Die Brücke zwischen CMO und CIO

Die Brücke zwischen CMO und CIO –
Rollenverteilung und Zusammenarbeit
in Zeiten des digitalen Wandels
vorwort
von Erich Joachimsthaler, CEO, Vivaldi Partners Group
Technologie hatte stets starken Einfluss
auf die Geschäftswelt. Doch nie haben
technologische Veränderungen Unter­nehmen vor so schwerwiegende Heraus­forde­rungen gestellt wie heute. Nie zuvor
war eine lang etablierte Position am Markt
unbedeutender. Es sind nicht mehr die
großen Unternehmen, welche die kleinen
verdrängen. Heute sind es die smarten
Unternehmen, die die komplexen und
trägen besiegen.
Wir werden Zeuge einer Zeit, in der sich
Unternehmen, Individuen und die Gesell­­schaft mit unvergleichlicher Geschwindig­keit verändern. In den letzten fünfzig
Jahren gab es nur drei Zeiträume, in
denen die Entwicklung und der Einsatz
von Technologie derartige Auswirkungen
hatten und in denen ganze Branchen
und Unternehmen neu geschaffen oder
gänzlich verändert wurden.
In diesem Zuge ändert sich, wie Unter­nehmen organisiert sind, wie sie im Wett­bewerb agieren und wie sie innovieren,
wachsen und Profitabilität erzielen.
Zwei dieser Zeiträume liegen bereits hinter
uns. Heute stehen wir am Anfang der
dritten Periode. In den 1960ern und
1970ern kamen teure Großrechner auf den
Markt, die es global agierenden Kon­zernen
ermöglichten, ihre Kernaufgaben zu auto­matisieren und Prozesse zu standardi­
sieren. Die Rechner schrumpften und
wurden so zu dem, was wir heute als
Personal Computer kennen. Konzernen
2
gelang es, enorme Effizienz- und Produk‑
tivitätsgewinne zu erzielen.
Die zweite Ära erreichte ihren Höhepunkt
Anfang der 1990er, als Tim Berners-Lee
den ersten Web Server in einem wissenschaftlichen Forschungszentrum der
Schweiz einrichtete: Der Beginn des
Internets.
Das Internet eröffnete schlagartig eine all­gegenwärtige, günstige Form der globalen
Konnektivität. Es ermöglichte Unternehmen,
sich direkt zu vernetzen und weltweit
effektiver mit Kunden, Zulieferern und
Partnern zu interagieren. Neue Unter­
nehmen und Geschäftsmodelle konnten
auf Basis neuer elektronischer Marktplätze
entstehen: Die Geburtsstunde des
e-Commerce. Der zweite Zeitraum brachte
erneut Produktivität und Wachstum.
Digitale Technologien, besonders mobile
Anwendungen, verändern den Alltag
nachhaltig. Dazu gehört, wie Menschen
ihren Tagesablauf gestalten, wie sie sich
ausdrücken und sich selbst wahrnehmen,
wie sie Beziehungen führen, wie sie neue
Dinge entdecken, wie sie Preise vergleichen, wie sie eine Auswahl treffen und
wie sie schließlich kaufen.
Diese Entwicklung rüttelt die Führungs­
etagen auf – in Unternehmen sämtlicher
Branchen. Dabei verändern sich die
Gesetze des Wettbewerbs. Die fundamen­
talen Prinzipien vieler Branchen und
Kategorien sind dem Wandel ausgesetzt.
Es ist, als wäre das Mittelalter mit Elektri­
zität ausgestattet.
Der neue, mündige Verbraucher spielt
eine wesentliche Rolle – aber eben nicht
die einzige. In einer vernetzten Welt
Nunmehr stehen wir am Beginn einer
erschafft alles Informationen und Daten –
dritten Ära. Aber im Gegensatz zu den
Millionen von Verbrauchern, Milliarden
vor­angegangenen Perioden ist Technologie von Mobiltelefonen und eine explosions­diesmal nicht nur ein Schlüsselelement
artig wachsende Anzahl vernetzter Geräte.
für Unternehmen oder bloßes Bindeglied Dieser Tsunami von Daten führt dazu,
zwischen Objekten, Produkten und Pro­dass Unternehmen in Informationen
zessen. Vielmehr führt Technologieeinsatz ertrinken, aber nach Wissen dursten, wie
heute vor allem zu einer Ermächtigung
der Zukunftsforscher John Naisbitt bereits
der Kunden. Über 39 % der Weltbevölker­- vor Jahren festgestellt hat.
ung nutzen das Internet, während es
1995 noch weniger als ein Prozent war.
Wir bei Vivaldi Partners helfen UnternehMehr als 73 % der Konsumenten nutzen men, die Herausforderungen der Digi­Mobiltelefone und 87 % der Millennials
ta­lisierung zu meistern. In den vergangeben an, dass sie ihr Smartphone immer genen sechs Jahren haben wir hierzu
bei sich haben.
10.000 Verbraucher befragt und mit
hunderten Führungskräften in den USA
• Neue Wege, um Prozesse radikal
sowie in Europa Interviews geführt. Seit
zu beschleunigen und ganze
drei Jahren veranstalten wir jährlich den
Unternehmen agiler und flexibler
renommierten „Digital Darwinisim Summit“,
betreiben zu können;
bei dem wir aufzeigen, wie Branchen
durch neue Technologien, insbesondere
• Neue Mitarbeiter-Fähigkeiten – auch
aber durch den veränderten Umgang
im Leadership Team –, um Daten zu
der Menschen mit Technologie, maßgeanalysieren und das Potenzial neuer
blich verändert werden. Durch unsere
Technologien abwägen zu können;
Beratungsmandate haben wir eine weitreichende Expertise aufgebaut.
• Ein neue Unternehmenskultur, um
sowohl eine Brücke zwischen dem
Mit dem vorliegenden Report möchten
Kreativen und dem Analytischen als
wir unsere Erkenntnisse zusammenfassen
auch zwischen dem Digitalen und
sowie neue und wertvolle Einblicke aus
dem Menschlichen zu schlagen.
der gemeinsamen Studie mit unserem
Partner SAP geben. Unser gemeinsames
Meine Kollegen sind diesen und weiteren
Ziel war, die wesentlichen Einflüsse der
Digitalisierung heute besser zu verstehen – Themen eindringlich nachgegangen und
insbesondere auf die Rolle und Zusam­men­- haben dafür an bestehende Studien ange­­arbeit der Marketing- und IT-Abteilungen. knüpft und die neuen Herausforderun­gen
mit einigen der visionärsten Marketingund IT-Executives aus einigen der wichEs gibt zu viele Herausforderungen, als
tigsten Industrien im deutsch-sprachigen
dass ich sie vollständig aufführen kann.
Raum erörtert.
Einige möchte ich dennoch hier heraus­
stellen. Unternehmen benötigen:
Die Studienteilnehmer waren bereit, ihre
Perspektiven, Ideen und Erfahrungen mit
• Neue Methoden, um Konsumenten
uns zu teilen. Hierfür möchte ich mich –
und deren Nutzung von Technologie
im Namen der Vivaldi Partners Group
im Alltag zu verstehen und neue
und SAP – herzlichst bedanken.
digitale Plattformen und Services,
um mit ihnen zu interagieren;
Ich bin überzeugt davon, dass dieser
Report für Sie genauso erkenntnisreich
• Neue Geschäftsmodelle und frische
und inspirierend zu lesen ist, wie es für
Ideen, wie sich Umsatz generieren
lässt – in einer Welt, in der die größten uns war, ihn zu erstellen.
Player vieler Branchen kaum noch
eigene physische Ausprägungs­formen
besitzen;
Dr. Erich Joachimsthaler ist CEO und
Gründer der Vivaldi Partners Group. Er
lebt in New York City, arbeitet global an
anspruchsvollen Beratungsmandaten im
Bereich Brand, Marketing und Innovation
und ist Vordenker für Digitalstrategie.
Bekannt ist er zudem als Autor der
Fachbücher “Brand Leadership” und
“Hidden in Plain Sight.” sowie zahlreicher wissenschaftlicher Artikel, die u.a.
in Harvard Business Review und Forbes
erschienen sind.
Seine akademische Lehrtätigkeit umfasst
u.a. die Harvard Business School, IESE,
University of Virginia und Darden School
of Business.
3
vorwort
von Erich Joachimsthaler, CEO, Vivaldi Partners Group
Technologie hatte stets starken Einfluss
auf die Geschäftswelt. Doch nie haben
technologische Veränderungen Unter­nehmen vor so schwerwiegende Heraus­forde­rungen gestellt wie heute. Nie zuvor
war eine lang etablierte Position am Markt
unbedeutender. Es sind nicht mehr die
großen Unternehmen, welche die kleinen
verdrängen. Heute sind es die smarten
Unternehmen, die die komplexen und
trägen besiegen.
Wir werden Zeuge einer Zeit, in der sich
Unternehmen, Individuen und die Gesell­­schaft mit unvergleichlicher Geschwindig­keit verändern. In den letzten fünfzig
Jahren gab es nur drei Zeiträume, in
denen die Entwicklung und der Einsatz
von Technologie derartige Auswirkungen
hatten und in denen ganze Branchen
und Unternehmen neu geschaffen oder
gänzlich verändert wurden.
In diesem Zuge ändert sich, wie Unter­nehmen organisiert sind, wie sie im Wett­bewerb agieren und wie sie innovieren,
wachsen und Profitabilität erzielen.
Zwei dieser Zeiträume liegen bereits hinter
uns. Heute stehen wir am Anfang der
dritten Periode. In den 1960ern und
1970ern kamen teure Großrechner auf den
Markt, die es global agierenden Kon­zernen
ermöglichten, ihre Kernaufgaben zu auto­matisieren und Prozesse zu standardi­
sieren. Die Rechner schrumpften und
wurden so zu dem, was wir heute als
Personal Computer kennen. Konzernen
2
gelang es, enorme Effizienz- und Produk‑
tivitätsgewinne zu erzielen.
Die zweite Ära erreichte ihren Höhepunkt
Anfang der 1990er, als Tim Berners-Lee
den ersten Web Server in einem wissenschaftlichen Forschungszentrum der
Schweiz einrichtete: Der Beginn des
Internets.
Das Internet eröffnete schlagartig eine all­gegenwärtige, günstige Form der globalen
Konnektivität. Es ermöglichte Unternehmen,
sich direkt zu vernetzen und weltweit
effektiver mit Kunden, Zulieferern und
Partnern zu interagieren. Neue Unter­
nehmen und Geschäftsmodelle konnten
auf Basis neuer elektronischer Marktplätze
entstehen: Die Geburtsstunde des
e-Commerce. Der zweite Zeitraum brachte
erneut Produktivität und Wachstum.
Digitale Technologien, besonders mobile
Anwendungen, verändern den Alltag
nachhaltig. Dazu gehört, wie Menschen
ihren Tagesablauf gestalten, wie sie sich
ausdrücken und sich selbst wahrnehmen,
wie sie Beziehungen führen, wie sie neue
Dinge entdecken, wie sie Preise vergleichen, wie sie eine Auswahl treffen und
wie sie schließlich kaufen.
Diese Entwicklung rüttelt die Führungs­
etagen auf – in Unternehmen sämtlicher
Branchen. Dabei verändern sich die
Gesetze des Wettbewerbs. Die fundamen­
talen Prinzipien vieler Branchen und
Kategorien sind dem Wandel ausgesetzt.
Es ist, als wäre das Mittelalter mit Elektri­
zität ausgestattet.
Der neue, mündige Verbraucher spielt
eine wesentliche Rolle – aber eben nicht
die einzige. In einer vernetzten Welt
Nunmehr stehen wir am Beginn einer
erschafft alles Informationen und Daten –
dritten Ära. Aber im Gegensatz zu den
Millionen von Verbrauchern, Milliarden
vor­angegangenen Perioden ist Technologie von Mobiltelefonen und eine explosions­diesmal nicht nur ein Schlüsselelement
artig wachsende Anzahl vernetzter Geräte.
für Unternehmen oder bloßes Bindeglied Dieser Tsunami von Daten führt dazu,
zwischen Objekten, Produkten und Pro­dass Unternehmen in Informationen
zessen. Vielmehr führt Technologieeinsatz ertrinken, aber nach Wissen dursten, wie
heute vor allem zu einer Ermächtigung
der Zukunftsforscher John Naisbitt bereits
der Kunden. Über 39 % der Weltbevölker­- vor Jahren festgestellt hat.
ung nutzen das Internet, während es
1995 noch weniger als ein Prozent war.
Wir bei Vivaldi Partners helfen UnternehMehr als 73 % der Konsumenten nutzen men, die Herausforderungen der Digi­Mobiltelefone und 87 % der Millennials
ta­lisierung zu meistern. In den vergangeben an, dass sie ihr Smartphone immer genen sechs Jahren haben wir hierzu
bei sich haben.
10.000 Verbraucher befragt und mit
hunderten Führungskräften in den USA
• Neue Wege, um Prozesse radikal
sowie in Europa Interviews geführt. Seit
zu beschleunigen und ganze
drei Jahren veranstalten wir jährlich den
Unternehmen agiler und flexibler
renommierten „Digital Darwinisim Summit“,
betreiben zu können;
bei dem wir aufzeigen, wie Branchen
durch neue Technologien, insbesondere
• Neue Mitarbeiter-Fähigkeiten – auch
aber durch den veränderten Umgang
im Leadership Team –, um Daten zu
der Menschen mit Technologie, maßgeanalysieren und das Potenzial neuer
blich verändert werden. Durch unsere
Technologien abwägen zu können;
Beratungsmandate haben wir eine weitreichende Expertise aufgebaut.
• Ein neue Unternehmenskultur, um
sowohl eine Brücke zwischen dem
Mit dem vorliegenden Report möchten
Kreativen und dem Analytischen als
wir unsere Erkenntnisse zusammenfassen
auch zwischen dem Digitalen und
sowie neue und wertvolle Einblicke aus
dem Menschlichen zu schlagen.
der gemeinsamen Studie mit unserem
Partner SAP geben. Unser gemeinsames
Meine Kollegen sind diesen und weiteren
Ziel war, die wesentlichen Einflüsse der
Digitalisierung heute besser zu verstehen – Themen eindringlich nachgegangen und
insbesondere auf die Rolle und Zusam­men­- haben dafür an bestehende Studien ange­­arbeit der Marketing- und IT-Abteilungen. knüpft und die neuen Herausforderun­gen
mit einigen der visionärsten Marketingund IT-Executives aus einigen der wichEs gibt zu viele Herausforderungen, als
tigsten Industrien im deutsch-sprachigen
dass ich sie vollständig aufführen kann.
Raum erörtert.
Einige möchte ich dennoch hier heraus­
stellen. Unternehmen benötigen:
Die Studienteilnehmer waren bereit, ihre
Perspektiven, Ideen und Erfahrungen mit
• Neue Methoden, um Konsumenten
uns zu teilen. Hierfür möchte ich mich –
und deren Nutzung von Technologie
im Namen der Vivaldi Partners Group
im Alltag zu verstehen und neue
und SAP – herzlichst bedanken.
digitale Plattformen und Services,
um mit ihnen zu interagieren;
Ich bin überzeugt davon, dass dieser
Report für Sie genauso erkenntnisreich
• Neue Geschäftsmodelle und frische
und inspirierend zu lesen ist, wie es für
Ideen, wie sich Umsatz generieren
lässt – in einer Welt, in der die größten uns war, ihn zu erstellen.
Player vieler Branchen kaum noch
eigene physische Ausprägungs­formen
besitzen;
Dr. Erich Joachimsthaler ist CEO und
Gründer der Vivaldi Partners Group. Er
lebt in New York City, arbeitet global an
anspruchsvollen Beratungsmandaten im
Bereich Brand, Marketing und Innovation
und ist Vordenker für Digitalstrategie.
Bekannt ist er zudem als Autor der
Fachbücher “Brand Leadership” und
“Hidden in Plain Sight.” sowie zahlreicher wissenschaftlicher Artikel, die u.a.
in Harvard Business Review und Forbes
erschienen sind.
Seine akademische Lehrtätigkeit umfasst
u.a. die Harvard Business School, IESE,
University of Virginia und Darden School
of Business.
3
inhaltsverzeichnis
Hintergrund und Methodik ........................................................................................................................ 6
Teilnehmerverzeichnis ............................................................................................................................... 7
Selbsteinschätzung von CMO/CIO Tandems (Auszug) ................................................................................ 8
Die 5 C des digitalen Wandels ................................................................................................................... 9
Customer ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 10
CMO ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 14
CIO ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 18
Capabilities ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 22
Collaboration ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 26
Fallbeispiel: Digitale Transformation des FC Bayern München................................................................... 30
Implikationen und Ausblick �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 32
Über die Vivaldi Partners Group............................................................................................................... 36
Über SAP ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 37
“Dedicated to all who choose to build bridges rather than silos, who put personal agendas aside to team up, and who understand that trust is the ultimate human currency.”
Bill McDermott und Jim Hagemann Snabe, SAP-Vorstandssprecher (2014)
4
5
inhaltsverzeichnis
Hintergrund und Methodik ........................................................................................................................ 6
Teilnehmerverzeichnis ............................................................................................................................... 7
Selbsteinschätzung von CMO/CIO Tandems (Auszug) ................................................................................ 8
Die 5 C des digitalen Wandels ................................................................................................................... 9
Customer ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 10
CMO ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 14
CIO ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 18
Capabilities ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 22
Collaboration ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 26
Fallbeispiel: Digitale Transformation des FC Bayern München................................................................... 30
Implikationen und Ausblick �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 32
Über die Vivaldi Partners Group............................................................................................................... 36
Über SAP ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 37
“Dedicated to all who choose to build bridges rather than silos, who put personal agendas aside to team up, and who understand that trust is the ultimate human currency.”
Bill McDermott und Jim Hagemann Snabe, SAP-Vorstandssprecher (2014)
4
5
Hintergrund und Methodik
Teilnehmerverzeichnis
Einordnung in den fachlichen Diskurs
Übersicht
Als Unternehmensberatung für Wachs­‑
tums­­strategien im Kontext der Digitali­sie­rung arbeitet die Vivaldi Partners Group
tagtäglich mit Marketingverantwortlichen
zusammen, die nach neuen Wegen suchen,
um ihre Marken im digitalen Zeitalter
erfolg­reich zu positionieren und zu führen.
