企業と企業化

2015年春学期
「企業のしくみ」
第13回企業と企業家
樋口徹
1
2-1-1 組織のライフサイクル（p.19）
多様な組織
• バーナードは、組織を「意図的に調整された複数の人間
の活動や諸力のシステム」と定義。
• 簡単に言えば、組織とは、「共通の目的を遂行するために
協働関係にある人々の集まり」である。
• 組織には規模や目的が異なる多様な集まりが含まれる。
※例えば、ボランティア活動を協力して行っている2人組
から、営利目的の数万人規模の大企業まで組織とな
る。
2
2-1-1 組織のライフサイクル（p.19）
人のライフサイクル
• 人間は、受精後に誕生し、発達段階を経て、成熟し、やがて
死に至る。
• 発達とは、「ライフサイクル」における絶え間ない変化の過程であり、
人間の成長や成熟が発達の中心である。
• 成長とは、身長や体重の増大などの量的変化を意味する。
• 成熟は加齢とともに現れる内的な変化のことを指し、持っている
力や機能を十分に発揮できるようになることである。
• 発達や成熟に大きな影響を及ぼすのが学習である。学習とは、
出生後に受けた外的な刺激を経験として蓄積し、さらには応用し
ていくことである。
3
人間のライフサイクルの典型的なパターン
最大の機能
行動
受精
誕生
発達（成長＋学習と成熟）
死
だれもが同じように発達するわけではなく、発達には、
➀ 遺伝と環境の相互作用、
②「未分化⇒ （特殊な機能に）分化 ⇒ 統合（有機的
に連結）」というプロセス、
③発達の順序性・連続性・関連性、
④ 個人差等がある
とされている。
4
組織のライフサイクル（組織の設立）
• 組織にも、人間と同じようにライフサイクルを当てはめること
があり、その最初の段階は、組織が出現する段階である。
• 人間の場合なら、受精後に特別の事をしなくても、無事に一
定期間が経過すれば誕生につながる
• しかし、組織の場合は、ビジネスの種があったとしても、構成
員の勧誘や仕組み作りなどの作業および法律等で定め
られている手続きが行わなければ出現することはできな
い。
※したがって、組織に関しては、誕生より、立ち上げ、構築、設立など能
動的な言葉を用いる方が適切である。
5
組織設立の背景
ノースカロライナ大学のハワード・オルドリッチ（Howard
Aldrich）教授は、著書の『組織進化論』の中で、創業者の資質
と気質も重要であるが、社会的背景あるいは時代のニーズか
らより大きな影響を受けることによって、ある種の組織は「そ
の時が来るまで」設立されないと指摘している。
具体的に組織が設立される背景
① 人々は単独でできないこと（目標）を達成するために組
織をつくる。
② 目標を達成できるかどうかは、彼らが利用できる知識や
資源によって決まる。
③ 利用可能な知識や資源は時代の展開につれて、そして環
境の文脈によって異なってくる。
6
確立した企業までの道のりで発生する変遷
Paul D. Reynolds and Sammis B. White. (1997), The
Entrepreneurial Process, pp. 163-178から作成。
7
確立した企業までの道のりで発生する変遷（続き）
「変遷段階Ⅰ」：一般成人の中から、「起業（incubation）」の
意思を持った者が、具体的な準備活動を開始。
・変遷段階Ⅰを経た者は、創業期企業家と呼ばれる。
起業の意思を有する者が行動に移すまでの期間は千
差万別であるが、実際に準備に着手した者は平均して
一年弱で行動に移していると言われている。
「変遷段階Ⅱ」：創業期企業家が起業に必要な準備をすべて終
え、新しい企業として活動を開始する。
※ 創業期企業家の中で、実際に変遷段階Ⅱに到達する
ことができるのは一部である。仮に、起業ができたとして
も、ほとんどの企業が短命に終わる。
8
確立した企業までの道のりで発生する変遷（続き）
「変遷段階Ⅲ」：創業期企業家が設立した企業の経営が安定
し、確立した企業として力強く存続できるようにな
る。
※実際に、変遷段階Ⅲに到達する企業はごくわず
かである。しかし、成功した企業として世間の注
目が集まるので、巷に溢れているように見えてい
るだけである。
※社会にとっても、確立した企業が数多く出現する
ことは望ましい。そのためには、創業期企業家
（変遷段階Ⅰに到達する人々）の裾野を大き
くする必要がある。産官学が協力して、起業をし
やすい環境を整備するとともに、ビジネスとして
継続できる仕組み作りも合わせて取り組まな
ければならない。
9
創造性と生産性からみた組織のライフサイクル
組織は、創造性や
生産性が低い状
態から始まってい
