Digitale Transformation durch Shared Services – Dimension

Digitale Transformation durch Shared
Services – Dimension Mittelstand
Point of View
„Shared Service Center schaffen
Voraussetzungen, um aktuellen
Herausforderungen im deutschen
Mittelstand gerecht zu werden.“
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Digitale Transformation durch Shared Services – Dimension Mittelstand
1.Shared Service Center –
Herausforderungen und Chancen für
den deutschen Mittelstand
Herausforderungen sind im deutschen
Mittelstand kein Fremdwort.
Stand zur Jahrtausendwende noch das
rasant zunehmende Ausmaß der Globalisierung auf der Agenda, sehen sich
Unternehmen heute den großen
Brennpunkten der „Digitalisierung“ und
der „Industrie 4.0“ gegenüber.
Die Entwicklungen von Technologien,
neuen Märkten und vernetzten Kunden
bergen ein hohes Maß an noch nie
dagewesenen Herausforderungen.
Dabei sind die Standardisierung und
Harmonisierung von Prozessen, die
Reaktion auf immer neue und komplexere
Regularien sowie der Bedarf, immer
größere Datenmengen zu verarbeiten,
drängende Themen.
Doch Herausforderungen sind auch
mit immensen Potenzialen verbunden.
Big Data Analytics eröffnen eine völlig
neue Dimension der Analyse vorhandener
Informationen und bilden somit die
Grundlage für eine neue Generation der
Customer-Experience-Strategien.
Mit Capgemini Shared Service Center
Lösungen arbeiten wir mit Kunden seit
Jahren erfolgreich an der Bewältigung
der aktuellen Herausforderungen und
der Nutzung der damit verbundenen
Chancen. Shared Service Center stellen
einen integrativen Ansatz zur Schaffung
der notwendigen Voraussetzungen
dar – um diesen Themen ganzheitlich
zu begegnen.
Herausforderungen und Chancen für den deutschen Mittelstand
Vor dem Hintergrund hochdynamischer
und wachsender Geschäftsfelder stehen
viele Mittelständler einer historisch
gewachsenen und heterogenen IT- und
Prozesslandschaft gegenüber, die flexible
Reaktionen auf Marktgeschehnisse
verhindert sowie Qualität und Effizienz
beeinträchtigt.
Das Zeitalter der Digitalisierung geht auch
nicht am deutschen Mittelstand vorbei –
der Großteil der Führungskräfte im
Mittelstand hat die Notwendigkeit zur
Integration digitaler Geschäftsmodelle und
Prozesse erkannt, allerdings ohne dabei
entsprechende Rahmenbedingungen zur
Umsetzung im Unternehmen vorzufinden.
Regulatorische Neuerungen und
wachsende Compliance-Anforderungen
stellen Mittelständler vor signifikante
bürokratische Mehraufwände, welche
aufgrund der fehlenden Reaktionsfähigkeit
oftmals nur unzureichend erfüllt werden.
Der anhaltende Fachkräftemangel reduziert
die ohnehin knappen ExpertenRessourcen im Mittelstand, wodurch
wichtiges Personal durch transaktionale
Aktivitäten gebunden wird und somit nicht
für die Durchführung von Tätigkeiten mit
hoher Komplexität und strategischer
Relevanz zur Verfügung steht.
Shared Service Center ermöglichen die
notwendige unternehmensweite Digitalisierung
und Standardisierung von Prozessen, wodurch
sich Effizienzeffekte und Qualitätssteigerungen
ergeben.
Shared Service Center befähigen
mittelständische Unternehmen zur Digitalen
Transformation und können als analytische
Serviceeinheiten die steigende Menge an
Daten harmonisieren, kundengerecht
aufbereiten und interpretieren.
Shared Service Center erhöhen die
Reaktionsfähigkeit im Unternehmen auf
regulatorische Änderungen und verringern
das Präventionsdefizit gegen ComplianceVerstöße.
Shared Service Center tragen zur Bewältigung
des Fachkräftemangels bei, indem sie
Mitarbeiter entlasten und die trennscharfe
Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten
im Unternehmen unterstützen.
Shared Service Center sind prädestiniert für die parallele Bewältigung dieser
zahlreichen und aktuellen Herausforderungen des deutschen Mittelstands
und fokussieren sich nicht nur auf einen Aspekt.
