Pharma & Healthcare Competence Center Pharma & Healthcare Competence Center VERWEILDAUERORIENTIERTES PATIENTENMANAGEMENT Durchgängig optimierte Prozesse von der Aufnahme bis zur Entlassung Mai 2016 1 2 Verweildauerorientiertes Patientenmanagement AUSGANGSSITUATION Die wirtschaftlichen Herausforderungen für Krankenhäuser nehmen weiter zu. Um langfristig erfolgreich sein zu können, müssen Krankenhäuser permanent ihre Strukturen weiterentwickeln und die Prozesse anpassen. Wesentlicher Treiber hierfür ist die grundlegende Veränderung des Finanzierungssystems durch die Umstellung auf das pauschalierte Entgeltsystem (DRG-System). Dies erfordert, dass Krankenhäuser ihre Kosten anhand der Erlösvorgaben aus der InEK-Kalkulation optimieren und durch Attraktion von zusätzlichen Fällen vorhandene Kapazitäten optimal auslasten. Ein wesentliches Optimierungsfeld ist dabei die Länge des Patientenaufenthalts – die Verweildauer. Denn innerhalb des Verweildauerbandes zwischen unterer und oberer Grenzverweildauer lassen sich identische Erlöse erzielen, allerdings resultieren aus einer verlängerten Verweildauer auch höhrere Kosten. Dies schafft signifikante Anreize, vorhandene Verweildauerspielräume – sofern dies medizinisch indiziert ist – zu erschließen. Folglich ist die durchschnittliche Verweildauer von 2004 bis 2014 bereits weiter von 8,6 auf 7,4 Tage gesunken und zeigt eine deutliche Abwärtstendenz (siehe Abbildung 1). Die Einführung der DRGs hat auch zu Veränderungen des Verhältnisses zwischen Krankenkassen und Krankenhäusern geführt. Die Krankenkassen müssen die abgerechneten Leistungen der Krankenhäuser kontinuierlich überprüfen, um ihre eigenen Kosten zu optimieren und Falschabrechnungen zu verhindern (MDK-Anfragen). Bei den Krankenhäusern führt dies zu einem Abwehrverhalten und damit zu einem kontinuierlichen Anstieg von administrativen Aufgaben. Diese müssen geleistet werden; Erlösminderungen für erbrachte Leistungen müssen vermieden werden (siehe Abbildung 2). ABBILDUNG 1: Entwicklung Verweildauer: Durchschnittliche Verweildauer in deutschen Krankenhäusern (Tage) -14% 8,6 2004 8,6 2005 8,4 8,3 8,1 8,0 7,9 7,7 7,6 7,6 7,4 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Quelle: Statistisches Bundesamt Pharma & Healthcare Competence Center Um die oben genannten Herausforderungen bewältigen zu können, müssen die internen Strukturen, Prozesse und Verantwortlichkeiten der Krankenhäuser ineinander greifen und einheitlich ausgerichtet sein. Das Gegenteil ist häufig der Fall. Der Patientenprozess ist nicht standardisiert bzw. bindet teils unnötig Personalressourcen (siehe Abbildung 3). Die Vorrausetzungen für eine optimierte Verweildauer sind damit nicht geschaffen: > E inbestellungen von Patienten erfolgen undifferenziert, zu einem Zeitpunkt (gleichzeitige Einbestellung mit Schwerpunkt Montag-Mittwoch morgens um 08:00) und unzureichend vorbereitet (nicht-diagnostiziert, unzureichende Informationsübermittlung durch den zuweisenden Arzt) > E inbestellungen erfolgen über viele verschiedene Schnittstellen; Eine Bündelung der Information fehlt häufig > V iele Berufsgruppen sind in die Planung und Koordination von Patienten involviert; Es gibt keinen festen Ansprechpartner > N otwendige Diagnostik- und Behandlungsschritte sind unzureichend standardisiert und nicht vorrausschauend geplant > Entlasstermine für den