Frauen in Führungspositionen – Staffel III

Leitfaden
Frauen in Führungspositionen –
Staffel III
Stand: März 2016
www.baymevbm.de/Frauen
Leitfaden – Frauen in Führungspositionen – Staffel III
bayme vbm – März 2016
Vorwort
X
Vorwort
Führungspotenziale im Unternehmen nutzen
Frauen sind heute besser denn je qualifiziert. Um diese Kompetenzen dauerhaft für
Unternehmen nutzbar zu machen, ist zielgerichtete Weiterbildung ein wichtiger Ansatz.
Neue Perspektiven für weibliche Führungskräfte in Unternehmen eröffnet das Projekt
Frauen in Führungspositionen – ein überbetrieblicher, unternehmensorientierter
Ansatz. Das Projekt fördert die Entwicklung der fachlichen, methodischen und persönlichen Kompetenzen weiblicher Nachwuchsführungskräfte und zeigt den Teilnehmern
neue Perspektiven in den Unternehmen auf. Dadurch können die vorhandenen Talente
optimal genutzt und mehr Führungspositionen mit Frauen besetzt werden.
Unser Leitfaden stellt die wichtigsten Erfahrungen und Erkenntnisse vor, die bislang
im Laufe des Projekts gewonnen wurden. Er soll als Handlungsempfehlung für Unternehmen dienen und aufzeigen, mit welchen Instrumenten und Maßnahmen Frauen im
Betrieb gezielt gefördert werden können.
Bertram Brossardt
09. März 2016
Leitfaden – Frauen in Führungspositionen – Staffel III
bayme vbm – März 2016
Vorwort
Vorwort
Meine sehr geehrten Damen und Herren,
als Schirmherrin freue ich mich sehr, dass das Projekt Frauen in Führungspositionen
im Jahr 2016 nun schon erfolgreich in die vierte Runde starten kann!
Die rechtliche Gleichstellung von Frauen und Männern ist heute eine Selbstverständlichkeit. Wie aber steht es um die tatsächliche Gleichstellung? Insbesondere um die
Chancengleichheit von Frauen auf dem Arbeitsmarkt?
Hier gibt es noch das eine oder andere zu tun. Frauen sind zwar schon lange ebenso
hoch qualifiziert wie Männer. Trotzdem sind die Führungsetagen nach wie vor häufig in
männlicher Hand. Wir brauchen deshalb mehr weibliche Führungskräfte. Wir brauchen
Frauen nicht nur in der Breite, sondern genauso an der Spitze.
Vielen Unternehmen ist dies heute schon bewusst. Zuweilen sieht die Wirklichkeit aber
noch anders aus! Hier brauchen wir noch mehr Anstrengungen der Unternehmen. Und
auch die Frauen selbst müssen ihre Potenziale erkennen und diese mit Mut, Beharrlichkeit und Pragmatismus nutzen.
Genau an dieser Stelle setzt das Projekt Frauen in Führungspositionen an. Workshops
und individuelles Mentoring helfen den teilnehmenden Frauen, sich ihrer persönlichen
und fachlichen Stärken bewusst zu werden und diese weiter zu entwickeln. In der dritten Projektstaffel konnten so weitere 49 Frauen dabei unterstützt werden, ihren selbst
gewählten Karriereweg gezielt zu verfolgen. Seit Beginn des Projekts sind es sogar
schon 160 Frauen! Die bayerischen Metall- und Elektro-Arbeitgeber bayme vbm tragen
mit ihrem Projekt maßgeblich dazu bei, dass Frauen auch in Führungspositionen zur
Selbstverständlichkeit werden. So wird wichtiges Potenzial genutzt und ein Stück mehr
Gerechtigkeit geschaffen.
Ein herzliches Dankeschön an alle Beteiligten für Ihren Einsatz bei diesem gelungenen
Projekt und viel Erfolg für die neue Projektrunde!
Ihre
Emilia Müller
Bayerische Staatsministerin
für Arbeit und Soziales,
Familie und Integration
Frauenbeauftragte der Bayerischen Staatsregierung
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Inhalt
X
Inhalt
1
Hintergrund – Konzept – Bausteine............................................................ 1
1.1
Projekthintergrund .......................................................................................... 1
1.2
Projektkonzept ................................................................................................ 2
1.3
Projektbausteine – Staffel III........................................................................... 3
2
Die Projektbeteiligten ................................................................................... 7
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5
2.1.6
Die Unternehmen ........................................................................................... 7
Liste der beteiligten Unternehmen.................................................................. 7
Regionale Verteilung der beteiligten Unternehmensstandorte ....................... 8
Mitarbeiterzahl der beteiligten Unternehmensstandorte ................................. 9
Frauenanteil am Standort ............................................................................. 10
Anteil der Frauen in Führungspositionen am Unternehmensstandort .......... 11
Motivation der Unternehmen für ihre Projektteilnahme ................................ 11
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
Die Teilnehmerinnen .................................................................................... 12
Altersstruktur der Teilnehmerinnen .............................................................. 12
Anzahl der Kinder zu Projektbeginn ............................................................. 13
Fachlicher Hintergrund der Teilnehmerinnen ............................................... 14
Übernahme von Führungspositionen ........................................................... 14
Motivation der Teilnehmerinnen für die Projektteilnahme ............................ 15
2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3
Die Mentoren ................................................................................................ 15
Geschlechterverteilung der Mentoren .......................................................... 16
Funktionsbereich der Mentoren .................................................................... 17
Motivation der Mentoren für ihre Rolle ......................................................... 17
3
Ergebnisse auf einen Blick ........................................................................ 19
3.1
Ergebnisse für die Teilnehmerinnen ............................................................. 19
3.2
Ergebnisse für die Unternehmen .................................................................. 20
4
Handlungsempfehlungen .......................................................................... 21
4.1
Frauen in Führungspositionen – ein betriebswirtschaftlicher Erfolgsfaktor:
Wie kann er intern kommuniziert und gelebt werden? ................................. 21
4.2
Inwieweit ist ein frauenspezifisches Angebot für Führungs- bzw.
Nachwuchsführungskräfte sinnvoll und zielführend? ................................... 22
4.3
4.3.1
Wie kann der Prozess unternehmensintern erfolgreich begleitet werden? .. 23
Klare Kommunikation der Projektziele und Meilensteine im Unternehmen .. 23
Inhalt
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4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5
4.3.6
4.3.7
Transparentes Auswahlverfahren geeigneter Kandidaten ........................... 23
Aktive Beteiligung der direkten Führungskräfte ............................................ 24
Verzahnung der Projektbeteiligten ............................................................... 24
Teilnehmerinnen als Multiplikatorinnen ........................................................ 25
Aktive Kommunikation des Projekts ............................................................. 25
Offener Umgang mit den Themen „Vereinbarkeit von Familie und Karriere“
und „Führung in Teilzeit“............................................................................... 25
4.4
4.4.1
4.4.2
4.4.3
4.4.4
4.4.5
Der Mentoringprozess: Was ist dabei zu beachten? .................................... 26
Auswahl der Mentoren.................................................................................. 26
Einstellung der Mentee ................................................................................. 27
Vorbereitung und Begleitung der Mentoren.................................................. 27
Der Mentoringprozess .................................................................................. 28
Mentoringthemen.......................................................................................... 28
4.5
4.5.1
4.5.2
Welche Strukturen und Weiterbildungsinhalte sind besonders relevant? .... 29
Zeitlicher Projektrahmen............................................................................... 29
Projektarchitektur und methodische Aspekte ............................................... 29
5
Fazit ............................................................................................................. 31
5.1
Die wichtigsten Projektergebnisse................................................................ 31
5.2
Konkrete Handlungsfelder ............................................................................ 31
6
Weitere unternehmenspolitische Ansätze ............................................... 35
6.1
Vereinbarkeit von Familie und Beruf ............................................................ 35
6.2
Recruitment und interne Stellenbesetzung................................................... 35
6.3
Führungskultur.............................................................................................. 35
6.4
Personalentwicklung..................................................................................... 36
6.5
Unternehmensübergreifendes Engagement................................................. 36
Ansprechpartner ........................................................................................................... 37
Impressum .................................................................................................................... 37
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Hintergrund – Konzept – Bausteine
1
1 Hintergrund – Konzept – Bausteine
„Frauen in Führungspositionen – ein überbetrieblicher, unternehmensorientierter Ansatz zur Aktivierung von Führungspotenzial“, Staffel III
Mit Blick auf den demografischen Wandel wird schnell deutlich: Angesichts des wachsenden Fachkräftebedarfs sind Unternehmen zukünftig noch stärker darauf angewiesen, dass Frauen ihre beruflichen Potenziale entfalten können. Ziel muss daher u. a.
eine insgesamt höhere Erwerbstätigkeit von Frauen und damit verbunden eine Steigerung der Anzahl der Frauen in Führungspositionen sein.
Die bayerischen Metall- und Elektro-Arbeitgeber bayme vbm leisten hierzu einen aktiven Beitrag: In Zusammenarbeit mit dem Bildungswerk der Bayerischen Wirtschaft
haben die Verbände das Projekt Frauen in Führungspositionen – ein überbetrieblicher,
unternehmensorientierter Ansatz zur Aktivierung von Führungspotenzial entwickelt,
dessen dritte Projektstaffel von Januar 2014 bis Februar 2016 umgesetzt wurde. Es
richtet sich an weibliche Fachkräfte mit Führungsaufgaben bzw. weibliche Fachkräfte
mit Führungspotenzial aus Mitgliedsunternehmen der bayerischen Metall- und ElektroArbeitgeberverbände. Das Projekt zielt darauf ab, Frauen zu begleiten, die Entwicklungspotenzial haben, Führungsaufgaben zu übernehmen bzw. diese bereits innehaben. Es geht der Frage nach, wie Frauen aktiv dazu beitragen können, um entsprechende Positionen in den Unternehmen auszufüllen und welche Rahmenbedingungen
Unternehmen schaffen können, um dies zu ermöglichen.
1.1
Projekthintergrund
Viele Unternehmen streben eine höhere Anzahl von Frauen in Führungspositionen an.
Um dieses Ziel zu erreichen, ist neben unternehmerischen Anstrengungen und Veränderungen der beruflichen Rahmenbedingungen auch individuelles Engagement weiblicher Führungskräfte bzw. Nachwuchsführungskräfte notwendig. Nicht nur die Unternehmen, sondern auch die (potenzielle) Führungskraft selbst ist für ihre Weiterbildung
und Entwicklung zuständig. Frauen müssen verstärkt dazu beitragen, dass Unternehmen mit ihnen planen können. Dies ist aktiv über eine zukünftige Lebens- und Karriereplanung zu erreichen, indem z. B. „Wenn-Dann-Szenarien“ mit kompetenter Unterstützung entwickelt werden, um so Personalverantwortliche oder Vorgesetzte in die
Planung einzubeziehen.
