Methodenschulung Einkauf 1. ABC-Analyse Grundlagen Allgemeines zur ABC-Analyse Durch die Verbreiterung der Funktionspalette, aber auch durch die Ausweitung der Märkte und des Einkaufssortiments entsteht leicht die Gefahr der Überlastung der Materialwirtschaft mit Routineaufgaben. Um einen gezielten Einsatz der Beschaffungsaktivitäten zu ermöglichen, bedient man sich in der Praxis mit gutem Erfolg der ABC-Analyse. Sie baut auf der Erkenntnis auf, dass man mit relativ wenigen Artikeln eine hohe Funktionserfüllung erreichen kann, wenn die Artikel richtig ausgewählt werden. Die Materialien werden ganz allgemein nach ihrer relativen Bedeutung klassifiziert. Grundlage ist das in vielen Feldern bekannte Pareto-Prinzip: Das sogenannte Pareto-Prinzip besagt, dass für viele Phänomene gilt: 80 % der Wirkungen werden von 20 % der Ursachen erreicht. Das Prinzip geht auf Vilfredo Pareto (italienischer Wirtschaftswissenschaftler) zurück, der-bezogen auf Italienbeobachtet hatte, dass 80 % des Besitzes 20 % der italienischen Bevölkerung gehörte. ABC-Klassifizierung Das Wert-Mengenverhältnis wird in der Form der Lorenz-Kurve visualisiert. Die Visualisierung ist wie folgt zu verstehen: © Andreas Imhof 2 Umsetzung der ABC-Analyse 1. Ermittlung des Einkaufsvolumens pro Jahr Im ersten Schritt wird die jährliche Bedarfsmenge (I) mit dem jeweiligen Einstandspreis pro Stück (II) multipliziert und das Einkaufsvolumen pro Jahr für jede einzelne Materialnummer ermittelt. 2. Neusortierung der Einkaufsvolumina Im zweiten Schritt wird eine Rangfolge der einzelnen Einkaufsvolumina durch eine aufsteigende Sortierung (Schritt 2) gebildet, wie in folgender Abbildung dargestellt ist. © Andreas Imhof 3 3. Berechnung der prozentualen Anteile am Gesamteinkaufsvolumen Im Schritt 4 werden durch die Ermittlung der prozentualen Anteile am Gesamteinkaufsvolumen die Voraussetzung zur Kumulation der einzelnen Einkaufsvolumina gebildet. 4. Kumulation der einzelnen prozentualen Anteile Dieser Schritt ist notwendig, um die Aufteilung der einzelnen Klassen vorzunehmen und die jeweiligen Grenzen zu erkennen. 5. Klassifizierung der einzelnen Beschaffungsobjekte Auch wenn die Durchführung der ABC-Analyse keiner Norm entspricht, hat sich in der Praxis die Einteilung der einzelnen Klassen nach den in der folgenden Abbildung genannten Wert und Mengengrenzen weitgehend etabliert. Materialart © Andreas Imhof Wertgrenze Mengengrenze A-Material 80% ca. 20% B-Material 15% ca. 40% C-Material 5% ca. 60% 4 Grafische Darstellung der ABC-Analyse: Handlungsempfehlungen auf Grundlage der ABC-Analyse: Auf Grundlage der Auswertung können Aussagen darüber getroffen werden, wie die verschiedenen Materialgruppen innerbetrieblich zu behandeln sind. Maßnahmen für A-Güter: - Ausführliche Marktbeobachtung und Analyse zur Findung leistungsfähiger Lieferanten Genaue Festlegung von Mengen und Qualitäten Systematische Prüfung von Einstandspreisen und Lieferkonditionen Eine vereinfachte Behandlung der C-Güter führt zu: - © Andreas Imhof Großzügiger Festlegung der Sicherheitsbestände Vereinbarung von Sammelrechnungen mit Lieferanten Vereinfachung des Bestellwesens 5 Bewertung der ABC-Analyse Die ABC-Analyse dient der allgemeine Klassifizierung von Merkmalswerten im Hinblick auf die Wichtigkeit bei bestimmten Kennzahlen. Schwerpunktbildung durch folgende Dreiteilung: A B C Wichtig