Patienten werden zu spät festgelegt und vorbereitet > B elegung erfolgt nach starren, vergangenheitsorientierten und unflexiblen Mustern mit Reibungsverlusten bei Engpasssituationen (geringe interdisziplinäre Belegung); Häufig sind verschiedene Berufsgruppen/Verantwortliche in den Belegungsprozess involviert ABBILDUNG 2: Quote der MDK-Prüfungen zugunsten der Kostenträger (%) +13% 41,0% 43,1% 41,6% 36,0% 39,4% 41,5% 40,7% > S chwerpunkt der Prüfgründe im Bereich der oberen und unteren Grenzverweildauer sowie der GAEP-Kriterien1) > M it zunehmender Versorgungsstufe der Krankenhäuser ist ein Anstieg der Prüfhäufigkeit und der Erlösverluste festzustellen und damit ein gleichzeitiger Aufwandszuwachs 2007 2008 Quelle: medinfoweb.de 2009 2010 2011 2012 2013 1) German appropriate evaluation protocol = Grundlage für die Notwendigkeit stationärer Behandlung 3 4 Verweildauerorientiertes Patientenmanagement Die Voraussetzungen für eine leistungsgerechte, vollständige und zeitnahe Abrechnung sind nicht geschaffen: > D RG-Kodierung erfolgt zeitlich nachgelagert nach der Entlassung der Patienten durch Ärzte, medizinisches Hilfspersonal oder zentrale Kodierer > Patientenaktenbasierte Kodierung führt zu Erlöseinbußen durch Nicht-Dokumentation > P rozessschwächen führen zu Abrechnungsfehlern, Dokumentationslücken und damit zu Ansatzpunkten für die Krankenkassen zur Kürzung von Rechnungen Steuerungsrelevante Informationen fehlen und abrechnungsrelevante Daten werden zu spät übermittelt: > Ä rztliche und pflegerische Mitarbeiter haben keine ausreichende Transparenz über die Ist-Situation der Patienten bezüglich der Erlöse, der aktuellen und der Ziel-Verweildauern etc. während des Aufenthalts > S tandards der zeitnahen Übermittlung von Aufnahmediagnosen nach §301 des Sozialgesetzbuches V werden nicht eingehalten FAZIT: Prozesse müssen verändert und grundlegend neu gestaltet werden, um schneller auf die externen Anforderungen zu reagieren und ressourcenschonender zu agieren. Prozessinnovation wird zur Kernaufgabe an der Schnittstelle von medizinischen Abläufen und Verwaltungsaufgaben. Die definierte Zielstellung lautet: bei gleichen oder reduzierten Kapazitäten mehr Fälle und mehr Case-Mix-Punkte erwirtschaften! ABBILDUNG 3: Prozessineffizienzen während des stationären Patientenaufenthalts AUFNAHME STATIONÄRER AUFENTHALT ENTLASSUNG > Z eitlich und medizinisch undifferenzierte Einbestellungen > Unzureichende Vorbereitung von Patienten > Zu spätes Anlegen der Entlassplanung > Hohe Anzahl an Schnittstellen > Z u späte, unzureichende Planung der Aufenthalte > U nzureichende Steuerung von Verweildauern und Erlöspotenzialen > U nzureichende Dokumentation > Z u späte Einbindung Entlassmanagement > Unzureichender Prozessablauf zu externen Dienstleistern > Zu späte Kodierung und Fakturierung Unzureichende Transparenz über Patientensituation Quelle: Eigene Darstellung Pharma & Healthcare Competence Center LÖSUNG: Optimierung des gesamten Behandlungsprozesses über das Roland Berger Konzept des verweildauerorientierten Patientenmanagements Ähnliche Konzepte sind in der Literatur oft unter dem anglo-amerikanischen Begriff Case Management definiert. Die grundlegende Definition beinhaltet i.d.R. eine Einzelfallsteuerung durch eine intensive Begleitung des Patienten über den gesamten Therapiepfad und des Fungierens als primärer