Individuelles Engagement, so genanntes Selbstmanagement, bewirkt eine aktive Wissenserweiterung und die Ausprägung von Persönlichkeitsmerkmalen. Im Rahmen dessen dient es zur (Selbst-)Reflexion und dem Erlernen neuer Verhaltensweisen, um sich
im Unternehmen aktiv zu positionieren.
2
Hintergrund – Konzept – Bausteine
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Die Kernfrage hierbei ist, wie sich die Mitarbeiterin im Kontext des Unternehmens verändern kann. Einige Ansätze lassen sich aus der Praxis ableiten:
−
−
−
1.2
Die Vorbildfunktion der Führungskräfte wirkt auf das Verhalten ihrer Mitarbeiterin
(Sogwirkung).
Das Verhalten der Mitarbeiterin kann sich über (Selbst-)Reflexion verändern.
Eine veränderte Wahrnehmung von Rahmenbedingungen und ihre Bewertung
können zu Verhaltensänderungen führen.
Projektkonzept
Das Projekt ist ein maßgeschneidertes Programm zur gezielten Karriereförderung von
Frauen und stellt Selbstmanagement, -entwicklung und -verantwortung in den Fokus.
Weibliche Führungs- und Nachwuchsführungskräfte können durch Eigeninitiative aktiv
ihr Wissen erweitern, neue Verhaltensweisen erlernen, Persönlichkeitsmerkmale verändern, ihr firmeninternes Netzwerk ausweiten und sich dadurch im Unternehmen
sichtbarer machen und offensiver positionieren. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor dabei ist
die Interaktion mit den Führungskräften im Unternehmen.
Hier setzt das Projekt „Frauen in Führungspositionen“ an: Es bietet den Teilnehmerinnen Unterstützung, zeigt ihnen Wege für aktives Selbstmanagement auf und soll
gleichzeitig Unternehmen dafür sensibilisieren, dass weibliche Führungskräfte erheblich zum Unternehmenserfolg beitragen. Bei der gewünschten Zielsetzung ist ein prozesshafter Aufbau mit systemübergreifenden Feedbackschleifen und die Beteiligung
möglichst vieler Personen sinnvoll. Somit sind bei der Programmarchitektur folgende
Elemente unbedingt zu berücksichtigen:
Direkte Einbeziehung der Geschäftsführung bzw. des Topmanagements: Um eine bessere interne Akzeptanz für weibliche Führungskräfte zu erreichen, muss die Unterstützung top-down erfolgen. Das bedeutet, eine konsequente Umsetzung sowie ein effizientes Monitoring der Diversity-Prozesse und -Maßnahmen durch die Geschäftsleitung.
Direkte Beteiligung der Führungskräfte der Mitarbeiterinnen: Die Führungskräfte transportieren die „neue Unternehmenskultur“ als Multiplikatoren in die unterschiedlichen
Unternehmensbereiche, sind tragende Projektsäulen und ein wesentlicher Bestandteil
für eine erfolgreiche Projektumsetzung.
Direkte Beteiligung von Mentorinnen und Mentoren: In Führungssituationen bezeichnet
Mentoring die Tätigkeit einer erfahrenen Person (Mentor), die ihr Wissen und ihre Fähigkeiten an eine (noch) unerfahrene Person (Mentee) weitergibt. Der Mentor bzw. die
Mentorin unterstützt die Karriere und die Entwicklung außerhalb der normalen Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung.
Direkte Beteiligung der Personalabteilung: HR-Beteiligte informieren Führungskräfte
und Mitarbeiter über die geplanten Personalentwicklungsmaßnahmen hinsichtlich der
Thematik „Gender Diversity“. Zudem agieren sie als Hauptakteure bei der Auswahl
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Hintergrund – Konzept – Bausteine
3
geeigneter Kandidatinnen und Mentoren und sind während des Projekts die direkten
Ansprechpartner für alle Beteiligten. Darüber hinaus evaluieren sie die Ergebnisse und
sorgen für ihre Nachhaltigkeit.
1.3
Projektbausteine – Staffel III
Einbeziehung der Personalabteilung: Ein unternehmensübergreifender Einführungsworkshop für Personalverantwortliche unterstützte HR-Beteiligte bei der Implementierung des Mentorings als Instrument der Personalentwicklung. Zudem wurden die Rollen aller Projektbeteiligten definiert. Ein Austauschtreffen bot Raum für den Netzwerkausbau sowie für die Klärung von Fragen während des Projekts.
Mentoringprogramm: Das Mentoring diente den Teilnehmerinnen zur Umsetzung und
Sicherung der neu erworbenen Kenntnisse und Verhaltensweisen im Berufsalltag, zur
Reflexion der bisherigen Handlungsmuster, zur Erweiterung ihres Netzwerks und zur
Diskussion weiterer Karriereschritte. Es war vorgesehen, dass der Mentor bzw. die
Mentorin aus dem eigenen Unternehmen stammt, aber nicht die direkte Führungskraft
ist.
Konsequente Einbindung von Entscheidungsträgern: Die Geschäftsleitungen sowie die
direkten Führungskräfte wurden eingeladen, den Prozess zu begleiten. Unterstützt
wurden sie hierbei durch einen moderierten, unternehmensübergreifenden „Sensibilisierungsworkshop“. Zusätzlich fand zur Projekthalbzeit ein „Erfahrungsaustauschtreffen“ statt. Hier wurde u. a. der Ist-Zustand zum Thema Frauen in Führungspositionen
in den beteiligten Unternehmen erfasst, um anschließend eine individuelle Ziel-MittelAnalyse zur Erreichung des Soll-Zustands durchzuführen.
Langfristige Weiterbildungsmaßnahme: Die Workshopreihe für die Teilnehmerinnen
„überbetriebliche Qualifizierung“ bestand aus sieben Modulen:
Einführungsworkshop – „Strategien und Praktiken zur Übernahme von Selbstverantwortung“: Der bisherige Weg: Analyse der wichtigsten Erfahrungen und Strategien;
Vision der persönlichen und beruflichen Entwicklung; Standortbestimmung und Ressourcenanalyse; Individuelles Erwartungs- und Rollenprofil; Möglichkeiten zur aktiven
Steuerung externer Erwartungen; Maßnahmenplan zur persönlichen und beruflichen
Weiterentwicklung; Entwicklungspartnerschaften und Arbeitsthemen
Modul I – „Kommunikationsfähigkeit“: Grundlagen der Kommunikation; Wahrnehmung,
Sozialisation und Kommunikation von Frauen und Männern; Vergleich und Anwendung
verschiedener Kommunikationstechniken: Beobachten, Aktives Zuhören & Spiegeln,
Fragetechniken, Feedback, Entscheiden & Delegieren; Umgang mit schwierigen Gesprächssituationen und Konflikten
Modul II – „Führung und Einfluss“: Was bedeutet Führung und welche Erwartungen an
eine Führungskraft gibt es? Das individuelle Führungsprofil und die Konsequenzen für
eine wirksame Führung; Wie das Denken das Handeln bestimmt; Macht oder Einfluss
4
Hintergrund – Konzept – Bausteine
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– Ellenbogen oder Empathie? Ziele setzen, vereinbaren und erreichen; Welche Führungs- und Beeinflussungsstile bestimmen das Handeln und welche Konsequenzen
ergeben sich daraus? Das Überleben sichern. Stolpersteine und wie man ihnen elegant aus dem Weg geht; Engagement, innerliche Beteiligung und die Fähigkeit zur
Abgrenzung als Voraussetzung für den erfolgreichen Umgang mit Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern; Soziales Netzwerk – wer kann mir wirklich helfen? Wenn nichts
mehr geht: Der Notfallkoffer
Modul III – „Führungsinstrumente I“: Erteilen von Aufträgen und Anweisungen; Einweisen / Unterweisen von Mitarbeitern; Ausüben von Kontrolle; Aussprechen von Lob und
Anerkennung; Führen von Kritikgesprächen; Motivieren von Mitarbeitern; Delegieren
von Aufgaben und Verantwortung; Treffen von Zielvereinbarungen; Fördern und Entwickeln von Mitarbeitern
Modul IV – „Führungsinstrumente II, Networking und Selbstvermarktung“:
Führungsinstrumente: Bearbeiten von Konflikten; Fördern von Teamarbeit, Informieren
von Mitarbeitern und Teams; Fallbesprechung und kollegiale Fallberatung
Networking: Die Wichtigkeit von Netzwerken; Die Herausforderungen und die Gebote
des Networkings; Entwicklung einer Networking-Strategie; die 5-Phasen-Methode für
effizientes Networking;
Selbstmarketing: Die Faszination von Marken; Wie mache ich aus mir eine Marke?;
Vor- und Nachteile der Digitalisierung
Modul V – „Selbststeuerung und Selbstorganisation“: Selbstanalyse; Stress- und Zeitmanagement-Techniken; Tipps zur Selbstorganisation und -steuerung und ihre Hürden; Work-Life-Balance
Abschlussworkshop – „Zukunftsorientierte Karrieresteuerung“: Der aktuelle Standpunkt; die individuelle Positionierung in der Gruppe und im Unternehmen; Instrumente
zur Karrieresteuerung; Learnings aus dem Mentoring; Das individuelle, zukünftige Karriereziel und dessen Zeitplan; Feedback zu den persönlichen Ressourcen und dem
individuellen Entwicklungsprozess
Die Standortbestimmungseinheit am Anfang des Prozesses und die Abschlussveranstaltung zum Thema „zukünftige Karrieresteuerung“ haben sich als entscheidend erwiesen. Darüber hinaus ist es empfehlenswert, das Thema Netzwerke und Selbstmarketing unter verschiedenen Aspekten in den unterschiedlichen thematischen Modulen,
beispielsweise Kommunikationsfähigkeit, Führung und Einfluss, aufzugreifen.
Begleitende Elemente: Potenzielle weibliche Führungskräfte benötigen Vorbilder, an
denen sie sich orientieren können. Im Projekt konnten die Teilnehmerinnen im Rahmen
der Module erfahrene, weibliche Führungskräfte, „Best Practice Damen“, aus unterschiedlichen Branchen kennenlernen und von deren persönlichen und beruflichen Biografien und Erfahrungen profitieren. So beantworteten sie den Teilnehmerinnen verschiedene Fragen, z. B. wie sie sich in einer Männerdomäne behaupten, wie sie mit
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Hintergrund – Konzept – Bausteine
5
Befürchtungen, Ängsten, Widerständen und Erfolgsdruck umgehen oder wie sie komplexe Aufgaben strukturieren und delegieren.