© Capgemini Consulting 2016
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„Durch Zentralisierung von Prozessen
und deren Standardisierung schaffen
Shared Service Center die notwendigen
Strukturen, um weiterführende
Optimierungs- und Transformationsinitiativen kontinuierlich und vereinfacht
durchführen zu können.“
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Digitale Transformation durch Shared Services – Dimension Mittelstand
2.Harmonisieren der Prozess- und
Systemlandschaft
Die Prozesse im deutschen Mittelstand
sind geprägt durch historisch gewachsene, heterogene IT-Landschaften. Sofern
ein Unternehmen noch nicht die verhältnismäßig hohe Investition für eine durchgängige ERP-Lösung und Prozessintegration vollzogen hat, wird es mit
diesem Umstand konfrontiert.
Dabei ist die Herausforderung der Digitalisierung im Mittelstand längst nicht mehr
nur mit einem Wort zu beschreiben.
Prägende Themen wie Industrie 4.0, Big
Data oder Cloud Computing stehen heute
bei vielen Firmenlenkern auf der Agenda
– und das rechnet sich. Mit zunehmender
digitaler Transformation lassen sich nach
der Capgemini Consulting/MIT Studie1
aus dem Jahr 2012 positive Umsatzentwicklungen von bis zu 9 % und
Profitabilitätssteigerungen von bis zu 26 %
erreichen.
Kaum automatisierte Prozesse zeugen
hingegen von einer starken Heterogenität,
hoher Variantenvielfalt sowie zahlreichen
Medien- und Systembrüchen. Dies
resultiert häufig in ineffizienten und
teuren Prozessen sowie fehleranfälligen
Arbeitsabläufen. Befördert wird dies
zudem durch schwankende Qualität
der Prozessergebnisse innerhalb und
zwischen Prozessvarianten sowie
fehlender Flexibilität durch starre, latent
skalierbare und dezentrale Prozesse. Vor
dem Hintergrund des starken Wachstums
im deutschen Mittelstand sind Flexibilität
in der Anpassung und Skalierbarkeit
zukünftig die Kernanforderung für die
eigenen Geschäftsprozesse.
Für die Lösung dieser Herausforderungen
mittelständischer Unternehmen ist die
Implementierung von Shared Service
Center prädestiniert. Diese steigern den
Grad der Automatisierung und Digitalisierung vorhandener Prozesse, indem lokale
und z. T. manuelle Prozessvarianten durch
zentrale und standardisierte Prozesse
abgelöst werden, welche wiederum auf
einer einheitlichen und durchgängigen
Systemunterstützung aufbauen. Am
Beispiel eines klassischen Rechnungserstellungsprozesses: Um eine Rechnung
zu erstellen, werden Daten im Standardfall
mehrmals in verschiedenen Anwendungsfenstern manuell übertragen (Copy &
Paste). Die durchschnittliche Prozessdauer beträgt dadurch in der Regel über
600 Sekunden. Die Automatisierung
der Datenübertragung durch den Einsatz
sogenannter „Robotics Workstationen“
kann den Prozess wesentlich beschleunigen – Verkürzungen der Prozessdauer
auf ca. 180 Sekunden sind möglich. Dies
fördert und geht häufig einher mit der
Etablierung von Best Practices zur
Steigerung der Prozessleistung
und -qualität.
Neben diesen Nutzeneffekten durch
schlankere und automatisierte Prozesse
schafft ein Shared Service Center zudem
durch die Zentralisierung von Prozessen
und deren Standardisierung die notwendigen Strukturen, um weiterführende
Optimierungs- und Transformationsinitiativen kontinuierlich und vereinfacht
durchführen zu können („Change Organisation“). Der Abbau heutiger Barrieren der
digitalen Transformation wie bspw. hohe
Investitionen aufgrund fehlender Standards oder schlechter Prognosefähigkeit
aufgrund intransparenter Geschäftsprozesse werden unterstützt. Kunden von
Capgemini Consulting erreichen durch
Harmonisierung und Digitalisierung von
Prozessen Effizienzeffekte und Kostenreduktionen von im Schnitt 20 % im Unternehmen. Ein Shared Service Center ist
der Dienstleister im Unternehmen und hat
eine Dienstleister-Kultur inne. Lokal verbleibende Leistungsempfänger erfahren dies
durch einen hohen Service-Gedanken der
Shared Service Center-Mitarbeiter.