„Digitales Marketing“ ist der Begriff der
Stunde und impliziert bereits, dass hier
zwei Bereiche aufeinandertreffen, die tradi­tionell wenig gemein haben: Marketing
und IT – auf oberster Unternehmensebene
repräsentiert durch den Chief Marketing
Officer (CMO) und den Chief Information
Officer (CIO). In einer Vielzahl von Studien
sind bislang die Perspektiven von CMOs
und CIOs und ihrer jeweiligen Funktions­
bereiche isoliert beleuchtet worden. Die
Vivaldi Partners Group hat zuletzt 2014
mit der Studie „THE CHANGING ROLE
OF THE CMO“ den Wandel und die
aktuellen Herausforderungen an CMOs
in Europa sowie den USA beleuchtet.
Das Besondere an dieser Studie ist zudem,
dass es den Autoren gelungen ist, die
Marketing- und die IT-Schnittstelle in
denselben Unternehmen von beiden
Seiten zu beleuchten und hierzu mit den
verantwortlichen CMOs und CIOs zu
sprechen. Dadurch ist es gelungen, sowohl
die Gemeinsamkeiten in der Wahrneh­
mung des Zusammenspiels als auch die
jeweiligen Positionen und klaren Abgren­
zungen tiefer und besser darzustellen als
dies durch quantitative Studien sonst der
Fall ist.
Die Schnittstelle der beiden Bereiche
ge­winnt in der Fachwelt ebenfalls an Inter­esse. Die Mehrheit der bisher dazu verfüg-­
baren Studien versucht dabei, verschie­
dene Teilaspekte der Zusammen­arbeit
zwischen CMO und CIO zu quantifizieren.
Der vorliegende Report richtet sich in
erster Linie an Führungskräfte aus dem
Marketing- und dem IT-/Technologie­
bereich. Er ist jedoch darüber hinaus
ebenfalls relevant für CEOs, die nach
konkreten Ansatz-punkten suchen, beide
Bereiche besser aufeinander abzustimmen.
Im Gegensatz dazu hat sich die vorlie­gende
Studie zum Ziel gesetzt, das CMO-CIOT­andem anhand explorativer, umfassender
Interviews qualitativ zu untersuchen. Auf
diesem Wege konnten die Autoren konkrete
Erfolgskonzepte aufdecken und unter­schied­­liche Strategien der Zusammen­arbeit identifizieren.
Die Teilnehmer der Studie setzen sich
zusammen aus CMOs und CIOs füh­ren­der
Unternehmen in den wichtigsten Indus-­
trien der DACH-Region bspw. aus den
Bereichen Automobil, Finanzdienstleis­tun­
gen, Handel, Pharma sowie Online Pure
Players und mehr. Mit 30 interviewten
Teilnehmern versteht sich diese Studie
nicht als repräsentativ.
Wir freuen uns, im Folgenden die
Erkenntnisse unserer Studie zusammenfassend vorzustellen und Ihnen hiermit
eine inspirierende Perspektive aufzeigen
zu können.
Unser Dank gilt abschließend allen
Studien­teilnehmern für ihre Zeit, die
spannenden Einblicke und das Vertrauen, das sie uns geschenkt haben.
Wir bedanken uns ebenfalls bei SAP
Deutschland für die Unterstützung
dieser Studie.
Bei der Auswahl der Studienteilnehmer wurden oberste Führungskräfte aus den Bereichen Marketing bzw. Markenführung und IT
unter den Begriffen CMO und CIO zusammengefasst, um den unterschiedlichen Organisationsstrukturen der betrachteten
Unter­nehmen Rechnung zu tragen. Entsprechend wurde darauf verzichtet, sich einzig auf Teilnehmer aus der Vorstandsebene zu
beschränken, da die faktische Schnittstelle zwischen IT und Marketing sehr unterschiedlich in den Führungsebenen verankert ist.
Ebenfalls sollte darauf hingewiesen werden, dass die relevante Marketing- oder IT-Perspektive sehr unterschiedlich in spezifische
Fachbereiche integriert sind. Bis auf einige Ausnahmen konnte die Marketing- und die IT-Sicht in nahezu allen Firmen durch die
Teilnehmer repräsentiert werden.
Marke
Allianz
BMW
Commerzbank
CMO Perspektive
CIO Perspektive
Vertreten durch Top-Level-Führungskräfte aus
Marketing- & Markenfunktionen*
Vertreten durch Top-Level-Führungskräfte aus
IT- Business Intelligence & Operationsfunktionen*
Joseph Kumar Gross
Dr. Christof Mascher
Head of Group Market Management
COO
Dr. Steven Althaus
Dr. Hartmut Wagner
Director Brand Management BMW and
Marketing Services BMW Group
VP Information Management
Anja Stolz
Head of Marketing & Communications Private Clients
E.ON
FC Bayern München
Globus SB-Warenhaus
ImmobilienScout24
Lonza
MAN Truck & Bus
Migros
Otto Bock HealthCare
Ricardo Group
Josef Nelles
Edgar Aschenbrenner
VP External Communications & Brand Management
CIO E.ON SE and Chairman of the Management Board of
E.ON Business Services GmbH
Benjamin Steen
Michael Fichtner
Head of Digital Projects and CRM
Head of IT
Julia Porath
Dr. Ralf Jung
Former CMO
Departmental Head of Innovation F&E
Andreas Assum
Andreas Hankel
VP Marketing, Member of the Executive Board
VP Technology, Member of the Executive Board
Dominik Werner
Dr. Diane Bitzel
Head of Corporate Communications
Head of IT
Björn Loose
Dr. Andreas Feil
Head of Marketing
VP IT Sales, Marketing & Aftersales
Roman Reichelt
Dominic Bossard
Head of “Migros“ Brand Marketing
Head of BI Solutions, Migros IT-Services
Christin Gunkel
Mike König
CMO
Global Head of IT
Lars Hanf
Head of Marketing
SIX
Swarovski
Dr. Alain Bichsel
Chris Landis
Head of Corporate Communications
CEO ad interim SIX Swiss Exchange, (Former CIO)
Thibaud Gigandet
Senior VP Brand Management
Swiss Post Solutions
Dr. Sandro Principe
Head of Strategic Marketing & Sales,
Member of the Executive Board
Tank & Rast
Zurich Insurance Group
Oliver Hopf
Gerhard Göttert
Head of Brand Management
CIO
Carine Andrey Marek
Andreas Heidl
CMO Austria
COO Austria
Zugehörigkeit im Folgenden gekennzeichnet durch M und I
6
7
* Alle Jobtitel entsprechen der Rolle der Teilnehmer zum Zeitpunkt des Interviews
Hintergrund und Methodik
Teilnehmerverzeichnis
Einordnung in den fachlichen Diskurs
Übersicht
Als Unternehmensberatung für Wachs­‑
tums­­strategien im Kontext der Digitali­sie­rung arbeitet die Vivaldi Partners Group
tagtäglich mit Marketingverantwortlichen
zusammen, die nach neuen Wegen suchen,
um ihre Marken im digitalen Zeitalter
erfolg­reich zu positionieren und zu führen.
„Digitales Marketing“ ist der Begriff der
Stunde und impliziert bereits, dass hier
zwei Bereiche aufeinandertreffen, die tradi­tionell wenig gemein haben: Marketing
und IT – auf oberster Unternehmensebene
repräsentiert durch den Chief Marketing
Officer (CMO) und den Chief Information
Officer (CIO). In einer Vielzahl von Studien
sind bislang die Perspektiven von CMOs
und CIOs und ihrer jeweiligen Funktions­
bereiche isoliert beleuchtet worden. Die
Vivaldi Partners Group hat zuletzt 2014
mit der Studie „THE CHANGING ROLE
OF THE CMO“ den Wandel und die
aktuellen Herausforderungen an CMOs
in Europa sowie den USA beleuchtet.
Das Besondere an dieser Studie ist zudem,
dass es den Autoren gelungen ist, die
Marketing- und die IT-Schnittstelle in
denselben Unternehmen von beiden
Seiten zu beleuchten und hierzu mit den
verantwortlichen CMOs und CIOs zu
sprechen. Dadurch ist es gelungen, sowohl
die Gemeinsamkeiten in der Wahrneh­
mung des Zusammenspiels als auch die
jeweiligen Positionen und klaren Abgren­
zungen tiefer und besser darzustellen als
dies durch quantitative Studien sonst der
Fall ist.
Die Schnittstelle der beiden Bereiche
ge­winnt in der Fachwelt ebenfalls an Inter­esse. Die Mehrheit der bisher dazu verfüg-­
baren Studien versucht dabei, verschie­
dene Teilaspekte der Zusammen­arbeit
zwischen CMO und CIO zu quantifizieren.
Der vorliegende Report richtet sich in
erster Linie an Führungskräfte aus dem
Marketing- und dem IT-/Technologie­
bereich. Er ist jedoch darüber hinaus
ebenfalls relevant für CEOs, die nach
konkreten Ansatz-punkten suchen, beide
Bereiche besser aufeinander abzustimmen.
Im Gegensatz dazu hat sich die vorlie­gende
Studie zum Ziel gesetzt, das CMO-CIOT­andem anhand explorativer, umfassender
Interviews qualitativ zu untersuchen. Auf
diesem Wege konnten die Autoren konkrete
Erfolgskonzepte aufdecken und unter­schied­­liche Strategien der Zusammen­arbeit identifizieren.
Die Teilnehmer der Studie setzen sich
zusammen aus CMOs und CIOs füh­ren­der
Unternehmen in den wichtigsten Indus-­
trien der DACH-Region bspw. aus den
Bereichen Automobil, Finanzdienstleis­tun­
gen, Handel, Pharma sowie Online Pure
Players und mehr. Mit 30 interviewten
Teilnehmern versteht sich diese Studie
nicht als repräsentativ.
Wir freuen uns, im Folgenden die
Erkenntnisse unserer Studie zusammenfassend vorzustellen und Ihnen hiermit
eine inspirierende Perspektive aufzeigen
zu können.
Unser Dank gilt abschließend allen
Studien­teilnehmern für ihre Zeit, die
spannenden Einblicke und das Vertrauen, das sie uns geschenkt haben.
Wir bedanken uns ebenfalls bei SAP
Deutschland für die Unterstützung
dieser Studie.
Bei der Auswahl der Studienteilnehmer wurden oberste Führungskräfte aus den Bereichen Marketing bzw. Markenführung und IT
unter den Begriffen CMO und CIO zusammengefasst, um den unterschiedlichen Organisationsstrukturen der betrachteten
Unter­nehmen Rechnung zu tragen. Entsprechend wurde darauf verzichtet, sich einzig auf Teilnehmer aus der Vorstandsebene zu
beschränken, da die faktische Schnittstelle zwischen IT und Marketing sehr unterschiedlich in den Führungsebenen verankert ist.
Ebenfalls sollte darauf hingewiesen werden, dass die relevante Marketing- oder IT-Perspektive sehr unterschiedlich in spezifische
Fachbereiche integriert sind. Bis auf einige Ausnahmen konnte die Marketing- und die IT-Sicht in nahezu allen Firmen durch die
Teilnehmer repräsentiert werden.
Marke
Allianz
BMW
Commerzbank
CMO Perspektive
CIO Perspektive
Vertreten durch Top-Level-Führungskräfte aus
Marketing- & Markenfunktionen*
Vertreten durch Top-Level-Führungskräfte aus
IT- Business Intelligence & Operationsfunktionen*
Joseph Kumar Gross
Dr. Christof Mascher
Head of Group Market Management
COO
Dr. Steven Althaus
Dr. Hartmut Wagner
Director Brand Management BMW and
Marketing Services BMW Group
VP Information Management
Anja Stolz
Head of Marketing & Communications Private Clients
E.ON
FC Bayern München
Globus SB-Warenhaus
ImmobilienScout24
Lonza
MAN Truck & Bus
Migros
Otto Bock HealthCare
Ricardo Group
Josef Nelles
Edgar Aschenbrenner
VP External Communications & Brand Management
CIO E.ON SE and Chairman of the Management Board of
E.ON Business Services GmbH
Benjamin Steen
Michael Fichtner
Head of Digital Projects and CRM
Head of IT
Julia Porath
Dr. Ralf Jung
Former CMO
Departmental Head of Innovation F&E
Andreas Assum
Andreas Hankel
VP Marketing, Member of the Executive Board
VP Technology, Member of the Executive Board
Dominik Werner
Dr. Diane Bitzel
Head of Corporate Communications
Head of IT
Björn Loose
Dr. Andreas Feil
Head of Marketing
VP IT Sales, Marketing & Aftersales
Roman Reichelt
Dominic Bossard
Head of “Migros“ Brand Marketing
Head of BI Solutions, Migros IT-Services
Christin Gunkel
Mike König
CMO
Global Head of IT
Lars Hanf
Head of Marketing
SIX
Swarovski
Dr. Alain Bichsel
Chris Landis
Head of Corporate Communications
CEO ad interim SIX Swiss Exchange, (Former CIO)
Thibaud Gigandet
Senior VP Brand Management
Swiss Post Solutions
Dr. Sandro Principe
Head of Strategic Marketing & Sales,
Member of the Executive Board
Tank & Rast
Zurich Insurance Group
Oliver Hopf
Gerhard Göttert
Head of Brand Management
CIO
Carine Andrey Marek
Andreas Heidl
CMO Austria
COO Austria
Zugehörigkeit im Folgenden gekennzeichnet durch M und I
6
7
* Alle Jobtitel entsprechen der Rolle der Teilnehmer zum Zeitpunkt des Interviews
CUSTOMER
Selbsteinschätzung der CMO/CIO-Tandems CMO
CIO
CAPABILITIES
COLLABORATION
Die 5 C des digitalen Wandels
Veränderungen in 5 Kernbereichen
Entkoppelt
Perfekter Partner
Gemeinsamer Spirit im Business
Wingman
Gleichgewichtete
Zwangsehe
SWOT-Team
Staffellauf
Enge Verbündete
Gesunde Reibung
Hassliebe
Pragmatisch
Waldorf & Stettler
Partnerschaftlich
Wohlwollende Koexistenz
Spannende und dynamische
Zusammenarbeit
Kross-funktionales Team
Partnerschaft
Die Zusammenarbeit von CMOs und CIOs hat sich über die vergangen fünf Jahre stark gewandelt und wird sich – so
die einstimmige Meinung der Teilnehmer beider fachlicher Lager – weiter annähern. Die spontanen Assoziationen und
Begrifflichkeiten der Zusammenarbeit spiegeln bereits heute in den meisten Fällen ein positives Zusammenspiel wider.
CUSTOMER
Der Kunde – always-on und wichtiger Treiber des digitalen Wandels
CMO
Drei Wege dem Always-On-Kunden zu begegnen
CIO
Zwischen Infrastruktur-Entwickler und Architekt des Wandels
CAPABILITIES
Transformation der internen Fähigkeiten
COLLABORATION
Prinzipien der Zusammenarbeit
Der Wandel in der Beziehung erfasst nicht nur die beiden Funktionen von CMO und CIO. Die sich ändernden Rahmen­
bedingungen, Ursache- und Wirkungszusammenhänge beeinflussen auch maßgeblich drei weitere Bereiche über alle
teilnehmenden Top-Entscheider hinweg.
8
9
CUSTOMER
Selbsteinschätzung der CMO/CIO-Tandems CMO
CIO
CAPABILITIES
COLLABORATION
Die 5 C des digitalen Wandels
Veränderungen in 5 Kernbereichen
Entkoppelt
Perfekter Partner
Gemeinsamer Spirit im Business
Wingman
Gleichgewichtete
Zwangsehe
SWOT-Team
Staffellauf
Enge Verbündete
Gesunde Reibung
Hassliebe
Pragmatisch
Waldorf & Stettler
Partnerschaftlich
Wohlwollende Koexistenz
Spannende und dynamische
Zusammenarbeit
Kross-funktionales Team
Partnerschaft
Die Zusammenarbeit von CMOs und CIOs hat sich über die vergangen fünf Jahre stark gewandelt und wird sich – so
die einstimmige Meinung der Teilnehmer beider fachlicher Lager – weiter annähern. Die spontanen Assoziationen und
Begrifflichkeiten der Zusammenarbeit spiegeln bereits heute in den meisten Fällen ein positives Zusammenspiel wider.
CUSTOMER
Der Kunde – always-on und wichtiger Treiber des digitalen Wandels
CMO
Drei Wege dem Always-On-Kunden zu begegnen
CIO
Zwischen Infrastruktur-Entwickler und Architekt des Wandels
CAPABILITIES
Transformation der internen Fähigkeiten
COLLABORATION
Prinzipien der Zusammenarbeit
Der Wandel in der Beziehung erfasst nicht nur die beiden Funktionen von CMO und CIO. Die sich ändernden Rahmen­
bedingungen, Ursache- und Wirkungszusammenhänge beeinflussen auch maßgeblich drei weitere Bereiche über alle
teilnehmenden Top-Entscheider hinweg.
8
9
CUSTOMER
CUSTOMER
CMO
CIO
CAPABILITIES
COLLABORATION
Customer
Der Kunde ist „always-on“ und wichtiger Treiber des digitalen Wandels
Always-On
Der neue Kunde ist always-on. Und er
verändert alles.
(persönliche)
Daten
Sensoren &
Devices
Bereits im vergangenen Jahr bezifferte
die Vivaldi Partners Group den Anteil
der sogenannten Always-On Consumers
(AOC) auf 48 % der US-amerikanischen
Bevölkerung. Demnach hat sich dieser
Wert dort innerhalb von vier Jahren verdoppelt.
Bei den AOCs handelt es sich um
Personen, die mehrmals am Tag, über
mehrere unterschiedliche Geräte an
mehreren unterschiedlichen Orten online
verbunden sind. Sie nutzen digitale
Technologien und soziale Medien, um
sich mit ihrem Umfeld aus Menschen
und Marken zu verbinden und in einen
gegenseitigen Austausch zu treten.
Das digitale
Ökosystem des Kunden
Wechselseitiger Austausch
Sie tun dabei aktiv ihre eigene Meinung
kund und teilen ihre Erlebnisse verstärkt
ihrem persönlichen sozialen Netzwerk aus
Familie, Freunden und Arbeitskollegen
über digitale Plattformen mit.
Plattformen &
Netzwerke
In diesem Zusammenhang kristallisiert
sich eine neue Erwartungshaltung der
Kunden gegenüber Marken und Unter­
nehmen heraus, die den digitalen Wandel
entscheidend vorantreibt.