Für die Projektteilnehmerinnen der dritten Staffel war ein zentraler Erfahrungswert aus
den Berichten der „Best Practice Damen“, wie erfolgsentscheidend es für den Karriereweg ist, die eigenen Ziele und Interessen klar zu kennen und diese auch direkt bei
den geeigneten Ansprechpartnern und Entscheidungsträgern zu platzieren.
Eine weitere wichtige Erkenntnis aus den Berichten der „Best Practice Damen“ war die
Bedeutsamkeit, aktiv an Netzwerken teilzunehmen und mit Hinblick auf die eigenen
beruflichen Ziele den Kontakt zu Schlüsselpersonen zu pflegen.
Neben der positiven Vorbildfunktion der „Best Practice Damen“ war es für die Teilnehmerinnen hilfreich zu erkennen, welche der geschilderten Rollen und eingeschlagenen
Pfade zu ihnen passen und welche nicht sowie darüber nachzudenken, welche Strategien zu ihnen führen bzw. welche Alternativen es für sie geben könnte.
Eine Lern- und Kommunikationsplattform sowie ein Treffen aller Teilnehmerinnen waren Elemente zur Stärkung des Netzwerk-Gedankens.
Außerdem diente eine Lernpartnerschaft zwischen jeweils zwei Teilnehmerinnen der
Reflexion und Diskussion der Lerninhalte.
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7
Die Projektbeteiligten
2 Die Projektbeteiligten
Übersicht: Unternehmen, Teilnehmerinnen und Mentoren
2.1
Die Unternehmen
Seit Februar 2014 nehmen 19 Mitgliedsunternehmen von bayme vbm an der dritten
Staffel des Projekts „Frauen in Führungspositionen – ein überbetrieblicher, unternehmensorientierter Ansatz zur Aktivierung von Führungspotenzial“ teil.
Hinsichtlich Branche / Produkte, Größe, Struktur und Beschäftigungsanteil weiblicher
Mitarbeiter sind die Unternehmen sehr heterogen.
Zwölf der Unternehmen nahmen bereits an der ersten und / oder zweiten Staffel teil
(mit * in der Liste markiert). Drei der beteiligten Unternehmen sind durch weitere
Standorte vertreten:
-
2.1.1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Diehl Konzern (mit weiteren sechs Standorten)
LEONI Konzern (mit zwei weiteren Standorten)
Voith Konzern (mit einem weiteren Standort)
Liste der beteiligten Unternehmen
Benedict Systemfertigung GmbH
Continental Automotive GmbH*
Diehl Stiftung & Co. KG*
genua GmbH
Grammer AG*
Gunnebo Deutschland GmbH
LEONI AG*
Maschinenfabrik Reinhausen GmbH*
Mayer Maschinenbaugesellschaft mbH*
MBDA Deutschland GmbH
Metallwarenfabrik Walter H. Becker GmbH
RAICO Bautechnik GmbH
Reich GmbH
Siemens AG*
VDW GmbH*
Voith Turbo GmbH & Co. KG*
WAREMA Renkhoff SE*
WIKA Alexander Wiegand SE & Co. KG*
ZF Friedrichshafen AG*
Aschaffenburg
Regensburg
Nürnberg
Kirchheim
Amberg
Garching
Nürnberg
Regensburg
Tittmoning
Schrobenhausen
Triftern
Pfaffenhausen
Mellrichstadt
Kemnath
München
Garching
Marktheidenfeld
Klingenberg
Schweinfurt
1 TN
2 TN
7 TN
1 TN
1 TN
1 TN
8 TN
2 TN
1 TN
2 TN
1 TN
2 TN
1 TN
1 TN
1 TN
2 TN
1 TN
7 TN
7 TN
8
2.1.2
Die Projektbeteiligten
Leitfaden – Frauen in Führungspositionen – Staffel III
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Regionale Verteilung der beteiligten Unternehmensstandorte
Abbildung 1
Regionale Verteilung der beteiligten Unternehmensstandorte
Quelle: bbw gGmbH
Leitfaden – Frauen in Führungspositionen – Staffel III
bayme vbm – März 2016
2.1.3
9
Die Projektbeteiligten
Mitarbeiterzahl der beteiligten Unternehmensstandorte
Abbildung 2
Mitarbeiterzahl am Standort
34%
38%
bis 250
251 bis 500
501 bis 1000
über 1000
14%
14%
Alle Unternehmensgrößen sind in der dritten Projektstaffel vertreten. Kleine Standorte
bzw. Unternehmen, die bis zu 250 Mitarbeiter beschäftigen, haben sich fast ebenso am
Projekt beteiligt wie große Standorte mit über 1000 Mitarbeitern.
10
2.1.4
Die Projektbeteiligten
Leitfaden – Frauen in Führungspositionen – Staffel III
bayme vbm – März 2016
Frauenanteil am Standort
Abbildung 3
Frauenanteil am Standort
10%
10%
bis 10%
30%
11% bis 25%
26% bis 40%
über 40%
50%
Über die Hälfte der Unternehmensstandorte der dritten Projektstaffel weist eine weibliche Belegschaft von mindestens 26 Prozent auf.
Leitfaden – Frauen in Führungspositionen – Staffel III
bayme vbm – März 2016
2.1.5
11
Die Projektbeteiligten
Anteil der Frauen in Führungspositionen am Unternehmensstandort
Abbildung 4
Anteil von Frauen in Führungspositionen am Standort
5%
6%
17%
bis 5%
6% bis 10%
11% bis 20%
28%
21% bis 30%
31% bis 50%
44%
Beinahe die Hälfte der beteiligten Standorte (44 Prozent) besetzen 6 bis 10 Prozent
aller Führungspositionen mit Frauen. 28 Prozent der Unternehmensstandorte weisen
einen Anteil von 11 bis 20 Prozent Frauen in Führungspositionen auf. Der höchste Anteil von Frauen in Führungspositionen an den beteiligten Unternehmensstandorten liegt
zwischen 31 und 50 Prozent. Diesen relativ hohen Anteil von Frauen in Führungspositionen weisen 6 Prozent der beteiligten Standorte auf.
2.1.6
Motivation der Unternehmen für ihre Projektteilnahme
Der von den Unternehmensvertretern meist genannte Grund für die Teilnahme am Projekt war die Unterstützung der persönlichen Entwicklung der Mitarbeiterin bei ihrer
wachsenden Fach- und Führungsverantwortung. Oft genannt wurde zudem die Schaffung eines Rahmens für den thematischen Austausch mit anderen Unternehmen.
Weitere Gründe wurden angegeben:
– Sensibilisierung aller Beteiligten für die Thematik „Frauen in Führungspositionen“,
– Programm ist eine erfolgreiche Maßnahme zur Führungskräfteentwicklung mit professioneller Unterstützung,
– Projekt stellt eine Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeit dar, die kleine und
mittelständische Unternehmen für ihre Talente selten im Alleingang bieten können,
– Kennenlernen des Mentoringprogramms,
– Erhöhung der Frauenquote in Führungspositionen sowie
12
Die Projektbeteiligten
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– Vorbereitung zur späteren Betriebsübergabe.
2.2
Die Teilnehmerinnen
An der dritten Staffel des Projekts Frauen in Führungspositionen nahmen 49 weibliche
Fachkräfte und Nachwuchsführungskräfte teil. Diese wurden hinsichtlich ihrer Mobilität
in vier Gruppen aufgeteilt. Die Tagungsorte der jeweiligen Gruppen befanden sich in
Unterfranken, Mittelfranken, sowie im nördlichen und südlichen Oberbayern.
2.2.1
Altersstruktur der Teilnehmerinnen
Abbildung 5
Altersstruktur der Teilnehmerinnen zu Projektbeginn
6%
19%
14%
25-29 Jahre
30-34 Jahre
35-39 Jahre
8%
40-44 Jahre
45-49 Jahre
14%
39%
50-54 Jahre
Aus dem Diagramm geht hervor, dass über die Hälfte der Teilnehmerinnen zu Beginn
des Projekts zwischen 25 und 34 Jahren alt waren. Der Altersdurchschnitt lag bei
36 Jahren.
Leitfaden – Frauen in Führungspositionen – Staffel III
bayme vbm – März 2016
2.2.2
13
Die Projektbeteiligten
Anzahl der Kinder zu Projektbeginn
Abbildung 6
Anzahl der Kinder
4%
14%
keine Kinder
ein Kind
17%
zwei Kinder
65%
drei Kinder
Die Mehrheit der Projektteilnehmerinnen hatte zu Projektbeginn keine Kinder.
14
2.2.3
Die Projektbeteiligten
Leitfaden – Frauen in Führungspositionen – Staffel III
bayme vbm – März 2016
Fachlicher Hintergrund der Teilnehmerinnen
Abbildung 7
Fachlicher Hintergrund der Teilnehmerinnen
8%
4%
Wirtschaftswissenschaften
MINT
45%
Sozialwissenschaften /
Sprachen
43%
sonstiges
Die Mehrheit der Teilnehmerinnen weist einen fachlichen Hintergrund in Wirtschaftswissenschaften und im MINT-Bereich auf.
45 Teilnehmerinnen der dritten Staffel verfügen über einen Hochschulabschluss, vier
davon über eine Promotion. Die anderen Teilnehmerinnen absolvierten eine Berufsausbildung, beispielweise als Industriekauffrau und als Mediengestalterin.
2.2.4
Übernahme von Führungspositionen
Zu Beginn des Projekts hatten 59 Prozent der Teilnehmerinnen eine Position mit Führungsverantwortung inne. Während der Projektteilnahme konnten 17 Prozent davon
beruflich aufsteigen, beispielsweise von der Teamleiterin zur Abteilungsleiterin.
Zum Projektende hatten insgesamt 29 Prozent der Teilnehmerinnen eine anspruchsvollere Position als zu Beginn des Programms, unter anderem aufgrund ihrer persönlichen Entwicklung und ihrer im Projekt erworbenen Kenntnisse. 10 Prozent der teilnehmenden Frauen übernahmen ihre erste Führungsfunktion im Unternehmen.
Leitfaden – Frauen in Führungspositionen – Staffel III
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2.2.5
Die Projektbeteiligten
15
Motivation der Teilnehmerinnen für die Projektteilnahme
Als Motivation für die Projektteilnahme führten die Teilnehmerinnen vor allem die persönliche Weiterentwicklung, den Austausch mit Gleichgesinnten und die Netzwerkerweiterung an. Der Ausbau und die Vertiefung der eigenen Führungskompetenz als
Vorbereitung für den nächsten Karriereschritt war ebenfalls ein häufiger Grund für die
Teilnahme am Projekt.