Ansprechpartner für den Patienten. Diese Grundgedanken finden sich in vielen unterschiedlichen Stellenprofilen, die bundesweit das Aufgabengebiet von Case- bzw. Patientenmanagern bestimmen. Verweildauerorientiertes Patientenmanagement beruht auf diesen Prinzipien, hat jedoch eine ganz eindeutige Zielorientierung: Patientenmanager begleiten den Patienten während des gesamten Aufenthaltes. Sie bilden die Schnittstelle zum Belegungs- und Entlassungsmanagement. Durch Patientenmanager werden außerdem die spezifischen Herausforderungen des DRG-Entgeltsystems aktiv aufgenommen und bewältigt. ECKPFEILER DES VERWEILDAUERORIENTIERTEN PATIENTENMANAGEMENTS > E ine Aufgabe des Patientenmanagers ist es, die relevanten Patienteninformationen in einer standar disierten Dokumentationsstruktur festzuhalten und über eine Online-Kodierung (fallbegleitende Kodierung) die Basis für die Steuerung der Verweildauer durch die behandelnden Ärzte zu schaffen. Dies erfolgt idealerweise über eine stations-basierte Verweildauerberatung von Ärzten und Pflegenden. Schon mit dem Tag der Aufnahme wird eine Hypothesen-DRG von den Patientenmanagern angelegt und die Ärzte werden so über das angestrebte Entlassdatum informiert. Der Patientenmanager sorgt für die notwendige D atentransparenz. Anhand der tagesaktuellen Patienten-DRG-Daten kann das ärztliche Personal die Verweildauer gemäß des InEK-Systems steuern und Diagnostik und Eingriffe hieran ausrichten. Die Dokumentations- und Kodierqualität wird durch die räumliche Nähe von Kodierenden und Dokumentierenden gesteigert. Eine verbesserte Liquiditäts- aber auch Erlössituation je Fall ist die Folge. Die Anzahl erfolgreicher MDK-Anfragen nimmt durch die verbesserte Dokumentation kontinuierlich ab. ABBILDUNG 4: Eckpfeiler der Prozessinnovation durch verweildauerorientiertes Patientenmanagement 1 2 OnlineKodierung Belegungssteuerung 5 Strukturierte Aufnahmesteuerung 4 Standardisierung durch klinische Pfade Quelle: Eigene Darstellung 3 Patientenentlassung ZIELE > Verweildaueroptimierung > Effizienzsteigerung durch Standardisierung von Prozessen und Reduktion von Schnittstellen > Erlösoptimierung durch lückenlose Dokumentation 5 6 Verweildauerorientiertes Patientenmanagement > D er Patientenmanager führt in Abstimmung mit seinen Kollegen auf anderen Stationen bzw. in anderen Fachbereichen die Belegungssteuerung durch. Er bildet die Koordinationsstelle von elektiven und notfallmäßigen Aufnahmen und integriert die Aufnahmen aus Intensiv stationen oder externen Fachabteilungen/Fachkliniken. Informationen durch den Patienten manager w erden gebündelt und gezielt an die beteiligten Berufsgruppen weitergegeben. Entlassungen und elektive Aufnahmen des Folgetages werden zum Beispiel im Rahmen eines Jour-fixe Termins mit Ärzten und Pflege abgestimmt, wobei Handlungspläne unter Berücksich tigung zu erwartender Notfälle erarbeitet werden. Notwendige, stations- bzw. fachbereichs übergreifende Lösungen werden zwischen den Patientenmanagern dieser Bereiche entwickelt und dann mit den verantwortlichen Ärzten abgestimmt. Patienten werden nicht mehr aufgrund von Belegungssituationen einzelner Stationen abgewiesen bzw. abbestellt. Die Bettenauslastungen können deutlich gesteigert werden. > F ür Fälle mit erhöhtem Entlassungsrisiko erfolgt durch die prozessuale und aufbauorganisatorische Verknüpfung von Patientenmanagement