AOCs erwarten eine große Produkt­aus­­‑
wahl, Flexibilität, maßgeschneiderte
Angebote, eine hohe Reaktionsge­schwin­
digkeit und eine klare Preistransparenz.
Sie suchen nach Informationen, die in
ihrem alltäglichen Leben einen praktischen
Nutzen bieten und sind weniger empfänglich für ungerichtete Werbebotschaften.
„Die Customer Journey und der Kunden­lebenszyklus verändern sich grundlegend.
Die Anzahl der Berührungspunkte nimmt
drastisch zu. Gleichzeitig steigt die
Erwartung der Kunden an Konsistenz und
Konnektivität über alle Geräte und Kanäle
hinweg.“
„Der Veränderungsbedarf für uns
entsteht vor allem aus den veränderten
Kundenerwartungen“
Digitale Ökosysteme
Josef Nelles, E.ON (M)
Neue Customer Journey
Dies hat unmittelbare Auswirkungen auf
den Kaufentscheidungsprozess. Anstelle
eines linearen Pfades von der Informa­tions­aufnahme zum Kaufabschluss durch­laufen
Kunden eine zunehmend individuelle
„Reise“mit unterschiedlichen Kontakt­
punkten, an denen sie Informationen zu
den für sie relevanten Angeboten selektiv
aufnehmen.
Sie schaffen so die Grundlage zur Ent­
scheidung für oder gegen den Kauf, den
Wiederkauf oder sogar die Entscheidung,
eine Marke zu empfehlen oder nicht.
Steven Althaus, BMW (M)
Eine besonders wichtige Rolle nimmt dabei
das digitale Ökosystem der Kunden ein.
Neue „smarte“ Endgeräte mit einer Viel-­
zahl an Sensoren, wie bspw. GPS, Bewe­
gungssensoren und Kameras bis hin zu
Messgeräten für Fitness und Gesundheit,
generieren große Mengen persönlicher
Daten.
Neue digitale Plattformen und Netzwerke
erlauben es Kunden und Konsumenten
diese Daten vielseitig zu nutzen.
Unternehmen stehen heute vor der
Heraus­forderung, in diesem Ökosystem
einen klaren Mehrwert zu bieten und die
eigene(n) Marke(n) wertstiftend in den
digitalen Alltag der Kunden zu integrieren.
Welche gravierenden Folgen dies hat,
illustriert das Beispiel BMW.
“Wir beobachten, dass sich im Leben unserer Kunden zusammenhängende, digitale Ökosysteme
bilden. Um erfolgreich zu bleiben, muss es uns gelingen, unsere Produkte und Services an diese
Ökosysteme anzupassen. Entscheidend dafür: Fähigkeiten, Daten aus Connected bzw. Smart Devices
zusammenführen und nutzen zu können.”
Dr. Christof Mascher, COO, Allianz SE
10
11
CUSTOMER
CUSTOMER
CMO
CIO
CAPABILITIES
COLLABORATION
Customer
Der Kunde ist „always-on“ und wichtiger Treiber des digitalen Wandels
Always-On
Der neue Kunde ist always-on. Und er
verändert alles.
(persönliche)
Daten
Sensoren &
Devices
Bereits im vergangenen Jahr bezifferte
die Vivaldi Partners Group den Anteil
der sogenannten Always-On Consumers
(AOC) auf 48 % der US-amerikanischen
Bevölkerung. Demnach hat sich dieser
Wert dort innerhalb von vier Jahren verdoppelt.
Bei den AOCs handelt es sich um
Personen, die mehrmals am Tag, über
mehrere unterschiedliche Geräte an
mehreren unterschiedlichen Orten online
verbunden sind. Sie nutzen digitale
Technologien und soziale Medien, um
sich mit ihrem Umfeld aus Menschen
und Marken zu verbinden und in einen
gegenseitigen Austausch zu treten.
Das digitale
Ökosystem des Kunden
Wechselseitiger Austausch
Sie tun dabei aktiv ihre eigene Meinung
kund und teilen ihre Erlebnisse verstärkt
ihrem persönlichen sozialen Netzwerk aus
Familie, Freunden und Arbeitskollegen
über digitale Plattformen mit.
Plattformen &
Netzwerke
In diesem Zusammenhang kristallisiert
sich eine neue Erwartungshaltung der
Kunden gegenüber Marken und Unter­
nehmen heraus, die den digitalen Wandel
entscheidend vorantreibt.
AOCs erwarten eine große Produkt­aus­­‑
wahl, Flexibilität, maßgeschneiderte
Angebote, eine hohe Reaktionsge­schwin­
digkeit und eine klare Preistransparenz.
Sie suchen nach Informationen, die in
ihrem alltäglichen Leben einen praktischen
Nutzen bieten und sind weniger empfänglich für ungerichtete Werbebotschaften.
„Die Customer Journey und der Kunden­lebenszyklus verändern sich grundlegend.
Die Anzahl der Berührungspunkte nimmt
drastisch zu. Gleichzeitig steigt die
Erwartung der Kunden an Konsistenz und
Konnektivität über alle Geräte und Kanäle
hinweg.“
„Der Veränderungsbedarf für uns
entsteht vor allem aus den veränderten
Kundenerwartungen“
Digitale Ökosysteme
Josef Nelles, E.ON (M)
Neue Customer Journey
Dies hat unmittelbare Auswirkungen auf
den Kaufentscheidungsprozess. Anstelle
eines linearen Pfades von der Informa­tions­aufnahme zum Kaufabschluss durch­laufen
Kunden eine zunehmend individuelle
„Reise“mit unterschiedlichen Kontakt­
punkten, an denen sie Informationen zu
den für sie relevanten Angeboten selektiv
aufnehmen.
Sie schaffen so die Grundlage zur Ent­
scheidung für oder gegen den Kauf, den
Wiederkauf oder sogar die Entscheidung,
eine Marke zu empfehlen oder nicht.
Steven Althaus, BMW (M)
Eine besonders wichtige Rolle nimmt dabei
das digitale Ökosystem der Kunden ein.
Neue „smarte“ Endgeräte mit einer Viel-­
zahl an Sensoren, wie bspw. GPS, Bewe­
gungssensoren und Kameras bis hin zu
Messgeräten für Fitness und Gesundheit,
generieren große Mengen persönlicher
Daten.
Neue digitale Plattformen und Netzwerke
erlauben es Kunden und Konsumenten
diese Daten vielseitig zu nutzen.
Unternehmen stehen heute vor der
Heraus­forderung, in diesem Ökosystem
einen klaren Mehrwert zu bieten und die
eigene(n) Marke(n) wertstiftend in den
digitalen Alltag der Kunden zu integrieren.
Welche gravierenden Folgen dies hat,
illustriert das Beispiel BMW.
“Wir beobachten, dass sich im Leben unserer Kunden zusammenhängende, digitale Ökosysteme
bilden. Um erfolgreich zu bleiben, muss es uns gelingen, unsere Produkte und Services an diese
Ökosysteme anzupassen. Entscheidend dafür: Fähigkeiten, Daten aus Connected bzw. Smart Devices
zusammenführen und nutzen zu können.”
Dr. Christof Mascher, COO, Allianz SE
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11
CUSTOMER
CUSTOMER
Mit der Submarke BMW i integriert sich
der Automobilkonzern nahtlos in die digitale Lebenswelt der Autofahrer.
Kunden zu verstehen und diesen mit
relevanten Angeboten zu begegnen.
die für Marken bzw. Unternehmen einen
zuneh­mend bedeutenden Wert darstellen.
Neben den beiden Modellen i3 und i8
werden hier alle Dienstleistungen
gebündelt, welche die neuen Mobi­li­täts‑
anforderungen der Always-On-Kunden
adressieren.
„Wir wollen wissen, wie unsere Kunden
ticken, und ihre Bedürfnisse kennen.
Dafür ist der Einsatz digitaler Tools und
Aktivitäten ein Schlüsselelement.
„Die Customer Relationship ist unser
größtes Asset.
Im Zuge der Digitalisierung haben wir nun
die Möglichkeit, diese Beziehung weiter
auszubauen.“
Der Carsharing Dienst DriveNow, der
Parkplatz Dienst ParkNow und die App
Life360 sind erfolgreiche Elemente
dieses verknüpften Ansatzes, das dem
Ökosystem des Kunden ein Ökosystem
der Marke gegenüberstellt.
Digitalisierung ist folglich für E.ON ein
Trend, der nahezu alle Geschäftsbereiche
durchdringt.“
CMO
CIO
CAPABILITIES
COLLABORATION
Anja Stolz,
Commerzbank (M)
Edgar Aschenbrenner,
E.ON (I)
Kundenbeziehung
Um Anknüpfungspunkte für die Marke
im digitalen Ökosystem der Kunden
ermitteln zu können, ist es entscheidend,
grundlegend zu verstehen, wie sie mit
ihrem digitalen Umfeld interagieren.
Ziel ist es dabei die zugrundeliegenden
Bedürnisse, Hemmnisse, Ziele und
Frustrationsmomente aus Sicht der
12
Um den Kunden in seinem zunehmend
digitalisierten Alltag erfolgreich zu
errei­chen, müssen Marketing und
Informations­techenologie zwangsläufig
näher zusammenrücken.
Nur so lassen sich nachhaltige, individuelle Kundenbeziehungen aufbauen,
„Kunden nutzen verstärkt digitale Plattformen als
Kontaktpunkte zu unserer Marke und unseren
Angeboten. Diese Digitalisierung der Customer
Journey bedingt natürlich, dass Marketing und
Technologie näher zusammenrücken.“
„Es gibt eine Wechselwirkung: Durch unsere
digitalen Marketingsysteme können wir die
Customer Journey für verschiedene Segmente im
Detail analysieren. Das liefert wiederum Insights
für neue digitale Entwicklungen.“
Andreas Heidl,
Carine Andrey Marek,
COO Austria, Zurich Insurance Group
CMO Austria, Zurich Insurance Group
13
CUSTOMER
CUSTOMER
Mit der Submarke BMW i integriert sich
der Automobilkonzern nahtlos in die digitale Lebenswelt der Autofahrer.
Kunden zu verstehen und diesen mit
relevanten Angeboten zu begegnen.
die für Marken bzw. Unternehmen einen
zuneh­mend bedeutenden Wert darstellen.
Neben den beiden Modellen i3 und i8
werden hier alle Dienstleistungen
gebündelt, welche die neuen Mobi­li­täts‑
anforderungen der Always-On-Kunden
adressieren.
„Wir wollen wissen, wie unsere Kunden
ticken, und ihre Bedürfnisse kennen.
Dafür ist der Einsatz digitaler Tools und
Aktivitäten ein Schlüsselelement.
„Die Customer Relationship ist unser
größtes Asset.
Im Zuge der Digitalisierung haben wir nun
die Möglichkeit, diese Beziehung weiter
auszubauen.“
Der Carsharing Dienst DriveNow, der
Parkplatz Dienst ParkNow und die App
Life360 sind erfolgreiche Elemente
dieses verknüpften Ansatzes, das dem
Ökosystem des Kunden ein Ökosystem
der Marke gegenüberstellt.
Digitalisierung ist folglich für E.ON ein
Trend, der nahezu alle Geschäftsbereiche
durchdringt.“
CMO
CIO
CAPABILITIES
COLLABORATION
Anja Stolz,
Commerzbank (M)
Edgar Aschenbrenner,
E.ON (I)
Kundenbeziehung
Um Anknüpfungspunkte für die Marke
im digitalen Ökosystem der Kunden
ermitteln zu können, ist es entscheidend,
grundlegend zu verstehen, wie sie mit
ihrem digitalen Umfeld interagieren.
Ziel ist es dabei die zugrundeliegenden
Bedürnisse, Hemmnisse, Ziele und
Frustrationsmomente aus Sicht der
12
Um den Kunden in seinem zunehmend
digitalisierten Alltag erfolgreich zu
errei­chen, müssen Marketing und
Informations­techenologie zwangsläufig
näher zusammenrücken.
Nur so lassen sich nachhaltige, individuelle Kundenbeziehungen aufbauen,
„Kunden nutzen verstärkt digitale Plattformen als
Kontaktpunkte zu unserer Marke und unseren
Angeboten. Diese Digitalisierung der Customer
Journey bedingt natürlich, dass Marketing und
Technologie näher zusammenrücken.“
„Es gibt eine Wechselwirkung: Durch unsere
digitalen Marketingsysteme können wir die
Customer Journey für verschiedene Segmente im
Detail analysieren. Das liefert wiederum Insights
für neue digitale Entwicklungen.“
Andreas Heidl,
Carine Andrey Marek,
COO Austria, Zurich Insurance Group
CMO Austria, Zurich Insurance Group
13
CUSTOMER
CMO
CMO
CIO
CAPABILITIES
COLLABORATION
CMO
Drei Wege, dem Always-On-Kunden zu begegnen
Schnittstelle zum Kunden
Chief Growth Officer
Aufbau und Pflege der Kundenbeziehung
sind traditionell Aufgaben des Marketings.
Der Innovator
•• Definiert die Rolle der Marke im
digitalen Ökosystem der Kunden
•• Arbeitet mit dem CIO daran, Kontext-Daten aus Smart Meters /
Devices zu erheben und auszu
werten und neue digitale
Geschäftsmodelle zu entwickeln
Markenpositionierung
„Im Marketing haben wir die Schnittstelle
mit dem Kunden. Das Unternehmen
auf die Digitalisierung einzu­stellen und
das entsprechende Bewusstsein für die
Kunden­bedürfnisse zu schaffen, ist in
erster Linie eine Leadership-Aufgabe des
CMO.“
Markenerlebnis
Quo Vadis
CMO?
Chief Communications Officer
Chief Revenue Officer
Der Botschafter
Der Weichensteller
•• Verankert Markenpositionierung
mittels Werbung und PR zielgerichtet in den Anspruchsgruppen
•• Arbeitet mit dem CIO an der konsistenten Bewirtschaftung digitaler
Kanäle (speziell Social Media)
•• Kombiniert Marketing und Sales
Perspektive
•• Arbeitet mit dem CIO an der Entwicklung und Implementierung
des CRM Systems und der Entwicklung der zugrundeliegenden
Prozesse
Kampagnenmanagement
Speziell CRM-Lösungen werden von CMOs
bevorzugt eingesetzt, um eine umfassen-­­
dere Erfolgskontrolle und Steuerbarkeit
der Marketingaktivitäten über alle Inter­­akti­ons­punkte hinweg erzielen zu können.
Durch den zunehmend auch nachweisbaren Beitrag zur Unternehmensleistung
gewinnt der Fachbereich Marketing
entsprechend an Bedeutung.
„Der Einfluss des Marketings auf den
Unternehmenserfolg war in der Vergangenheit fast ausschließlich mittelbar
Julia Porath, Globus Warenhaus (M)
nachzuweisen. Heute können wir präzise
darstellen, wie ein Abschluss zustande
gekommen ist, wie viel er gekostet hat,
Es entspricht daher auch dem Selbst­
verständnis der CMOs, die Digitalisierung usw.“
der Kundenbeziehung im Unternehmen
Anja Stolz, Commerzbank (M)
greifbarer zu machen.
Um dem digitalen Always-On-Kunden
begegnen zu können, setzen auch CMOs
in ihrem Fachbereich zunehmend digitale
Technologien ein.
So gelingt es, Kunden personalisiert und
in Echtzeit anzusprechen, relevante
Angebote zu unterbreiten und Produkte
und Services bereitzustellen, die sich naht­los in ihr digitales Ökosystem einfügen.
Die stereotype Vorstellung vom „kreativen
Menschen für die bunten Werbeanzeigen“
oder vom allgemeinen „abstrakten Sprach-­
rohr“ ist folglich längst überholt. An dessen
Stelle treten drei neue Rollen, die sich aus
den Aussagen der Studien­teilnehmer
ableiten lassen und von CMOs heute in
unterschiedlichem Maße ausgefüllt
werden.
Diese drei Ausprägungsformen nutzen
unterschiedliche Strategien, um sich auf
den Kunden einzustellen. Entsprechend
unterschiedlich gestalten sich auch ihr
eigener Einsatz von Technologie und die
spezifische Schnittstelle zum CIO.
1. Der Chief Communications Officer
nutzt digitale Technologie vornehmlich als
neuen Kanal, der es ihm ermöglicht, eine
stärker zielgerichtete Kommunikation zu
betreiben. Das Hauptaugenmerk liegt
darauf, die Marke konsistent im dyna­mischen Umfeld der digitalen Kommu­
nikation mit einer erhöhten Anzahl
relevanter Anspruchsgruppen zu führen,
zu denen neben Kunden auch Mitarbeiter,
Geschäftspartner sowie die breite Öffent­
lichkeit gehören.
„Für mich ist das Thema „Digital“ vor
allem ein Kanal-Thema. Neu an diesen
Kanälen ist, dass hier ein Dialog mit und
innerhalb der Zielgruppen stattfindet.
Meine Aufgabe ist es, sicherzustellen,
dass die Botschaften der Marke
konsistent und wirksam in diesen Dialog
einfließen.“
Dr. Alain Bichsel, SIX (M)
“Marketing ist nicht nur ein abstraktes Sprachrohr oder eine Forschungseinrichtung, um Insights
zu generieren. Marketing ist der direkte Weg in die Kaufentscheidung. Dabei geht es um messbare
Beeinflussung von Verhalten.”
Roman Reichelt, Migros, Head of “Migros” Brand Marketing
14
15
CUSTOMER
CMO
CMO
CIO
CAPABILITIES
COLLABORATION
CMO
Drei Wege, dem Always-On-Kunden zu begegnen
Schnittstelle zum Kunden
Chief Growth Officer
Aufbau und Pflege der Kundenbeziehung
sind traditionell Aufgaben des Marketings.
Der Innovator
•• Definiert die Rolle der Marke im
digitalen Ökosystem der Kunden
•• Arbeitet mit dem CIO daran, Kontext-Daten aus Smart Meters /
Devices zu erheben und auszu
werten und neue digitale
Geschäftsmodelle zu entwickeln
Markenpositionierung
„Im Marketing haben wir die Schnittstelle
mit dem Kunden. Das Unternehmen
auf die Digitalisierung einzu­stellen und
das entsprechende Bewusstsein für die
Kunden­bedürfnisse zu schaffen, ist in
erster Linie eine Leadership-Aufgabe des
CMO.“
Markenerlebnis
Quo Vadis
CMO?