Konkret benannten die Teilnehmerinnen für ihre Projektteilnahme folgende Motivation:
– Programm ist eine besondere Chance, sich persönlich weiter zu entwickeln, da es
die Möglichkeit des Austauschs mit anderen Frauen bietet, die eine ähnliche Laufbahn einschlagen oder bereits Führungserfahrungen mitbringen,
– Aufbau von Führungskompetenzen im Hinblick auf weitere Karriereentwicklung,
– persönliche Weiterentwicklung und Vorbereitung auf verantwortungsvolle Aufgaben,
– Erfahrungsaustausch mit einem Mentor,
– Netzwerkausbau und Tipps für die Arbeitspraxis,
– Verbesserung der Soft Skills sowie Standortbestimmung: "Wo stehe ich, wo will ich
hin und wie komme ich dort hin?",
– gezieltes Erlernen von Methoden und Theorien zum Thema „Führung“ sowie deren
praktische Anwendung gepaart mit Reflektion und Erfahrungsaustausch sowie
– Erlernen, wie man sich in der „Männerwelt“ behaupten kann.
2.3
Die Mentoren
Die 49 Teilnehmerinnen wurden während ihrer Projektteilnahme durch 49 Mentoren
begleitet. Der Auswahlprozess erfolgte durch das jeweilige Unternehmen, unterstützt
vom Workshop „Einführung in die Organisation des Mentorings“ für Personalverantwortliche. In drei Ausnahmefällen wurde den Teilnehmerinnen ein externer Mentor zur
Seite gestellt.
16
2.3.1
Die Projektbeteiligten
Leitfaden – Frauen in Führungspositionen – Staffel III
bayme vbm – März 2016
Geschlechterverteilung der Mentoren
Abbildung 8
Geschlechterverteilung der Mentoren
20%
männlich
weiblich
80%
Die große Mehrheit der Mentoren war männlich. Der Frauenanteil lag bei 20 Prozent.
Die meisten Mentoren waren zu Beginn der Projektstaffel zwischen 46 und 55 Jahre
alt.
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2.3.2
17
Die Projektbeteiligten
Funktionsbereich der Mentoren
Abbildung 9
Funktionsbereich der Mentoren
29%
26%
Funktion auf
Geschäftsführungsebene
leitende Funktion im
kaufmännischen Bereich
leitende Funktion im HRBereich
16%
29%
leitende Funktion im
technischen Bereich
Aus der Grafik wird ersichtlich, dass je 29 Prozent der Mentoren eine leitende Funktion
im kaufmännischen oder im technischen Bereich ausüben. Zudem sind 26 Prozent in
der Geschäftsführungsebene tätig. Die drei genannten Bereiche sind etwa gleich stark
vertreten. Den niedrigsten Anteil stellen die Mentoren aus dem Personalbereich mit
16 Prozent dar.
2.3.3
Motivation der Mentoren für ihre Rolle
Für die Teilnahme an der dritten Staffel führten die Mentoren folgende Gründe an:
– Unterstützung und Förderung weiblicher Nachwuchs-Führungskräfte durch Erfahrungsaustausch und konkrete Hilfestellungen,
– Wechsel des Blickwinkels, Eröffnung neuer Perspektiven; Gelegenheit zur Reflexion
ohne Abhängigkeitsverhältnis,
– persönliches Interesse am Thema „Frauen in Führungspositionen“ und an der Diskussion der Modulinhalte,
– die Gelegenheit als Mentor, eine andere Rolle zu übernehmen als die Rolle des
Vorgesetzten,
– die Chance, Erkenntnisse aus einer früheren Projektteilnahme weiterzugeben und
– den unternehmensübergreifenden Erfahrungsaustausch.
Leitfaden – Frauen in Führungspositionen – Staffel III
bayme vbm – März 2016
Ergebnisse auf einen Blick
19
3 Ergebnisse auf einen Blick
Was wurde konkret durch das Projekt erreicht?
3.1
Ergebnisse für die Teilnehmerinnen
Persönlichkeitsentwicklung: Die Teilnehmerinnen berichten von einer umfassenden
persönlichen Entwicklung. Durch die intensive Arbeit an sich selbst und die Feedbacks
ihrer Lernpartner und Mentoren sind sich die Teilnehmerinnen ihre Stärken bewusster
und können diese gezielter einsetzen. Sie stellen nach der Projektteilnahme eine Stärkung ihres Selbstbewusstseins sowie ein selbstsicheres Auftreten fest. Die klare Positionierung im Unternehmen führt dazu, eigene Interessen und Zielvorstellungen zu vertreten, dabei Situationen aktiv zu steuern und Verantwortung in Führungsrollen zu
übernehmen. Mentoren und Führungskräfte nahmen sichtbare Fortschritte und Erlangung neuer Denk- und Sichtweisen seitens ihrer Mentees wahr. Sie berichteten zudem
über eine Stärkung der Kommunikationssicherheit bei den Teilnehmerinnen.
Übernahme von Selbstverantwortung: Die Teilnehmerinnen entwickelten das Bewusstsein, für die eigene persönliche und berufliche Weiterentwicklung verantwortlich zu
sein und somit für die Initiierung und Steuerung von Veränderungen in ihrer beruflichen
Laufbahn. Das aktive Einbringen der eigenen Zielsetzung im Unternehmen wurde bereits während des Projekts mit positivem Effekt genutzt. 29 Prozent der Teilnehmerinnen konnten ihre berufliche Stellung aufgrund ihrer Projektteilnahme verbessern.
Erweiterung der Handlungskompetenz: Die Teilnehmerinnen verschärften ihr Selbstreflexionsvermögen, sind sich ihres Führungsstils bewusst und können ihre Kompetenzen gezielter nutzen und Chancen zur Weiterentwicklung schneller erkennen. Während
der Weiterbildung definierten die Teilnehmerinnen ihre konkreten Ziele und setzten
sich mit ihren Ressourcen und Strategien zur Zielerreichung auseinander. Durch die
thematischen Workshops im Zusammenhang mit dem Erfahrungsaustausch mit
Gleichgesinnten und Referenten eigneten sich die Teilnehmerinnen eine Vielzahl
von Führungsinstrumenten an. Diese setzten sie bereits während des Projekts in die
Praxis um und bereiteten sich somit auf ihre wachsende Führungsverantwortung vor.
Aktives Netzwerken: Durch das Projekt wurde ein firmenübergreifendes Frauennetzwerk geschaffen, das von den Teilnehmerinnen während des Projekts aktiv genutzt
wurde und das auch zukünftig ein wichtiger Aspekt zum kollegialen Austausch und für
eine gegenseitige Unterstützung sein wird. Insgesamt lernten die Teilnehmerinnen vielfältige Strategien kennen, um sich gezielt Unterstützung für berufliche Fragestellungen
zu suchen und erhielten Anregungen, ihr professionelles Netzwerk auszubauen und zu
pflegen.
Karriereplanung und -entwicklung: Viele Teilnehmerinnen nahmen die Weiterbildung
zum Anlass, ihre Zufriedenheit mit ihrer aktuellen Rolle im Betrieb zu überprüfen und
20
Ergebnisse auf einen Blick
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bayme vbm – März 2016
leiteten, ihrer Zielsetzung entsprechend, Veränderungsprozesse ein. Obwohl die Projektteilnahme für viele Teilnehmerinnen nicht direkt mit der Erwartung an die Übernahme einer Führungsrolle verknüpft war, konnten 10 Prozent der Teilnehmerinnen eine
erste Führungsfunktion im Unternehmen einnehmen. Zudem nehmen 29 Prozent der
Teilnehmerinnen zum Projektende eine andere, anspruchsvollere Position ein als zum
Projektstart. Insgesamt besetzen 65 Prozent der Teilnehmerinnen zum Projektende
eine Stelle mit Führungsverantwortung. Bei dem beruflichen Aufstieg wurden die Teilnehmerinnen von ihren Mentoren intensiv begleitet.
3.2
Ergebnisse für die Unternehmen
Als größter durch die Projektteilnahme entstandener Mehrwert benannten die Mentoren, die HR-Beteiligten sowie die Geschäftsführer und Führungskräfte die persönliche
Weiterentwicklung und eine deutliche Erhöhung der Handlungskompetenz ihrer Mitarbeiterinnen. Diese neu erworbenen Kompetenzen führten in der Regel dazu, die eigenen Interessen und Zielvorstellungen im Betrieb mit den Unternehmenszielen abzugleichen und in Einklang zu bringen, um im Sinne des Unternehmens verantwortungsbewusster zu handeln.
Die Geschäftsführer und Führungskräfte der Unternehmen profitierten vor allem von
einer Sensibilisierung und Standortbestimmung zum Thema „Frauen in Führungspositionen“ als ein deutliches Projektergebnis. Durch das Projekt wurden die Haltung der
Betriebe sowie die bereits vorhandenen Prozesse und Aktivitäten reflektiert und offene
Diskussionen angeregt. Das Projekt stellte für die Unternehmensleitung daher einen
wichtigen Baustein zur Veränderung der Unternehmenskultur hinsichtlich Frauen in
Führungspositionen dar.
Die sichtbare interne und externe Vernetzung der teilnehmenden Frauen in den Unternehmen wurde als weiteres positives Ergebnis gewertet. Unternehmensvertreter, die
im Projekt die gegebene Möglichkeit des unternehmensexternen Austauschs nutzten,
profitierten von der Erweiterung ihres eigenen Netzwerks.
Manche Unternehmen haben den Prozess zusätzlich durch eigene Maßnahmen begleitet. Einige Beispiele davon waren:
– Durchführung eines unternehmensinternen Sensibilisierungsworkshops,
– Information über das Projekt und Benennung der Teilnehmerinnen in der Mitarbeiterzeitung,
– Gründung eines unternehmensinternen Frauennetzwerks,
– Aufbau eines weiterführenden Mentoringprogramms,
– Einführung spezieller Arbeitszeitmodelle für Mitarbeiter mit Kindern,
– höhere Einstellungsquote bei Frauen,
– weiterführendes externes Coaching der Teilnehmerinnen.
Leitfaden – Frauen in Führungspositionen – Staffel III
bayme vbm – März 2016
Handlungsempfehlungen
21
4 Handlungsempfehlungen
Aus Erfahrungen lernen
Das Projekt Frauen in Führungspositionen – ein unternehmensorientierter, überbetrieblicher Ansatz zur Aktivierung von Führungspotenzial hat für die Unternehmen und
Teilnehmerinnen eine Struktur geschaffen, um vielfältige Erfahrungen zu sammeln.