る。➀の矢印は、
創造性を向上させ、
新製品開発や新し
い販売戦略などを
生み出すプロセス
である。創造性を
向上させた結果、
品揃えや顧客の
裾野が拡大する一
方で、組織内にお
いて生産性向
上のニーズが高ま
るようになる。
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生産性と創造性からみた組織のライフサイクル（続き）
②の矢印は、組織が生産性を上昇させるプロセスである。作
業のマニュアル化や手続きの厳格化などによって、ある
程度まで生産性を上昇させることができる。
※生産性が上昇することによって、生産性を伸ばせる余
地が次第に小さくなる。したがって、生産性が高まった
組織においては、将来性を保つために、創造性
追求のニーズが高まるようになる。
③の矢印は、創造性と生産性を同時に向上させるプロセ
スである。組織にとって、創造性と生産性が高い水準で維持
されている状態が理想である。創造性と生産性のどちらかが
欠けていても、組織にとって様々なリスクを抱えることに
なる。
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生産性と創造性からみた組織のライフサイクル（続き）
④の矢印は、創造性、生産性あるいはその両方を失う停
滞・衰退パスを示している。組織が高い水準で創造性と生産
性を同時に維持するのは大変である。さらに、競争相手の動
向や周辺環境の変化などの外部環境によっても、相対的
に④の停滞・衰退パスを経験するかも知れない。最悪の場合
には、組織の存続が危ぶまれる事態に陥ることになる。
⑤の矢印は、更なる成長のプロセスである。組織が大きくなる
ことによって、官僚的な組織になる傾向が強まる。しかし、
組織学習などを通してより高い水準の創造性と生産性を
同時に満たすことが期待されるようになる。環境変化にも
柔軟に対応可能な創造的かつ生産的な組織こそが効率的な
組織であり、そのような組織であり続けることが求められてい
る。
※組織の発展経緯は千差万別である。
12
2-1-2 組織の成長に伴う変化(p.23)
組織の成長と進化（細分化と階層化）
組織規模の拡大に伴って、組織は内部の構造を変化させる必要に迫られるように
なる。例えば、数人で創業を始めた企業においても、構成員の数が数十あるいは百人
程度まで増えた場合には、役割などに基づいて組織を縦割りし、機能別組織や
事業部制組織に移行することが一般的に行われる。
13
組織の成長と進化（横断的な動きの強化）
さらに、規模が拡大すると、外部環境の変化に迅速に対応する
ために、権限の委譲を含む組織の再編が行われるように
なる。事業範囲の多角化が進んだ状態では、組織としての一
体感が損なわれ易くなるので、組織横断的なコミュニケー
ションが必要となる。
外部環境の変化は、組織に対して変化や進化を強いることが
ある。Aldrich（1999）では、外部環境に大きな変化が発生した
際には、目的、境界維持活動、活動システムの組織の3次
元を組織的に転換させる必要があるとしている。
活動システムは、人的資源、情報、原材料などから構成されて
いるもので、実際に活動する作業や組織ルーチンなども
含まれている。
組織転換は「組織内の大きな変化であり、既存の日常的な組
織ルーチンの変化と組織の既存の知識を変える新しい組
織能力への移行である。
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2-1-3 組織の境界(p.24)
ミドル（中間管理職）の役割
組織の規模が大きくなると、当該組織をいくつかのグループに細分化し
て管理した方が効率的である。
細分化および階層化が進んだ組織では、グループのリーダーとして
「ミドル（中間管理職）」の役割が重要となる。フラットな組織構造
ではトップが忙しすぎて、詳細な指示を全員に正確に伝達がすることが
難しくなる。その結果、簡単な作業あるいは定型的な作業しか
指示することができなくなる。
それに対して、日常的な管理業務に関しての権限をミドル（中間管理
職）に移譲する階層的な組織に変換することによって、トップは日常的な
管理業務から解放され、戦略立案やビジョン作成に専念できる。
ミドル（中間管理職）が現場に指示を伝達し、進捗状況の管理も同時に
行う体系が整備することによって、現場に複雑な作業を割当てるこ
とが可能となり、さらに問題発生時に迅速に対応が行えるようにな
る。
15
組織の階層化
企業のトップが66人の部下をフラットな組
織構造で直接管理した場合、トップは日
常的な管理業務に追われるようになる。
16
統制範囲の原則