und Sozialdienst die strukturierte Patientenentlassung. Das frühzeitige Bewerten (Assessment, Bsp. Blaylock) des Pflegezustands eines Patienten durch die Pflegekräfte liefert dem Patientenmanager z. B. die benötigten Informationen, um, wenn nötig, den Sozialdienst zeitnah einzuschalten oder ggf. kleinere Maßnahmen (z.B. die Organisation von Hilfsmitteln) selbst durchzuführen. Die medizinische Nachversorgung ist somit bereits vor der Entlassung gesichert. Der Patient wird in ein funktionsfähiges Umfeld entlassen. Durch die regelmäßige Interaktion des Patientenmanagers mit dem Arzt im Rahmen der Online-Kodierung werden zeitnah Änderungen des Entlassungsrisikos einzelner Patienten identifiziert und Gegenmaßnahmen eingeleitet. > Z usätzlich entwickelt das Patientenmanagement gemeinsam mit dem ärztlichen und pflegenden Personal klinische Pfade für die häufigsten Diagnosen und vor allem Diagnosen mit hohem Verweildauerpotenzial. Diese Pfade dienen in den stationären Abläufen als standardisierte Checklisten, anhand derer Kosten optimiert und Verweildauern gesenkt werden. > E ine notwendige begleitende Prozesskomponente des Patientenmanagements ist weiterhin die strukturierte, spezialisierte Aufnahmesteuerung elektiver Patienten je Fachbereich. Ein zentraler Ansprechpartner (Klinikkoordinator) ist der Kontaktpunkt (nach außen) für die niedergelassenen Ärzte und Patienten. Er prüft die Vollständigkeit präoperativer Untersuchungen/Untersuchungsunterlagen (z.B. Laborbefunde, bildgebende Diagnostik, Überweisungsdokumente), koordiniert elektive Patientenaufnahmen und terminiert die notwendige Aufnahmediagnostik. Für zuweisende, niedergelassene Ärzte ist ist der Klinikkoordinator ein verlässlicher, erreichbarer Kontaktpartner, der zudem strukturiert medizinische Patientendaten erhebt. Für den Patientenmanager stellt er eine wesentliche Informationsquelle über geplante Aufnahmen dar. Hohe planerische Genauigkeit der Klinikkoordinatoren bei Diagnostik und Eingriffen ist hier wesentlich. Die positiven Effekte einer solchen zentralen Anlaufstelle liegen in der Prozessstandardisierung, der Entzerrung von Arbeitsspitzen auf Stationen und in der Diagnostik, der Vermeidung von präoperativen Tagen sowie aus Marktsicht der Steigerung der Patientenund Zuweiserzufriedenheit. Zusammenfassend schafft die Etablierung von Patientenmanagern eine Organisationsstruktur, mit der die zentralen Ziele des Unternehmens Krankenhaus bis in die Stationsbereiche transportiert werden können. Und – noch viel wichtiger – die strukturelle Basis für das Einsteigen in einen an Pharma & Healthcare Competence Center Kennzahlen orientierten kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Denn Verweildauerverkürzungen können nicht angeordnet werden, sondern müssen von verantwortlichen Mitarbeitern vor Ort jeden Tage hart erarbeitet werden – und dies erfordert eine kontinuierliche Optimierung der Prozesschritte. VORAUSSETZUNGEN FÜR DIE EINFÜHRUNG Optimierte Ressourcenverteilung: Voraussetzung für eine sinnvolle Belegungssteuerung durch den Patientenmanager ist die optimale, bedarfsorientierte Verteilung der Bettenressourcen zwischen den Fachabteilungen. Nur so kann eine effiziente Patientenbetreuung durch den ärztlichen und pflegerischen Dienst gewährleistet werden. Die Anzahl externer Lieger sowie von Patientenverlegungen kann so