Corporate Governance in Tomorrow`s Japan 2003年 12月18日日本企業のコーポレートガバナンスの改善外国人の日本の企業への投資額は、１２％にのぼる。企業は、より国際的な考えや基準が必要になってくる。経営幹部による会議や株主総会を改善する事が必要。 The International Corporate Governance Network (良いコーポレートガバナンスを促すための私営企業)が東京で会議を開き、国内外合わせて450 の企業が参加した。日本企業のコーポレートガバナンス一般的な日本の企業のコーポレートガバナンスには以下の3つの主な要素がある。 1. 会社内部の人によって決められた取締役と監査役による会議 2. 企業の安定のための株式持ち合い 3. 主要銀行により支えられた組織これらは、敵対的買収の回避・安定した経営の促進・長期的な視野での戦略の促進、を行うための特徴。日本企業のコーポレートガバナンスの弱点会議に出席する取締役や監査人のほとんどが自社の人、または代表取締役によってそれらの人が任命されている場合、私欲によって組織が支配されてしまう恐れがある。また、経営者が企業にとって良くない判断を行っている時など、それをチェックする適切な機能が働かない。株式持ち合いによって、一般的な株主が少なくなってしまい、市場による自社のチェックを行う事が出来なくなってしまう。弱点の解決法これらの弱点に加えて、日本の企業は株主の権利にあまり重点を置かず、配当も少ない。これらの解決法は？！株主の利益と望みにもっと多くの注意払う事コーポレートガバナンスの改善は、企業が生き残るために不可欠であり、企業の強さを支えるために今以上考える必要がある。コーポレートガバナンスの重要性日本はバブル崩壊の長引く影響を受けている間、アメリカは経済的に成長し続けている。アドバイザーの中には、それらの経済状態の違いもコーポレートガバナンスの違いが影響していると言う人もいる。 1998年から3年間、日本では急速にコーポレートガバナンスの重要性が認識されてきており、これについての議論も活発になった。日本の企業は、世界的な基準にも目を向けることが重要である。しかしだからといって日本がアメリカと同じスタイルを取ることが望ましいわけではない。これからの日本企業株主についての意識を高くし、配当増やす事が大事である。それをふまえた上で、株主だけでなく他の全てのステークホルダーの利益を考えるという今までの日本のスタイルを保つ事が、日本の環境にもっとも適している。今の日本の企業は、透明性・説明責任・情報のディスクロージャー・道徳、の4つの点についての改善が求められている。主体的に改善を行っている企業と逆にそれを怠けている企業とで、今後の競争優位性は変わってくる事は確かである。 The Corporate Governance Debate 2002年 4月25日日本企業のコーポレートガバナンス日本企業が業績を上げるには、コーポレートガバナンスの形を西洋(特にアメリカ)にあわせるしか方法が無いという意見がある。コーポレートガバナンスを改善しない限り、日本が国際的な競争で勝つことは出来ないと主張する人もいる。実際、主要な日本企業のROE(自己資本利益率)は1983年から 1999年の間に、8.46%から1.2%に減少した。同期間のアメリカはというと、12.36%から17.88%に増加した。また、社外取締役が会社の意思決定を行う場合、行わない場合に比べて、高い売上高と税引前当期純利益を示すことが分かった。アメリカ型のコーポレートガバナンスの取り入れアメリカ型のコーポレートガバナンスの一部を採用している先駆的な企業としてはSonyがある。Sonyは取締役を38から10に減らし、社外取締役の役割を増やした。また、指名委員会(社内取締役5人、社外取締役1人から構成される取締役を任命する権利が与えられた組織) 報酬委員会(社外取締役2人とソニーカウンセラーから構成される取締役の報酬を決める組織) を設立。日本のコーポレートガバナンスの評価アメリカ・イギリス・フランス・ドイツ・ベルギー・オランダ・日本の7カ国について、コーポレートガバナンスについての評価を行ったところ、日本は最下位であった。理由)アメリカ企業の取締役会の平均人数は12人でそのうち9人が社外の人。一方日本の企業の取締役会の平均人数は40人近くで、ほとんど社外の人がいない。また社外に目を向けた企業であっても、それらの人が、債権者・顧客・サプライヤーといった企業に関係のある人である場合が多い。日本のコーポレートガバナンスは本当に良くない？