第三章会社のグループを形成する

第三章会社のグループを形成する
１．会社の成長とグループ形成
• １．会社グループの分類
会社グループの全体像を示すと、ピラミッド組
織になり、会社グループを狭義の会社と広義の
会社の２つに分けることができます。会社グルー
プを経営戦略という観点からみると、将来事業の
開発、既存事業の拡大、既存機能の分担、外部
経営資源の活用の４つに分類できます。
• ２．会社グループの必然性
組織拡大に伴い、会社グループが徐々に形
成されていきますが、それには次のような必然的
な理由があります。
１.自社の弱点を補強するため。
２．経営管理上、最適な会社規模があり、これを超
えると非効率になるため。
３．可能なかぎり屋上屋の階層組織を回避し、「小
さな政府」による管理をするため。
４．新事業、新地域へ進出するための最適な組織
構築のため。
３．関係会社の分類と管理
１．関係会社の分類
「関係会社」とは商法および証券取引法において
規定されている概念です。実務上、関係会社、子
会社、関連会社を混同して使用されています。
２．関係会社の管理組織
親会社の立場としては、会社グループをトー
タルに判断、調整する必要があります。関係会
社をコントロールするには、基本的に３つの管理
方法があります。１．ライン部門管理方式２．ス
タッフ部門管理３．ライン複合管理方式
• ３．関係会社の管理規定
関係会社と親会社の利害が対立することもあ
るので親会社・関係会社間の利害調整に配慮し、
かつ、その独立性を損なわないようなルールづく
りが必要になる。これを「関係会社管理規定」と
よびます。
４．株式会社の導入と新たな展開
１．カンパニー制の導入
ソニーや日立製作所のような巨大会社が、社
内にカンパニー制を導入するようになりました。
カンパニー制の基本型は、「会社または会社グ
ループ内を、同質の製品やサービス等の事業部
を一単位として、別々の会社のような形態に区分
し、管理する組織形態」と考えることができます。
• ２．株式会社制度の導入
１９９７年から日本でも独占禁止法が改正され、
純粋持株会社の設立が可能になりました。持株
会社の導入によって、不振事業部の切り離しが
活発になり、この不採算部門を買収して、再建し
株式を公開するビジネスがスタートしはじめました。
２．関係会社の業績を評価する
• １．業績評価の必要性
関係会社の業績評価は、その経営責任者や
管理者の能力を評価するために実施されます。
会社は、グループとして効率経営をしなければな
りません。この判断資料に業績評価の結果が利
用されます。
• ２．業績評価の仕方
関係会社の業績評価をするには、その前提条件が
整備されていなければなりません。前提条件を整理す
ると、次のようになります。
１．関係会社の存在目的が明確で、目的を達成するため
の責任権限が社長に委譲されており、かつ営業評価基
準が明示されていること。
２．親会社が計画経営を実施しており、その経営計画、予
算統制を通じて、関係会社の位置づけが明確になって
いること。
３．関係会社の経営業績報告制度が確立され、その作成
ルールが関係会社間で統一されていること。
• ３．関係会社経営会議の開催
経営会議は、関係会社の社長を含むトップ経
営陣で構成される必要があります。単に報告を
聞き、社内に伝達するだけの会議ではなく、経営
の重要事項の決定も含まれるので、各社の意思
決定責任者の参加が前提です。関係会社経営
会議は、会社グループ全体に構成員意識を植え
付け、決定事項をより迅速にグループ内に浸透
させると同時に、業績評価発表により各社の経
営努力競争を促進し、グループ全体の効率経営
に役立つという効果もあります。
• ４．分社経営の特質と注意点
１．分社経営と関係会社経営の違い
分社経営とは、関係会社経営に内包されますが、関
係会社のような支配従属関係が強調されることはな
く、その独立性を前面に打ち出した組織活性化法で
あると考えるべきです。
２．
連邦経営の経営形態
関係会社経営や分社経営が、ややもすると親
会社を中核として、支配被支配関係が強調され、ま
た関係会社が相互に親会社としか事業上の関係が
ない場合が多いことの反省から連邦経営という概念
を導入する場合があります。
• ３．分社経営等を成功させるには
親会社の責任権限を可能なかぎり委譲し、そ
の独立性を重視する分社経営という権力の分散
化には、必然的に危険性が伴います。権力の分
散を行うには、強力な求心力を働かせる仕組み
を、グループ経営にもちこむ必要があります。

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