Value Management

Den kompletten Beitrag lesen Sie
in der Print-Ausgabe 3/2016 des
BME-Magazins
"BIP - Best in Procurement".
Erscheinungstermin: 9. Mai
Kostentransparenz schafft Gewinn
Value Management. Welche organisatorischen Facetten Unternehmen bei
der Optimierung von Kosten-Nutzen-Relationen entlang der Wertschöpfungskette
berücksichtigen sollten, zeigt die BME-Fachgruppe Value Management in einem
neuen Leitfaden. Grundgerüst ist die richtige Aufbauorganisation.
Wo ansiedeln? Um Interessenskonflikten
vorzubeugen, sollte das Value Management im Topmanagement, mindestens
aber auf der zweiten Führungsebene, angesiedelt sein. Die Organisation sollte
26
einer Abteilung zugeordnet sein, die auch
einen nennenswerten Anteil an den Produktionskosten verantwortet. Die Vorund Nachteile der Organisation in unterschiedlichen Ressorts:
• Finanzressort: Hier ist die Neutralität qua
Organisation gegeben. Das Ressort hat
guten Zugriff auf Informationen aus dem
Bereich Finanzen/Controlling und ist nah
am Zielsetzungs-/Budgetierungsprozess.
Nachteil: mangelndes technisches Produktverständnis und relative Ferne vom
Produkt.
• Fertigung: Von Vorteil sind ein sehr guter Zugriff auf Informationen aus der Serie/Fertigungspraxis sowie kurze Wege
für eventuelle Serienänderungen. Allerdings kann hier die Neutralität/Objektivität eingeschränkt sein. Probleme (Kosten,
Qualität, Termine) werden tendenziell auf
den Lieferanten projiziert. Außerdem besteht die Gefahr, dass das operative Tagesgeschäft eine strategisch sinnvolle
Vorgehensweise im Sinne der Unternehmensziele unmöglich macht.
• Entwicklung: Die Entscheidungswege
das Produktdesign betreffend sind kurz.
Kostentransparenz im Entwicklungs-
bereich kann Potenziale aufzeigen und
Umsetzungsdruck beim Entscheidungsträger erzeugen (technische Entfeinerungen). Allerdings ist auch hier die Neutralität/Objektivität gegebenenfalls eingeschränkt und Probleme werden auf den
Lieferanten projiziert. Unter Umständen
ist keine objektive Diskussion der Kostentreiber möglich, wenn das Design (Werkstoffe, Fertigungsverfahren usw.) nicht
hinterfragt wird. Auch hier besteht die
Gefahr, dass das operative Tagesgeschäft
eine strategisch sinnvolle Vorgehensweise im Sinne der Unternehmensziele
unmöglich macht.
• Einkauf: Eine harmonisierte Zielführung
von konventionellem Einkauf und Einkaufskostenanalyse führt zu abgestimmter Vorgehensweise und gemeinsamer
Zielverfolgung. Allerdings schafft Kostenanalyse ein Maß an Kostentransparenz,
das für den Einkauf zu Ergebnisdruck
führen kann. Auch muss die Verfügbarkeit von unterstützenden Ressourcen aus
anderen (unter anderem technischen)
Fachbereichen im Rahmen der Lieferantenbesuche sichergestellt werden.
• Business Unit/Geschäftsführung: Die hohe
hierarchische Anbindung ermöglicht eiBIP 3 · 2016,
2015, 7.
6. Jahrgang
Foto: Fotolia
D
ie Ziele Wirksamkeit und
Neutralität stehen im Mittelpunkt bei der Gestaltung der
Aufbauorganisation für das
Value Management im Unternehmen. Um Value Management wirksam betreiben zu können, muss der Zugriff auf Ressourcen und auf Mitarbeiter
möglich sein. Ebenso müssen Entscheidungen in den Bereichen Entwicklung
und Konstruktion sowie Einkauf bis hin
zum Vertrieb beeinflussbar sein.
Die optimale Wirkung wird erreicht,
wenn sich die Handlungsempfehlungen
an der Erfüllung der übergeordneten Unternehmensziele orientieren. Idealerweise sind die Teilziele einzelner Bereiche
aus diesen Unternehmenszielen abgeleitet und ein neutrales, nicht von rein politischen Eigeninteressen geprägtes Herangehen an das Thema Value Management ist gewährleistet. Das impliziert
Arbeit in interdisziplinären Teams, die
direkt von der Unternehmensleitung gefördert werden sollte.

Download Report