minimiert werden. Stringente Aufbauorganisation: Schaffung einer zentralen Abteilung "Patientenmanagement" als Teil der Verwaltung – Integration von Casemanagement, Patientenmanagement, Sozialdienst und Medizincontrolling unter einem "Dach". Je nach Schwerpunkt des Aufgabengebietes (Patientenprozesssteuerung oder Verweildauerkontrolle) sind die Möglichkeiten hier: Medizincontrolling, Finanz- und Rechnungswesen (ggf. Patientenabrechnung) oder in Ausnahmefällen das Pflegemanagement – i.d.R. ist lediglich ein moderater Aufbau von Kapazitäten durch die Integration von bestehenden Funktionen und Ressourcen notwendig. Durchgängige Prozessintegration: Zentrale Aufnahmekoordination je Fachabteilung über den oben genannten Klinikkoordinator sowie engste Zusammenarbeit auch mit den Stationsärzten im Bereich der Verweildauersteuerung. Funktionale IT-Unterstützung: Bettenplanung (ähnlich Hotelplanung – inkl. Aufnahme- und geplantem Entlassdatum), integrierte Grouper-Funktionen, tagesgenaue Kennzahlenberichte pro Patient hinsichtlich Verweildauerzielen, Erlöserwartungen sowie dem Status der Aktivitäten des Entlassmanagements. Kennzahlensystem und Verankerung in Zielvereinbarungen: Einbindung des Patientenmanagements in die Leistungsplanung der einzelnen Kliniken mit Festsetzen von Kennzahlen und Leistungsindikatoren, die sowohl den Erfolg der Klinik, als auch der Patientenmanager aufweisen. Anforderungsgerechte Qualifikation: Auswahl von durchsetzungsfähigen Mitarbeitern, die an solch einem komplexen, integrierten Arbeitsplatz agieren können. Umfassende Primär-Qualifikation in den Aufgabenbereichen sowie kontinuierliche Schulung zur Arbeit mit den jährlichen Änderungen des Entgeltsystems (InEK). Konsequente, diplomatische Umsetzung: Die Einführung eines solchen Patientenmanagements könnte als ein Eingriff in den Verantwortungsbereich von Chefärzten empfunden werden. Diese Sichtweise ist aber nicht richtig. Stattdessen ist ein notwendigerweise zentral geführtes Patientenmanagement das dezentrale Instrument für die verantwortlichen Ärzte, um die aus den Finanzierungsrahmenbedingungen resultierenden Anforderungen zu bewältigen. Die Patientenmanager sind Berater der Klinikdirektoren. Bei einem konsequenten Projektmanagement kann die flächendeckende Einführung bei einem Maximalversorger binnen 9 Monaten erfolgen. 7 8 Verweildauerorientiertesdurch Verweildauersteuerung Patientenmanagement Prozessoptimierung ERFAHRUNGEN UND REFERENZEN Innerhalb von 9 Monaten konnte durch Roland Berger unter Einbindung aller relevanten Berufsgruppen das Prozess- und Organisationskonzept in großen kommunalen Kliniken erarbeitet, verabschiedet und umgesetzt werden. Wesentlicher Erfolgsfaktor war die präzise Definition von Prozessen und Aufgabenbeschreibungen sowie die gezielte Auswahl von Mitarbeitern nach einem standardisierten Kriterienkatalog gemeinsam mit Fachverantwortlichen und unter Einbindung der Personalvertretung. Die sichtbaren Verweildauer-, Abrechnungsund Prozessoptimierungen verdeutlichen bei gleichzeitigen Fallzahlsteigerungen die Eignung dieses Konzepts auch oder insbesondere in Sanierungsprojekten, die sowohl kosten- als auch wachstumsorientiert ausgerichtet sind. ABBILDUNG 5: Auswertung VWD Pilotierung (Beispielklinik) UGVD Aufnahme OGVD MVD Pilotierung 16% + 5% 55% +18% 28% -16% 0% -8% Jan - Jun Basiswert 11% 37% 44% 