Westerman, George; Tannou, Maël; Bonnet, Didier; Ferraris, Patrick: The Digital Advantage: How digital
leaders outperform their peers in every industry, 2012, S. 7
Shared Service Center steigern
Qualität, Effizienz, Flexibilität
sowie Automatisierung und
Digitalisierung von
Geschäftsprozessen
Durch die Ablösung von dezentralen
Prozessvarianten erhöht sich:
• die Prozessqualität und Effizienz
• die Flexibilität zur Anpassung und
Skalierbarkeit der Prozesse
• das Potenzial für Kostensenkungen
Durch den zentralen Einsatz von
Best Practices erhöht sich die
Prozessleistung, da:
• Medien- und Systembrüche
reduziert werden
• Mitarbeiter in den Arbeitsabläufen
durchgängig durch Tools
unterstützt werden
• Systeme abgelöst und ohne teure
ERP-Lösung integriert werden
Es wird unternehmensweites
Optimierungspotenzial realisiert für:
• die Digitale Transformation
• den Aufbau einer ChangeOrganisation und der damit
verbundenen weiterführenden
Transformation
Shared Service Center schaffen
Strukturen und eine Organisation zur
kontinuierlichen Verbesserung der
Prozesse.
1
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3.Nutzen der Chancen durch Big Data
Unabhängig vom Digitalisierungs-Reifegrad müssen sich Unternehmen im
deutschen Mittelstand mit einer immensen
Flut an Daten auseinandersetzen. Die
Quellen sind vielfältig und das Datenaufkommen ist zunehmend heterogen. Die
Digitalisierung von Geschäftsmodellen
wird die Daten-Herausforderungen in den
nächsten Jahren zudem verschärfen. Es
zeigt sich, dass die Entwicklung neuer
Absatz- und Marktmodelle fast ausschließlich durch die Analyse und Modellierung
von Daten realisiert wird – „Big Data“ ist
zukünftig somit eine der wichtigsten
Fähigkeiten im Unternehmen. Wichtige
Voraussetzung für eine effiziente Nutzung
von Daten als Basis für digitalbasierte
Prozesse im Unternehmen sind automatisierte und zentral harmonisierte
Prozesse.
Ein wichtiges Instrument, um die Herausforderungen der Digitalisierung in
Geschäftsmodellen und Produkten sowie
der steigenden Datenvolumina für die
Unterstützungsfunktionen im Unternehmen
zu beantworten, ist der Einsatz von
Shared Service Center als sogenannte
„Digitale Support-Plattformen“. Diese
erbringen unternehmensweit funktionsübergreifende Dienstleistungen, aufbauend
auf standardisierten, digitalbasierten
Prozessen. Durch die Bündelung von
verschiedenen Service-Bereichen und
ihr Baukastenprinzip ermöglichen sie
die Realisierung von Synergieeffekten und
unterstützen die „Plug and Play“-Abgabe/
Verlagerung von Geschäftsbereichen oder
Produkten. Durch den hohen Digitalisierungsgrad der Unterstützungsprozesse
können Informationen schnell weitergegeben und in weiteren Unternehmensbereichen genutzt werden, wie z. B. für
weiterführende Markt- und Kundenanalysen oder auch End-to-EndProzessverbesserungen.
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Die Entwicklungen von Technologien,
neuen Märkten und vernetzten Kunden
bergen ein hohes Maß an noch nie
dagewesenen Herausforderungen.
Insbesondere für die Analyse des Markt-,
Kunden- und Wettbewerbsumfeldes
unterstützen Shared Service Center als
„Analytische Serviceeinheiten“ (Center
of Excellence). Diese Spezialeinheiten
erzeugen Mehrwert, indem sie einfache
und strukturierte Methoden und Tools
bereitstellen und so den Aufwand des
Unternehmens beim Thema ,Big Data‘Verwertung deutlich verringern. Sie
erreichen eine Transparenz basierend auf
den internen und externen Daten sowie
dem etablierten Digitalisierungsgrad im
Unternehmen und unterstützen die Erstellung von notwendigen Entscheidungsgrundlagen. Insbesondere bei der
Nutzung vorhandener externer Marktund Kundendaten helfen Analytische
Serviceeinheiten. Sie modellieren und
visualisieren bestehende Strukturen bspw.
im Auswahl- und Kaufverhalten von
Kunden, Veränderungen im Markt- und
Wettbewerbssegment sowie latenten
Bedarfen und Trends. Sie bilden damit
das Fundament zur Identifikation und
Verwertung unternehmerischer Potenziale
und geben initiale Impulse zur Sicherung
zukünftiger Geschäftsfelder.