日本と西洋の企業の違い ①目的西洋企業:株主に利益を与えること日本企業:国に対し経済的な価値(雇用機会など)を与えること ②コーポレートガバナンス西洋企業:株主と取締役のつながりを重視日本企業:ステークホルダー(従業員･顧客･サプライヤー･債権者･コミュニティー)を重視日本のコーポレートガバナンスは本当に良くない？ ③トヨタ自動車の取締役会は60人から構成されており、まったく西洋の方式を採用していない。しかし企業の実績はとても良い。 ④西洋企業は株主の利益中心のため、短期的に高い利益を考える。一方日本企業は長期的な企業の利益を考え、従業員にも満足のゆく安定した賃金を与える。 ⑤アメリカ式のコーポレートガバナンス体系を忠実に守ったエンロンの倒産⇒日本企業は西洋式の考えを取り入れる意味があるのかという疑問アメリカと日本はどちらも先進国であるが、それらのコーポレートガバナンスに対する考えは両極端に位置する。 ⇒どちらか一方が正しいという事ではない。 Management Innovation Toward a New Corporate Model 2000年 8月技術の発達デジタル化とネットワーク網の発達が、急速なスピードでビジネス環境を形作っている。それらの技術によって、コンピューターと問題解決とが相補的な役割を担い、企業はそこから付加価値を得る事が出来る。 ⇒企業は、ハイスピードで全面的な変化が必要である ITの発達 19世紀半ば･･･産業革命 20世紀半ば･･･エレクトロニクスによる大量生産革命現在･･･IT革命～ITの急激な進歩によるネットワーク社会構築の結果～ ①時間と場所の制約が無くなる ②ビジネスの境界が無くなる ③企業間の競争の方法の変化 ④サプライヤーと顧客の距離が縮まり、顧客志向となる ⑤製品のサービスやサポートの質の向上 ⑥国際化による世界規模の合併 ⑦企業が中心事業に重点をあて、目的や役割を明確にするビジネスモデルの変化これらのビジネス環境の変化により、日本の市場の基盤が揺らぎ、過去の成功方法が役に立たなくなり、システム全体を再構築する必要がでてきた。例）東芝多様で広大なビジネスを管理する事が困難になってきた。それにより、決定や行動が遅くなるという問題を抱える。１９９８年以降３つのエリアでのイノベーションを試みる。 ①管理構造の再編 ②ビジネスポートフォリオの再建 ③企業文化の再定義東芝のイノベーション ①管理構造の再建１９９８年、経営幹部による小さな集まりを作った。その集まりによって、企業内の全てのグループの戦略を練り上げる。集まりを小型化することで、より集中した話し合いを行え、早い経営方針の決定を行うことが出来るようになった。翌年の１９９９年４月、新たなシステムを構築した。それにより、15の事業グループが８つのin-house companyと１つのjoint-venture subsidiary companyとなった。それぞれのcompanyは経営資源と自治権が与えられた。また、東芝グループ全体の前進をサポートしするための小さな司令部も設けた。東芝のイノベーション ②ビジネスポートフォリオの再建世界での競合相手と資源を集中できる事業を中心にビジネスポートフォリオを考えた。専門化した企業と戦うために、他社と事業提携やM&Aを行った。全体的な目標は、広範囲な電気事業の展開ではなく、今後キーとなる電気事業(IT関連)に特化した企業となる事である。⇒特にデジタル、モバイル、ネットワーク分野これらの電気事業を特化させることにより、システムソリューションのサービス、IT関連製品といった事業エリアの強化をはかる。東芝のイノベーション ③企業文化の再定義企業文化を再定義を再定義するにあたり、 the Toshiba Group in our Management Innovation 2001 program を用いた。そのプログラムは、企業価値と管理体制の改善のためのsix-sigmaの方法論を用いている。それにより顧客の満足を中心に考えた文化作りを促進した。それにより、東芝を強固でグローバルな企業に作り変えようとした。今後の企業の展望このような計画は、具体的な戦略となって達成させにくい。しかしMI2001は、従業員一人一人の考えと行動に反映し、東芝の日常の一部に取り入れられようとしている。今日の企業は、絶え間ない変化の中に生き、その中で生き残るためには企業も変わらなくてはならない。全ての問題を解決できる構造改革は無いが、状況の変化に柔軟かつ敏速に対処できる事業を展開する必要がある。東芝では、従業員がイノベーションを恐れず、常に学び教えあう環境を作ることが目標である。