Aufgrund dessen konnten seit der ersten Umsetzung des Modellprojekts im Jahr 2010
einige zentrale Themen identifiziert werden:
4.1
Frauen in Führungspositionen – ein betriebswirtschaftlicher Erfolgsfaktor:
Wie kann er intern kommuniziert und gelebt werden?
Insbesondere vor dem Hintergrund des sich abzeichnenden Fachkräftemangels, ist die
Identifikation und Förderung von Talenten für Betriebe ein wesentlicher, langfristiger
Erfolgsfaktor. Denn die Zukunft von Unternehmen hängt zu großen Teilen davon ab,
wie es ihnen gelingt, Veränderungen zu begreifen und frühzeitig ihre Strukturen und
Strategien danach auszurichten.
Dabei kommen Unternehmen in der Zukunft nicht mehr am Potenzial der Frauen vorbei. Frauen sind gut qualifiziert, leistungsstark und karriereorientiert. Ein Ergebnis der
Sensibilisierungsworkshops mit den am Projekt beteiligten Geschäftsführern und Führungskräften zeigt, dass Frauen mit ihren Fähigkeiten, ihren Sichtweisen und ihrem Stil
oft die Kultur und Arbeit im Unternehmen bereichern. Gemischt besetzte Führungsteams geben der Führungskultur neue Impulse und können zur Vielfalt der Perspektiven im Management beitragen. Ein ausgewogener Geschlechter- und Generationenmix kann sich positiv auf die Mitarbeitermotivation und die Kundenzufriedenheit auswirken und zu einem attraktiven Unternehmensimage bei Arbeitnehmern und Kunden
beitragen.
Um Gender Diversity im Unternehmen umzusetzen bzw. zu leben, ist es sinnvoll, dass
sich die Förderung von Frauen nicht nur auf einzelne Aktivitäten beschränkt, sondern
in der Unternehmens- und Führungskultur klar positioniert wird. Hierzu gehört, dass
Diversity als fester Bestandteil der Kultur in den Unternehmensleitlinien verankert und
durch die oberste Führungsebene gelebt, kommuniziert und eingefordert wird. Dies
kann auch über die Definition von HR-Kennzahlen und operativen Meilensteinen erreicht werden. Besonders wichtig ist hierbei die Kommunikation innerhalb des Unternehmens. So sollten nicht nur die Führungskräfte, sondern auch die Mitarbeiter über
den Stellenwert der Frauenförderung und die geplanten Aktivitäten informiert werden.
Daraus folgt für die Umsetzung eines Strategiekonzepts im Hinblick auf das Talentpotenzial von Frauen in Führungspositionen:
22
Handlungsempfehlungen
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− Sorgen Sie für ein klares Bekenntnis der Unternehmensleitung zur Chancengleichheit in der Unternehmensführung.
− Verankern Sie Diversität und Chancengleichheit in der Unternehmenskultur.
− Setzen Sie unternehmenseigene Ziele zur Erhöhung des Frauenanteils und zur Karriereentwicklung von Frauen.
− Konzentrieren Sie sich auf die Altersstrukturanalyse und decken Sie Ihren Personalbedarf im Führungsbereich durch eine gezielte Förderung von Frauen und Männern.
4.2
Inwieweit ist ein frauenspezifisches Angebot für Führungs- bzw. Nachwuchsführungskräfte sinnvoll und zielführend?
Teilnehmerinnen und Projektbeteiligte aus den Unternehmen konnten im Projektverlauf
einen direkten Vergleich zu Entwicklungsangeboten für gemischte Gruppen ziehen und
beurteilten das Projekt als sinnvoll und zielführend hinsichtlich folgender Aspekte:
Reflexion durch Vertrauen statt Konkurrenz: Die vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre
bildete eine gute Basis für die individuelle Weiterentwicklung. Die Frauengruppen ermöglichten eine „machtkampffreie Zone“. Dadurch wurden nicht nur berufliche, sondern auch persönliche Themen angesprochen, die die berufliche Rolle beeinflussen.
Die Teilnehmerinnen reflektierten sehr direkt und ehrlich die eigenen Stärken, Schwächen und Ressourcen und konnten mit Hilfe der Gruppe und der Trainer konkrete und
individuelle Handlungsmaßnahmen ableiten.
Relativierung durch den Austausch unter Gleichgesinnten: Durch den Austausch mit
Frauen aus anderen Unternehmen wurde den Teilnehmerinnen deutlich, dass viele
ihrer Erfahrungen und Fragestellungen ähnlich sind. Im Verlauf des Projekts wurden
weibliche Perspektiven, Strategien und Verhaltensmuster analysiert sowie gemeinsam
Best Practices erarbeitet, um sich gezielt weiterzuentwickeln. Der Austausch war besonders wertvoll, um die eigenen Erfahrungen und Fragestellungen besser beurteilen
bzw. relativieren zu können.
Tragfähiges Netzwerk: Die größtenteils stabilen Gruppenkonstellationen ermöglichten
eine enge Zusammenarbeit der Frauen untereinander und den langfristigen Aufbau
eines unternehmensübergreifenden Frauennetzwerks.
Die Geschäftsführer und Führungskräfte benannten Ergebnisse und Lernfelder:
– Frauen sind gut qualifiziert, leistungsstark und karriereorientiert – durch das Projekt
wurde das Bewusstsein der Frauen dafür geschaffen, sie wurden in den Unternehmen sichtbarer.
– Frauen können mit ihren Fähigkeiten und Sichtweisen die Kultur und Arbeit im Unternehmen bereichern. Davon können Mitarbeiter, Kunden und das Unternehmen
selbst profitieren. Dies wurde durch Stimmungsbarometer in den Unternehmen festgestellt.
– Frauen gehen an Themen oft anders heran und mit Herausforderungen anders um.
Sie bereichern mit ihren Sichtweisen die Diskussionen und die Suche nach erfolg-
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Handlungsempfehlungen
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reichen Lösungen. Durch das Projekt haben die Teilnehmerinnen gelernt, ihre Meinungen klar zu formulieren und sich zu positionieren.
– Frauen sind oft stärker teamorientiert und binden bei der Entwicklung von Lösungen
und der Entscheidungsfindung die operativen Ebenen stärker ein. Sie erzielen damit
nicht selten Lösungen, die von der Belegschaft besser mitgetragen werden.
– Die Teilnehmerinnen haben gelernt, ihre Rolle als Führungskraft mit fachlicher und
sachlicher Führung zu untermauern. Dies wirkte sich positiv auf die Mitarbeitermotivation und auf das Arbeitsklima aus.
Die Geschäftsführer und Führungskräfte identifizierten folgende wesentliche Faktoren,
die einen Arbeitsplatz für Frauen attraktiv machen: ein angenehmes, unterstützendes
Arbeitsklima, Weiterbildung und die Möglichkeit zu persönlichem Wachstum, anspruchsvolle Aufgaben, Familienfreundlichkeit, das heißt beispielsweise flexible Arbeitszeiten, sowie eine Führungskultur, die die Mitarbeiter einbezieht.
4.3
Wie kann der Prozess unternehmensintern erfolgreich begleitet werden?
Erfolgsentscheidend für ein frauenspezifisches Entwicklungsprogramm ist ein für alle
Beteiligten im Unternehmen transparenter Prozess. Folgende Punkte sind zu berücksichtigen:
4.3.1
Klare Kommunikation der Projektziele und Meilensteine im Unternehmen
Das Management definiert konkret, welche Ziele durch das Projekt erreicht werden
sollten. Eine Differenzierung zwischen unternehmerischen Zielen und Zielen für die
Projektbeteiligten ist dabei sinnvoll. Ausgehend von der Zieldefinition wird ein Projektplan mit inhaltlichen und zeitlichen Meilensteinen erstellt. Integriert werden sollten ein
Kommunikationsplan und die Festlegung von projektbegleitenden Maßnahmen. Zielsetzung und Umsetzungsplanung werden transparent an die Projektbeteiligten kommuniziert und mit deren Erwartungen abgeglichen. Eine verantwortliche Person für die
Umsetzung des Projekts wird benannt. Alle Mitarbeiter werden über das geplante Programm informiert.
4.3.2
Transparentes Auswahlverfahren geeigneter Kandidaten
Die Teilnehmerinnen sollten neben den rein fachlichen Kompetenzen über ein hohes
Engagement und den Willen sich weiterzuentwickeln verfügen. Führung und die Übernahme von Verantwortung muss für sie eine realistische Option sein. Die vorgeschlagenen Teilnehmerinnen sollten im Managementkreis mit der Personalleitung besprochen und eine gemeinsame Nominierung verabschiedet werden. Bei der Auswahl geeigneter Kandidaten / Talente stehen den Unternehmen eine Reihe von Instrumenten
zur Verfügung:
24
Handlungsempfehlungen
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– Führungszirkel: Hier werden talentierte Kandidaten (Personalportfolio) besprochen
und gemeinsam nominiert,
– Jahresmitarbeitergespräche, mit denen sie jährlich „verdecktes“ Potenzial feststellen,
– Assessment-Center,
– Potenzialanalyseverfahren, mit denen sie ein Stärken / Schwächen-Profil der Mitarbeiter erhalten,
– Leistungsbeurteilungssysteme, systematische Auswahlinterviews, die nach der
Empfehlung einer Führungskraft oder nach der eigenen Bewerbung eines Mitarbeiters erfolgen etc.
Die jeweilige Führungskraft sollte der potenziellen Teilnehmerin das Programm im
Rahmen eines Mitarbeitergesprächs als geeignete Entwicklungsmaßnahme aktiv anbieten und die Kriterien für die Auswahl sowie die zeitlichen Anforderungen an eine
Teilnahme klar darlegen.
4.3.3
Aktive Beteiligung der direkten Führungskräfte
Neben dem Mentor ist die direkte Führungskraft der Teilnehmerin für die nachhaltige
Umsetzung des Entwicklungsprogramms sehr wichtig. Sie ist Teil ihres Entwicklungsprozesses und begleitet die konkrete Arbeit sowie die Umsetzung der Lerninhalte des
Projekts im Unternehmen. Führungskräfte sind wichtige Multiplikatoren für eine gelebte
Chancengleichheit im Unternehmen. Sie sind heute mehr denn je gefordert, betriebsinterne zeitgemäße Organisationsstrukturen und Arbeitsprozesse zu entwickeln, denn
auch Führungskräfte wollen ihre Arbeitszeiten oft individueller gestalten. Im Projekt
können wesentliche Ansätze besprochen, ausprobiert und evaluiert werden. Daher
sollte sie von Anfang an aktiv in das Programm eingebunden werden.