Chief Communications Officer
Chief Revenue Officer
Der Botschafter
Der Weichensteller
•• Verankert Markenpositionierung
mittels Werbung und PR zielgerichtet in den Anspruchsgruppen
•• Arbeitet mit dem CIO an der konsistenten Bewirtschaftung digitaler
Kanäle (speziell Social Media)
•• Kombiniert Marketing und Sales
Perspektive
•• Arbeitet mit dem CIO an der Entwicklung und Implementierung
des CRM Systems und der Entwicklung der zugrundeliegenden
Prozesse
Kampagnenmanagement
Speziell CRM-Lösungen werden von CMOs
bevorzugt eingesetzt, um eine umfassen-­­
dere Erfolgskontrolle und Steuerbarkeit
der Marketingaktivitäten über alle Inter­­akti­ons­punkte hinweg erzielen zu können.
Durch den zunehmend auch nachweisbaren Beitrag zur Unternehmensleistung
gewinnt der Fachbereich Marketing
entsprechend an Bedeutung.
„Der Einfluss des Marketings auf den
Unternehmenserfolg war in der Vergangenheit fast ausschließlich mittelbar
Julia Porath, Globus Warenhaus (M)
nachzuweisen. Heute können wir präzise
darstellen, wie ein Abschluss zustande
gekommen ist, wie viel er gekostet hat,
Es entspricht daher auch dem Selbst­
verständnis der CMOs, die Digitalisierung usw.“
der Kundenbeziehung im Unternehmen
Anja Stolz, Commerzbank (M)
greifbarer zu machen.
Um dem digitalen Always-On-Kunden
begegnen zu können, setzen auch CMOs
in ihrem Fachbereich zunehmend digitale
Technologien ein.
So gelingt es, Kunden personalisiert und
in Echtzeit anzusprechen, relevante
Angebote zu unterbreiten und Produkte
und Services bereitzustellen, die sich naht­los in ihr digitales Ökosystem einfügen.
Die stereotype Vorstellung vom „kreativen
Menschen für die bunten Werbeanzeigen“
oder vom allgemeinen „abstrakten Sprach-­
rohr“ ist folglich längst überholt. An dessen
Stelle treten drei neue Rollen, die sich aus
den Aussagen der Studien­teilnehmer
ableiten lassen und von CMOs heute in
unterschiedlichem Maße ausgefüllt
werden.
Diese drei Ausprägungsformen nutzen
unterschiedliche Strategien, um sich auf
den Kunden einzustellen. Entsprechend
unterschiedlich gestalten sich auch ihr
eigener Einsatz von Technologie und die
spezifische Schnittstelle zum CIO.
1. Der Chief Communications Officer
nutzt digitale Technologie vornehmlich als
neuen Kanal, der es ihm ermöglicht, eine
stärker zielgerichtete Kommunikation zu
betreiben. Das Hauptaugenmerk liegt
darauf, die Marke konsistent im dyna­mischen Umfeld der digitalen Kommu­
nikation mit einer erhöhten Anzahl
relevanter Anspruchsgruppen zu führen,
zu denen neben Kunden auch Mitarbeiter,
Geschäftspartner sowie die breite Öffent­
lichkeit gehören.
„Für mich ist das Thema „Digital“ vor
allem ein Kanal-Thema. Neu an diesen
Kanälen ist, dass hier ein Dialog mit und
innerhalb der Zielgruppen stattfindet.
Meine Aufgabe ist es, sicherzustellen,
dass die Botschaften der Marke
konsistent und wirksam in diesen Dialog
einfließen.“
Dr. Alain Bichsel, SIX (M)
“Marketing ist nicht nur ein abstraktes Sprachrohr oder eine Forschungseinrichtung, um Insights
zu generieren. Marketing ist der direkte Weg in die Kaufentscheidung. Dabei geht es um messbare
Beeinflussung von Verhalten.”
Roman Reichelt, Migros, Head of “Migros” Brand Marketing
14
15
CUSTOMER
2. Der Chief Revenue Officer
kombiniert die Marketing- und SalesPerspektive, wobei CRM das verbindende
Element darstellt. Der Fokus liegt darauf,
unternehmensintern die entsprechenden
Prozesse an dieser Schnittstelle zu optimieren und die interne Infrastruktur zu
einem Wettbewerbsvorteil auszubauen.
„Digitale Transformation umfasst die Ent­wicklung neuer Geschäftsmodelle und
eine Neugestaltung der Wertschöpfungs-­
kette. Die Schnittstelle zwischen Marketing
und IT bzw. Operations nimmt dabei eine
zentrale Rolle ein. Das erfordert neues
Fachwissen und Führungskompetenz
im Umgang mit den vielfältigen Stake­
holdern.“
CIO
CAPABILITIES
COLLABORATION
Er muss dabei auch einen internen
Wandel vorantreiben, und sicherstellen,
dass das Unternehmen mit der Verände­
rungsgeschwindigkeit Schritt hält, mit der
sich das Verhalten und die Bedürfnisse
der Always-On-Kunden verändern.
Daher muss der CMO heute zusätzlich
auch die zugrundeliegenden Prozesse
und den erforderlichen Integrations­auf­
Joseph Kumar Gross, Allianz (M)
„Das Thema CRM kann viel stärker durch
wand von Technologielösungen kennen
Marketing und Sales getrieben werden,
und verstehen. Nur so kann es ihm
wenn diese beiden Funktionen in der Orga­ Anforderungen
gelingen, den Mehrwert strategischer
nisation nicht getrennt werden. Eine
Maßnahmen auch in Hinblick auf die
bessere Bezeichnung für die leitende
zunehmend komplexe Realisierbarkeit
In allen drei Ausprägungsformen ist die
Funktion darüber wäre eigentlich „Chief
erfolgreich zu beurteilen und zu planen.
Rolle des CMO damit wesentlich analyti­
Revenue Officer“ und nicht unbedingt
scher und zunehmend datengestützt. Die
CMO.“
verstärkte Nutzung digitaler Technologie
„Wir sind es in der IT gewohnt, in
erfordert in vielen Fällen eine enge
Dr. Sandro Principe,
Verzahnung mit dem CIO. Der CMO steht klaren Geschäftsprozessen zu denken.
Swiss Post Solutions (M)
Marketing und Kommu­nikation sind
vor zwei zentralen Anforderungen:
allerdings wesentlich unschärfer. Hier
3. Der Chief Growth Office
Einerseits gehört es in den Verantwor­tungs- sind beide Seiten gefordert, gemeinsam
verfolgt die Ermittlung neuer Wachstums­ bereich des CMO, den Technologie­einsatz eindeutige und zweckmäßige Anforde­
potenziale im Digitalen Ökosystem der
konsequent auf den Kunden auszurichten rungen und Messkriterien zu erarbeiten.“
Kunden. Die transformative Neuge­stal­tung und hierfür die kontextspezifischen
Mike König, Otto Bock HealthCare (I)
von Produkten und Services ist dabei nur Kundenbedürfnisse im Detail zu kennen
durch eine enge Zusammenarbeit mit der und zu verstehen.
Technologieseite möglich.
16
CMO
CMO
„Ich erwarte von meinen Mitarbeitern, dass sie
sich unsere Kunden als digitale Personen
vorstellen können, und wie diese sich in sozialen
Netzen verhalten, welche Geräte sie verwenden,
welche Apps sie nutzen etc.“
„Wichtig im Marketing sehe ich heute die
Transferleistung: Welche Kunden können wir
durch neue technische Lösungen gewinnen?“
Oliver Hopf,
Gerhard Göttert,
Head of Brand Management, Tank & Rast
CIO, Tank & Rast
17
CUSTOMER
2. Der Chief Revenue Officer
kombiniert die Marketing- und SalesPerspektive, wobei CRM das verbindende
Element darstellt. Der Fokus liegt darauf,
unternehmensintern die entsprechenden
Prozesse an dieser Schnittstelle zu optimieren und die interne Infrastruktur zu
einem Wettbewerbsvorteil auszubauen.
„Digitale Transformation umfasst die Ent­wicklung neuer Geschäftsmodelle und
eine Neugestaltung der Wertschöpfungs-­
kette. Die Schnittstelle zwischen Marketing
und IT bzw. Operations nimmt dabei eine
zentrale Rolle ein. Das erfordert neues
Fachwissen und Führungskompetenz
im Umgang mit den vielfältigen Stake­
holdern.“
CIO
CAPABILITIES
COLLABORATION
Er muss dabei auch einen internen
Wandel vorantreiben, und sicherstellen,
dass das Unternehmen mit der Verände­
rungsgeschwindigkeit Schritt hält, mit der
sich das Verhalten und die Bedürfnisse
der Always-On-Kunden verändern.
Daher muss der CMO heute zusätzlich
auch die zugrundeliegenden Prozesse
und den erforderlichen Integrations­auf­
Joseph Kumar Gross, Allianz (M)
„Das Thema CRM kann viel stärker durch
wand von Technologielösungen kennen
Marketing und Sales getrieben werden,
und verstehen. Nur so kann es ihm
wenn diese beiden Funktionen in der Orga­ Anforderungen
gelingen, den Mehrwert strategischer
nisation nicht getrennt werden. Eine
Maßnahmen auch in Hinblick auf die
bessere Bezeichnung für die leitende
zunehmend komplexe Realisierbarkeit
In allen drei Ausprägungsformen ist die
Funktion darüber wäre eigentlich „Chief
erfolgreich zu beurteilen und zu planen.
Rolle des CMO damit wesentlich analyti­
Revenue Officer“ und nicht unbedingt
scher und zunehmend datengestützt. Die
CMO.“
verstärkte Nutzung digitaler Technologie
„Wir sind es in der IT gewohnt, in
erfordert in vielen Fällen eine enge
Dr. Sandro Principe,
Verzahnung mit dem CIO. Der CMO steht klaren Geschäftsprozessen zu denken.
Swiss Post Solutions (M)
Marketing und Kommu­nikation sind
vor zwei zentralen Anforderungen:
allerdings wesentlich unschärfer. Hier
3. Der Chief Growth Office
Einerseits gehört es in den Verantwor­tungs- sind beide Seiten gefordert, gemeinsam
verfolgt die Ermittlung neuer Wachstums­ bereich des CMO, den Technologie­einsatz eindeutige und zweckmäßige Anforde­
potenziale im Digitalen Ökosystem der
konsequent auf den Kunden auszurichten rungen und Messkriterien zu erarbeiten.“
Kunden. Die transformative Neuge­stal­tung und hierfür die kontextspezifischen
Mike König, Otto Bock HealthCare (I)
von Produkten und Services ist dabei nur Kundenbedürfnisse im Detail zu kennen
durch eine enge Zusammenarbeit mit der und zu verstehen.
Technologieseite möglich.
16
CMO
CMO
„Ich erwarte von meinen Mitarbeitern, dass sie
sich unsere Kunden als digitale Personen
vorstellen können, und wie diese sich in sozialen
Netzen verhalten, welche Geräte sie verwenden,
welche Apps sie nutzen etc.“
„Wichtig im Marketing sehe ich heute die
Transferleistung: Welche Kunden können wir
durch neue technische Lösungen gewinnen?“
Oliver Hopf,
Gerhard Göttert,
Head of Brand Management, Tank & Rast
CIO, Tank & Rast
17
CUSTOMER
CMO
CIO
CIO
CAPABILITIES
COLLABORATION
Cio
Zwischen Infrastruktur-Entwickler und Architekten des Wandels
Architekt des Wandels
Digitalisierung
•• Impulsgeber im Unternehmen
•• Antizipiert Chancen aus der
Digitalisierung für den Businessbzw. Kundennutzen
•• Stellt Business Cases für Wachstumsprojekte auf
Beschleuniger
•• Weitestgehend agil, schnelle
Reaktion auf Veränderungen
•• Reflektiert Anforderungen aus
dem Business bzw. Marketing
und entwickelt Lösungen entsprechend der erforderlichen
Integrationstiefe
!
Klassische IT
Gefahr durch
„Stuck in the Middle”
Infrastruktur-Entwickler
•• Verantwortlich für Bereitstellung
der IT-Infrastruktur und das
Schwer­punktthema Kostenoptimierung
•• Stellt tiefe und robuste Prozess­inte-­
gration sicher und verfolgt dabei
sequenziell das Wasserfall-Prinzip
Geschwindigkeit
Das umfasst bspw. die Fähigkeit Micro­
services zu entwickeln, zunächst mit
Durch die stärkere Verzahnung zwischen eingeschränkter Funktionalität und
Marketing und IT erhöht sich der Business Integrationstiefe und diese sukzessive
Fokus des CIO. Daraus ergeben sich neue auszubauen.
Erwartungen an eine partnerschaftliche
Zusammenarbeit.
Bimodale IT
„Gerade bei innovativen Themen, wie
bspw. mobiler Kommunikation, benötigen
wir die IT in der Rolle eines starken
Partners, der darüber hinaus auch eigene
Anstöße liefert.“
Dominik Werner, Lonza (M)
Zum einen verändert sich der Anspruch
an die Geschwindigkeit im Rahmen der
Digitalisierung. Die sich kontinuierlichen
wandelnden Bedürfnisse des AOC
machen es erforderlich, kurzfristig und
flexibel handeln zu können und Techno-­
logien im Marketing iterativ zu entwickeln
und zu implementieren und dabei konti­nuierlich den Wert für die Kunden­bezie­
hung zu evaluieren.
„Je mehr man sich mit den Kunden­
bedürfnissen beschäftigt, desto
viel­­­fältiger und komplexer werden die
Anforderungen. In diesem dynamischen
Umfeld muss man auch bereit sein
aus­zuprobieren und dann auch zu
verwerfen, was nicht funktioniert.“
Joseph Kumar Gross, Allianz SE (M)
Weiterhin behalten klassische IT-Aufgaben
rund um die Themen Stabilität, Robust­
heit und Sicherheit eine hohe Bedeutung
für den CIO. Auf diesem Gebiet sind aufgrund der umfassenden Integrationstiefe
und -komplexität in der Regel nur lang­
same Veränderungen möglich.
Die grundlegende Herausforderung
besteht somit für den CIO darin, einen
Spagat zu vollziehen, den Gartner als
„bimodale IT“ definiert hat.
„Das Verständnis, welchen Beitrag IT
zum Unternehmens­erfolg leistet, muss
sich ver­ändern. Ja, Teil unserer Aufgabe
ist es zu gewähr­­leisten, dass die Basisinfra­struktur zuverlässig funktioniert –
eine Commodity sozusagen. Aber gerade
in der Zusammenarbeit mit dem
Marketing schaffen wir auch wichtige
strategische Grundagen für dauerhaften
Unternehmens­erfolg.“
Mike König, Otto Bock HealthCare (I)
Neben dem Anspruch an Agilität verändert sich auch der Anspruch an den CIO
selbst, Impulse zu setzen und eine Füh­
rungsrolle an der Schnittstelle zwischen
IT und Marketing einzunehmen.
„Wir haben Freiheitsgrade auf der
Demnach stehen CIOs vor der Herausfor-­­ Technologieseite. Im Gegenzug müssen
derung, die beiden Modi „Stabilität“
wir den Nachweis erbringen, dass
(Modus 1, klassische Enterprise IT) und
unsere Projekte einen Mehrwert für das
„Agilität“ (Modus 2, Digitalisierung) parGeschäft bieten. Dabei gehen wir immer
allel zueinander in der Organisation zu
mal wieder als IT in den Lead – auch,
etablieren.
wenn es sich oftmals gar nicht um
klassische IT-Projekte zu Effizienz oder
Gartner warnt in diesem Zusammenhang Kostenreduktion handelt, sondern um
vor dem „Stuck in the Middle“- Phänomen, Wachstum und Umsatzsteigerung.“
bei dem die beiden Modi ungeschützt
Gerhard Göttert, Tank & Rast (I)
voneinander verschmelzen und somit
den Nutzen des Konzeptes verlieren.
Nach aktuellen Gartner-Prognosen werden
2017 75 % aller Organisatonen eine
bi­modale IT eingeführt haben.
“Wir entwickeln uns in Richtung bimodaler IT, d. h. wir differenzieren zwischen klassischer IT, die sich
mit Themen wie ERP befasst, und Digitalisierung, die ein hohes Maß an Agilität benötigt.”
Dr. Diane Bitzel, Head of IT, Lonza
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CUSTOMER
CMO
CIO
CIO
CAPABILITIES
COLLABORATION
Cio
Zwischen Infrastruktur-Entwickler und Architekten des Wandels
Architekt des Wandels
Digitalisierung
•• Impulsgeber im Unternehmen
•• Antizipiert Chancen aus der
Digitalisierung für den Businessbzw. Kundennutzen
•• Stellt Business Cases für Wachstumsprojekte auf
Beschleuniger
•• Weitestgehend agil, schnelle
Reaktion auf Veränderungen
•• Reflektiert Anforderungen aus
dem Business bzw. Marketing
und entwickelt Lösungen entsprechend der erforderlichen
Integrationstiefe
!
Klassische IT
Gefahr durch
„Stuck in the Middle”
Infrastruktur-Entwickler
•• Verantwortlich für Bereitstellung
der IT-Infrastruktur und das
Schwer­punktthema Kostenoptimierung
•• Stellt tiefe und robuste Prozess­inte-­
gration sicher und verfolgt dabei
sequenziell das Wasserfall-Prinzip
Geschwindigkeit
Das umfasst bspw. die Fähigkeit Micro­
services zu entwickeln, zunächst mit
Durch die stärkere Verzahnung zwischen eingeschränkter Funktionalität und
Marketing und IT erhöht sich der Business Integrationstiefe und diese sukzessive
Fokus des CIO. Daraus ergeben sich neue auszubauen.
Erwartungen an eine partnerschaftliche
Zusammenarbeit.
Bimodale IT
„Gerade bei innovativen Themen, wie
bspw. mobiler Kommunikation, benötigen
wir die IT in der Rolle eines starken
Partners, der darüber hinaus auch eigene
Anstöße liefert.“
Dominik Werner, Lonza (M)
Zum einen verändert sich der Anspruch
an die Geschwindigkeit im Rahmen der
Digitalisierung. Die sich kontinuierlichen
wandelnden Bedürfnisse des AOC
machen es erforderlich, kurzfristig und
flexibel handeln zu können und Techno-­
logien im Marketing iterativ zu entwickeln
und zu implementieren und dabei konti­nuierlich den Wert für die Kunden­bezie­
hung zu evaluieren.