weniger wichtig relativ unwichtig Hochwertig Umsatzstark mittelwertig mittlere Umsatzstärke niedrigwertig umsatzschwach Pro: Analyse komplexer Probleme mit vertretbarem Aufwand Einfache Anwendbarkeit und verständliche Darstellung Sehr übersichtliche und graphische Darstellung der Ergebnisse Contra: Die Einteilung in nur drei Klassen ist sehr grob Die Festlegung der Grenzwerte beruht auf Erfahrungswerten und ist damit willkürlich Die ABC-Analyse bietet nur ein Bild der aktuellen IST-Situation Fazit Einkaufsstrategien oder verbindliche Richtlinien lassen sich allein mithilfe der ABC-Analyse noch nicht verlässlich nachvollziehen, dazu sind weitere Methoden und ergänzende Überlegungen notwendig. © Andreas Imhof 6 2. XYZ-Analyse Grundlage der XYZ-Analyse Ursprünglich wurde die XYZ-Analyse dazu verwendet, Dispositionsverfahren zur Bevorratung von Material zu entwickeln. Sie ist wie die ABC-Analyse ein Ordnungsverfahren zur Materialklassifizierung und wird auf der Basis der Anfangsbuchstaben der Klasseneinteilung gelegentlich auch als RSU-Analyse bezeichnet, wobei R für regelmäßig, S für saisonal und U für unregelmäßig steht. Im Einkauf dient die XYZ-Analyse zur Bewertung der Planbarkeit des Bedarfs und Klassifizierung von Materialien anhand ihrer jeweiligen Verbrauchsstruktur. Für die Bestimmung der Beschaffungs- und Lagerstrategien sind Kenntnisse zur Verbrauchsstruktur bzw. zur Kontinuität des Verbrauchs der einzelnen Beschaffungsobjekte notwendig. Um zu erkennen, ob der zukünftige Materialverbrauch konstant, zyklisch oder sporadisch verläuft und sich damit mehr oder weniger planbar verhält, werden die einzelnen Materialien in die drei Klassen X, Y und Z eingeteilt. Je nach unternehmensspezifischer Verbrauchsstruktur lässt sich aus der Gegenüberstellung des Mengenanteils und des Variationskoeffizienten der typische konvexe Verlauf der Verteilungskurve darstellen. © Andreas Imhof 7 Umsetzung der XYZ-Analyse 1. Ermittlung der Verbrauchsdaten Für die zu untersuchenden Materialien werden die jeweiligen Verbrauchsmengen mithilfe der verbuchten Lagerentnahmen oder Verbrauchsdaten aus der Produktion im Betrachtungszeitraum, üblicherweise für ein Jahr, zusammengestellt. Alternativ dazu können für den Einsatz dieser Methode auch die jeweiligen Bestellmengen und Bestellzeitpunkte im gleichen Zeitraum verwendet werden. Im Folgenden wurden die Materialien entsprechend ihrem jeweiligen Bestellzeitpunkt aufgegliedert: 2. Berechnung eines durchschnittlichen Verbrauchswertes Zur späteren Berechnung einer Klassifizierungsmessgröße – des sogenannten Variationskoeffizienten – muss für jedes Material auf Basis der Lagerentnahmen ein Durchschnittswert der Verbrauchsdaten berechnet werden. Diese Berechnung (Schritt 2) des arithmetischen Mittels (Durchschnittsverbrauchswert) kann mit der Funktion „Mittelwertwenn“ durchgeführt werden. © Andreas Imhof 8 3. Ermittlung der Standardabweichung Im nächsten Schritt sind für die vorhandenen Verbrauchswerte bzw. Bestellmengen die jeweiligen Standardabweichungen innerhalb des Betrachtungszeitraums zu ermitteln, welches der folgenden Formel entspricht: Die Standardabweichung beschreibt dabei einen Wert, wie stark die durchschnittliche Schwankung der einzelnen Verbrauchswerte gegenüber einem Durchschnittswert innerhalb diesen Zeitraums ausfällt. Die Berechnung erfolgt mittels der Funktion „Stabw.n“, welche die Standardabweichung der einzelnen Monatswerte des entsprechenden Materials bildet. 