Special Unternehmenssicherung: Generations

FOTO: GETTYIMAGES / CHRIS PARSONS
Drei Viertel der Kinder von Familienunternehmern sind
bereit, nach Ausbildung oder Studium auch Führungsverantwortung im familieneigenen Betrieb zu übernehmen.
GENERATIONS- UND FÜHRUNGSWECHSEL
NACHFOLGE RECHTZEITIG PLANEN
Unternehmer müssen frühzeitig klären, welche Nachfolgevariante für sie infrage kommt. Besonders
familieninterne Lösungen erfordern eine lange Vorbereitung, aber auch ein Verkauf kann zeitintensiv sein.
U
nternehmenssicherung hat viele Aspekte: Es fängt bei der
Schaffung und Bewahrung entscheidungsfähiger Gesellschafterstrukturen an, geht über zukunftsträchtige Geschäftsmodelle,
effiziente Führungsstrukturen, geeignetes (Führungs-)Personal, solide
bilanzielle und finanzielle Verhältnisse bis hin zum Thema der rechtzeitigen Nachfolgeregelung bei mittelständischen Familienunternehmen.
Nachfolge kann bedeuten, dass sowohl die Geschäftsführerposition als
auch die Gesellschafterfunktion gleichzeitig in neue Hände gelegt werden. Es kommt aber auch oft genug vor, dass die Altgesellschafter noch
für eine Übergangszeit als Geschäftsführer oder Berater zur Verfügung
stehen – auch und besonders deshalb, um die oft auf eine oder wenige
Personen konzentrierten Kundenkontakte vertrauensvoll zu übergeben.
Die Nachfolge kann familienintern, unternehmensintern oder extern
umgesetzt werden. Kombinationen sind denkbar, aber eher selten.
Gemäß einer empirischen Studie der Zeppelin-Universität Friedrichshafen sind drei Viertel der Kinder von Familienunternehmern bereit,
im familieneigenen Unternehmen Führungsverantwortung, und damit
dann wohl auch die Gesellschaftsanteile, zu übernehmen.
Es verbleiben nach einer Schätzung des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn jährlich dennoch Tausende von Unternehmen, deren
Eigentümer zur Sicherung des Unternehmens nach Eintritt in den
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Ruhestand eine externe Unternehmensnachfolge suchen, das heißt
einen Unternehmensverkauf anstreben, oder aber das Unternehmen
liquidieren müssen. Jährlich müssen 5 000 Familienbetriebe schließen,
weil kein Nachfolger zur Verfügung steht. Es ist also rechtzeitig zu
klären, welche Nachfolgevariante infrage kommt, um eine Schließung
möglichst zu vermeiden.
Laut einer Umfrage der IHK Frankfurt zur Unternehmensnachfolge
aus dem Jahr 2011 waren 62 Prozent der Befragten der Meinung, der
Unternehmer sollte sich spätestens ab dem 50. Lebensjahr mit seiner
Nachfolgeregelung beschäftigten. Der Prozess der Unternehmensübergabe wurde von 71 Prozent mit circa fünf Jahren eingeschätzt.
Interessant in diesem Zusammenhang ist die Aussage, „emotional nicht
loslassen können“ (24 Prozent, höchste Einzelnennung) sei die größte
Herausforderung bei der Unternehmensnachfolge.
Bei der familieninternen Variante treten spezifische Probleme
mit vermutlich längeren Zeitachsen auf. So müssen die Kinder das
Unternehmen nicht nur übernehmen wollen, sondern dafür auch die
nötigen Befähigungen haben. Dies kann die frühzeitige Entscheidung
für einen bestimmten Studiengang bedeuten, ebenso wie oftmals
Auslandsaufenthalte und Praktika bei befreundeten Unternehmen anzutreffen sind, bevor Sohn oder Tochter in das elterliche Unternehmen
IHK WirtschaftsForum 06.16
Unternehmenssicherung
eintreten. Außerdem sind Erbschaft- und Schenkungsteuer zu beachten,
die Form der Kaufpreiszahlung festzulegen, eventuelle Satzungsänderungen vorzunehmen, Personal und Führungskräfte auf den Eintritt
vorzubereiten und schließlich Zeitachsen – mit Milestones – für den
finalen Übergabezeitpunkt zu definieren.