„Je mehr man sich mit den Kunden­
bedürfnissen beschäftigt, desto
viel­­­fältiger und komplexer werden die
Anforderungen. In diesem dynamischen
Umfeld muss man auch bereit sein
aus­zuprobieren und dann auch zu
verwerfen, was nicht funktioniert.“
Joseph Kumar Gross, Allianz SE (M)
Weiterhin behalten klassische IT-Aufgaben
rund um die Themen Stabilität, Robust­
heit und Sicherheit eine hohe Bedeutung
für den CIO. Auf diesem Gebiet sind aufgrund der umfassenden Integrationstiefe
und -komplexität in der Regel nur lang­
same Veränderungen möglich.
Die grundlegende Herausforderung
besteht somit für den CIO darin, einen
Spagat zu vollziehen, den Gartner als
„bimodale IT“ definiert hat.
„Das Verständnis, welchen Beitrag IT
zum Unternehmens­erfolg leistet, muss
sich ver­ändern. Ja, Teil unserer Aufgabe
ist es zu gewähr­­leisten, dass die Basisinfra­struktur zuverlässig funktioniert –
eine Commodity sozusagen. Aber gerade
in der Zusammenarbeit mit dem
Marketing schaffen wir auch wichtige
strategische Grundagen für dauerhaften
Unternehmens­erfolg.“
Mike König, Otto Bock HealthCare (I)
Neben dem Anspruch an Agilität verändert sich auch der Anspruch an den CIO
selbst, Impulse zu setzen und eine Füh­
rungsrolle an der Schnittstelle zwischen
IT und Marketing einzunehmen.
„Wir haben Freiheitsgrade auf der
Demnach stehen CIOs vor der Herausfor-­­ Technologieseite. Im Gegenzug müssen
derung, die beiden Modi „Stabilität“
wir den Nachweis erbringen, dass
(Modus 1, klassische Enterprise IT) und
unsere Projekte einen Mehrwert für das
„Agilität“ (Modus 2, Digitalisierung) parGeschäft bieten. Dabei gehen wir immer
allel zueinander in der Organisation zu
mal wieder als IT in den Lead – auch,
etablieren.
wenn es sich oftmals gar nicht um
klassische IT-Projekte zu Effizienz oder
Gartner warnt in diesem Zusammenhang Kostenreduktion handelt, sondern um
vor dem „Stuck in the Middle“- Phänomen, Wachstum und Umsatzsteigerung.“
bei dem die beiden Modi ungeschützt
Gerhard Göttert, Tank & Rast (I)
voneinander verschmelzen und somit
den Nutzen des Konzeptes verlieren.
Nach aktuellen Gartner-Prognosen werden
2017 75 % aller Organisatonen eine
bi­modale IT eingeführt haben.
“Wir entwickeln uns in Richtung bimodaler IT, d. h. wir differenzieren zwischen klassischer IT, die sich
mit Themen wie ERP befasst, und Digitalisierung, die ein hohes Maß an Agilität benötigt.”
Dr. Diane Bitzel, Head of IT, Lonza
18
19
CUSTOMER
Entwicklungsstufen
Vor diesem Hintergrund lässt sich ein
Entwicklungs­pfad in drei Abstufungen
beschreiben:
Der Infrastruktur-Entwickler beschreibt
die traditionelle Ausgangsrolle des CIO.
In der Rolle eines internen Dienstleisters
stellt er die grundlegende Technologie
bereit, die von der Business-Seite benötigt
wird. Sein Hauptaugenmerk liegt darauf,
die Stabilität der IT-Systeme langfristig zu
sichern und deren Effizienz kontinuierlich
zu steigern.
In der Rolle des Beschleunigers erhöht
der CIO die Agilität der IT-Abteilung. Er
vereinfacht die Legacy- Umgebung und
entwickelt gleichzeitig Innovationen im
Kontext von Digitalisierung und Big Data.
In dieser Entwicklungsstufe besteht gleich­
zeitig auch die größte Gefahr durch das
„Stuck in the Middle“-Phänomen.
Als Architekt des Wandels können CIOs
bezeichnet werden, welche die Entwicklung
neuer digitaler Geschäftsmodelle aktiv
vorantreiben. An diesem Punkt ist eine
klare Trennung zwischen träger Enterprise
IT und Digitalisierungsthemen erforderlich,
um auf beiden Ebenen den unterschiedlichen Entwicklungszyklen Rechnung zu
tragen.
20
CMO
CIO
CIO
CAPABILITIES
COLLABORATION
Darüber hinaus hat der CIO in dieser Rolle
die Aufgabe, das Technologie­ver­ständnis
in den Fachbereichen respektive im
Marketing auszubauen und die
IT-Roadmap gemeinsam zu entwickeln.
„Wir wollen natürlich dabei helfen, die
IT-Savviness in den Businessfunktionen
zu erhöhen. Dies würde es dem CIO
erlauben, den Fokus verstärkt auf
Governance- und Security-Themen zu
legen.“
Dr. Diane Bitzel, Lonza (I)
Auf diesem Weg ermöglicht der CIO es den
Fachbereichen respektive dem Marketing,
zunehmend auch selbstständig IT-Anwen-­
dungen besonders basierend auf CloudLösungen zu betreiben.
Der zunehmende Fokus auf Digitalisie­
rungs­themen erfordert zudem den
Aufbau von neuen Fähigkeiten an der
Schnittstelle zwischen Marketing und IT. „Das Marketing kommt von der Vision, mehr
Kundennutzen zu erzielen. Das ist teilweise noch
sehr abstrakt und verlangt von der IT, auch Teil
der Visionsentwicklung zu sein und über das
„Warum“ Bescheid zu wissen.“
„Die CIO-Funktion ist immer weniger die eines
IT-Spezialisten. Die fachliche Kompetenz ist nicht
so sehr der Engpass. Entscheidend ist heute
die Fähigkeit, den Mehrwert für das Business
aufzeigen zu können und auf dieser Basis
gemeinsam Lösungen zu entwickeln.“
Roman Reichelt,
Dominic Bossard,
Head of “Migros“ Brand Marketing, Migros
Head of BI Solutions, Migros IT-Services, Migros
21
CUSTOMER
Entwicklungsstufen
Vor diesem Hintergrund lässt sich ein
Entwicklungs­pfad in drei Abstufungen
beschreiben:
Der Infrastruktur-Entwickler beschreibt
die traditionelle Ausgangsrolle des CIO.
In der Rolle eines internen Dienstleisters
stellt er die grundlegende Technologie
bereit, die von der Business-Seite benötigt
wird. Sein Hauptaugenmerk liegt darauf,
die Stabilität der IT-Systeme langfristig zu
sichern und deren Effizienz kontinuierlich
zu steigern.
In der Rolle des Beschleunigers erhöht
der CIO die Agilität der IT-Abteilung. Er
vereinfacht die Legacy- Umgebung und
entwickelt gleichzeitig Innovationen im
Kontext von Digitalisierung und Big Data.
In dieser Entwicklungsstufe besteht gleich­
zeitig auch die größte Gefahr durch das
„Stuck in the Middle“-Phänomen.
Als Architekt des Wandels können CIOs
bezeichnet werden, welche die Entwicklung
neuer digitaler Geschäftsmodelle aktiv
vorantreiben. An diesem Punkt ist eine
klare Trennung zwischen träger Enterprise
IT und Digitalisierungsthemen erforderlich,
um auf beiden Ebenen den unterschiedlichen Entwicklungszyklen Rechnung zu
tragen.
20
CMO
CIO
CIO
CAPABILITIES
COLLABORATION
Darüber hinaus hat der CIO in dieser Rolle
die Aufgabe, das Technologie­ver­ständnis
in den Fachbereichen respektive im
Marketing auszubauen und die
IT-Roadmap gemeinsam zu entwickeln.
„Wir wollen natürlich dabei helfen, die
IT-Savviness in den Businessfunktionen
zu erhöhen. Dies würde es dem CIO
erlauben, den Fokus verstärkt auf
Governance- und Security-Themen zu
legen.“
Dr. Diane Bitzel, Lonza (I)
Auf diesem Weg ermöglicht der CIO es den
Fachbereichen respektive dem Marketing,
zunehmend auch selbstständig IT-Anwen-­
dungen besonders basierend auf CloudLösungen zu betreiben.
Der zunehmende Fokus auf Digitalisie­
rungs­themen erfordert zudem den
Aufbau von neuen Fähigkeiten an der
Schnittstelle zwischen Marketing und IT. „Das Marketing kommt von der Vision, mehr
Kundennutzen zu erzielen. Das ist teilweise noch
sehr abstrakt und verlangt von der IT, auch Teil
der Visionsentwicklung zu sein und über das
„Warum“ Bescheid zu wissen.“
„Die CIO-Funktion ist immer weniger die eines
IT-Spezialisten. Die fachliche Kompetenz ist nicht
so sehr der Engpass. Entscheidend ist heute
die Fähigkeit, den Mehrwert für das Business
aufzeigen zu können und auf dieser Basis
gemeinsam Lösungen zu entwickeln.“
Roman Reichelt,
Dominic Bossard,
Head of “Migros“ Brand Marketing, Migros
Head of BI Solutions, Migros IT-Services, Migros
21
CUSTOMER
CMO
CIO
CAPABILITIES
CAPABILITIES
COLLABORATION
CAPABILITIes
Transformation der Fähigkeiten im Unternehmen
Fokus Datenanalyse
Maßnahmen
Zukunftsgerichtete Strategien
Interaktion in Echtzeit
Personalisierung von Kommunikation (Kanäle + Inhalte),
Angeboten, Preisen und Services
Geschäftsmodelle, Wachstumsstrategien und Innovation
(angereichert durch tiefes Verständnis über Technologietrends)
Interne Systeme
Prozesse und Strukturen
Mitarbeiter
Technologien
Beim Aufbau neuer Fähigkeiten an der
Marketing- und IT-Schnittstelle kristallisieren sich zunächst zwei übergreifende
Zielsetzungen heraus: Auf der einen
Seite steht die Interaktion mit Kunden
in Echtzeit bspw. durch automatisierte
und personalisierte Kampagnen. Auf
der anderen Seite steht die Entwicklung
zukunftsgerichteter Strategien bspw. mit
dem Ziel, neue digitale Produkte und
Services zu entwickeln.
Beide Perspektiven erfordern umfassende
Fähigkeiten in der Analyse großer oftmals
unstrukturierter Datenmengen (Big Data)
und der Übersetzung in zielgerichtete
Marketingmaßnahmen.
Logistik und Kundendaten bspw. aus
Kundenforschung, Vertrieb oder aus der
Verwendung von Smart Meters.
Für das CMO-CIO-Tandem ergibt sich
entsprechend die gemeinsame Heraus­
forderung, eine effektive Verzahnung aus
Business- und Customer-Intelligence zu
erzielen.
Kundendaten
„Data Analytics bzw. Big Data spielt
für uns eine wichtige Rolle, um das
Verhalten und die Bedürfnisse unsere
Kunden besser zu verstehen und ihnen
stärker personalisierte Angebote machen
zu können.“
Auf Seiten der Mitarbeiter werden an
der Schnittstelle zwischen Marketing
und IT besonders Methodenkenntnisse
bei der Erhebung, Strukturierung und
Auswertung der Daten benötigt.
Darüber hinaus bedarf es nach Ein­schätzung der Studienteilnehmer
Erfolgsentscheidend dafür sind drei Hebel. aber ebenfalls einer hohen Kommu­
nikationsfähigkeit, um Technologien
Prozesse und Strukturen
effektiv kundenorientiert einzusetzen.
Um sich an die Veränderungsgeschwin­
digkeit des digitalen Kunden anzupassen,
müssen auch die internen Strukturen
und Prozesse eine deutlich höhere Agilität
aufweisen.
Daten
Unternehmensdaten
Mitarbeiter
Die klassische Wasserfallmethode wird
hierbei von den Studienteilnehmern als
nicht mehr ausreichend eingestuft. An ihre
Stelle treten iterative Prozesse wie SCRUM,
die eine schnelle und flexible Zusammen­
arbeit der Mitarbeiter ermöglichen.
„Es gibt genügend Leute, die das Technologiethema beherrschen, aber nur
wenige beherrschen das soziotechnische System, also das Zusammenwirken von (Applikations-)Technik und
Menschen. In meinen Augen ist das viel
wichtiger.“
Dr. Andreas Feil,
MAN Truck und Bus (I)
Dies gilt vor allem für Mitarbeiter, die
Projektmanagementrollen einnehmen
Lars Hanf, Ricardo (M)
und sich sicher genug auf beiden
„Die Umstellung auf SCRUM und
Gebieten bewegen müssen, um zuneh­Continuous Development ist aus
mend interdisziplinäre Teams führen zu
Grundlage dafür ist zunächst einmal die
meiner Erfahrung ein wichtiger Schritt,
können und dabei auch als Übersetzer
Verfügbarkeit und Erhebung der Daten.
um Silostrukturen aufzubrechen und
fungieren. Dazu gehört vor allem die
Release-Zyklen zu beschleunigen.“
Die Datenquellen lassen sich dabei­grund-­
Fähigkeit, Anfragen an die IT hinreichend
Andreas Assum,
sätzlich nach zwei Herkunftsbereichen
präzise formulieren und umgekehrt die
ImmobilienScout24 (M)
unterteilen: Unternehmensdaten bspw.
Konsequenzen für das Business aufzeigen
aus Warenwirtschaft, Finance oder
zu können.
Wir benötigen vor allem Fähigkeiten im Bereich Analysen, Data Mining aber auch Content Development.
Dr. Sandro Principe, Head of Strategic Marketing und Sales, Member of the Executive Board, Swiss Post Solutions
22
23
CUSTOMER
CMO
CIO
CAPABILITIES
CAPABILITIES
COLLABORATION
CAPABILITIes
Transformation der Fähigkeiten im Unternehmen
Fokus Datenanalyse
Maßnahmen
Zukunftsgerichtete Strategien
Interaktion in Echtzeit
Personalisierung von Kommunikation (Kanäle + Inhalte),
Angeboten, Preisen und Services
Geschäftsmodelle, Wachstumsstrategien und Innovation
(angereichert durch tiefes Verständnis über Technologietrends)
Interne Systeme
Prozesse und Strukturen
Mitarbeiter
Technologien
Beim Aufbau neuer Fähigkeiten an der
Marketing- und IT-Schnittstelle kristallisieren sich zunächst zwei übergreifende
Zielsetzungen heraus: Auf der einen
Seite steht die Interaktion mit Kunden
in Echtzeit bspw. durch automatisierte
und personalisierte Kampagnen. Auf
der anderen Seite steht die Entwicklung
zukunftsgerichteter Strategien bspw. mit
dem Ziel, neue digitale Produkte und
Services zu entwickeln.
Beide Perspektiven erfordern umfassende
Fähigkeiten in der Analyse großer oftmals
unstrukturierter Datenmengen (Big Data)
und der Übersetzung in zielgerichtete
Marketingmaßnahmen.
Logistik und Kundendaten bspw. aus
Kundenforschung, Vertrieb oder aus der
Verwendung von Smart Meters.
Für das CMO-CIO-Tandem ergibt sich
entsprechend die gemeinsame Heraus­
forderung, eine effektive Verzahnung aus
Business- und Customer-Intelligence zu
erzielen.
Kundendaten
„Data Analytics bzw. Big Data spielt
für uns eine wichtige Rolle, um das
Verhalten und die Bedürfnisse unsere
Kunden besser zu verstehen und ihnen
stärker personalisierte Angebote machen
zu können.“
Auf Seiten der Mitarbeiter werden an
der Schnittstelle zwischen Marketing
und IT besonders Methodenkenntnisse
bei der Erhebung, Strukturierung und
Auswertung der Daten benötigt.
Darüber hinaus bedarf es nach Ein­schätzung der Studienteilnehmer
Erfolgsentscheidend dafür sind drei Hebel. aber ebenfalls einer hohen Kommu­
nikationsfähigkeit, um Technologien
Prozesse und Strukturen
effektiv kundenorientiert einzusetzen.
Um sich an die Veränderungsgeschwin­
digkeit des digitalen Kunden anzupassen,
müssen auch die internen Strukturen
und Prozesse eine deutlich höhere Agilität
aufweisen.
Daten
Unternehmensdaten
Mitarbeiter
Die klassische Wasserfallmethode wird
hierbei von den Studienteilnehmern als
nicht mehr ausreichend eingestuft. An ihre
Stelle treten iterative Prozesse wie SCRUM,
die eine schnelle und flexible Zusammen­
arbeit der Mitarbeiter ermöglichen.
„Es gibt genügend Leute, die das Technologiethema beherrschen, aber nur
wenige beherrschen das soziotechnische System, also das Zusammenwirken von (Applikations-)Technik und
Menschen. In meinen Augen ist das viel
wichtiger.“
Dr. Andreas Feil,
MAN Truck und Bus (I)
Dies gilt vor allem für Mitarbeiter, die
Projektmanagementrollen einnehmen
Lars Hanf, Ricardo (M)
und sich sicher genug auf beiden
„Die Umstellung auf SCRUM und
Gebieten bewegen müssen, um zuneh­Continuous Development ist aus
mend interdisziplinäre Teams führen zu
Grundlage dafür ist zunächst einmal die
meiner Erfahrung ein wichtiger Schritt,
können und dabei auch als Übersetzer
Verfügbarkeit und Erhebung der Daten.
um Silostrukturen aufzubrechen und
fungieren. Dazu gehört vor allem die
Release-Zyklen zu beschleunigen.“
Die Datenquellen lassen sich dabei­grund-­
Fähigkeit, Anfragen an die IT hinreichend
Andreas Assum,
sätzlich nach zwei Herkunftsbereichen
präzise formulieren und umgekehrt die
ImmobilienScout24 (M)
unterteilen: Unternehmensdaten bspw.
Konsequenzen für das Business aufzeigen
aus Warenwirtschaft, Finance oder
zu können.
Wir benötigen vor allem Fähigkeiten im Bereich Analysen, Data Mining aber auch Content Development.
Dr. Sandro Principe, Head of Strategic Marketing und Sales, Member of the Executive Board, Swiss Post Solutions
22
23
CUSTOMER
„Zwischen Marketing und IT werden
zunehmend Mit­arbeiter gebraucht, die
eine Schnittstellenfunktion einnehmen.
Gerade Projekt­manager müssen hier
Verantwortung auf beiden Seiten
einnehmen können.“
Thibaud Gigandet, Swarovski (M)
Technologien
Der Einsatz von Technologielösungen
im Marketing versetzt die Mitarbeiter in
die Lage, mit Hilfe agiler Prozesse und
Strukturen über Kanalgrenzen hinweg
mit den digitalen Kunden zu interagieren
und sie in ihrem spezifischen digitalen
Ökosystem zu erreichen.
