Modul P 44-3 LV. Nr. 267012 „Change--Management & Beratung“ „Change JKU Linz Institute of Human Resource and Change Management Dr.. Rupert Hasenzagl Dr [email protected] Co.T.G. 2010 Consulting und Trainings-Gruppe Dr. Rupert Hasenzagl 1 Der Managementprozeß Der funktionale Ansatz liefert die zu Teilprozessen gebündelten Aktivitäten, die Manager verantworten müssen Planung Organisation Personaleinsatz Führung Kontrolle Entscheidung und Koordination ist nach diesem Ansatz teilprozeß- übergreifend Gleiches gilt nach anderen Modellen für die Kommunikation Die Teilprozesse werden üblicherweise iterativ durchlaufen Co.T.G. 2010 Consulting und Trainings-Gruppe Prof. (FH) Dr. Rupert Hasenzagl 2 Wandel Wandel hat für Organisationen eine zentrale Bedeutung: Einerseits wandeln sich Organisationen ständig, andererseits wird geplanter (radikaler) Wandel zunehmend unternehmerischer Alltag UNGEPLANTER WANDEL nicht intendierter, zufälliger und weitgehend unbemerkter Wandel GEPLANTER WANDEL bewusste Entscheidung des Systems, einen Veränderungsprozess einzuleiten um seine Arbeits- bzw. Funktionsweise zu ändern WANDEL 1. ORDNUNG inkrementelle Modifikation der Arbeitsweise ohne Veränderung des Bezugsrahmens oder des dominanten Interpretationsschemas WANDEL 2. ORDNUNG einschneidende, paradigmatische Änderung Nach: Staehle: Management. Vahlen 1999 Co.T.G. 2010 Consulting und Trainings-Gruppe Prof. (FH) Dr. Rupert Hasenzagl 3 Modelle des Wandels Lievegoeds Modell findet als Erklärungsmodell in der Beratung häufig Anwendung Pionierphase Autoritäre Führung Differenzierungsphase Mechanisierung direkte Kommunikation Standardisierung Improvisation Spezialisierung enge Kundenbeziehung anonymer Markt Klare Strukturen und Berichtswesen Co.T.G. 2001 Integrationsphase Marketingorientierung Orientierung am Kundenproblem Kollegiale Führung gemeinsames Selbstverständnis ausgeprägt Consulting und Trainings-Gruppe Prof. (FH) Dr. Rupert Hasenzagl Assoziationsphase Vernetzung mit Umwelten Denken in Geschäftsprozessen, Selbststeuerung Personalentwicklung, auch org.übergreifend 4 Modelle des Wandels Auch bei dem Modell von Lievegoed stehen am Übergang zwischen zwei Phasen meist krisenhafte Erscheinungen Pionierphase Differenzierungsphase Integrationsphase Assoziationsphase Starkes Wachstum Kommunikationsstörungen Überforderung des Pioniers Bürokratisierung Stab-Liniendifferenzen Motivationsprobleme Abteilungsbezogenheit Mitarbeiteremanzipation Co.T.G. 2001 Consulting und Trainings-Gruppe Prof. (FH) Dr. Rupert Hasenzagl 5 Phasenmodell des Wandels Kurt Lewin geht in seiner Kräftefeld- Analyse von einem Gleichgewichtszustand der verändernden (akzelerierenden) Kräfte und der bewahrenden (retardierenden) Der Gleichgewichtszustand muss aufgefroren werden durch: Verstärken der akzelerierenden Kräfte Verminderung der retardierenden Kräfte Umkehr der Richtung einer Kraft (z. B. Sichtbarmachung unbewusster Abwehrmechanismen) Aus: Staehle: Management. Vahlen 1999 Co.T.G. 2001 Consulting und Trainings-Gruppe Prof. (FH) Dr. Rupert Hasenzagl 6 Phasenmodell des Wandels Schein (1975) hat aufbauend auf Überlegungen von Lewin ein Dreiphasen Modell eines Beeinflussungsprozesses entwickelt Phase 1 Phase 2 Auftauen Ändern Motivation für Veränderung wecken Unterlassen von Bestätigung bzw Nichtbestätigung Induzieren von Schuld/Angst ´Psychologische´ Sicherheit schaffen Co.T.G. 2001 Neue Reaktionsweisen auf Basis neuer Informationen Identifikation: Information aus einer einzigen Quelle Suche: Information aus mehreren Quellen Consulting und Trainings-Gruppe Prof. (FH) Dr. Rupert Hasenzagl Phase 3 Wiedereinfrieren Stabilisierung und Integration der Änderung Neue Reaktionsweisen in die Persönlichkeit integrieren Neue Reaktionsweisen in wichtige