Massie（1979）は、組織の拡大に伴う、組織内部の細分化およ
び階層化の要因を「統制範囲の原則」（ span of control ）と
いう言葉を用いて説明している。
一人の人間の管理能力には必ず限界があるという基本的
な認識に立って、適切に管理できる部下の数には限界があると
いうものである。
※当然、一人の人間が適切に管理できる部下の数は、個人的
な管理能力や管理手法に加えて、作業内容によっても
左右される。
※Joseph L. Massie. (1979), Essentials of Management.（高柳
暁・林昴一訳（1983）『エッセンス経営学』）の中で、組織原
則として、統制範囲の原則のほかに、指揮権統合の原則、
例外の原則（例外的事項は組織の上の方で意思決定すべ
き）、スカラーの原則（指示・命令は上から下へ流れるべき）、
部門化の原則と分権化の原則をなどが挙げられている。
17
外部との接点としての組織の境界
組織は目的を達成するためには、不足している人材や情報などを外部から
調達しなければならない。
そして、必要に応じて、境界を越え、外部への働きかけが行われる。
境界は内外を区分けすると同時に、外部との接点でもある。
18
組織の境界の設定
境界には保有する資源の範囲や抱える責任の内容
を明確にすることによって、組織管理の効率化を促す側
面がる。
さらに、外部から資源が流入あるいは外部へ働きか
けを行う場所としての側面もある。組織が行う境界に関する
主な意思決定には、以下の3つがある。
① 組織の内外を区分けする境界をどの範囲で設定す
るか。
② 組織内部に境界を設定し、どのように細分化するの
か。
③ 境界を通してどのように外部との関わりを持つか。
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2-1-4 企業家と経営者の役割(p.27)
企業家
• 「企業家」とは、企業に資本を出し、その企業の経営を担当す
る人のことである（『広辞苑』）。
• 企業家はリスクを冒して会社を運営する人全般を意味する言
葉として使用されている。
• Entrepreneur（企業家）は、「イノベーションの担い手として創
造性と決断力を持って事業を創始し、運営する個人事業家」（事業
家として十分に能力を発揮できる人材）である（『ランダムハウス大
英和辞典』）。
※起業家は企業を創始した人限定であるが、企業家には初代以
外にも、二代目や三代目あるいは雇われ経営者も含まれる。
※類似の言葉として事業家があり、「事業を企て、また、経営
する人。また、たくみに事業を経営する人。事業者。」とされてい
る（『広辞苑』）。
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アダム・スミスとドラッカーの企業家観
アダム・スミス(Adam Smith)は、『国富論』の中で、企業家の役割
を、特に、製鉄業や鉱山業などの冒険的事業に資本を投資
することであるとしている。
※最近では、キャピタル・ゲインを目的とした投機的な動きが激
しくなっているので、投資家に対しては、出資の有無や規模
で捉えるのは適切ではなくなっている。
ドラッカー（1985）は、「企業家精神（entrepreneurship）」を「気質の
問題ではなく行動の様式である」としている。
• 適切な方法論を豊富に持っている人間が、状況に応じ
て、適切なタイミングで、適切な方法を持って行動をすれば、比
較的小さなリスクで成功を収められる可能性が高まる。企業家
にとって重要な行動様式は、多くのことを学んだ上で、適切
な意思決定を選択することである。
※必ず成功につながる方法、行動パターン、原理の存在は否定
することはできない。
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組織の中の企業家
今日、企業の内部においても、企業家を育成することが課
題となっている。
環境変化が激しい状況では、企業が固定的な枠組みで最小化
あるいは最大化などの最適化を追求し、成功しても、将来
のリスクを高める恐れがある。
不確実な事項に対しても、積極的な意思決定が必要になる。
企業の内部には、起業家以外にも、様々なタイプの企業家が必
要となる。経営者の役割は、自分がアイデアを積極的に出すこ
とのみならず、周囲の力を最大限引き出し、社内で企業家
を育成することである。
※社内に真の企業家がいなければ、企業はやがて衰退の道
を辿る運命にある
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