Egal, ob Lösungen aus den Bereichen
CRM, E- und M-Commerce, Marketing
Automation oder Social Analytics zum
Einsatz kommen – die zentrale Heraus­
forderung besteht darin, unstrukturierte
Datenmengen in hoher Geschwindigkeit
zu verarbeiten. Die Auswahl der richtigen
Technologieplattformen erfordert eine
24
enge Abstimmung des Tandems. Diese
kann in drei wesentliche Phasen unterteilt werden:
1. Technologie-Scouting
bspw. mittels eines gemeinsamen
Innovationsradars, das Technologietrends
den veränderten Kundenbedürfnissen
gegenüberstellt und relevante Technologielösungen ermittelt
2. Technologieanpassung
an die Be­dürfnisse der internen Mitarbeiter und anforderunggerechte Angleichung des Funktionalitätsumfangs
3. Technologie-Diffusion
im Sinne eines internen Roll-out, der
die erfolgreiche Anwendung durch die
Mitarbeiter sicherstellt
Das Tandem hat daher nicht nur die Auf­
gabe, den Nutzen neuer Technologien
durch Business Cases zu belegen, sondern
auch durch Prototypen oder Piloten greifbar zu machen, um die interne Unterstützung zu gewinnen.
CMO
CIO
CAPABILITIES
CAPABILITIES
COLLABORATION
„Wir greifen auf Prototyping zurück und
bauen eine „Trial und Error“ Kultur auf.
Beides ist oftmals zielführender, um
Innovationen frühzeitig zu bewerten
und sinnvoll einzuführen als nur
top-down einen Business Case zu
erstellen. Wir verfügen deshalb über ein
Forschungslabor, das Trends auch für
das Marketing greifbar macht.“
Dr. Ralf Jung, Globus Warenhaus (I)
Organisation
Übergreifend lässt sich festhalten, dass
die Fähigkeiten im Bereich Datenanalyse
das entscheidende Schnittstellenthema
zwischen CMO und CIO darstellen. Hier­aus ergeben sich allerdings auch neue
Herausforderungen für die Gestaltung der
Zusammenarbeit.
„Unsere aktuelle Transformation zielt auf
die Fähigkeit ab, zielgerichteteres Marketing
betreiben zu können.“
„Die Transformation, die wir derzeit durch­wandern,
kann man nicht als IT-Projekt bezeichnen. Wir
beschäftigen uns tatsächlich viel mehr mit der
Organisation und mit Prozessen.“
Christin Gunkel,
Mike König,
CMO, Otto Bock HealthCare GmbH
Head of IT, Otto Bock HealthCare GmbH
25
CUSTOMER
„Zwischen Marketing und IT werden
zunehmend Mit­arbeiter gebraucht, die
eine Schnittstellenfunktion einnehmen.
Gerade Projekt­manager müssen hier
Verantwortung auf beiden Seiten
einnehmen können.“
Thibaud Gigandet, Swarovski (M)
Technologien
Der Einsatz von Technologielösungen
im Marketing versetzt die Mitarbeiter in
die Lage, mit Hilfe agiler Prozesse und
Strukturen über Kanalgrenzen hinweg
mit den digitalen Kunden zu interagieren
und sie in ihrem spezifischen digitalen
Ökosystem zu erreichen.
Egal, ob Lösungen aus den Bereichen
CRM, E- und M-Commerce, Marketing
Automation oder Social Analytics zum
Einsatz kommen – die zentrale Heraus­
forderung besteht darin, unstrukturierte
Datenmengen in hoher Geschwindigkeit
zu verarbeiten. Die Auswahl der richtigen
Technologieplattformen erfordert eine
24
enge Abstimmung des Tandems. Diese
kann in drei wesentliche Phasen unterteilt werden:
1. Technologie-Scouting
bspw. mittels eines gemeinsamen
Innovationsradars, das Technologietrends
den veränderten Kundenbedürfnissen
gegenüberstellt und relevante Technologielösungen ermittelt
2. Technologieanpassung
an die Be­dürfnisse der internen Mitarbeiter und anforderunggerechte Angleichung des Funktionalitätsumfangs
3. Technologie-Diffusion
im Sinne eines internen Roll-out, der
die erfolgreiche Anwendung durch die
Mitarbeiter sicherstellt
Das Tandem hat daher nicht nur die Auf­
gabe, den Nutzen neuer Technologien
durch Business Cases zu belegen, sondern
auch durch Prototypen oder Piloten greifbar zu machen, um die interne Unterstützung zu gewinnen.
CMO
CIO
CAPABILITIES
CAPABILITIES
COLLABORATION
„Wir greifen auf Prototyping zurück und
bauen eine „Trial und Error“ Kultur auf.
Beides ist oftmals zielführender, um
Innovationen frühzeitig zu bewerten
und sinnvoll einzuführen als nur
top-down einen Business Case zu
erstellen. Wir verfügen deshalb über ein
Forschungslabor, das Trends auch für
das Marketing greifbar macht.“
Dr. Ralf Jung, Globus Warenhaus (I)
Organisation
Übergreifend lässt sich festhalten, dass
die Fähigkeiten im Bereich Datenanalyse
das entscheidende Schnittstellenthema
zwischen CMO und CIO darstellen. Hier­aus ergeben sich allerdings auch neue
Herausforderungen für die Gestaltung der
Zusammenarbeit.
„Unsere aktuelle Transformation zielt auf
die Fähigkeit ab, zielgerichteteres Marketing
betreiben zu können.“
„Die Transformation, die wir derzeit durch­wandern,
kann man nicht als IT-Projekt bezeichnen. Wir
beschäftigen uns tatsächlich viel mehr mit der
Organisation und mit Prozessen.“
Christin Gunkel,
Mike König,
CMO, Otto Bock HealthCare GmbH
Head of IT, Otto Bock HealthCare GmbH
25
CUSTOMER
CMO
CIO
CAPABILITIES
COLLABORATION
COLLABORATION
Collaboration
Prinzipien der Zusammenarbeit
Grundlagen
Gestaltungskonzepte
Die engere Verzahnung zwischen CMO
und CIO und der Aufbau neuer Fähig­
keiten an der Schnittstelle zwischen
Marketing und IT machen es erforderlich,
die Zusammenarbeit grundlegend neu zu
gestalten.
Im Rahmen der umfassenden Interviews
stellten die Teilnehmer verschiedene
Modelle der Zusammenarbeit vor. Hieraus
lassen sich drei übergreifende Prinzipien
herausfiltern, um die Zusammenarbeit an
der Schnittstelle zwischen CMO und CIO
erfolgreich zu gestalten.
Drei Erfolgsmodelle der Zusammenarbeit
Prinzip der Durchlässigkeit
Prinzip des Mediators
Prinzip der Repräsentation
.
CIO
CMO
CDO
CMO
Abteilung
CIO
CMO
CIO
Abteilung
Abteilung
Abteilung
Erhöhte Durchlässigkeit zwischen Marketing
und IT und Bildung gemeinsamer Projektteams
Einrichtung einer eigenständigen Schnittstellenfunktion zwischen Marketing und IT
Dedizierte Repräsentation der Marketing- und
IT-Perspektive in den einzelnen Abteilungen
„Wir haben bereits IT-Entwickler bei
uns im Marketing-Team. Das hilft dabei,
selbstständig marketingspezifische
Lösungen zu implementieren oder
Anpassungen vorzunehmen. Gleichzeitig
haben wir so aber auch eine weitere
Brücke zur IT-Abteilung.“
„Wir haben einen Chief Data Scientist
eingestellt. Sein Team befasst sich
ganz gezielt mit dem Schnittstellenthema Data Intelligence bzw. Big Data,
um die Bedürfnisse unserer Kunden
besser zu verstehen.“
„Wir haben unsere Organisation nach
Marktsegmenten strukturiert. Dabei ist
es wichtig, beide Perspektiven in den
Teams zu haben.
Carine Andrey Marek, CMO Austria,
Zurich Insurance Group
Lars Hanf, Head of Marketing,
Ricardo Group
Andreas Assum, Executive
Board Member, VP Marketing,
Immobilienscout
Der Impuls muss dabei nach Ansicht
der Studienteilnehmer von der obersten
Führungsebene (Geschäftsleitung, CEO)
ausgehen, die eine klare Vision für die
Zusammenarbeit formuliert.
Zukünftig sollten gemeinsame Zielset­
zun­gen sicherstellen, dass Marketing
und IT an einem Strang ziehen und eine
gemeinsame Agenda verfolgen.
Die Überwindung von Partialinteressen
und die gemeinsame Ausrichtung auf
den Kundennutzen stehen dabei im
Vordergrund.
und -Prozesse von Grund auf stärker auf
den Kundennutzen auszurichten.
Die überwiegende Einschätzung der
Studienteilnehmer lautet zudem, dass
aktuell eine Durchlässigkeit von IT zu
Marketing aufgrund der spezifischen
Anforderungen üblicher ist, als umgekehrt.
Prinzip des Mediators
Prinzip der Durchlässigkeit
Eine Vielzahl der Teilnehmer fördert und
fordert die aktive Zusammenarbeit auf
Mitarbeiterebene in gemischten Projekt­­teams. So wird bspw. bei der Commerz­
bank die operative Projektleitung bei
Schnitt­­stellenthemen mit einer Doppel­spitze
aus Marketing und IT besetzt und gemeinsame Verantwortlichkeiten festgelegt.
In diesem Zuge ergibt sich auch eine
erhöhte Durchlässigkeit zwischen den
Abteilungen – Mitarbeiter „wechseln die
Seiten“. Das Marketing erhält auf diesem
„Die Grundlage muss die Schaffung
Wege die Möglichkeit, agil erste eigene
gemeinsamer Ziele und einer
Lösungskonzepte technisch auszuarbeiten,
gemeinsamen Verantwortung sein.“
bevor ein umfassender Integra­tionsaufwand
erforderlich wird. Die IT-Seite erhält um­Dr. Steven Althaus, BMW (M)
gekehrt die Möglichkeit, IT-An­wen­dungen
Die Vor- und Nachteile einer dedizierten
Schnittstellenfunktion bspw. eines Chief
Digital Officer wird in der Fachwelt bereits
seit geraumer Zeit diskutiert.
Die Einrichtung einer zusätzlichen Vor­standsfunktion in Form eines Chief Digital
Officer wurde auch von den Studien­teil­nehmern weitestgehend kritisch betrachtet.
Dennoch haben viele der befragten Unter­
nehmen eine spezifische Funktion oder
Einheit eingerichtet, sei es in Form eines
Chief Data Scientist wie im Beispiel von
Ricardo, in Form einer Business- bzw.
Customer-Intelligence-Abteilung wie im
Beispiel Migros oder in Form einer Digital
Transformation Unit wie im Beispiel von
E.ON.
Wir benötigen vielmehr eine völlig neue Zusammenarbeit zwischen Marketing und IT. Künftig arbeiten
Marketiers und ITler eng zusammen, mit klarem Ziel, Datenmengen zu sammeln, auszuwerten und für
das Business zu nutzen. Das stellt beide Bereiche vor neue Herausforderungen.
Björn Loose, Head of Marketing, MAN Truck und Bus
26
27
CUSTOMER
CMO
CIO
CAPABILITIES
COLLABORATION
COLLABORATION
Collaboration
Prinzipien der Zusammenarbeit
Grundlagen
Gestaltungskonzepte
Die engere Verzahnung zwischen CMO
und CIO und der Aufbau neuer Fähig­
keiten an der Schnittstelle zwischen
Marketing und IT machen es erforderlich,
die Zusammenarbeit grundlegend neu zu
gestalten.
Im Rahmen der umfassenden Interviews
stellten die Teilnehmer verschiedene
Modelle der Zusammenarbeit vor. Hieraus
lassen sich drei übergreifende Prinzipien
herausfiltern, um die Zusammenarbeit an
der Schnittstelle zwischen CMO und CIO
erfolgreich zu gestalten.
Drei Erfolgsmodelle der Zusammenarbeit
Prinzip der Durchlässigkeit
Prinzip des Mediators
Prinzip der Repräsentation
.
CIO
CMO
CDO
CMO
Abteilung
CIO
CMO
CIO
Abteilung
Abteilung
Abteilung
Erhöhte Durchlässigkeit zwischen Marketing
und IT und Bildung gemeinsamer Projektteams
Einrichtung einer eigenständigen Schnittstellenfunktion zwischen Marketing und IT
Dedizierte Repräsentation der Marketing- und
IT-Perspektive in den einzelnen Abteilungen
„Wir haben bereits IT-Entwickler bei
uns im Marketing-Team. Das hilft dabei,
selbstständig marketingspezifische
Lösungen zu implementieren oder
Anpassungen vorzunehmen. Gleichzeitig
haben wir so aber auch eine weitere
Brücke zur IT-Abteilung.“
„Wir haben einen Chief Data Scientist
eingestellt. Sein Team befasst sich
ganz gezielt mit dem Schnittstellenthema Data Intelligence bzw. Big Data,
um die Bedürfnisse unserer Kunden
besser zu verstehen.“
„Wir haben unsere Organisation nach
Marktsegmenten strukturiert. Dabei ist
es wichtig, beide Perspektiven in den
Teams zu haben.
Carine Andrey Marek, CMO Austria,
Zurich Insurance Group
Lars Hanf, Head of Marketing,
Ricardo Group
Andreas Assum, Executive
Board Member, VP Marketing,
Immobilienscout
Der Impuls muss dabei nach Ansicht
der Studienteilnehmer von der obersten
Führungsebene (Geschäftsleitung, CEO)
ausgehen, die eine klare Vision für die
Zusammenarbeit formuliert.
Zukünftig sollten gemeinsame Zielset­
zun­gen sicherstellen, dass Marketing
und IT an einem Strang ziehen und eine
gemeinsame Agenda verfolgen.
Die Überwindung von Partialinteressen
und die gemeinsame Ausrichtung auf
den Kundennutzen stehen dabei im
Vordergrund.
und -Prozesse von Grund auf stärker auf
den Kundennutzen auszurichten.
Die überwiegende Einschätzung der
Studienteilnehmer lautet zudem, dass
aktuell eine Durchlässigkeit von IT zu
Marketing aufgrund der spezifischen
Anforderungen üblicher ist, als umgekehrt.
Prinzip des Mediators
Prinzip der Durchlässigkeit
Eine Vielzahl der Teilnehmer fördert und
fordert die aktive Zusammenarbeit auf
Mitarbeiterebene in gemischten Projekt­­teams. So wird bspw. bei der Commerz­
bank die operative Projektleitung bei
Schnitt­­stellenthemen mit einer Doppel­spitze
aus Marketing und IT besetzt und gemeinsame Verantwortlichkeiten festgelegt.
In diesem Zuge ergibt sich auch eine
erhöhte Durchlässigkeit zwischen den
Abteilungen – Mitarbeiter „wechseln die
Seiten“. Das Marketing erhält auf diesem
„Die Grundlage muss die Schaffung
Wege die Möglichkeit, agil erste eigene
gemeinsamer Ziele und einer
Lösungskonzepte technisch auszuarbeiten,
gemeinsamen Verantwortung sein.“
bevor ein umfassender Integra­tionsaufwand
erforderlich wird. Die IT-Seite erhält um­Dr. Steven Althaus, BMW (M)
gekehrt die Möglichkeit, IT-An­wen­dungen
Die Vor- und Nachteile einer dedizierten
Schnittstellenfunktion bspw. eines Chief
Digital Officer wird in der Fachwelt bereits
seit geraumer Zeit diskutiert.
Die Einrichtung einer zusätzlichen Vor­standsfunktion in Form eines Chief Digital
Officer wurde auch von den Studien­teil­nehmern weitestgehend kritisch betrachtet.
Dennoch haben viele der befragten Unter­
nehmen eine spezifische Funktion oder
Einheit eingerichtet, sei es in Form eines
Chief Data Scientist wie im Beispiel von
Ricardo, in Form einer Business- bzw.
Customer-Intelligence-Abteilung wie im
Beispiel Migros oder in Form einer Digital
Transformation Unit wie im Beispiel von
E.ON.
Wir benötigen vielmehr eine völlig neue Zusammenarbeit zwischen Marketing und IT. Künftig arbeiten
Marketiers und ITler eng zusammen, mit klarem Ziel, Datenmengen zu sammeln, auszuwerten und für
das Business zu nutzen. Das stellt beide Bereiche vor neue Herausforderungen.
Björn Loose, Head of Marketing, MAN Truck und Bus
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27
CUSTOMER
Hierbei handelt es sich in der Regel um
Stabsstellen, die eine interne Beratungsoder Vermittlerrolle einnehmen.
Dieser Ansatz trägt besonders dazu bei,
einen bimodalen IT-Ansatz zu entwickeln.
Als deutlich agileres Schnittstellenteam
kann sich eine solche Einheit weitestgehend losgelöst von der klassischen
Enterprise IT auf Digitalisierungsthemen
fokussieren.
„Wir haben einen Chief Data Scientist
eingestellt. Sein Team befasst sich ganz
gezielt mit dem Schnittstellenthema
Data Intelligence bzw. Big Data, um die
Bedürfnisse unserer Kunden besser zu
verstehen.“
Das Unternehmen wählte eine Organi­
sationsstruktur, die sich um einzelne
Marktsegmente konzentriert. In diesen
segment-spezifischen Abteilungen
werden CMO und CIO durch Mitarbeiter
mit entsprechendem Marketing- und
IT-Hintergrund repräsentiert.
Dieser Ansatz ermöglicht es, die Zu­sammenarbeit unmittelbarer an den Bedürfnissen des Marktes auszurichten.
Eine ähnliche Funktion nimmt die Ein-­
richtung sog. Councils bspw. bei Lonza
ein, in denen Experten aus dem Business
und der IT den Abteilungen zur Verfügung
stehen und eng zusammenarbeiten, um
die erforderlichen Fähigkeiten zielgerichtet aufzubauen.
Lars Hanf, Ricardo (M)
Prinzip der Repräsentation
Je nach Organisationsstruktur kann die
Marketing- und IT-Perspektive sehr spezifisch auch in einzelnen Abteilungen des
Unternehmens abgebildet werden. Ein
Beispiel hierfür ist ImmobilienScout24.