Analytische Serviceeinheiten fungieren
aber auch als beratende Instanz im
Unternehmen. Sie geben Empfehlungen
für die Harmonisierung von Datenströmen,
zeigen redundante und unnötige Schnittstellen auf, analysieren und optimieren den
zeitlichen Verlauf der prozessbasierten
Datennutzung und realisieren somit eine
fundierte Datenkompetenz im
Unternehmen.
Digitale Transformation durch Shared Services – Dimension Mittelstand
Shared Service Center
unterstützen die Entwicklung
digitaler Geschäftsmodelle und
erhöhen die Chancen durch
die Nutzung von Big Data in
Analytischen Serviceeinheiten
Shared Service Center etablieren
eine nachhaltige Datenkompetenz
im Unternehmen durch:
• erhöhte Transparenz basierend auf
internen und externen Daten
• einfache, strukturierte und
nachhaltige Tools und Methoden
zur Datenanalyse
• verbesserte Visualisierung
bestehender Strukturen
Shared Service Center sichern
zukünftige Geschäftsfelder nicht nur
durch die Fähigkeiten im gezielten
Umgang und in der Analyse von
vorhandenen Daten, sondern auch
durch die Kombination dessen
mit einem tiefen Verständnis der
individuellen Herausforderungen der
Organisation.
4.Reagieren auf Regularien und
Richtlinien und Sicherstellung von
Prozess-Compliance
Der deutsche Mittelstand ächzt unter der
Bürokratie. Viele Firmenlenker sehen den
bürokratischen Mehraufwand als eines der
größten Hemmnisse für die wirtschaftliche
Weiterentwicklung in Deutschland. Und
dies bezieht sich nicht nur auf die zu komplexe und intransparente Steuererklärung.
Von Jahr zu Jahr kommen regulatorische
Neuerungen zur Umsetzung und Einhaltung auf deutsche Unternehmen zu. So
hat 2010 „Elena“ deutsche mittelständische Unternehmen vor finanzielle, aber
auch weitergehende Herausforderungen
gestellt. Denn die besagte Vereinheitlichung der Entgeltbescheide, 2011 die
Einführung der E-Bilanz, 2013 die elektronische Lohnsteuerkarte und 2014 SEPA
verstärkten noch das Problem des stetigen „Reagieren-Müssens“ der Unternehmen. Insbesondere durch erhöhten
Personalaufwand werden hierbei die eigenen Kernbereiche und Unterstützungsfunktionen gehemmt.
Bereits 2014 wurde zudem auf Landesebene ein Gesetzesvorhaben für ein „Verbandsstrafgesetzbuch“ für den deutschen
Mittelstand entworfen, das im Falle von
Nicht-Einhaltung von Regularien und Verordnungen gesetzliche Schritte regelt.
Compliance-Systeme und Kontrollmechanismen sind in den meisten Fällen
nur in größeren Konzernen eingerichtet.
Sie schützen diese gegen Verstöße gegen
das Kartellrecht, Exportkontrollrecht,
Datenschutzrecht und ermöglichen
Produktsicherheit, um nur wenige
Compliance-Risiken zu nennen.
Auch wenn die Schaffung von Reaktionsfähigkeit für Veränderung im Unternehmen
und die Reduktion des Präventionsdefizits
gegen Compliance-Verstöße nicht die
klassischen Ziele einer Shared Service
Center-Implementierung sind, bilden
Shared Service Center einen bedeutenden Hebel zur Lösung dieser
Herausforderungen.
Die unzureichende Reaktionsfähigkeit auf
regulatorische Neuerungen und Änderungen ist im Mittelstand maßgeblich
bedingt durch hohe und zum Teil nur
schwer vorhersehbare Umsetzungsaufwände. Hinzu kommt oftmals die unzureichende Verfügbarkeit von Experten für
die Umsetzung regulatorischer Anforderungen, da diese durch operative Aufgaben bzw. das Tagesgeschäft gebunden
sind. Die zum Teil wenig ausgeprägte
Dokumentation, Standardisierung und
Harmonisierung von fragmentierten
Unterstützungsprozessen, welche häufig
von regulatorischen Änderungen betroffen
sind, wirkt sich ebenfalls negativ auf die
Sicherstellung einheitlicher Complianceund Regulatorik-Anforderungen aus.