Die unternehmensinterne Variante (Management-Buy-out, MBO)
unterscheidet sich davon deutlich. Der oder die Nachfolger sind in
der Regel schon lange im Unternehmen tätig, haben ihre Fähigkeiten
unter Beweis gestellt und sind sowohl im Unternehmen als auch bei
Kunden und Lieferanten bekannt. Oftmals fehlen ihnen aber die nötigen
Finanzierungsmittel, um eine Kaufpreiszahlung darzustellen. Häufig
helfen in dieser Situation Beteiligungsgesellschaften (Private Equity)
aus. Diese erwerben zunächst die Mehrheit der Anteile, geben dem
oder den MBO-Managern aber im Laufe der Zeit Gelegenheit, weitere
Anteile zu erwerben, bis hin zur 100-Prozent-Situation.
Die schwierigste Variante ist sicherlich die externe Lösung durch
den Verkauf des Unternehmens an fremde Dritte. Für eine sorgfältige
Planung des eigentlichen Verkaufsprozesses werden auch hier oftmals
mehrere Jahre benötigt. Das Unternehmen muss verkaufsbereit gemacht
werden. So ist zum Beispiel das Geschäftsmodell auf Zukunftsträchtigkeit zu trimmen, Abhängigkeiten von einzelnen Kunden und Lieferanten
müssen reduziert werden, eventuell ist eine zweite Führungsebene
einzubauen, Bilanz- und Finanzierungsstrukturen sind zu optimieren
und manches mehr. Für den eigentlichen (Kern-)Prozess sind alsdann
neun bis zwölf Monate einzuplanen.
Der Kernprozess lässt sich in fünf Phasen unterteilen: Vorbereitungsphase, Analysephase, Vermarktungsphase, Verhandlungsphase
und Abschlussphase. Hierbei kann die Übergabe in jeder dieser Phasen
scheitern: Die Vorbereitung ist zum Beispiel lückenhaft, das Unternehmen wird falsch analysiert, es werden die falschen potenziellen
Interessenten angesprochen, es wird nicht professionell verhandelt, mit
verheerenden Auswirkungen auf den Kaufpreis, und beim Abschluss des
Vertrags wird die Unterschrift mit der Rechtswirksamkeit verwechselt.
Zumindest diese Variante der Nachfolgeregelung sollte deshalb keinesfalls ohne fachkompetente Beratung durchgeführt werden. Ansonsten
könnte es die teuerste Fehlentscheidung des Unternehmers werden.
Sowohl bei der Frage, welche Variante der Nachfolgeregelung zu
bevorzugen ist, als auch bei der Realisierung der jeweiligen Variante
kann das Expertennetzwerk der IHK Frankfurt helfen; dabei handelt es
sich zum Beispiel um Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Transaktionsexperten. Seit einigen Jahren bietet die IHK Sprechtage zur Unternehmensnachfolge an – ein marktgerechter Service also, der auch rege
genutzt wird. Immerhin sollen laut Institut für Mittelstandsforschung
in den nächsten Jahren deutschlandweit pro Jahr 71 000 Unternehmen
mit 907 000 Beschäftigten übergeben werden. ❙
AUTOREN
DR. WOLFGANG W.
THIEDE (l.)
Geschäftsführender
Gesellschafter,
HT Finanz-und Betei
ligungsmanagement,
Bad Homburg
[email protected]
IHK WirtschaftsForum 06.16
DR. KARL-AUGUST
KAISER (r.)
Senior Partner,
HT Finanz- und Betei
ligungsmanagement,
Bad Homburg
[email protected]
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