28
„Wir verankern die Zusammenarbeit
in unserer Governance-Struktur. Dafür
haben wir verschiedene Councils um
Schwerpunktthemen gebildet, die
paritätisch aus Business und IT besetzt
sind.“
Dr. Diane Bitzel, Lonza (I)
CMO
CIO
CAPABILITIES
COLLABORATION
COLLABORATION
Kulturwandel
Konsens herrscht darüber, dass die Zu­sammenarbeit auch mit einem Kultur­
wandel einhergeht. Dazu gehört essenziell
auch der Anspruch, Stereotypen zu über­­winden und zunehmend Einsatz­möglichkeiten für Mitarbeiter mit Fähigkeiten
aus beiden Bereichen zu finden.
Diesen veränderten Anspruch im Unter­
nehmen zu verankern, wird damit zur
zentralen Führungsverantwortung in der
Zusammenarbeit zwischen CMO und CIO.
„CMO und CIO müssen gemeinsam ein
Wertesystem für die Zusammenarbeit
etablieren, basierend auf Offenheit,
Transparenz und Vertrauen. Nur so
lassen sich die Silos effektiv abbauen.“
Andreas Hankel,
ImmobilienScout24 (I)
„Aus meiner Sicht kann es sehr zielführend
sein, die Organisation nach Marktsegmenten zu
strukturieren. In dem Fall ist es wichtig, beide
Perspektiven – Marketing und IT – in den Teams
abgebildet zu haben.“
„Gegen viel Widerstand haben wir entschieden,
Mitarbeiter aus beiden Bereichen zusammen­
zusetzen. Erst jetzt, wo sie sich tagtäglich in die
Augen schauen und miteinander reden, haben sie
gelernt, die Sprache des anderen zu verstehen.“
Andreas Assum, Executive Board Member,
Andreas Hankel, VP Technology, Executive Board
Former VP Marketing, ImmobilienScout24
Member, ImmobilienScout24
29
CUSTOMER
Hierbei handelt es sich in der Regel um
Stabsstellen, die eine interne Beratungsoder Vermittlerrolle einnehmen.
Dieser Ansatz trägt besonders dazu bei,
einen bimodalen IT-Ansatz zu entwickeln.
Als deutlich agileres Schnittstellenteam
kann sich eine solche Einheit weitestgehend losgelöst von der klassischen
Enterprise IT auf Digitalisierungsthemen
fokussieren.
„Wir haben einen Chief Data Scientist
eingestellt. Sein Team befasst sich ganz
gezielt mit dem Schnittstellenthema
Data Intelligence bzw. Big Data, um die
Bedürfnisse unserer Kunden besser zu
verstehen.“
Das Unternehmen wählte eine Organi­
sationsstruktur, die sich um einzelne
Marktsegmente konzentriert. In diesen
segment-spezifischen Abteilungen
werden CMO und CIO durch Mitarbeiter
mit entsprechendem Marketing- und
IT-Hintergrund repräsentiert.
Dieser Ansatz ermöglicht es, die Zu­sammenarbeit unmittelbarer an den Bedürfnissen des Marktes auszurichten.
Eine ähnliche Funktion nimmt die Ein-­
richtung sog. Councils bspw. bei Lonza
ein, in denen Experten aus dem Business
und der IT den Abteilungen zur Verfügung
stehen und eng zusammenarbeiten, um
die erforderlichen Fähigkeiten zielgerichtet aufzubauen.
Lars Hanf, Ricardo (M)
Prinzip der Repräsentation
Je nach Organisationsstruktur kann die
Marketing- und IT-Perspektive sehr spezifisch auch in einzelnen Abteilungen des
Unternehmens abgebildet werden. Ein
Beispiel hierfür ist ImmobilienScout24.
28
„Wir verankern die Zusammenarbeit
in unserer Governance-Struktur. Dafür
haben wir verschiedene Councils um
Schwerpunktthemen gebildet, die
paritätisch aus Business und IT besetzt
sind.“
Dr. Diane Bitzel, Lonza (I)
CMO
CIO
CAPABILITIES
COLLABORATION
COLLABORATION
Kulturwandel
Konsens herrscht darüber, dass die Zu­sammenarbeit auch mit einem Kultur­
wandel einhergeht. Dazu gehört essenziell
auch der Anspruch, Stereotypen zu über­­winden und zunehmend Einsatz­möglichkeiten für Mitarbeiter mit Fähigkeiten
aus beiden Bereichen zu finden.
Diesen veränderten Anspruch im Unter­
nehmen zu verankern, wird damit zur
zentralen Führungsverantwortung in der
Zusammenarbeit zwischen CMO und CIO.
„CMO und CIO müssen gemeinsam ein
Wertesystem für die Zusammenarbeit
etablieren, basierend auf Offenheit,
Transparenz und Vertrauen. Nur so
lassen sich die Silos effektiv abbauen.“
Andreas Hankel,
ImmobilienScout24 (I)
„Aus meiner Sicht kann es sehr zielführend
sein, die Organisation nach Marktsegmenten zu
strukturieren. In dem Fall ist es wichtig, beide
Perspektiven – Marketing und IT – in den Teams
abgebildet zu haben.“
„Gegen viel Widerstand haben wir entschieden,
Mitarbeiter aus beiden Bereichen zusammen­
zusetzen. Erst jetzt, wo sie sich tagtäglich in die
Augen schauen und miteinander reden, haben sie
gelernt, die Sprache des anderen zu verstehen.“
Andreas Assum, Executive Board Member,
Andreas Hankel, VP Technology, Executive Board
Former VP Marketing, ImmobilienScout24
Member, ImmobilienScout24
29
FallbeISPIEL: Digitale Transformation des FC Bayern München
CMO
Customers
COLLABORATION
CAPABILITIES
CIO
Benjamin Steen ist seit 10 Jahren
bei dem FC Bayern München in
Marketingfunktionen tätig.
Insgesamt zählt der FC Bayern
München mehr als 255.000 eingetragene Mitglieder und 400 Mio.
Fans. Über 44 Mio. Follower weltweit
verteilen sich auf 16 Social-MediaKanäle. 36 % aller Nutzer von FCB
Plattformen sind bereits mobile User.
Die FCB App wurde durch Fans
Bereits 3,7 Mio. mal heruntergeladen.
Gemeinsame CMO/CIO Agenda
30 digitale Plattformen produzieren
1 Mio. digitale Touchpoints im Monat.
Michael Fichtner ist seit Beginn 2014
CIO bei dem FC Bayern München.
Zur Verwaltung der unstrukturierten
Massendaten aus den unterschiedlichen Unternehmensbereichen
betreibt der FC Bayern 52 Systeme
angeschlossen an die zentrale SAP
Infrastruktur.
Marketing ist aus IT Sicht der intern
dominierende „Kunde“. 80 % aller
IT-Kapazitäten sind an den Bereich
Marketing gebunden. Die starke
Einbindung reflektiert die BusinessRelevanz, die vom IT-Bereich
ausgeht.
Heute ist er zuständig für digitale
Plattformen und CRM und vereint
dabei die Marketing Perspektive aus
12 verschiedenen Bereichen, wie
Merchandising, Ticketing, Sponsoring,
FanClub, etc.
12
Bereiche
400
#1 Eine zentrale Sicht auf den
Kunden gewährleisten – über alle
Bereiche hinweg
#2 Daten nutzen, um Kunden bestmöglich zu bedienen – auf allen
Plattformen, Kanälen oder Geräten
#3 Nachhaltige Customer
Relationship etablieren
1
Sicht auf den
Kunden
Mio Kunden
1
Benjamin Steen, Abteilungsleiter digitale Projekte und CRM
Kapazität für
Mktg
Michel Fichtner, Leiter IT
Marketing Perspektive
30
80 %
Mrd.
Touchpoints
IT Perspektive
„Die Gesamtmenge an Followern auf unseren Sozialen Netzwerken ist eine beachtliche Zahl. Entscheidend
„Wir haben eine Vielzahl von Unternehmensbereichen, die mit Kundendaten arbeiten, seien es Callcenter,
ist aber aus CRM Sicht betrachtet die Währung Conversion und wie man die Interessen und Bedürfnisse
Ticketing, Newsletter oder viele weitere. Es ist für uns entscheidend, hierzu eine zentrale Sicht auf unsere
der Fans plattformübergreifend bestmöglich und flexibel bedienen kann, um am Ende auch Erlöse in allen
Daten zu haben.
Geschäftsbereichen zu generieren.
Uns geht es dabei nicht um eine blinde Datensammelwut, sondern darum, unsere Kunden bestmöglich mit
Nur in enger Abstimmung mit der IT können wir die digitalen Plattformen optimal nutzen, um eine nach-
relevanten Angeboten bedienen zu können. Umgekehrt möchten wir unseren Kunden auch eine zentrale
haltige Customer Relationship aufzubauen Die Kontrolle darüber kann nicht bei Drittanbietern liegen. “
Anlaufstelle bieten und eine zusammenhängende Kundenbeziehung etablieren.“
31
FallbeISPIEL: Digitale Transformation des FC Bayern München
CMO
Customers
COLLABORATION
CAPABILITIES
CIO
Benjamin Steen ist seit 10 Jahren
bei dem FC Bayern München in
Marketingfunktionen tätig.
Insgesamt zählt der FC Bayern
München mehr als 255.000 eingetragene Mitglieder und 400 Mio.
Fans. Über 44 Mio. Follower weltweit
verteilen sich auf 16 Social-MediaKanäle. 36 % aller Nutzer von FCB
Plattformen sind bereits mobile User.
Die FCB App wurde durch Fans
Bereits 3,7 Mio. mal heruntergeladen.
Gemeinsame CMO/CIO Agenda
30 digitale Plattformen produzieren
1 Mio. digitale Touchpoints im Monat.
Michael Fichtner ist seit Beginn 2014
CIO bei dem FC Bayern München.
Zur Verwaltung der unstrukturierten
Massendaten aus den unterschiedlichen Unternehmensbereichen
betreibt der FC Bayern 52 Systeme
angeschlossen an die zentrale SAP
Infrastruktur.
Marketing ist aus IT Sicht der intern
dominierende „Kunde“. 80 % aller
IT-Kapazitäten sind an den Bereich
Marketing gebunden. Die starke
Einbindung reflektiert die BusinessRelevanz, die vom IT-Bereich
ausgeht.
Heute ist er zuständig für digitale
Plattformen und CRM und vereint
dabei die Marketing Perspektive aus
12 verschiedenen Bereichen, wie
Merchandising, Ticketing, Sponsoring,
FanClub, etc.
12
Bereiche
400
#1 Eine zentrale Sicht auf den
Kunden gewährleisten – über alle
Bereiche hinweg
#2 Daten nutzen, um Kunden bestmöglich zu bedienen – auf allen
Plattformen, Kanälen oder Geräten
#3 Nachhaltige Customer
Relationship etablieren
1
Sicht auf den
Kunden
Mio Kunden
1
Benjamin Steen, Abteilungsleiter digitale Projekte und CRM
Kapazität für
Mktg
Michel Fichtner, Leiter IT
Marketing Perspektive
30
80 %
Mrd.
Touchpoints
IT Perspektive
„Die Gesamtmenge an Followern auf unseren Sozialen Netzwerken ist eine beachtliche Zahl. Entscheidend
„Wir haben eine Vielzahl von Unternehmensbereichen, die mit Kundendaten arbeiten, seien es Callcenter,
ist aber aus CRM Sicht betrachtet die Währung Conversion und wie man die Interessen und Bedürfnisse
Ticketing, Newsletter oder viele weitere. Es ist für uns entscheidend, hierzu eine zentrale Sicht auf unsere
der Fans plattformübergreifend bestmöglich und flexibel bedienen kann, um am Ende auch Erlöse in allen
Daten zu haben.
Geschäftsbereichen zu generieren.
Uns geht es dabei nicht um eine blinde Datensammelwut, sondern darum, unsere Kunden bestmöglich mit
Nur in enger Abstimmung mit der IT können wir die digitalen Plattformen optimal nutzen, um eine nach-
relevanten Angeboten bedienen zu können. Umgekehrt möchten wir unseren Kunden auch eine zentrale
haltige Customer Relationship aufzubauen Die Kontrolle darüber kann nicht bei Drittanbietern liegen. “
Anlaufstelle bieten und eine zusammenhängende Kundenbeziehung etablieren.“
31
IMPLIKATIONEN UND AUSBLICK
CMO
CIO
Stellt die direkte Schnittstelle
zum Always-On-Kunden
dar und ist verantwortlich
für die Kundenbeziehung,
basierend auf einem
umfassenden Verständnis
von dessen digitalem
Ökosystem.
Nimmt als Architekt des
digitalen Wandels zunehmend auch die BusinessPerspektive ein und treibt
so Innovation und Wachstum
über den gezielten Einsatz
digitaler Technologie, die
sich klar am Kundennutzen orientieren.
Bilden gemeinsam
den Motor der
digitalen
Transformation
im Unternehmen
Als Gegenstück zum CMO, der die „Voice
of the Customer“ vertritt, kommt dem CIO
die Aufgabe zu, die Perspektive für tech­
nische Möglichkeiten und Chancen im
Unternehmen aufzuzeigen. Er wird sich
somit in seinem eigenen Bereich im
Spannungsfeld zwischen Legacy-Umge-­
bungen und neuen digitalen Lösungen
als Gestalter kundenorientierter IT-Strate-­
gien etablieren können. Gemeinsam mit
dem Marketing gilt es, bei digitalen
Initiativen die Balance von Entwicklungsgeschwindigkeit gegenüber der erfor­der-­
lichen Integrationstiefe aus­­zu­loten, um
mit der Veränderungsgeschwindigkeit auf
Kundenseite mitzuhalten und gleichzeitig
die grundlegenden Strukturen der IT-Landschaft vorausschauend zu gestalten.
Capabilities
Schlussbetrachtung
Auf Basis der umfassenden Interviews mit
den Studienteilnehmern kann ein klares
Bild für die aktuellen Heraus­forderungen
an der Schnittstelle zwischen CMO und
CIO gezeichnet werden.
Customer
Dabei wird zunächst deutlich, dass der
Always-On Kunde als zentraler Katalysator
im Zeitalter der Digitalisierung eine
deutlich engere Abstimmung zwischen
Marketing und IT erforderlich macht.
rascher Einzug halten. Der Wandel gewinnt
damit an Tempo und wird komplexer.
direkt messbar, was zu einer besseren
Mittelallokation und Erfolgskontrolle führt.
CMO
Der CMO sowie die Mitarbeiter im Marke­
ting werden dementsprechend einen
Rollenwandel hin zu mehr Analysen und
Prozessorientierung betreiben.
Entsprechend wird sich auch das Profil
der Marketingchefs weiter verändern:
Die Rolle als kreativer Kopf, der Werbe­
botschaften ungerichtet in den Markt
streut, ist überholt.
Digitale Technologie ermöglicht es CMOs
stattdessen, Aktivitäten, Botschaften und
Angebote genau auf ihre individuellen
Kunden auszurichten und im richtigen
Moment im entsprechenden Kontext mit
Der CMO benötigt ein klares Verständnis
ihnen zu interagieren. Zudem ist der ROI
über Kunden und deren digitalen Öko­sys­- der spezifischen Maßnahmen nicht mehr
teme, in denen neue Technologien immer nur mittelbar, sondern zunehmend
32
CIO
Im Zuge der Digitalisierung steht der CIO
ebenfalls vor neuen Herausforderungen.
Um einen maximalen Wertbeitrag zu
leisten, muss es ihm gelingen, über die
Rolle als Infrastrukturdienstleister hinaus
als Impulsgeber, den digitalen Wandel
von der Technologieseite aus zu gestalten.
Die zentrale Schnittstelle zwischen CMO
und CIO ergibt sich vornehmlich im
Bereich Datenanalyse, um einerseits in
Echtzeit mit dem Always-On-Kunden
interagieren, und andererseits Vorher­
sagen als treffen zu können.
Es wird dabei zur grundlegenden Auf­gabe
des Tandems, die erforderlichen Fähig­
keiten im Unternehmen aufzubauen.
Dazu gehören Prozesse und Strukturen,
die sich heute immer stärker an agilen
Prinzipien wie SCRUM orientieren. Dazu
gehören ebenfalls die Mitarbeiter, die neben
fachlicher Expertise im Bereich Daten­
analyse auch in der Lage sein müssen,
über eine gemeinsame Fachsprache zu
kommunizieren. Und nicht zuletzt müssen
CMO und CIO auch gemeinsam die geeigneten Technologieplattformen auswählen
und implementieren, die in der Lage sind,
große Mengen an unstrukturierten Kundendaten auszuwerten. Die Identifikation und
Bewertung relevanter Anwendungen
geschieht dabei über eine Mischung
aus Scouting- Methoden im Sinne eines
Technologie-Radars und PrototypingTechniken zur unmittelbaren Evaluation
und Weiterentwicklung.
Collaboration
Auch die Modalitäten der Zusammen­
arbeit verändern sich.
Beide Bereiche müssen durch die Schaffung gemeinsamer Ziele und Verantwort­
lichkeiten näher zueinander geführt
werden.
Die Vivaldi Partners Group und SAP hoffen,
mit diesem Report einen Beitrag dazu
leisten zu können, eine Brücke zwischen
beiden Bereichen zu schlagen.
Fazit
Die Zusammenarbeit zwischen CMO und
CIO bildet den Motor für den digitalen
Wandel innerhalb des Unternehmens, um
mit dem Veränderungstempo des digitalen
Ökosystems der Kunden Schritt zu halten.
Nur wenn beide Bereiche – Marketing
und IT – eng miteinander verzahnt
werden, gelingt es, die Technologie am
maximalen Kundennutzen auszurichten und einen messbaren Beitrag zum
Unternehmenserfolg zu leisten.
Darüber hinaus ergeben sich drei grund-­
legende Prinzipien, um die Zusammenarbeit im Unternehmen zu verankern: die
Erhöhung der Durchlässigkeit zwischen
beiden Bereichen, die Schaffung einer
digitalen Zwischeninstanz und die gezielte
Repräsentation von Marketing- und
IT-Perspektiven in den einzelnen Abtei­
lungen des Unternehmens.
In erster Linie aber hat das CMO/CIOTandem die Aufgabe, den Kulturwandel
intern voranzutreiben, die Stereotypen
zwischen beiden Bereichen zu überwinden
und ein gemeinsames Wertesystem zu
etablieren.
33
IMPLIKATIONEN UND AUSBLICK
CMO
CIO
Stellt die direkte Schnittstelle
zum Always-On-Kunden
dar und ist verantwortlich
für die Kundenbeziehung,
basierend auf einem
umfassenden Verständnis
von dessen digitalem
Ökosystem.