4. Ermittlung des Variationskoeffizienten Der Variationskoeffizient wird aus dem Quotienten der Standardabweichung (s) und dem ermittelt Mittelwert gebildet. Dieser Wert zeigt auf, wie stark die einzelnen Verbrauchswerte bzw. Bestellmengen prozentual zum Durchschnittswert schwanken. 5. Klassifizierung der Beschaffungsobjekte Die Klassifizierung der einzelnen Beschaffungsobjekte in die Klassengrenzen bezüglich der Größe des Variationskoeffizienten X-Materialien - Variationskoeffizient zwischen: 0% - 15% Y-Materialien - Variationskoeffizient zwischen: 16% - 50% Z-Materialien - Variationskoeffizient zwischen: 50% und mehr Die Ergebnisse der XYZ-Analyse lassen sich wie folgt visualisieren. © Andreas Imhof 9 Handlungsempfehlungen auf Grundlage der XYZ-Analyse: X-Materialien unterliegen einem konstanten Verbrauch bzw. einer hohen Vorhersagegenauigkeit - Genaue Lieferantenauswahl im Hinblick auf Zuverlässigkeit, Qualität und Flexibilität - Einsatz von einfachen Bestellverfahren - Geringes Bestandsrisiko (minimierte Sicherheitsbestände) - Möglich sind auch bestandslose Bereitstellungen wie Just-in-Time oder Kanban Systeme Y-Materialien unterliegen einem schwankenden Verbrauch bzw. einer mittleren Vorhersagegenauigkeit Z-Materialien unterliegen einem unregelmäßigen Verbrauch bzw. einer niedrigen Vorhersagegenauigkeit - Bevorzugt verbrauchsgesteuerte, stochastische Bedarfsrechnungen (geringe Prognostizierbarkeit) - größeren Bevorratung Bewertung der XYZ-Analyse Dient nur für eine erste Bestimmung der grundsätzlichen Ausrichtung einer Einkaufsstrategie Wichtige Kriterien wie die Marktstellung des Unternehmens, die Bedeutung des Materials für das Endprodukt oder die technische Komplexität bleiben für die Einkaufsstrategien unberücksichtigt Näherungswerte sind jedoch auch vollkommen ausreichend, da vor allem die extremen Ausprägungen (X- und Z-Artikel) für die Festlegung konkreter Verhaltensweisen in der Praxis herangezogen werden Exakte Ergebnisse sind wegen der vielen Unwägbarkeiten bei der Durchführung kaum zu erwarten. Im industriellen Bereich liegt bezogen auf die Summe aller Artikel die folgende Verteilung vor: X-Artikel: 50-60 % Y-Artikel: 10-20 % Z-Artikel: 20-30 % Im Handel nehmen der Anteil der X-Artikel am Gesamtsortiment in der Regel ab und die der Y-Artikel zu. Fazit Für eine erste Bestimmung der Ausrichtung einer Einkaufsstrategie ist die XYZ-Analyse gut geeignet. Eine ausgewogene Strategiebildung lässt sich durch diese jedoch noch nicht ableiten, daher müssen weitere Analysen durchgeführt werden um eine gezieltere Einkaufsstrategie zu entwickeln. © Andreas Imhof 10 Kombinierte ABC- und XYZ-Analyse Die XYZ-Analyse wurde ursprünglich von Disponenten entwickelt, die mittels genauer Dispositionsverfahren ihre Arbeitsergebnisse im Bereich der Z-Artikel verbessern wollten. Hierbei zeigte sich, dass eine reine XYZBetrachtung wenig effizient ist. Erst eine Kombination mit der ABC-Analyse brachte die erhofften Ergebnisse, da Wertigkeit und Vorhersagegenauigkeit Entscheidungen im materialwirtschaftlichen Bereich beeinflussen. Folgerungen aus der ABC-XYZ-Analyse Anhand der oben dargestellten Matrix ist leicht nachzuvollziehen, dass AX-Artikel andere Schwerpunkte im Bereich