Internationaler Controller Verein eV Gruppe 1

Internationaler
Controller Verein eV
57. Arbeitskreis Berlin-Brandenburg
17./18. September 2015
Modern Budgeting
Gruppenarbeit
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Gruppe 1
 Wie kann ein Controller den Prozess zu einer modernen
Budgetierung anstoßen bzw. seinen CFO dabei unterstützen, die
Bereitschaft der mittleren Führungskräfte zu bekommen?
Wie kommen wir von den Erwartungen des Managements weg, einen
Plan und ein Budget zu berechnen?
Mitglieder Arbeitsgruppe 1: Harald, Bärbel, Renate, Carsten F.
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Gruppe 1
 Gründe / Auslöser für Wandlung im
Budgetprozess
 Verbindung zwischen Strategie und Kernpunkten des Geschäftes ist
nicht mehr klar erkennbar
 Fehlende Transparenz und Erkenntnisse zu kausalen
Zusammenhängen durch Überdeckung mit zu vielen Details
 Abteilungen „verstehen“ das Budget nicht mehr und unterstützen
damit das Budget nicht
 Aufwand im Controllerservice ist unverhältnismässig zu den
strategischen Schwerpunkten und zur Story des Budgets
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Gruppe 1
 Unterstützung des CFO / Management /
Führungskräfte für ihre Bereitschaft durch
Herausarbeiten der Vorteile des Modern
Budgeting
 Erwartungshaltungen des Managements an ein Budget abstimmen /
vereinbaren – Ziel des Budgets
 Konzentration auf Kernthemen und strategische Schwerpunkte:
* Output / Volumenthemen
* Strategische / Sonderthemen
* Grundfunktionen zur Sicherung des Geschäftsbetriebes
 Klare Botschaften / Story und Transparenz
* Was verändert sich warum ?
* Klassische Überleitung / „Bridge“
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Gruppe 1
 Unterstützung des CFO / Management /
Führungskräfte für ihre Bereitschaft durch
Herausarbeiten der Vorteile des Modern
Budgeting
 Chance mehr vorwärts zu steuern als Ressourcen für die
Vergangenheitsanalyse zu verschwenden
 Zeitfaktor
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Gruppe 2
 Wie kann die Verbindung zwischen Strategie und Budget hergestellt
werden?
Wie nehmen wir die Führungskräfte auf diesem Weg mit?
Mit welchen Widerständen ist zu rechnen und wie gehen wir damit
um?
Wieviel Aufwand ist für eine Budgetierung gerechtfertigt? Wie ist es
möglich, mit Korridoren / Szenarien zu arbeiten?
Mitglieder Arbeitsgruppe 2: Carsten S., Fabian, Melanie, Herwig,
Christiane, Christine
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Gruppe 2
 Wie kann die Verbindung zwischen Strategie und Budget
hergestellt werden?
 Den Strategieprozess leben!
 Strategie -> Mittefristplanung -> Ziele -> Ressourcen -> Budget
…und in die Gegenrichtung!
 Grundsätze/ Empfehlungen für den Strategieprozess:
Commitment vom Vorstand und der Hierarchie, einfach Planung,
Blickrichtung Markt, aktive Strategiefindung, Planungstiefe möglichst
reduzieren, Nutzung von Korridoren und Szenarien, auf Flexibilität
achten, Umfang der Strategie und Betrachtungszeitraum definieren,
Strategie muss operationalisiert werden, Mitnehmen & Leben
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Gruppe 2
 Wie nehmen wir die Führungskräfte auf diesem Weg mit?








Verantwortung übergeben
Bewusstsein schärfen
Notwendigkeit aufzeigen
Gestaltungsauftrag/-möglichkeiten anzeigen
Einbindung in den Prozess
Transparenz schaffen
Gruppe mit gemeinsamen Zielen („Team“)
Vertrauenskultur leben
 Anreize(?)
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Gruppe 2
 Mit welchen Widerständen ist zu rechnen und wie gehen wir
damit um?
 Verantwortung- / Machtverlust
 Negative Komponente Veränderung  Herausstellen was Bestand