fortdauernde Beziehungen durch Bestätigung integrieren 7 Veränderungsmanagement Ein erstes wesentliches Unterscheidungsmerkmal für Veränderungsstrategien ist der Ausgangspunkt des organisatorischen Wandels Abb. aus: Staehle: Management. Vahlen 1994 Co.T.G. 2001 Consulting und Trainings-Gruppe Prof. (FH) Dr. Rupert Hasenzagl 8 Veränderungsmanagement Chin und Benne unterscheiden drei Strategien der Veränderung Macht- und Zwangsstrategie Veränderung wird durch den Einfluss der Mächtigen erzwungen Empirisch - rationale Strategie Mitglieder einer Organisation handeln rational und begrüßen Veränderungen, wenn sie darin Vorteile sehen Normativ - reedukative Strategie Änderung erfolgt durch Änderung der Normen, dies wird durch einen Umerziehungsprozess erreicht Siehe z.B.: French, W.L., Bell, C.H.: Organisationsentwicklung. Haupt 1994 Co.T.G. 2001 Consulting und Trainings-Gruppe Prof. (FH) Dr. Rupert Hasenzagl 9 Verhaltensaspekte Im Zusammenhang mit Veränderungsmanagement scheinen die Aspekte Widerstand und Konflikt von besonderer Bedeutung Das Arbeiten mit Widerständen ist eine Kernaufgabe beim Veränderungsmanagement Erklärungsmodelle für Widerstände, die nicht auf einen objektiven Nachteil beruhen, sind die Basis für Interventionen Sowohl auf der individuellen als auch auf der Gruppenebene gibt es empirische Regeln im Umgang mit Widerständen Konflikte sind von zentraler Bedeutung für die Initierung und Ablauf eines Veränderungsprozesses Nach: Staehle: Management. Vahlen 1999 Co.T.G. 2001 Consulting und Trainings-Gruppe Prof. (FH) Dr. Rupert Hasenzagl 10 Verhaltensaspekte In einem Modell von Fatzer (1999) ist eine unterschiedlich ausgeprägte Phase des Widerstandes Teil jedes Veränderungsprozesses 7. Integration Wahrgenommene eigene Kompetenz 6. Erkenntnis 2. Ablehnung 5. Ausprobieren Lernen 3. Rationale Einsicht 1. Schock, Überraschung 4. Emotionale Akzeptanz Zeit Co.T.G. 2001 Consulting und Trainings-Gruppe Prof. (FH) Dr. Rupert Hasenzagl 11 Verhaltensaspekte Frühe Experimente von Kurt Lewin zeigten die Wichtigkeit der Einbindung in Veränderungsprozesse für die Akzeptanz Versuchsaufbau: Veränderung der Ernährungsgewohnheiten (Innereien) 3% aus Vortragsgruppen probierten das Neue, aber 32% aus Diskussionsgruppen Mechanismen der Unterschiede: Co.T.G. 2001 Ausmaß der aktiven Teilnahme (ohne zu bedrängen) Motivation und Entscheidung Individuum und Gruppe Erwartungen Consulting und Trainings-Gruppe Prof. (FH) Dr. Rupert Hasenzagl 12 Verhaltensaspekte Die „Gruppenmethode“ und eine Teilnehmeraktivierung wurden zu Eckpfeilern des erfolgreichen organisatorischen Wandels, die Praxis des Veränderungsmanagements lässt allerdings ein differenzierteres Instrumentarium als unten angeführt sinnvoll erscheinen „Goldene Regel“ des Veränderungsmanagements (K. Lewin): Aktive Teilnahme, frühzeitige Information und Entscheidungspartizipation Wandelprozesse in Gruppen reduzieren Ängste und werden schneller vollzogen Kooperation fördert Wandelbereitschaft Beachtung des zyklischen Verhaltens von Wandelprozessen (Auflockerungsphase - Bereitschaft zum Wandel, Beruhigungsphase Stabilisierung) Co.T.G. 2001 Aus: Schreyögg: Organisation. Gabler 1998 Consulting und Trainings-Gruppe 13 Prof. (FH) Dr. Rupert Hasenzagl Konflikte Konflikte spielen im Veränderungsmanagement eine mehrfache Rolle, zur Vermeidung negativer Auswirkungen sind jedoch entsprechende Verarbeitungsmechanismen notwendig Funktion von Konflikten in Organisationen Konflikte sind Voraussetzung für organisatorischen Wandel, Unzufriedenheit erzeugt Druck auf bestehende Normen Komplexes Lernen erfolgt meist durch Konfliktbewältigung Im Depedenzmodell sind Konflikte notwendig, um gleichberechtigte Beziehungen entstehen zu lassen Die Kohäsion sozialer