Durch die Konsolidierung dezentral organisierter Unterstützungsprozesse in einer
zentralen Service-Organisation können
regulatorische Anforderungen effizienter
erledigt werden. Dies ist bedingt durch
eine höhere Transparenz über die verfügbaren Ressourcen und deren flexibleren
Einsatz. Ein weiterer Nutzen ist die
Einbettung der regulatorisch bedingten
Prozess- oder Systemanpassungen in
die standardisierten und konsolidierten
Shared Service Center-Prozesse und
Systeme. Dies reduziert maßgeblich den
finanziellen und zeitlichen Aufwand für
das Unternehmen.
Das Präventionsdefizit gegen ComplianceVerstöße kann durch Shared Service
Center auch ohne aufwendiges Compliance-System und ohne ComplianceGovernance für einen Mittelständler
bereits maßgeblich reduziert werden.
Durch die zentrale Implementierung,
Shared Service Center steigern
die Reaktionsfähigkeit auf
regulatorische Anforderungen und
schließen die Präventionslücke
gegen Compliance-Verstöße.
• Reduktion des Umsetzungsaufwands von regulatorischen
Anforderungen durch eine
zentrale statt vieler dezentraler
Anpassungen
• Gesteigerte Compliance durch
zentrale Prozessverantwortung
sowie Durchsetzung und
Messung von Prozesskonformität
• Fokussierter Personaleinsatz
schafft Freiraum für Experten,
regulatorische Fragestellungen
zu lösen
Dokumentation, Pflege und Steuerung von
Unternehmensprozessen ergibt sich
bereits ein signifikanter Beitrag zur
Compliance-Sicherheit. So sind Datensicherheit und (Qualitäts-)Standards
zentral definiert und werden von zentraler
Stelle gemessen und berichtet. Zudem
ergibt sich eine zentrale Verantwortung in
Form eines „Process Owners“, der
Prozesskonformität verantwortet und
die Einhaltung von externen und internen
regulatorischen und ComplianceAnforderungen sicherstellt. Das Shared
Service Center leistet damit als „Hüter
der Compliance- und RegulatorikAnforderungen“ im Sinne eines echten
Business Partners einen wesentlichen
Wertbeitrag für das Gesamtunternehmen.
7
„Ein Center of Excellence
ermöglicht es dem Unternehmen,
Kernprozesse und Expertenwissen
an zentraler Stelle im Unternehmen
zu bündeln und gezielt einzusetzen.“
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Digitale Transformation durch Shared Services – Dimension Mittelstand
5.Know-how-Bündelung und Umgang
mit Personalknappheit
Der Fachkräftemangel ist wohl die
größte Herausforderung im Mittelstand.
Dies ist unter anderem getrieben
durch den Mangel an qualifizierten
Bewerbern, zum Teil erhöhten Gehaltsund Gratifikationsvorstellungen im
Vergleich zu Konzernen sowie fehlenden
Zusatzqualifikationen, insbesondere
in der Finanz- und IT-Branche. Des
Weiteren stellt der Wissenstransfer viele
mittelständische Unternehmen vor eine
schwerwiegende Herausforderung.
Adressiert man dieses Problem nicht
entsprechend, führt dies zu ineffizienten
Prozessen durch die Fehlbesetzung von
Tätigkeiten, so dass erfahrene Mitarbeiter
sowohl ihre eigentliche Experten-Position
belegen als auch stark unterstützend in
operative und transaktionale Aufgaben
eingebunden sind, um die Prozessleistung
möglichst aufrechtzuerhalten. Dies
resultiert in Überlastung von Knowhow-Trägern und beeinträchtigt
die Prozessqualität.
Mittel- und langfristig müssen Unternehmen, die sich mit dieser Herausforderung
konfrontiert sehen, mit einer Überarbeitung des Personalmarketings, der
Personalbeschaffung und des
Personalweiterbildungsprozesses
reagieren, um qualifizierte und geeignete
Kandidaten für das Unternehmen zu
gewinnen, weiterzubilden und zu halten.