Disposition, Lieferantenauswahl, Vertragsgestaltung und Bestellabwicklung erfordern als AZArtikel. Auch ist in beiden Fällen ein unterschiedliches beschaffungspolitisches Verhalten geboten. Das gleiche gilt für alle anderen Felder, so dass dieses Verfahren geeignet ist, artikeladäquate Differenzierungen vorzunehmen, was nachfolgende Übersicht am Beispiel von AX und CZ (Extremfälle) verdeutlichen soll. © Andreas Imhof 11 3. Kraljic-Matrix Die Kraljic-Matrix, auch oft als „Warengruppenportfolio“ bezeichnet, dient zur Analyse des Beschaffungsportfolios eines Unternehmens und gilt heute als ein Standardinstrument im strategischen Einkauf. Der Erfolg der „Kraljic-Matrix" ist unter anderem darin begründet, dass sie einfach einsetzbar ist und interne und externe Faktoren bei der Beschaffung berücksichtigt. Das Modell kategorisiert Materialien in die folgenden vier Gruppen: © Andreas Imhof 12 Kern-Hebelmaterial Sind meist Materialien in standardisierter Qualität, die einen hohen Prozentsatz am Gewinn des Unternehmens ausmachen und für welche es eine Vielzahl an Lieferanten gibt. Der Wettbewerb im Beschaffungsmarkt ist ebenfalls groß und bedeutet somit ein niedriges Versorgungsrisiko. Für diese Materialien ist die Ausgangssituation im Unternehmen zur Abschöpfung von Kostensenkungspotenzialen besonders günstig. Demnach lautet hier die Normstrategie: Nutzen des Marktpotenzials. Im Umgang mit diesen Materialien bieten sich im Einkauf die folgenden Maßnahmen an: Konsolidierung und Nutzung des Mengeneffektes Ausnutzen der Konkurrenzsituation durch aggressive Preisverhandlungen Intensivierung des internationalen Einkaufs (Global Sourcing) Verlagerung der Lagerhaltung und Materialdisposition auf Lieferanten Strategisches Material Diesem gebührt das höchste Augenmerk im Einkauf, da bei diesen A-Teilen die Sicherung der Versorgung für das Unternehmen aus strategischen Gründen zwingen notwendig ist. Sie sind durch ein hohes Beschaffungsrisiko aufgrund von Knappheit oder komplizierter Lieferung gekennzeichnet. Im Unterschied zu Engpassmaterial wiegen Versorgungsrisiken hier deutlich schwerer. Gleichzeitig müssen vom Einkauf Wege beschritten werden, die die Wirtschaftlichkeit bzw. die Kostenvorteilhaftigkeit für strategisches Material absichern. Im Umgang mit diesen Materialien bieten sich im Einkauf die folgenden Maßnahmen an: Exakte Bedarfsplanung zur Vermeidung selbstverschuldeter Versorgungsengpässe Gemeinsame Durchführung preis- und wertanalytischer Maßnahmen Enge Kooperation durch Lieferantenpartnerschaften (langfristige Lieferverträge) Intensivierung der Beschaffungsmarktforschung © Andreas Imhof 13 Standardmaterial Diese Materialien sind einfach zu beschaffen, entsprechen einer standardisierten Qualität und haben eine geringe Auswirkung auf den finanziellen Erfolg eines Unternehmens. Hierzu zählen Standardmaterialien, wie z. B. Büro-, Hilfs- und Betriebsmaterial (C-Teile) welche einen geringen Beitrag am Einkaufsvolumen besitzen aber einen relativ hohen Einfluss auf die Kosten der operativen Bestellabwicklung haben. Der Wettbewerb unter den Lieferanten ist meist groß und die Komplexität der Materialien zumeist eher gering. Aufgrund des geringen Einkaufsvolumens sind Chancen zur nachhaltigen Kostenreduzierung tendenziell weniger vorhanden. Im Umgang mit diesen Materialien bieten sich im Einkauf die folgenden Maßnahmen an: Vereinfachung