Die Führungskraft sollte regelmäßige Feedbackgespräche mit ihrer Mitarbeiterin führen, in denen die Programminhalte bezüglich der Umsetzung im Tagesgeschäft reflektiert werden. Zu Beginn sowie am Ende des Programms sollte ein gemeinsames
Gespräch zwischen Teilnehmerin, Mentor und Führungskraft erfolgen. Inhalte des
Gesprächs zu Beginn des Projekts sollten u. a. die Zielsetzung zur Projektteilnahme
sowie Ideen und Maßnahmen zu deren Umsetzung bilden. Im Abschlussgespräch
sollte über die Erreichung der Zielsetzung, Fortschritte, die Umsetzung der Lerninhalte
und Maßnahmen zur Sicherung der Nachhaltigkeit des Entwicklungsprozesses gesprochen werden. Im Projektverlauf sollte die direkte Führungskraft zudem die Gelegenheit haben, der Teilnehmerin inhaltliche Vorschläge für das Mentoring zu geben.
4.3.4
Verzahnung der Projektbeteiligten
Ein gemeinsamer unternehmensinterner Kick-Off mit den Teilnehmerinnen, den Mentoren, der Geschäftsführung, den jeweiligen Führungskräften und der Personalabteilung
zu Beginn des Programms klärt die Rollen und Funktionen im Projekt.
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Handlungsempfehlungen
25
Im Projektverlauf bietet sich eine gemeinsame Zwischenbilanz in diesem Teilnehmerkreis an. Hier sollten die bisherigen Ergebnisse aus den unterschiedlichen Rollen heraus bewertet sowie Verbesserungsmöglichkeiten ausgearbeitet und in konkreten weiteren Maßnahmen definiert werden.
Am Ende des Projekts erfolgt eine gemeinsame Gesamtbeurteilung und die Festlegung
gemeinsamer, weiterer Aktivitäten zur nachhaltigen, erfolgreichen Umsetzung des
Entwicklungsprozesses.
4.3.5
Teilnehmerinnen als Multiplikatorinnen
Um vom Entwicklungsprogramm unternehmensintern umfassend und nachhaltig zu
profitieren und eine frauenfördernde Unternehmenskultur aufzubauen, sollten die Teilnehmerinnen als Multiplikatorinnen im Unternehmen aktiv werden. Sie können hierzu
beispielsweise Informationsmeetings organisieren, in denen sie ihre im Projekt gewonnenen Ideen und Erkenntnisse interessierten Kollegen zur Verfügung stellen. Die
Gründung eines firmeninternen Netzwerks ist für diesen Zweck sehr sinnvoll. Digitale
Plattformen unterstützen den firmenübergreifenden Kontakt zwischen den Teilnehmerinnen und ihren Kolleginnen. Eine weitere Möglichkeit ist, dass die Teilnehmerinnen
nach Abschluss des Projekts in einer Best Practice Rolle, oder in Einzelfällen in der
Mentorenrolle, Unterstützung anbieten.
4.3.6
Aktive Kommunikation des Projekts
Um bezüglich der Projektteilnahme Transparenz herzustellen und das Engagement
zum Thema „Frauen in Führungspositionen“ zu stärken, sollten dessen Inhalte und
Lernerfahrungen im Projektverlauf aktiv kommuniziert werden. Hierzu bieten sich unternehmensinterne Kommunikationskanäle – beispielsweise das Intranet, der Unternehmensnewsletter oder die Firmenzeitschrift – an. Interne Experten aus dem Bereich
„Marketing / PR“ können dabei Unterstützung leisten.
4.3.7
Offener Umgang mit den Themen „Vereinbarkeit von Familie und Karriere“ und „Führung in Teilzeit“
Die Erfahrung aus den letzten drei Projektstaffeln bestätigt, dass viele Top-Fach- und
Führungskräfte beides realisieren möchten: Karriere und Familie. Durch die Projektbausteine, die sowohl Geschäftsführer, als auch direkte Führungskräfte und die Personalabteilung miteinbeziehen, schuf das Projekt eine Plattform für die offene Auseinandersetzung mit den Themen „Vereinbarung von Karriere und Familie“, „Wiedereinstieg
in den Betrieb nach der Elternzeit“ und „Führen in Teilzeit“, die vor einigen Jahren oft
nur eine sehr geringe Rolle spielten. Unternehmen, die das wertvolle Potenzial ihrer
Mitarbeiter an dem Unternehmen binden möchten, benötigen familienfreundliche Rahmenbedingungen – und diese nicht nur für weibliche Mitarbeiter. Denn die Rolle der
Frau kann nicht verändert werden, wenn die Rolle des Mannes unverändert bleibt.
26
Handlungsempfehlungen
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Unternehmen müssen angesichts des Fachkräftemangels ihre Organisationsstrukturen
an diese veränderten Lebensrealitäten anpassen. Flexible Arbeitszeiten, mobile Arbeit
und Führung in Teilzeit können so nach und nach selbstverständlicher werden. Fragen,
die hierzu im Projekt erarbeitet werden können, sind: welches Modell (beispielsweise
Jobsharing und Delegation) soll das Führen in Teilzeit ermöglichen? Wie kann der Aufgabenzuschnitt erfolgen? Zu welchen Zeiten ist eine Präsenz der Führungskraft erforderlich? Welcher Zeitumfang steht zur Verfügung? Wie verteilen sich Abwesenheiten?
4.4
Der Mentoringprozess: Was ist dabei zu beachten?
Um den Mentoringprozess für alle Beteiligten möglichst effizient zu gestalten, sind einige Eckpunkte zu beachten:
4.4.1
Auswahl der Mentoren
Die Mentoren können bereits Erfahrungen in dieser Rolle gesammelt haben oder das
Projekt nutzen, um ihre Führungserfahrung um diesen Punkt zu erweitern. Bei der
Auswahl der Mentoren ist wichtig, dass diese Freude am Fördern jüngerer Potenzialträgerinnen haben und ihre Erfahrungen weitergeben möchten. Mentoren fördern ihre
Mentees, geben Unterstützung und teilen ihr Wissen und ihre Erfahrung, damit ihre
Mentees die persönlichen und beruflichen Ziele erreichen können. Dabei sind einige
Grundlagen zu berücksichtigen: Die Verantwortung von Mentor und Mentee muss klar
und transparent sein, Lernprozesse des Mentees sollten unterstützt werden, dabei ist
der Lern-Moduls der Mentee zu berücksichtigen und die Einschätzung der eigenen
Autorität ist zu vorzunehmen. Im Projekt erhalten Mentoren Unterstützung bei diesen
Lernfeldern. Sie erhalten Hintergrundwissen zu Mentorenprozessen und können für
das Mentoring typische Dynamiken richtig einordnen und souverän reagieren.
Ein unternehmensinterner Mentor bietet die Chance, die Netzwerkbildung der Mentee
im Unternehmen aktiv zu unterstützen und kann unternehmensspezifische Zusammenhänge für die Mentee transparenter machen.
Bei der Auswahl der Mentoren sollte darauf geachtet werden, dass die Person im Unternehmen und eventuell sogar in der Branche gut vernetzt ist. Idealerweise informiert
die Personalabteilung die Mentees über die potenziellen Mentoren und lässt dann die
Mentees einen Mentor bzw. eine Mentorin auswählen. Bei der Zusammenstellung der
Mentee-Mentor-Konstellation sollte eine direkte Führungslinie unbedingt vermieden
werden, um Rollenkonflikte zu vermeiden und eine weitgehend neutrale Arbeitsbasis
zu ermöglichen.
Im Projekt übernahmen überwiegend männliche Führungskräfte die Mentorenrolle.
Dies bietet den Vorteil, dass die Mentees ein direktes Feedback über die Wirkung ihres
Verhaltens auf männliche Führungskräfte erhalten. Zudem erlangen die männlichen
Führungskräfte einen Einblick in die Themen und Problemlagen, die weibliche Füh-
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Handlungsempfehlungen
27
rungs- bzw. Nachwuchsführungskräfte beschäftigen. Des Weiteren bietet die Wahl
einer männlichen Führungskraft als Mentor eine Einsicht in „die männliche Perspektive“
auf die Arbeitswelt und ihre Prozesse.
Der Einsatz weiblicher Führungskräfte als Mentorinnen zeigte demgegenüber die
Chance, dass die Mentees am Vorbild ihrer Mentorin für ihre zukünftige Rolle lernen
können und sich ihre Mentorin in Problemlagen, die im Zusammenhang mit der Rolle
der Frau am Arbeitsmarkt und in der Gesellschaft stehen, zum Teil besser hineinversetzten konnte.
4.4.2
Einstellung der Mentee
Die idealtypische Mentee ist dazu bereit, die neu erworbenen Kenntnisse im Rahmen
der Weiterbildungsmaßnahme und ihrer beruflichen Laufbahn mit dem Mentor zu reflektieren und von seinem bzw. ihrem Erfahrungsschatz zu profitieren. Sie bringt sich
aktiv in den Mentoringprozess ein, schlägt Diskussionsthemen vor und fordert regelmäßige Treffen ein.
Um diese Einstellung zu fördern und die gegenseitigen Erwartungen der Mentees und
Mentoren zu klären, sollte zu Beginn des Mentoringprozesses ein gemeinsames Einstiegsgespräch erfolgen, in dem dessen Rahmenbedingungen festgelegt werden. Im
Verlauf des Mentorings sollten die Mentoren ihrer Mentee immer wieder ein Feedback
über die Einstellung, die sie von ihr wahrnehmen, geben und ihr damit die Möglichkeit
zur Überprüfung der eigenen Haltung anbieten.
4.4.3
Vorbereitung und Begleitung der Mentoren
Vor Beginn des Mentoringprozesses ist es hilfreich, in einem Workshop die Mentoren
auf ihre Rolle einzustimmen. In diesem Workshop sollten folgende Themen bearbeitet
werden:
–
–
–
–
Rolle und Aufgaben des Mentors
Rahmen und Ablauf des Mentoringprogramms
Umsetzung der Mentorenrolle
Methoden für das Mentoring und Lösungsansätze für schwierige Situationen
Auch während des Programms sollte den Mentoren Gelegenheit zum Erfahrungsaustausch sowie methodische Unterstützung gegeben werden. Diese Treffen werden am
besten durch die Personalabteilung oder, wie im Falle des Projekts Frauen in Führungspositionen, durch einen externen Berater moderiert.
28
4.4.4
Handlungsempfehlungen
Leitfaden – Frauen in Führungspositionen – Staffel III
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Der Mentoringprozess
Zu Beginn des Mentoringprozesses gilt es, die individuellen Ziele und Erwartungen an
das Mentoring zwischen Mentee und Mentor abzustimmen. Auch die Organisation und
Häufigkeit der Termine sollten im ersten Gespräch geklärt werden. Dabei ist zu empfehlen, die Initiative für die Mentoringgespräche den Mentees zu überlassen, um ihre
Eigenverantwortung zu fördern. Ein Treffen nach jeder Weiterbildungseinheit wird dabei als Mindestmaß empfohlen.