Besonders in der Personalbeschaffung
kann Active Sourcing auf Plattformen
wie beispielsweise Xing als neue
Recruiting-Maßnahme verwendet
werden, da es die spezifische Suche und
Kontaktierung von geeigneten Fachkräften
erleichtert. Zusätzlich sollten Unternehmen
langfristig einen höheren Wert auf interne
Weiterbildung legen, um verstärkt eigene
Talente zu qualifizieren. Aber auch
kurzfristig kann ein Unternehmen die
Situation des Wissensmangels und der
Personalknappheit bereits mit
bestehendem Personal verbessern.
Deutsche Konzerne lösen dieses Problem heute bereits durch die Etablierung
sogenannter „Center of Excellence“ bzw.
„Center of Competence“ und der eindeutigen Definition von Verantwortungsbereichen und deren Zuordnung zu Rollen
innerhalb der Organisation. Unterstützt
wird dies durch eine durchgängige
Identifizierung und Modellierung der
Geschäftsabläufe und deren zentraler
Ablage. Auch für mittelständische Unternehmen kann auf pragmatische Weise
die Etablierung eines „Center of
Excellence“ als spezifische Shared
Service Center-Variante bereits schnelle
Erfolge erzielen.
Shared Service Center lösen
den Fachkräftemangel durch
die Bündelung von Know-how in
„Centers of Excellence“ und die
Trennung von transaktionalen
und „Excellence“-Aufgaben.
• Zentrale Verfügbarkeit und gezielter
Einsatz von Expertenwissen für
definierte Verantwortungsbereiche
• Kompetenzfokussierung –
Qualifikationsgerechter und
effizienter Einsatz durch Trennung
von transaktionalen und ExpertenPositionen als lokale BusinessPartner oder zentraler Expertenpool
• „Dokumentiertes Wissen“ im
Unternehmen unterstützt den
Wissenstransfer
Die Etablierung eines „Center of
Excellence“ ermöglicht es dem Unternehmen, Kernprozesse und Expertenwissen an zentraler Stelle im Unternehmen
zu bündeln und gezielt einzusetzen. Dies
erlaubt beispielsweise, stark transaktionale
Unterstützungsprozesse des Finanz- oder
HR-Bereichs durch Shared Service Center
zu leisten und separat im „Center of
Excellence“ einen Spezialteil der Prozessverantwortung für Finanzen und HR
anzusiedeln und von dort aus zu steuern.
Dies realisiert einen effizienten Einsatz
bestehender Ressourcen und geht
einher mit der Dokumentation und dem
Vorhalten von relevantem Wissen, z. B. in
Form von Prozessabläufen und -standards,
was den Wissenstransfer positiv bedingt.
Experten können sich damit durch
geschärfte Rollen und Verantwortungsbereiche auf strategisch relevante
Tätigkeiten konzentrieren.
9
Beispiel zur Potenzialermittlung einer
Shared Service Center-Einführung im
deutschen Mittelstand
Eine Shared Service Center-Einführung hebt zum einen offensichtliches monetäres Potenzial durch Kosteneinsparungen. Wie auf der
folgenden Abbildung dargestellt, lohnt sich in Abhängigkeit von der individuellen Kostensituation eine Shared Service CenterImplementierung bereits für mittelständische Unternehmen ab einem Jahresumsatz von 500 Mio. Euro.
Unte
rne
50 hmen
Jahr 0 Mio. mit
esum
satz
Prozesskosteneinsparpotenziale am Beispiel mittelständischer Unternehmen mit durchschnittlichen
und hohen Prozesskosten
Kritische Masse:
Ist-ProzessKosten
Prozesskosten in % vom Umsatz (absolut in Mio. )
Durchschnittliche
Kosten
Einsparpotenzial in %
Hohe Kosten
HRProzesskosten
0,4%
(2,0)
0,9%
(4,5)
FinanzenProzesskosten
1,0%
(5,0)
1,6%
(8,0)
EinkaufProzesskosten
0,3%
(1,5)
0,5%
(2,5)
x
Min.
Max.
30%
50%
30%
50%
25%
40%
Einsparpotenzial p.a.
in Mio.
=
Min.
Max.
0,6
2,3
1,5
4,0
0,4
1,0
2,5
7,3
Eine Shared Service Center-Implementierung lohnt sich monetär insbesondere, wenn die Investitionskosten
sich durch Kosteneinsparungen innerhalb von 3 Jahren amortisieren.
© Capgemini Consulting 2016
Zum anderen wird aber auch schwer quantifizierbarer Nutzen realisiert. Dieser ergibt sich entlang der zuvor beschriebenen 4 Dimensionen.