8% Optimale Vergütung Vergütung Hohe Abschläge Normale DRG-Vergütung Geringe Zuschläge Quelle: Projektbeispiel; Eigene Dartsellung ABBILDUNG 6: Entwicklung Kodierkennzahlen 3 Monate nach Start Echtbetrieb 8,08 5,07 -4,80 -3,59 3,28 1,48 Durchschnittliche Dauer bis Kodierung Aufnahmediagnose (t) Quelle: Projektbeispiel; Eigene Dartsellung Durchschnittliche Dauer bis Kodierung Entlassdiagnose (t) Pharma & Healthcare Competence Center KUNDENSTIMMEN Michael Kilian, Leiter des Strategischen Controllings am Klinikum Dortmund: "Das neu eingeführte Patientenmanagement bewirkt eine Qualitätssteigerung in der medizinischen Versorgung – Abläufe werden durch Steuerung der Verweildauer optimiert und vermeiden sowohl unnötige Tage im Krankenhaus für den Patienten, als auch verfrühte Entlassungen, die zu einer Wiederaufnahme führen könnten. Nach einer Einführungsphase, die davon abhängt, welche Basisvoraussetzungen das jeweilige Krankenhaus mitbringt, werden und müssen sich nachvollziehbare Veränderungen im Kodierungs- und Entlassverhalten einstellen. Diese müssen durch das medizinische Controlling nachgehalten und ökonomisch bewertet werden. Das Patientenmanagement unterscheidet sich somit vom "klassischen Kodieren" und ist eine dynamisch agierende Einheit, die sich den Änderungen im Gesundheitssystem laufend anpassen muss. Diese Einheit haben wir mit der Hilfe von Roland Berger konzipiert und erfolgreich im Unternehmen etabliert!" Dr. med. Andreas Tecklenburg Vizepräsident der Medizinischen Hochschule Hannover „Wir haben innerhalb des Projektes [3S:MHH] sämtliche administrativ-organisatorischen Prozesse auf den Stationen analysiert und umfangreiche Anpassungen vorgenommen. Wesentliches Element war die Einführung von Case Managern, welche in enger Abstimmung mit dem Ärztlichen und Pflegerischen Dienst die Koordination des Patientenprozesses von der Aufnahme bis hin zur Entlassung übernehmen und die medizinischen Bereiche deutlich entlasten. Dabei orientiert sich die Steuerung maßgeblich an der Verweildauer, die aufgrund der neu eingeführten fallbegleitenden Kodierung tagesaktuell ist. Ohne die Umsetzungspenetranz und Erfahrung von Roland Berger wären wir innerhalb der vergangenen 9 Monate nicht so weit gekommen“ 9 10 Verweildauerorientiertes Patientenmanagement ANSPRECHPARTNER Prof. Dr. Roland Falb Managing Partner Pharma & Healthcare Roland Berger Strategy Consultants Freyung 3/2/10 46 | 1010 Wien Österreich Tel.: +43 (1) 536 02-200 E-Mail: [email protected] Prof. Dr. Roland Falb ist Managing Partner und Leiter der Roland Berger Healthcare Practice in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Er hat über 20 Jahre Erfahrung bei der Beratung von Gesundheitseinrichtungen gesammelt. Als Schwerpunkt begleitet er medizinische Leistungserbringer bei Fragen der strategischen Weiterentwicklung, Reorganisation und Restrukturierung sowie in Fragen der Versorgungsplanung. Dr. Peter Magunia Principal Pharma & Healthcare Roland Berger Strategy Consultants Löffelstr. 