des Beschaffungsprozesses (z.B. eProcurement) Bündelung durch Sammelbestellungen Standardteile sollten über elektronische Kataloge beschafft werden (EDI) Konzentration auf wenige Lieferanten ggf. Händlerkonzept Engpassmaterial Dieses Material zeichnet sich durch ein geringes Einkaufsvolumen aus, jedoch liegt bei diesem ein hohes Versorgungsrisiko vor, so dass die gesamte Fertigung des Endproduktes gefährdet sein kann. Der direkte Wettbewerb unter Lieferanten ist gering und kann aufgrund des niedrigen Einkaufsvolumens daher nur schwer stimuliert werden. Grund kann die Monopolstellung eins Zulieferers am Markt sein, vielfach entwickeln sich allerdings Materialien für auslaufende Produkte zu Engpassmaterialien aufgrund bestehender Verpflichtungen zur Lieferung von Ersatzteilen zu Engpassmaterial. Von Bedeutung ist hierbei als normstrategische Forderung die Absicherung Materialversorgung, kostensenkende Maßnahmen sind daher weniger relevant. einer Im Umgang mit diesen Materialien bieten sich im Einkauf die folgenden Maßnahmen an: Großzügige Bestellmengen und Aufbau höherer Sicherheitsbestände Paketvergabe und Abschluss langfristiger Lieferverträge Einkauf der Materialien im näheren lokalen Umfeld (Local Sourcing) Neuspezifizierung / Alternative des Materials durch technische Änderung (Wertanalyse) © Andreas Imhof 14 reibungslosen Bewertung der Kraljic-Matrix Pro: leicht verständliche Handhabung leichtere Kommunikation von strategischen Maßnahmen des Einkaufs im Unternehmen umfassendes Gesamtbild durch Berücksichtigung quantitativer als auch qualitativer Schlüsselfaktoren Contra: qualitative Informationen wie beispielsweise Versorgungsrisiken, Machtverhältnisse oder Komplexitäten sind schwer zu bestimmen, da sie auf subjektiven Einschätzung beruhen trotz des Vorteils einer leichten Veranschaulichung ist es fragwürdig, ob eine Konzentration auf zwei Schlüsselfaktoren ausreicht, um eine Normstrategie zuzuordnen Kraljic-Matrix (Portfolio-Technik) in erster Linie eine Abbildung des Ist-Zustands Fazit Mithilfe der Kraljic Matrix lassen sich erste Handlungsanweisungen erarbeiten und grundsätzliche Stoßrichtungen im Hinblick auf die analysierten Materialien ableiten. Bei der Strategieformulierung für komplette Warengruppen stößt dieses Portfolio jedoch an seine Grenzen. Auch die Kraljic Matrix ist nur eine weitere Möglichkeit zu einer ausgewogenen Strategiebildung, die durch weitere analytische Methoden und Betrachtung weiterer Dimensionen* zu ergänzen sind. * Weitere Dimensionen der Beschaffungsstrategie: © Andreas Imhof Beschaffungsmarkt > lokal, regional oder global Lieferantenbeziehung > Single, Multiple Sourcing; Art der Kooperation Einkaufsorganisation > Lokale oder globale EK-Organisation Vertragsgestaltung > Einzel- oder Rahmenvertrag Zeithorizont > kurz- oder langfristig 15 Ansprechpartner Wie können wir Ihnen helfen? Prof. Dr. Carsten Reuter Einkauf und Qualitätsmanagement 06021/4206-502 [email protected] Sprechen Sie uns an! Andreas Imhof (B.A.) Projektmitarbeiter 06022/81-3662 [email protected] © Andreas Imhof 16 Literaturverzeichnis Wertschöpfungsmanagement im Einkauf Andreas Stollenwerk Materialwirtschaft und Einkauf Hans Arnolds / Franz Heege / Carsten Röh Praxisguide Strategischer Einkauf Ulrich Weigel / Marco Rücker © Andreas Imhof 17
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