Zu Beginn empfiehlt sich außerdem ein Abstimmungsgespräch von Mentee und Mentor mit der direkten Führungskraft der Mentee. In diesem Gespräch wird die Führungskraft über den Mentoringprozess informiert und hat Gelegenheit, Vorschläge für Arbeitsthemen einzubringen, die allerdings unverbindlich sein sollten.
In allen Mentoringgesprächen ist die Vertraulichkeit ein entscheidendes Prinzip. Der
Mentor sollte sich unbedingt daran halten, um die Basis für das Mentoring nicht zu gefährden. Die Mentee kann selbst entscheiden, welche Themen sie aus dem Mentoring
kommunizieren möchte.
Zudem sollte der Mentoringprozess durch eine Art Monitoring der Personalabteilung
begleitet werden. Diese ist auch Ansprechpartner bei auftretenden Schwierigkeiten in
der Zusammenarbeit zwischen Mentee und Mentor. Sollte die „Chemie“ zwischen letzteren nicht stimmen und es treten wiederholt Probleme im Mentoringprozess auf, empfiehlt sich ein Wechsel des Mentors.
Der Mentoringprozess sollte mit Abschluss des Projekts offiziell beendet werden. Auch
hier ist ein Gespräch zwischen Mentee und Mentor sowie anschließend gemeinsam mit
der Führungskraft zu empfehlen.
Das Mentoring kann auf beidseitigen Wunsch auch weitergeführt werden. Hierzu sollten neue Ziele definiert werden.
4.4.5
Mentoringthemen
Grundsätzlich sollten die Themen des Mentorings aktiv von der Mentee eingebracht
und individuell auf ihre Situation abgestimmt werden. Es empfiehlt sich, das Mentoring
nicht nur als Feedback und Beratung für aktuelle Fragen zu nutzen, sondern auch um
strategische Fragestellungen zu besprechen. Das Mentoring bietet Platz für Themen
der persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung. Hierzu bietet es sich für die Mentee an, aktiv Themen der individuellen Karriereplanung einzubringen und zu besprechen, inwieweit der Mentor sie bei den zukünftigen Schritten unterstützen kann. Strategien zum gezielten Netzwerkaufbau können ein weiteres wichtiges Thema im Mentoring sein. Die Mentoren sollten dabei selbst entscheiden, inwieweit sie der Mentee ihr
eigenes professionelles Netzwerk zugänglich machen.
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Handlungsempfehlungen
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Durch die kontinuierliche Reflexion der Weiterbildungseinheiten wird die nachhaltige
Umsetzung der erlernten Methoden und erarbeiteten Erkenntnisse gefördert. Die Mentoren bringen als erfahrene Führungskräfte viel Wissen und Erfahrungswerte zu firmenpolitischen Zusammenhängen mit. Diese sollten von den Mentees aktiv genutzt
werden. Auch Themen der Work-Life-Balance und des Selbstmanagements in der Führungsrolle finden im Mentoring Raum.
Für die Teilnehmerinnen in Elternzeit ist es zielführend und empfehlenswert, das Mentoring fortzusetzen. Die regelmäßigen Treffen zwischen Mentor-Mentee tragen zu dem
Erhalt des Kontakts zum Unternehmen bei und bieten eine Plattform für die Diskussion
über die Perspektiven und eventuellen Herausforderungen bei der Wiedereingliederung in das Berufsleben.
4.5
Welche Strukturen und Weiterbildungsinhalte sind besonders relevant?
4.5.1
Zeitlicher Projektrahmen
Das längerfristig angelegte Projekt bietet den Teilnehmerinnen die Möglichkeit, zwischen den Modulen die Inhalte der Workshops zu reflektieren und deren Umsetzung im
eigenen Unternehmen zu erproben. Gleichzeitig wird durch die Langfristigkeit der persönliche Weiterentwicklungsprozess der einzelnen Frauen deutlich und kann von der
Gruppe, den Trainern, den Mentoren und den Führungskräften gezielt beobachtet und
begleitet werden.
Der Abstand zwischen den einzelnen Modulen liegt bei zwei bis drei Monaten. Er ermöglicht einen zeitlichen Bezug zu den vorausgegangenen Workshopinhalten und bietet gleichzeitig genügend Zeit für ihre Nachbearbeitung, Vertiefung und Umsetzung im
Tagesgeschäft. Das gewählte Format mit zweitägigen Einheiten freitags und samstags
hat eine Reihe von Vorteilen: Konsequentes Zusammenfassen der Inhalte, genügend
Zeit für Übungen und Raum für eine Vertiefung des Austauschs am Abend. Zudem
kommt für den zeitlichen Aufwand der Projektteilnahme sowohl das Unternehmen auf,
indem es die Teilnehmerin für ihre Projektteilnahme für einen Arbeitstag freistellt, als
auch die Teilnehmerin selbst.
4.5.2
Projektarchitektur und methodische Aspekte
Projektarchitektur: Das Projekt hat eine prozesshafte Struktur. Es startet mit einem
Einführungsworkshop, bei dem folgende Ziele verfolgt werden:
− Schaffung einer vertrauensvollen Arbeitsbasis in der Gruppe
− Individuelle Standortbestimmung zum bisherigen persönlichen Werdegang
− Zielformulierung zur Karriere- und Lebensplanung
30
Handlungsempfehlungen
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− Offenheit und Bereitschaft zur Selbstreflexion sowie für kollegiales Feedback
Den Einführungsworkshop bewerteten die Teilnehmerinnen der dritten Projektstaffel
als zentrale Basis für den Lernprozess in den weiteren Modulen. Die im Projektverlauf
entstandene Gruppendynamik wurde als besonders wertvoll erachtet.
Analog hierzu endet das Projekt mit einem Abschlussworkshop. Dieser nimmt wiederum Bezug auf die Inhalte der Startveranstaltung und fokussiert die individuelle Entwicklung der Teilnehmerinnen. In diesem Modul werden der jeweilige Lernprozess und
die durch ihn erreichten Ergebnisse in der Gruppe interaktiv reflektiert. Darüber hinaus
wird der Gruppenprozess im Verlauf der Weiterbildung beleuchtet sowie die Rolle und
Positionierung der Teilnehmerinnen innerhalb der Gruppe. Anschließend wird das
diesbezügliche Feedback der Gruppe mit der jeweiligen Rolle und Positionierung der
Teilnehmerin im Unternehmen verglichen. Als Ausblick werden individuelle, zukünftige
Entwicklungsschritte definiert und mit einem zeitlichen Rahmen versehen.
Angewandte Methodik: Die Inhalte der Module werden durch eine Mischung von
Fachinformationen, praxisnahen Übungen, Gruppenarbeiten, Selbstreflexionen und
Fallbeispielen vermittelt. Insgesamt wird in den Veranstaltungen sehr intensiv mit individuellem Feedback durch die Trainer und die anderen Teilnehmerinnen gearbeitet.
Die Feedbackmethodik als zentrales Kommunikations- und Führungsinstrument wurde
den Teilnehmerinnen der dritten Staffel vertraut und förderte in den Gruppen eine professionelle und aktive Feedbackkultur. Aufgrund der gemeinsamen methodischen und
inhaltlichen Basis konnten die Teilnehmerinnen untereinander zunehmend ihre aktuellen Themen und Fragestellungen mit der Methode der kollegialen Beratung bearbeiten.
Die Lernpartnerschaften zwischen jeweils zwei Teilnehmerinnen eröffneten ihnen die
Möglichkeit, die erlernten Inhalte weiter zu vertiefen und Umsetzungserfahrungen auszutauschen. Diese Lerntandems trafen sich unterschiedlich häufig und die meisten
Paarungen werden auch nach Abschluss des Projekts weiter im kollegialen Austausch
bleiben. Die Lernpartnerschaften wurden sowohl firmenintern als auch firmenübergreifend gebildet.
Leitfaden – Frauen in Führungspositionen – Staffel III
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Fazit
31
5 Fazit
Wichtigste Projektergebnisse und konkrete Handlungsfelder – Erkenntnisse aus drei
Projektstaffeln
5.1
Die wichtigsten Projektergebnisse
Für die Teilnehmerinnen war das wichtigste Resultat des Projekts die persönliche Weiterentwicklung im Sinne des Erlangens professioneller Reife, die sich für viele in der
Übernahme einer Führungsposition oder eines anspruchsvolleren Aufgabengebiets
widerspiegelt. Darüber hinaus wurde der Erfahrungsaustausch mit Frauen aus anderen
Unternehmen und das daraus resultierende Netzwerk als besonders wertvoll erachtet.
Zudem berichten viele Teilnehmerinnen von einem gestärkten Selbstbewusstsein, der
Stärkung ihrer Fähigkeit zur Selbstreflexion, der Übernahme eines höheren Maßes an
Selbstverantwortung und einem Mehrwert, den sie aus der Definition ihrer beruflichen
und privaten Ziele unter professioneller Anleitung ziehen konnten. Diese aggregierten
Selbstbeobachtungen der Teilnehmerinnen werden durch Aussagen der Mentoren,
Führungskräfte und Geschäftsführer bestätigt.
In den Unternehmen wurde durch das Projekt ein stärkeres Bewusstsein für die Förderung von Frauen in Führungspositionen geschaffen. Die begleitenden Aktivitäten der
Unternehmen waren unterschiedlich intensiv und es wurden verschiedene Ansatzpunkte gewählt. Die intern eingeführten Maßnahmen sind abhängig von der Aufmerksamkeit des Managements für das Thema, der Einbindung und dem Engagement der Personalabteilung und der Mentoren im Projekt sowie der Proaktivität der einzelnen Teilnehmerinnen.
Unternehmen mit einem ausgewogenen Frauenanteil in der Belegschaft, die gleichzeitig weibliche Fach- und Führungskräfte längerfristig an dem Betrieb binden möchten,
können sich als attraktive und moderne Arbeitgeber präsentieren. Dies kann sich positiv auf die Motivation der Mitarbeiter und auf die Rekrutierung neuer Arbeitskräfte auswirken.
5.2
Konkrete Handlungsfelder
Gender Diversity: Diese muss fest in der Unternehmenskultur verankert werden. Diese
oft tiefgreifende Veränderung kann nur gelingen, wenn die Unternehmensspitze hinter
dem Wandel steht, ihn aktiv fördert und seine Realisierung konsequent einfordert. Ein
höherer Frauenanteil in Führungspositionen kann neue Sichtweisen eröffnen und Fähigkeiten in den Unternehmen einbringen.