Systeme wird durch externe Konflikte größer Die Selbstwahrnehmung wird in frühen Konfliktphasen verbessert Co.T.G. 2001 Consulting und Trainings-Gruppe Prof. (FH) Dr. Rupert Hasenzagl 14 Organisationskultur W 2.O Über direkt beobachtbare Symbole werden Hypothesen hinsichtlich der Normen und Werte sowie der Paradigmen einer Organisation gebildet Analysen Eisbergmodell Symbole 1. Analysiere die Symbole und leite ein „rundes“ Bild der Normen und Werte her 2. Analysiere die Basisannahmen Normen und Werte Grundlegende Annahmen Paradigma Co.T.G. 2010 3. Beschreibe das Paradigma der Organisation Consulting und Trainings-Gruppe Prof. (FH) Dr. Rupert Hasenzagl 15 Basisannahmen und Paradigmen Die Kulturdiagnose liefert das Weltbild und die Basisannahmen der Organisation Abb. aus: Kasper/Mayerhofer Personalmanagement, Führung, Organisation.Ueberreuter 1996 Co.T.G. 2010 Consulting und Trainings-Gruppe Prof. (FH) Dr. Rupert Hasenzagl 16 Beratungsbranche in Österreich Quantitative Zahlen für die österreichische Beratungsbranche sind v.a. aufgrund von Abgrenzungsproblemen sehr unsicher • • • • 17 Das Marktvolumen der Unternehmensberatungsbranche dürfte bei ca. 1,0 Mrd Euro liegen, das von ca. 10.000 Beratern erwirtschaftet wird. Damit liefert Unternehmensberatung knapp unter 0,39% zum BIP und dürfte eher im unteren Drittel der vergleichbaren europäischen Länder liegen Über 60% der Berater geben an, Organisationsprojekte durchzuführen, ca. 58% Strategieprojekte, etwas über 20% Personalberatung (Wagner 2004) Das angebotenen Leistungsspektrum v.a. der Einzelberater ist allerdings unüberschaubar Beratungsbranche in Österreich Die fachlich orientierte Expertenberatung dominiert die Beratungsansätze Abb. aus: Kailer/Walger (Hsg): Perspektiven der Unternehmensberatung für kleine und mittlere Unternehmen. Linde 2000, siehe auch Wagner: Unternehmensberatung. In Egger et al. 2004. 18 Beratungsbranche in Österreich Größe des Beratungsunternehmens Internationale „Body Leaser“IT-orientierte Beratung Internationale Managementberater Unternehmensführung Netzwerke OE, systemische Beratung Nationale Mittelständler BWL, IT-orientierte Beratung Beraterstaff Einzelberater „Experten“ Gruppe von „Experten“ 19 Seniorberater/Junior 1:5 Seniorberater/Junior 1:20 Beratungsbranche Der Einsatz von Beratern sollte sich nach der Problemlage richten einfach klassische Fachberatung komplex „OrganisationsEntwicklung“ organisatorisches Problem individuelles Nach : Titscher, S.: Professionelle Beratung. Ueberreuter 1997. 20 PE, Coaching, Training Beratungsbranche Das angebotenen Leistungsspektrum ist sehr intransparent Techniker Logistik, QM Psychotherapie Trainer Coaches Lebenshilfe Sozialwissenschaftliche OE Wirtschafts„Unternehmenstreuhänder BWL IT Beratung IT Dienstberatung“ Buchhalter leister Marketing- Finanzberatung Beratung MarketingDL 21 Produktverkauf Beratungstheorien Professionelle Beratung erfolgt theoriebasierend Professionelle Beratung Theorien für Beratung Theorien zur fachlichen Bewältigung der Beratungsaufgabe (Kenntnisse) und die wirksame Anwendung ( Fertigkeiten) 22 Theorien über Beratung Theorien zur Beschreibung der Interaktionsbeziehung Kunde/Berater unter Beachtung relevanter Umfeldbeziehungen Beispiele: Methoden Rollen-, Interventionstheorien Beratungssystem Beratungstheorien Unternehmensberatung (Managementberatung) ist: eine professionelle Dienstleistung für Organisationen, die in Zusammenarbeit mit Interaktionspartnern (v.a. Kunden und Auftraggebern) mit dem Leistungsinhalt, Lernprozesse beim Kunden zur Beseitigung wahrgenommener Probleme zu fördern auf Basis von Theorien für und über Beratung nach Standesregeln erfolgt 23 Beratungstheorien Theorien über Beratung beschäftigen sich bspw. mit