Nimmt als Architekt des
digitalen Wandels zunehmend auch die BusinessPerspektive ein und treibt
so Innovation und Wachstum
über den gezielten Einsatz
digitaler Technologie, die
sich klar am Kundennutzen orientieren.
Bilden gemeinsam
den Motor der
digitalen
Transformation
im Unternehmen
Als Gegenstück zum CMO, der die „Voice
of the Customer“ vertritt, kommt dem CIO
die Aufgabe zu, die Perspektive für tech­
nische Möglichkeiten und Chancen im
Unternehmen aufzuzeigen. Er wird sich
somit in seinem eigenen Bereich im
Spannungsfeld zwischen Legacy-Umge-­
bungen und neuen digitalen Lösungen
als Gestalter kundenorientierter IT-Strate-­
gien etablieren können. Gemeinsam mit
dem Marketing gilt es, bei digitalen
Initiativen die Balance von Entwicklungsgeschwindigkeit gegenüber der erfor­der-­
lichen Integrationstiefe aus­­zu­loten, um
mit der Veränderungsgeschwindigkeit auf
Kundenseite mitzuhalten und gleichzeitig
die grundlegenden Strukturen der IT-Landschaft vorausschauend zu gestalten.
Capabilities
Schlussbetrachtung
Auf Basis der umfassenden Interviews mit
den Studienteilnehmern kann ein klares
Bild für die aktuellen Heraus­forderungen
an der Schnittstelle zwischen CMO und
CIO gezeichnet werden.
Customer
Dabei wird zunächst deutlich, dass der
Always-On Kunde als zentraler Katalysator
im Zeitalter der Digitalisierung eine
deutlich engere Abstimmung zwischen
Marketing und IT erforderlich macht.
rascher Einzug halten. Der Wandel gewinnt
damit an Tempo und wird komplexer.
direkt messbar, was zu einer besseren
Mittelallokation und Erfolgskontrolle führt.
CMO
Der CMO sowie die Mitarbeiter im Marke­
ting werden dementsprechend einen
Rollenwandel hin zu mehr Analysen und
Prozessorientierung betreiben.
Entsprechend wird sich auch das Profil
der Marketingchefs weiter verändern:
Die Rolle als kreativer Kopf, der Werbe­
botschaften ungerichtet in den Markt
streut, ist überholt.
Digitale Technologie ermöglicht es CMOs
stattdessen, Aktivitäten, Botschaften und
Angebote genau auf ihre individuellen
Kunden auszurichten und im richtigen
Moment im entsprechenden Kontext mit
Der CMO benötigt ein klares Verständnis
ihnen zu interagieren. Zudem ist der ROI
über Kunden und deren digitalen Öko­sys­- der spezifischen Maßnahmen nicht mehr
teme, in denen neue Technologien immer nur mittelbar, sondern zunehmend
32
CIO
Im Zuge der Digitalisierung steht der CIO
ebenfalls vor neuen Herausforderungen.
Um einen maximalen Wertbeitrag zu
leisten, muss es ihm gelingen, über die
Rolle als Infrastrukturdienstleister hinaus
als Impulsgeber, den digitalen Wandel
von der Technologieseite aus zu gestalten.
Die zentrale Schnittstelle zwischen CMO
und CIO ergibt sich vornehmlich im
Bereich Datenanalyse, um einerseits in
Echtzeit mit dem Always-On-Kunden
interagieren, und andererseits Vorher­
sagen als treffen zu können.
Es wird dabei zur grundlegenden Auf­gabe
des Tandems, die erforderlichen Fähig­
keiten im Unternehmen aufzubauen.
Dazu gehören Prozesse und Strukturen,
die sich heute immer stärker an agilen
Prinzipien wie SCRUM orientieren. Dazu
gehören ebenfalls die Mitarbeiter, die neben
fachlicher Expertise im Bereich Daten­
analyse auch in der Lage sein müssen,
über eine gemeinsame Fachsprache zu
kommunizieren. Und nicht zuletzt müssen
CMO und CIO auch gemeinsam die geeigneten Technologieplattformen auswählen
und implementieren, die in der Lage sind,
große Mengen an unstrukturierten Kundendaten auszuwerten. Die Identifikation und
Bewertung relevanter Anwendungen
geschieht dabei über eine Mischung
aus Scouting- Methoden im Sinne eines
Technologie-Radars und PrototypingTechniken zur unmittelbaren Evaluation
und Weiterentwicklung.
Collaboration
Auch die Modalitäten der Zusammen­
arbeit verändern sich.
Beide Bereiche müssen durch die Schaffung gemeinsamer Ziele und Verantwort­
lichkeiten näher zueinander geführt
werden.
Die Vivaldi Partners Group und SAP hoffen,
mit diesem Report einen Beitrag dazu
leisten zu können, eine Brücke zwischen
beiden Bereichen zu schlagen.
Fazit
Die Zusammenarbeit zwischen CMO und
CIO bildet den Motor für den digitalen
Wandel innerhalb des Unternehmens, um
mit dem Veränderungstempo des digitalen
Ökosystems der Kunden Schritt zu halten.
Nur wenn beide Bereiche – Marketing
und IT – eng miteinander verzahnt
werden, gelingt es, die Technologie am
maximalen Kundennutzen auszurichten und einen messbaren Beitrag zum
Unternehmenserfolg zu leisten.
Darüber hinaus ergeben sich drei grund-­
legende Prinzipien, um die Zusammenarbeit im Unternehmen zu verankern: die
Erhöhung der Durchlässigkeit zwischen
beiden Bereichen, die Schaffung einer
digitalen Zwischeninstanz und die gezielte
Repräsentation von Marketing- und
IT-Perspektiven in den einzelnen Abtei­
lungen des Unternehmens.
In erster Linie aber hat das CMO/CIOTandem die Aufgabe, den Kulturwandel
intern voranzutreiben, die Stereotypen
zwischen beiden Bereichen zu überwinden
und ein gemeinsames Wertesystem zu
etablieren.
33
Quellenverzeichnis
Vivaldi Partners Group – “The Changing Role of the CMO”
http://vivaldipartners.com/blog/changing-role-of-the-cmo
Vivaldi Partners Group – “The Always-On Consumer”
http://vivaldipartners.com/blog/introducing-the-vivaldi-always-on-consumer-2014-study
Forrester – Why you shouldn’t rush out and hire a CDO
http://blogs.forrester.com/martin_gill/13-04-30-why_you_shouldnt_rush_out_and_hire_a_cdo
Gartner – Bimodal IT: How to Be Digitally Agile Without Making a Mess
www.gartner.com/doc/2817218/research-presentation-bimodal-it-digitally
Gartner – Chief Digital Officer, What type does your organization need?
http://blogs.gartner.com/mark_mcdonald/2013/03/12/chief-digital-officer-what-type-does-the-organization-need/
Mary Meeker/KCBP – Internet Trends 2015
http://www.kpcb.com/blog/2015-internet-trends
“If the rate of change on the outside exceeds the rate of
change on the inside, the end is near.”
Jack Welch, ehemaliger CEO, General Electric
34
35
Quellenverzeichnis
Vivaldi Partners Group – “The Changing Role of the CMO”
http://vivaldipartners.com/blog/changing-role-of-the-cmo
Vivaldi Partners Group – “The Always-On Consumer”
http://vivaldipartners.com/blog/introducing-the-vivaldi-always-on-consumer-2014-study
Forrester – Why you shouldn’t rush out and hire a CDO
http://blogs.forrester.com/martin_gill/13-04-30-why_you_shouldnt_rush_out_and_hire_a_cdo
Gartner – Bimodal IT: How to Be Digitally Agile Without Making a Mess
www.gartner.com/doc/2817218/research-presentation-bimodal-it-digitally
Gartner – Chief Digital Officer, What type does your organization need?
http://blogs.gartner.com/mark_mcdonald/2013/03/12/chief-digital-officer-what-type-does-the-organization-need/
Mary Meeker/KCBP – Internet Trends 2015
http://www.kpcb.com/blog/2015-internet-trends
“If the rate of change on the outside exceeds the rate of
change on the inside, the end is near.”
Jack Welch, ehemaliger CEO, General Electric
34
35
Über die Vivaldi Partners Group
ÜBER SAP
Driving Strategy from outside-in
Informationen zum Unternehmen
500 + Mandate im Bereich Marken- und Digitalstrategie
EINFACH kann alles erreichen
250 + Jahre aufaddierte Erfahrung unserer Partner im Bereich B2B und B2C Marketing
• 293.500 Kunden in 190 Ländern
50 + Klienten und Marken in den weltweiten Top 100 Unternehmen
• 98 % der 100 wertvollsten Marken sind SAP-Kunden
25 + Jahre in der Vordenkerrolöle über Marketing Unternehmensführung und Marken
• 74.500 Mitarbeiter und Standorte in über 130 Ländern
• 2014: 17,6 Milliarden Jahresumsatz (Non-IFRS)
15 Jahre seit der Gründung von
• 12.800 Partnerunternehmen weltweit
• 43 Jahre Innovation und Wachstum als Branchenführer
Wir helfen Kunden, Wachstumschancen zu erkennen und Innovationspotenziale in einer digital vernetzten Welt freizusetzen. Unsere
Expertise beruht auf dem tiefgehenden Verständnis von Kunden, Verbrauchern und Marken, die wir nutzen, um Wachstumschan­cen
zu ermitteln, starke Marken und positive Kundenerlebnisse zu entwickeln und Veränderungsprozesse in Unternehmen voranzutreiben.
• Inhabergeführtes Unternehmen mit Hauptsitz in New York
• D
er Gründer und CEO, Dr. Erich Joachimsthaler, ist international renommierter Marketingexperte, Havard-Dozent und Autor der
Bücher „Brand Leadership“ und „Hidden in Plain Sight“
• W
eltweite Präsenz mit Hauptquartier in New York und Büros in München, Hamburg, Zürich, Chicago, Toronto, London, Buenos
Aires, Singapur und Kapstadt
• Vielschichtige Kompetenz durch praxiserfahrene Berater aus Industrie, Strategieberatung, Medien und Kommunikation
SAP arbeitet daran, Dinge zu vereinfachen. Dafür haben wir unsere In-Memory-Platt­form SAP HANA weiterentwickelt, die nicht nur
riesige Informationsmengen produktiver verarbeitet, sondern als offene Plattform neue Anwendungen reibungslos integriert. Eine
Lösung, die ganze IT-Landschaften radikal vereinfachen kann und die vorausschauende Entscheidungen sowie zielgerichtetes
Echtzeit-Handeln ermöglicht.
Erfahren Sie mehr darüber, wie wir über 40 Jahre Erfahrung gezielt für mehr Einfachheit einsetzen. Keine leichte Aufgabe.
Aber eine lohnenswerte.
Wenn EINFACH die Welt ein bisschen einfacher macht, können wir einfach alles erreichen.
Die SAP-Lösungen für Kundenbeziehungsmanagement und Handel ermöglichen einen innovativen und vereinfachten Ansatz für
die Interaktion mit Kunden. Mit diesen Lösungen unterstützen wir weltweit agierende Unternehmen dabei, die Interaktionen mit
ihren Kunden zu verbessern – über alle Kanäle hinweg.
Mit unseren Studien und Publikationen wollen wir dazu beitragen, den Diskurs und die Diskussion rund um die digitale
Transformation aus der Sichtweise der Kunden voranzutreiben.
Erfahren Sie mehr unter www.vivaldipartners.com
Lesen Sie mehr unter www.sap.de/cmo
Über die Autoren
Roland Bernhard,
Senior Partner
Christian Wank,
Senior Engagement Manager
Christian Wank ist Senior Engagement Manager im
Hamburger Büro von Vivaldi Partners.
Marian Sander ist Consultant am Standort Zürich
und hilft internationalen Klienten bei der Entwick­
lung von Marketingstrategien und Innovationen im
Kontext der Digitalisierung.
Marian Sander,
Consultant
Roland Bernhard leitet die Büros der Vivaldi
Partners Group in London und Zürich. Er verfügt
über eine 20-jährige, internationale Erfahrung
als Management-Berater und Senior Marketing
Executive für einige der weltweit führenden Marken,
wie The Coca-Cola Company und Red Bull.
Er verfügt über eine langjährige Erfahrung im Bereich
der Strategie- und Marketingberatung sowie bei der
Leitung digitaler Transformationsprojekte.
Wir bedanken uns zudem herzlich für die Unterstützung durch unsere Research Analysts Sarah Bleiker und Mona Kanj.
36
37
Studio SAP | 39211deDE (15/08) © 2015 SAP SE oder ein SAP-Konzernunternehmen. Alle Rechte vorbehalten.
Vivaldi Partners ist eine global tätige, strategische Unternehmensberatung.
Über die Vivaldi Partners Group
ÜBER SAP
Driving Strategy from outside-in
Informationen zum Unternehmen
500 + Mandate im Bereich Marken- und Digitalstrategie
EINFACH kann alles erreichen
250 + Jahre aufaddierte Erfahrung unserer Partner im Bereich B2B und B2C Marketing
• 293.500 Kunden in 190 Ländern
50 + Klienten und Marken in den weltweiten Top 100 Unternehmen
• 98 % der 100 wertvollsten Marken sind SAP-Kunden
25 + Jahre in der Vordenkerrolöle über Marketing Unternehmensführung und Marken
• 74.500 Mitarbeiter und Standorte in über 130 Ländern
• 2014: 17,6 Milliarden Jahresumsatz (Non-IFRS)
15 Jahre seit der Gründung von
• 12.800 Partnerunternehmen weltweit
• 43 Jahre Innovation und Wachstum als Branchenführer
Wir helfen Kunden, Wachstumschancen zu erkennen und Innovationspotenziale in einer digital vernetzten Welt freizusetzen. Unsere
Expertise beruht auf dem tiefgehenden Verständnis von Kunden, Verbrauchern und Marken, die wir nutzen, um Wachstumschan­cen
zu ermitteln, starke Marken und positive Kundenerlebnisse zu entwickeln und Veränderungsprozesse in Unternehmen voranzutreiben.
• Inhabergeführtes Unternehmen mit Hauptsitz in New York
• D
er Gründer und CEO, Dr. Erich Joachimsthaler, ist international renommierter Marketingexperte, Havard-Dozent und Autor der
Bücher „Brand Leadership“ und „Hidden in Plain Sight“
• W
eltweite Präsenz mit Hauptquartier in New York und Büros in München, Hamburg, Zürich, Chicago, Toronto, London, Buenos
Aires, Singapur und Kapstadt
• Vielschichtige Kompetenz durch praxiserfahrene Berater aus Industrie, Strategieberatung, Medien und Kommunikation
SAP arbeitet daran, Dinge zu vereinfachen. Dafür haben wir unsere In-Memory-Platt­form SAP HANA weiterentwickelt, die nicht nur
riesige Informationsmengen produktiver verarbeitet, sondern als offene Plattform neue Anwendungen reibungslos integriert. Eine
Lösung, die ganze IT-Landschaften radikal vereinfachen kann und die vorausschauende Entscheidungen sowie zielgerichtetes
Echtzeit-Handeln ermöglicht.
Erfahren Sie mehr darüber, wie wir über 40 Jahre Erfahrung gezielt für mehr Einfachheit einsetzen. Keine leichte Aufgabe.
Aber eine lohnenswerte.
Wenn EINFACH die Welt ein bisschen einfacher macht, können wir einfach alles erreichen.
Die SAP-Lösungen für Kundenbeziehungsmanagement und Handel ermöglichen einen innovativen und vereinfachten Ansatz für
die Interaktion mit Kunden. Mit diesen Lösungen unterstützen wir weltweit agierende Unternehmen dabei, die Interaktionen mit
ihren Kunden zu verbessern – über alle Kanäle hinweg.
Mit unseren Studien und Publikationen wollen wir dazu beitragen, den Diskurs und die Diskussion rund um die digitale
Transformation aus der Sichtweise der Kunden voranzutreiben.
Erfahren Sie mehr unter www.vivaldipartners.com
Lesen Sie mehr unter www.sap.de/cmo
Über die Autoren
Roland Bernhard,
Senior Partner
Christian Wank,
Senior Engagement Manager
Christian Wank ist Senior Engagement Manager im
Hamburger Büro von Vivaldi Partners.
Marian Sander ist Consultant am Standort Zürich
und hilft internationalen Klienten bei der Entwick­
lung von Marketingstrategien und Innovationen im
Kontext der Digitalisierung.
Marian Sander,
Consultant
Roland Bernhard leitet die Büros der Vivaldi
Partners Group in London und Zürich. Er verfügt
über eine 20-jährige, internationale Erfahrung
als Management-Berater und Senior Marketing
Executive für einige der weltweit führenden Marken,
wie The Coca-Cola Company und Red Bull.
Er verfügt über eine langjährige Erfahrung im Bereich
der Strategie- und Marketingberatung sowie bei der
Leitung digitaler Transformationsprojekte.
Wir bedanken uns zudem herzlich für die Unterstützung durch unsere Research Analysts Sarah Bleiker und Mona Kanj.
36
37
Studio SAP | 39211deDE (15/08) © 2015 SAP SE oder ein SAP-Konzernunternehmen. Alle Rechte vorbehalten.
Vivaldi Partners ist eine global tätige, strategische Unternehmensberatung.
© 2015 Vivaldi Partners Inc. All rights reserved.
© 2015 SAP SE oder ein SAP-Konzernunternehmen. Alle Rechte vorbehalten.
13 Crosby Street, 3rd Floor
New York, NY 10013, USA
t +1 212 965 0900
[email protected]
Weitergabe und Vervielfältigung dieser Publikation oder von Teilen daraus sind, zu
welchem Zweck und in welcher Form auch immer, ohne die ausdrückliche schriftliche
Genehmigung durch SAP SE oder ein SAP-Konzernunternehmen nicht gestattet.
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SAP sowie die dazugehörigen Logos sind Marken oder eingetragene Marken der SAP SE
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Ländern weltweit. Weitere Hinweise und Informationen zum Markenrecht finden Sie unter
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Limmatquai 72
8001 Zürich, Switzerland
t +41 43 268 11 60
[email protected]
Elbchaussee 28
22765 Hamburg, Germany
t +49 40 18 02 43 501
[email protected]
Bavariaring 26
80336 Munich, Germany
t +49 89 54 63 83 20
[email protected]
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means electronic or mechanical, without written permission.