Frauenspezifisches Angebot: Die Projektteilnehmerinnen bewerten es äußerst positiv,
eine Plattform für Frauen in ähnlichen beruflichen Situationen geboten zu bekommen.
Das Frauennetzwerk, das sich aus dem intensiven Austausch der Teilnehmerinnen
32
Fazit
Leitfaden – Frauen in Führungspositionen – Staffel III
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entwickelt hat, erachten sie als sehr bereichernd. Zudem sehen die Teilnehmerinnen
es als Mehrwert, dass ihnen das Projekt eine „machtkampffreie Zone“ bieten konnte, in
der sie sich frei von ihrem Konkurrenzverhältnis zu ihren männlichen Kollegen austauschen konnten. Dies bot ihnen eine Vertrauensbasis, ihre Probleme und Schwächen
offen anzusprechen. Diese Möglichkeit resultierte für viele Teilnehmerinnen in der Erkenntnis, dass andere Frauen ähnliche oder sogar die gleichen Probleme und Entwicklungspotenziale aufweisen.
Durchführung von Entwicklungsgesprächen mit den Projektteilnehmerinnen: Als projektbegleitende Maßnahme empfiehlt sich die Durchführung von regelmäßigen Feedback bzw. Entwicklungsgesprächen mit den Teilnehmerinnen. Die Gespräche können
durch die Personalabteilung und / oder von den direkten Vorgesetzten der Teilnehmerinnen moderiert werden. Dabei werden Erwartungen der Projektbeteiligten abgeglichen und konkrete Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens besprochen.
Mentoringprozess: Mentoring-Module, die weiblichen Nachwuchskräften ihre Möglichkeiten aufzeigen und ihre Karriere fördern, sind ein wesentlicher Baustein bei der Förderung von Frauen in Führungspositionen. Zudem bewirken sie den Aufbau von Netzwerken innerhalb der Unternehmen und der Branche, die jungen Mitarbeitern Zugang
zu Rollenmodellen und Entscheidungsträgern ermöglichen.
Weiterbildungsinhalte: Eine Einheit zur Standortbestimmung am Anfang des Prozesses
sowie ein abschließendes Modul zum Thema Karrieresteuerung haben sich als entscheidend erwiesen.
Die Themenfelder Kommunikationsfähigkeit, Selbststeuerung und Selbstorganisation
sowie Führungsinstrumente sind besonders relevant. So führen die Geschäftsführer,
Führungskräfte und Mentoren eine Zunahme der Kommunikationssicherheit der Teilnehmerinnen, klare Formulierungen ihrer Zielvorstellungen, eine strukturiertere Arbeitsweise, die Stärkung ihres Selbstbewusstseins und ihre Kompetenzerweiterung als
entscheidende Projektergebnisse an. Darüber hinaus ist es empfehlenswert, die Themen „Netzwerke“ und „Selbstmarketing“ in der Weiterbildungsreihe zu erweitern und
sie unter verschiedenen Aspekten in den thematischen Modulen aufzugreifen.
Best Practice: Die „Best Practice Damen“ waren für die Teilnehmerinnen eine Bereicherung, da sie zwischen den im Projekt erarbeiteten Inhalten und deren Nutzung für
den eigenen Karriereweg eine Brücke geschlagen haben. Es wird empfohlen, Best
Practice Damen mit möglichst unterschiedlichen Lebensmodellen zu engagieren, beispielsweise Managerinnen mit Kindern, Führungskräfte in Teilzeit, etc. Dadurch können die Teilnehmerinnen reflektieren, welcher berufliche Pfad für sie als vorbildlich gilt
und welche Alternativen es gibt.
Unternehmensinterne begleitende Maßnahmen: Der Prozess sollte unternehmensintern durch alle Projektbeteiligten aktiv unterstützt und in den betrieblichen Alltag integriert werden. Die Kommunikation und Transparenz des Projekts spielt dabei eine ent-
Leitfaden – Frauen in Führungspositionen – Staffel III
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Fazit
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scheidende Rolle. Ein Artikel über das Projekt im Intranet oder in der Mitarbeiterzeitung, die Vorstellung der Projektteilnehmerinnen in Führungskreisen und die Gründung
eines firmeninternen Netzwerks bewährten sich als effiziente Methoden.
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Weitere unternehmenspolitische Ansätze
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6 Weitere unternehmenspolitische Ansätze
Frauen in Führungspositionen nachhaltig unterstützen
In den Workshops mit den Führungskräften und Geschäftsführern sowie den Mentoren
und in deren Befragungen wurden in allen drei Projektstaffeln einige weitere unternehmenspolitische Ansätze diskutiert und angestoßen, die für die nachhaltige, gezielte
Förderung von Frauen in Führungspositionen äußerst hilfreich sind:
6.1
Vereinbarkeit von Familie und Beruf
Adäquate Teilzeitprogramme und Job Sharing Modelle ermöglichen den Unternehmen,
auch Frauen eine Führungsrolle bzw. eine verantwortungsvolle Expertenrolle anzubieten. Flexible Arbeitszeiten und Home Office ermöglichen berufstätigen Eltern, ihre Arbeitszeit eigenverantwortlich einzuteilen und somit ihre Effizienz und Beschäftigungsmöglichkeit zu erhöhen. Einige Unternehmen haben bereits eigene Kinderbetreuungseinrichtungen, andere beteiligen sich finanziell und organisatorisch an Betreuungsangeboten. Unternehmensinterne Familienberatung trägt dazu bei, Eltern bei der Planung
und Organisation ihrer Berufstätigkeit zu unterstützen. Die Unternehmen können Eltern
durch unbürokratisches Handeln in schwierigen Situationen (z. B. Krankheit der Kinder)
helfen. Während der Elternzeit ist es für die Unternehmen wichtig, Kontakt zu ihren
Mitarbeitern zu halten und in Weiterbildungsangebote während und nach der Elternzeit
zu investieren.
6.2
Recruitment und interne Stellenbesetzung
Bereits in den Personalprozessen, vom Recruiting bis zur Beförderung, sollte die gewünschte Vielfalt abgebildet werden. Eine direkte Kommunikation von offenen Führungs- bzw. Expertenpositionen an Mitarbeiterinnen kann Frauen gezielt für die Einnahme neuer Rollen motivieren. Die Anforderungsprofile der zu besetzenden Stellen
können so individualisiert werden, dass sie auch für berufstätige Eltern attraktiv und zu
erfüllen sind. Die Unternehmen können sich über ihr Employer Branding gezielt als
attraktiver Arbeitgeber für weibliche Fach- und Führungskräfte positionieren und dies
als strategischen Wettbewerbsvorteil nutzen. Durch eine durchdachte und strukturierte
Nachfolgeplanung können Frauen bewusst für die Übernahme von Führungsrollen vorbereitet werden.
6.3
Führungskultur
Unternehmen sollten aktiv an der positiven Einstellung ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter gegenüber Frauen in Führungspositionen arbeiten. Die Integration der Frauen-
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Weitere unternehmenspolitische Ansätze
Leitfaden – Frauen in Führungspositionen – Staffel III
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förderung könnte, wie andere Unternehmensziele, in den Zielvereinbarungen von Führungskräften verankert werden.
Die Führungskräfte sollten das Führungsinstrument „Mitarbeitergespräch“ intensiv nutzen, um die Karriereziele von Frauen aktiv und ressourcenorientiert anzusprechen.
Wichtig ist auch, dass Führungskräfte in diesen Gesprächen ihre Offenheit zum Thema
„Familienplanung“ klar signalisieren.
Unternehmen sollten den Erfahrungsaustausch zwischen weiblichen Führungs- und
Nachwuchsführungskräften gezielt fördern. Zudem sollten Karriereoptionen in die bisherigen Modelle integriert werden, die berufstätigen Eltern eine kontinuierliche Weiterentwicklung ermöglichen.
6.4
Personalentwicklung
Wie u. a. das Projekt zeigt, können Frauen durch abgestimmte Nachwuchsförderungsund Personalentwicklungsprogramme, die frauenspezifische Themen berücksichtigen,
für die Übernahme von Führungsrollen nachhaltig qualifiziert werden. Das Angebot von
externen Coachings und / oder einem internen Mentoring kann als wichtiger „KarriereBeschleuniger“ für Frauen dienen. Hierbei kann vor allem das Coaching / Mentoring
durch weibliche, erfahrene Führungskräfte eine wichtige Vorbildfunktion haben. Zudem
sind zur Förderung von Frauen in Führungspositionen Personalentwicklungsprogramme sinnvoll, die auch nach der Elternzeit und für Teilzeitkräfte angeboten werden.
6.5
Unternehmensübergreifendes Engagement
Durch das unternehmensübergreifende Projekt wurde deutlich, wie Unternehmen zum
Thema Frauenförderung gegenseitig von ihren Erfahrungen profitieren können. Hierzu
ist es wichtig, ihnen vorhandene Best Practice Ansätze darzulegen, damit sie gegenseitig von ihren Erfahrungen lernen können. Dies ist, abgesehen von einer Teilnahme
am Projekt Frauen in Führungspositionen, beispielsweise im Rahmen von HRTagungen oder themenspezifischen Managementveranstaltungen zu realisieren. Zudem haben Unternehmen die Möglichkeit, zum Thema „Frauen in Führungspositionen“
unternehmensübergreifende Netzwerke zu schaffen, u. a. mit Hochschulen, Fachexperten, sozialen Einrichtungen aber auch innerhalb der eigenen Branche, um gemeinsame Standards zu definieren.
Das Projekt zeigt auch, dass die Kooperation mit Verbänden eine große Hebelwirkung
erzeugen kann und einen tragfähigen Rahmen zur Realisierung umfassender Maßnahmen zum Thema „Frauen in Führungspositionen“ bieten kann.
Leitfaden – Frauen in Führungspositionen - Staffel III
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Ansprechpartner / Impressum
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Ansprechpartner
Tina Wehrle
Abteilung Bildung
Telefon 089-551 78-278
Telefax 089-551 78-222
[email protected]
Impressum
Alle Angaben dieser Publikation beziehen sich grundsätzlich sowohl
auf die weibliche als auch auf die männliche Form. Zur besseren
Lesbarkeit wurde meist auf die zusätzliche Bezeichnung in weiblicher
Form verzichtet.
Herausgeber:
Weiterer Beteiligter:
bayme
Bayerischer Unternehmensverband Metall und Elektro e. V.
Elke Wailand
Bildungswerk der Bayerischen
Wirtschaft (bbw) gGmbH
vbm
Verband der Bayerischen Metallund Elektro-Industrie e. V.
Telefon 089-441 08-430
[email protected]
Max-Joseph-Straße 5
80333 München
www.baymevbm.de
© bayme vbm März 2016

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