46 | 70597 Stuttgart Deutschland Tel: +49 89 9230-8609 E-Mail: [email protected] Dr. Peter Magunia begann seine Karriere bei Roland Berger im Jahr 2010 und ist nun Principal im Kompetenzzentrum Pharma & Healthcare. Er berät Klienten aus dem Bereich Gesundheitswesen und dabei vor allem Krankenhäuser zu den Themen Strategie, Restrukturierung, Operational Excellence und Organisation. Bevor er zu Roland Berger kam, praktizierte Dr. Peter Mangunia als Arzt in Deutschland. Pharma & Healthcare Competence Center ÜBER ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS Roland Berger Strategy Consultants ist die größte Unternehmensberatung deutschen und europäischen Ursprungs und hat sich als eine der weltweit führenden Top-ManagementBeratungen im Markt etabliert. Roland Berger ist eine Partnerschaft, deren Anteile von aktiven Partnern gehalten werden. Neben dem klassischen Feld der Industrie- und Wirtschaftsberatung verfügen wir gebündelt im Competence Center Pharma & Healthcare über ausgewiesene Expertise in allen Bereichen des Gesundheitswesens. Inhaltlicher Beratungsschwerpunkt bei Roland Berger Strategy Consultants sind Top-Management-Themen. Darunter verstehen wir Themenfelder, die für die Zukunftssicherung der von uns beratenen Unternehmen bzw. Institutionen hoch relevant sind. Das Beratungsspektrum umfasst daher sowohl Strategieprojekte wie auch umfassende Restrukturierungs- und Organisationsprojekte. Auch die immer wichtiger werdende Optimierung von Geschäftsprozessen ist ein relevantes Beratungsfeld. Die Kompetenz für die Beratung aller Akteure der Gesundheitswirtschaft wird im Competence Center "Pharma & Healthcare" gebündelt. Wir beraten die Bundes- und Landespolitik, Kostenträger und Leistungserbringer, Pharma- und Medizintechnik-Unternehmen sowie die Industrie in Gesundheitsthemen. Daraus verfügen wir über einen externen, neutralen Gesamtüberblick über den aktuellen Stand und die weiteren Entwicklungen im Gesundheitswesen. Die Provider Practice berät Universitätsklinika und Krankenhäuser aller Versorgungsstufen, Reha- und Pflegeeinrichtungen sowie ambulante Versorger bei allen wichtigen Themen wie: > Strategieentwicklung (Fusion/Kooperationen, Optimierung des Leistungsportfolios, Ambulanzstrategie, IT-Strategie) > Kostensenkung (u.a. Personalbedarfsermittlungen und Sachbedarfsmanagement) > Prozessoptimierung (ZNA/Elektiv-Ambulanzen, OP, Patientenmanagement etc.) > Einbindung von Partnern/Wertschöpfungsoptimierung (Kooperationsmodelle mit Krankenkassen, Einbindung von sonstigen Partnern aus dem Bereich Facility Management und Medizintechnik, Finanzierungskonzepte für Medizintechnik und Infrastruktur) > Erschließung von Wachstumsfeldern (Zweiter Gesundheitsmarkt, Selbstzahlermarkt, ausländische Patienten) > Querschnittsthemen wie Marketing, Führungs- und Steuerungssysteme/Kostenträger- und Deckungsbeitragsrechnungen > Multiprojektmanagement – Aufbau und Betrieb von Projektmanagementoffices/ Projektbüros und Design des Projektcontrolling Unsere Kunden bewerten insbesondere unsere Umsetzungsorientierung und unseren Pragmatismus bei allen relevanten Umfragen gegenüber den Wettbewerbern positiv (u.a. Prof. Fink). 11 Amsterdam 12 Verweildauerorientiertes Barcelona Beirut Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Casablanca Chicago Detroit Doha Dubai Düsseldorf Frankfurt Gothenburg Hamburg Hong Kong Istanbul Jakarta Kuala Lumpur Kyiv Lagos Lisbon London Madrid Manama Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome São Paulo Seoul Shanghai Singapore Stockholm Stuttgart Tokyo Vienna Warsaw Zagreb Zurich Patientenmanagement © Roland Berger Strategy Consultants 05/2016, all rights reserved www.rolandberger.com
© Copyright 2024 ExpyDoc