Die folgende Abbildung beschreibt ein Reifegrad-Modell, welches die qualitative Bewertung dieses „versteckten“ Nutzens unterstützt.
Ermitteln Sie das „versteckte“ Potenzial einer Shared Service Center-Implementierung in Ihrer Organisation durch Ankreuzen der
Aussagen, die am ehesten für Ihre Organisation zutreffen.
„verstecktes“ Potenzial
Gestaltung der
Prozess- und
Systemlandschaft
Dezentral organisierte, variantenreiche
Prozesse mit heterogener
Systemlandschaft.
Prozesse werden weitestgehend auf
einer standardisierten Systemlandschaft
dezentral betrieben.
Reporting und
Steuerbarkeit
Reportings werden, z. B. IT-bedingt,
dezentral vorbereitet und zentral korrigiert
und konsolidiert. Nur ein Bruchteil der
vorhandenen Informationen wird
tatsächlich verwertet.
Ein Großteil der Reportings wird
an zentraler Stelle erstellt.
Umgang mit
Regularien,
Richtlinien und
Compliance
Richtlinien sind lokal definiert und werden
lokal geprüft. Auf regulatorische
Änderungen und Neuerungen kann nur
schwerfällig und lokal reagiert werden.
Management
von Know-how
und Personalkapazität
Dezentrale Prozesse werden durch lokale
Teams durchgeführt. Ein
Kapazitätsausgleich zwischen lokalen
Prozessen ist kaum möglich. Der Ausfall
einzelner Mitarbeiter kann nur bedingt
kompensiert werden. Mitarbeiter nehmen
ein breites Spektrum der anfallenden
Prozessaufgaben wahr.
Das Reporting kann nur bedingt alle
relevanten Daten für Berichte
nutzen.
Richtlinien sind zentral geregelt, müssen
allerdings für dezentrale Prozesse
überwacht werden.
Prozesse werden zentral auf einer
einheitlichen Systemlandschaft betrieben
und laufen hochdigital ab.
Das Reporting wird an zentraler Stelle mit
geringem Aufwand erstellt. Das Reporting
folgt der Unternehmensstrategie und nutzt
vorhandene Daten zielgerichtet.
Regulatorische Neuerungen und
Anpassungen können nur mit hohem
Aufwand umgesetzt werden.
Ein Center of Excellence stellt Spezialisten
bereit, um regulatorische Änderungen und
Neuerungen zu überwachen und deren
Umsetzung zu unterstützen. ProzessCompliance wird zentral geregelt und
überwacht.
Teile der Prozesslandschaft werden zentral
durchgeführt, was die Verfügbarkeit und
Verteilung von Ressourcen verbessert.
Da Verantwortungsbereiche über die
zentralen und dezentralen Prozesse nur
bedingt definiert sind, ist die
Steuerbarkeit der Prozesse und
Ressourcen erschwert.
Prozessdokumentationen werden unter
Anwendung eines Standards erstellt,
zentral verwaltet und dienen der Anleitung
von Mitarbeitern. Die zentrale Steuerung
und Durchführung von Prozessen
ermöglicht einen qualifikationsgerechten
Einsatz der Mitarbeiter und schafft eine
flexiblere Verteilung von Ressourcen.
© Capgemini Consulting 2016
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Digitale Transformation durch Shared Services – Dimension Mittelstand
Implementierung eines europaweiten Shared
Service Center bei einem Mittelständler des
produzierenden Gewerbes
Für einen mittelständischen Kunden des produzierenden Gewerbes hat Capgemini Consulting die Etablierung eines
europaweiten Finance Shared Service Center begleitet. Die Ziele hierbei umfassten insbesondere die Qualitätssicherung von Finanzdaten im Rahmen transaktionaler Buchungsprozesse sowie die Schaffung von Kostensynergien. Durch
die Harmonisierung der Prozesslandschaft sowie die damit verbundene Umsetzung von Best Practices ließen sich
signifikante Kosteneinsparungen erreichen und verlässliche Finanzprozesse sicherstellen. Diese zeichneten sich durch
eine klare Verteilung von Verantwortlichkeiten zwischen dem FSSC und den lokalen Einheiten aus und ermöglichen
einen gezielten Experteneinsatz. Aufgrund der hohen Transparenz der Prozesse und der klaren Kommunikation des
Projektfortschritts ließ sich eine gruppenweite Akzeptanz für das Finance Shared Service Center erreichen.