hat und Notwendigkeit für Gesamtunternehmen herausstellen
Nutzen wird in Frage gestellt  adressatengerechte Kommunikation
Zusätzlicher Aufwand  Sinnhaftigkeit herausstellen
Schnelligkeit der Veränderungen/Rahmenbedingungen 
Beständigkeit nur partielle Anpassung
Fehlende Kompetenzen  Weiterbildung
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Gruppe 2
 Wieviel Aufwand ist für eine Budgetierung gerechtfertigt?
 Ziel einen kontinuierlichen Prozess zu etablieren, Aufwand im ersten
Jahr ca. doppelt so hoch wie dann in Folgejahren, durch klare
Verantwortungsstrukturen und Vertrauen gering halten
 Aufwand - 1. Führungsebene
 Strategie
3 Tage
 Planung
3 Tage
 Budget
2 Tage
Verteilung des Aufwands
F
ü
h
r
u
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g
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b
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Strategie
Plan
 Aufwand bleibt auf den Ebenen gleich verschiebt sich aber je
niedriger die Ebene weiter in die operativen Teile
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Budget
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Gruppe 3
 Wie seht Ihr die Chancen und Risiken, die Katrin beschrieben hat?
Was seht Ihr anders? Was würdet Ihr ergänzen?
Wie soll damit umgegangen werden?
Mitglieder Arbeitsgruppe 3: Katrin, Dieter, Michael, Sascha
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Gruppe 3
Chancen und Risiken werden abhängig vom Betrachter unterschiedlich
definiert
Grundsätzlich ist es für jedes Unternehmen anzuwenden – wenn es möglich
ist, eine Kultur zu schaffen, welche das Vertrauen und die Zielorientierung
unterstützt
• Denkansatz Umsatz / Operativer Gewinn = Unternehmenserfolg –
Plane strategische
• „Kosten sind Sache von Finanz“
• Denkansatz Budget als Motivation zur Kostensenkung
(traditionelle Methode)
•
• Bereichsleiter wird motiviert Kosten einzusparen
Chance – vorhandene finanzielle Mittel werden zielbezogen
vergeben
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Gruppe 3
Chancen und Risiken werden abhängig vom Betrachter unterschiedlich
definiert
Grundsätzlich ist es für jedes Unternehmen anzuwenden – wenn es möglich
ist, eine Kultur zu schaffen, welche das Vertrauen und die Zielorientierung
unterstützt
•
Risiko – klassisch hat man mehr Handlungsspielraum –
Abteilungsleiter kann über Budget frei verfügen
•
Intensive Diskussion was ist gut /was ist schlecht
•
Unterschiedliche Führungskulturen
•
Risiko – Personalfindung für diese Kultur ist schwierig
•
Risiko – geht nicht ohne begleitende Maßnahmen ( z.B. Review,
Manöverkritik, einheitliches Ziel- und Kennzahlensystem)
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Gruppe 4
 Brauchen wir überhaupt noch eine Budgetierung oder ist die Zeit
gekommen auf der Basis einer vereinbarten Planung
(Willenserklärung) zu einer selbstorganisierten Arbeit der Mitarbeiter
zu kommen?
Wie realistisch schätzt Ihr das ein?
Was kann ein Controller dazu beitragen?
Mitglieder Arbeitsgruppe 4: Walter, Monika, Jörn
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Gruppe 4
Wir brauchen kein Budget, wenn...
es eine klare Strategie gibt,
alle Bereiche in die Strategie eingebunden werden (große inhaltliche
Linie)
eine Konkretisierung der Strategie in Form einer Abschätzung der
wesentlichen Eckdaten vorliegt (auf Bereichsebene)
 Umsatz / Absatz / Roadmap
 Grobe Kostenstruktur (erlaubte Kosten)
 Strategische Ausgaben
 DB-Ziel
eine Mittelfristige Planung (3-5 Jahre) erfolgt
(Bereichs-Feintuning, Proof of Concept)
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Internationaler Controller Verein eV
Gruppe 4
Wir brauchen kein Budget, wenn...
individuelle Steuerung durch Bereich eigenständig erfolgt (z.B.
Bedarfsmeldungen, Unterschriftenrichtlinie etc.)
der Controllerservice seine Beraterfunktion wahrnimmt
Die Führungskräfte / Mitarbeiter qualifiziert und unterstützt werden
eigenständige Verantwortung wahrzunehmen
In diesen Punkten haben wir uns nicht einigen können
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