Etablierung eines Finance Shared Service
Center bei einem amerikanischen Mittelständler
der Automobilzuliefererindustrie
Für einen amerikanischen Mittelständler der Automobilzulieferindustrie hat Capgemini Consulting die Optimierung
der Finanzfunktion zur Bewältigung steigender regulatorischer Anforderungen, ineffizienter Prozesse und einer
ineffektiven Kommunikation von Finanzdaten vorangetrieben. Im Rahmen dieses Projekts wurde ein Finance
Shared Service Center (FSSC) etabliert, in das sukzessive die transaktionalen Finanz-Prozesse der verschiedenen
europäischen Standorte integriert wurden. Aufgrund der Prozess-Konsolidierung ließ sich eine klar definierte
Finanzorganisation errichten, die eine höhere Flexibilität und konsistente Daten im Hinblick auf regulatorische
Anforderungen liefern konnte.
Unsere Beratungskompetenz für Shared Service Center
SSCErfahrung
entlang des
Lebenszyklus
Klare Ergebnisorientierung und praktische
Erfahrung in allen Unternehmensfunktionen
und operativen Prozessen
„Hands-on“Mentalität
Tiefgreifende Expertise in der Entwicklung
und Umsetzung einer Digitalen
Transformationsstrategie im Mittelstand,
um Wettbewerbsvorteile zu realisieren
und einen langfristigen Unternehmenserfolg
sicherzustellen
Marktführer
im Bereich
Digitale Transformation
Beratung und Begleitung von Projekten
entlang des kompletten Shared Service CenterLebenszyklus – von der Strategie über die
Planungs- und Designphase bis zur
Implementierung und Optimierung
Tiefe
Fach- und
Industrieexpertise
Langjährige
Erfahrung im
nachhaltigen
Unternehmenswandel
Fachexpertise (Finanzen und Controlling, HR, Einkauf, IT,
Supply Chain Management) und Methodenexpertise
(Shared Services, Target Operating Model, Lean-Methoden,
Service Level Agreements, Business Process Management)
über alle Unternehmens-und Servicefunktionen hinweg
Langjährige Erfahrung in Unternehmenstransformationen in mittelständischen
Unternehmen in diversen Industrien
© Capgemini Consulting 2016
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Kontakt
Volker Darius
Wolfgang Enders
Vice President
Principal
Shared Services & Sourcing,
Shared Services & Sourcing,
Capgemini Consulting DACH
Capgemini Consulting DACH
Über Capgemini Consulting
Capgemini Consulting ist die globale Strategie- und Transformationsberatung der Capgemini-Gruppe. Mehr als 3.600
Consultants beraten und unterstützen Organisationen in ihren nachhaltigen Veränderungsprozessen. Die Leistungen
reichen von der Konzeption innovativer Strategien bis zu deren Umsetzung, immer mit einer klaren Ergebnisorientierung.
Im Zuge der umfangreichen Veränderungen von Wirtschaft und Gesellschaft durch die Digitalisierung begleitet
Capgemini Consulting führende Unternehmen und öffentliche Institutionen bei ihrer individuellen Digital Transformation.
Das Fundament hierfür bilden eine tiefgreifende Expertise rund um die digitale Wirtschaft sowie eine führende Rolle bei
Unternehmenstransformationen und organisatorischem Wandel.
Erfahren Sie mehr unter
www.de.capgemini-consulting.com
Über Capgemini
Mit mehr als 180.000 Mitarbeitern in über 40 Ländern ist Capgemini einer der weltweit führenden Anbieter von
Management- und IT-Beratung, Technologie-Services sowie Outsourcing-Dienstleistungen. Im Jahr 2015 betrug der
Umsatz der Capgemini-Gruppe 11,9 Milliarden Euro. Gemeinsam mit seinen Kunden entwickelt Capgemini Geschäfts-,
Technologie- sowie Digitallösungen, die auf die individuellen Kundenanforderungen zugeschnitten sind. Damit sollen
Innovationen ermöglicht sowie die Wettbewerbsfähigkeit gestärkt werden. Als multinationale Organisation und mit
seinem weltweiten Liefermodell Rightshore® zeichnet sich Capgemini durch seine besondere Art der Zusammenarbeit
aus – die Collaborative Business ExperienceTM.
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www.de.capgemini.com
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