Beraterrollen inhaltlic h 24 Fachinputs Zusammenarbeit Design Sachliche Dimension Soziale Dimension Zeitliche Dimension methodisch soz ial Ermögliche r Übe rzeuge r Modelle Modelle Modelle Ebe ne 1 Beispielha fte Lösungen Me thodenrahmen Beobachtungen Ebe ne 2 Konkrete Lösungen Konkrete Me thoden/ Werkzeuge Inte rpre tationen Ebe ne 3 Hohe Standar disier ung Nie drige Standar disier ung Beratungstheorien Betriebsberater Managementberater Inhaltliche Dimension Ist die hauptsächlich bearbeitete Dimension, da der Berater inhaltlicher Spezialist ist Berater definiert sachlich das Problem und sucht dazu passende, rational argumentierbare (und damit objektive) Lösung Die Qualität (Q) orientiert sich an der sachlich richtigen Lösung Problemdefinition und Lösung soll vom Kunden erfolgen Die Qualität (QI) orientiert sich daran, ob die Information das System zu einer „passenden“ Lösung anregt Soziale Dimension Eher wenig berücksichtigt, wenn dann zur Erzielung von Akzeptanz in Form der Anwendung von „Sozialtechnologien“ Eventuell Machtaufbau durch Orientierung an Auftraggeber Asymmetrisches Verhältnis zum Kunden, Berater ist der Fachmann, möchte den Kunden von seiner objektiv guten Lösung überzeugen Einbeziehung des Kunden beziehungsweise von Vertretern des Kunden. Arbeit erfolgt häufig in einem Teilsystem des Kunden, das gemeinsam mit dem Berater das Beratungssystem bildet. Dies ist die hauptsächliche Interventionsplattform für den Berater. Symmetrisches Verhältnis, Berater ist Experte in beratungsspezifischen Aspekten, Kunde ist Experte für das Problem und die Lösung. Berater möchte neue Sichtweisen auf das Problem und neue Lösungen ermöglichen. 25 Beratungstheorien Zeitliche Dimension Eher lange Projektlaufzeit Angewendete Methoden oft hoch standardisiert Möglichst kurze Beratungsdauer, rasche Erhöhung der Problemlösungsfähigkeit des Kunden wird vom Berater angestrebt Situative Interventionen Kenntnisse und Fertigkeiten BWL im Vordergrund, wenn nicht betriebswirtschaftlicher Berater, dann zumindest Grundkenntnisse. Je nach Spezialisierung: Logistik, IT, Technologie, Marketing etc. Theorien über Beratung Managementtheorien BWL-Grundkenntnisse um Hypothesen über finanzielle Situation bilden und Auswirkungen von verschiedenen Beratungsstrategien auf die finanzielle Lage abschätzen zu können Anwendbarkeit Dem Unternehmen fehlen Spezialkenntnisse, die ausnahmsweise (einmalig) gebraucht werden Gut geeignet für Wandel 1. Ordnung, d.h. Lösung erfolgt in der bestehenden „objektiven“ Rationalität Das Unternehmen braucht eine Lösung bei unklaren Problemlagen und „radikal“ neuen Lösungsansätzen Geeignet für Wandel 2. Ordnung, d.h. ursprünglich vom System als irrational empfundene Lösungen sind möglich Vorstellung von Beraterwirkung W=Q siehe Formel (1) W = Q x A siehe Formel (2) W = QI x AS 26 siehe Formel (3) Beratungstheorien Managementberater können nach ihren fachlichen Schwerpunkten eingeteilt werden, allerdings müssen Interdependenzen berücksichtigt werden Strategie Organisation Personal Tätigkeitsfelder Strategische Planung und strategisches Management, Leitbilder Aufbauorganisation Strukturorganisation Unternehmenskultur Veränderungsmanagement Leistungsbeurteilungssysteme Anreizsysteme PE Recruiting Häufige Interdependenz Organisation Veränderungsmanagement (Strategisches) HR Kultur (Kernkompetenzen) Kultur Strategie Personalmanagement Führung Führung Strategie 27 Beispiele für Methoden Strategische Bedeutung GPO Nur wenn strategische Vorphase zur Segmentierung der Geschäftsprozesse Wissenschaftstheoretische Funktionalismus Position Rahmentheorie 28 Deterministischer Kontingenzansatz OE Nicht explizit methodisch vorgesehen; beim personalen Ansatz auch nicht zu erwarten, beim strukturellen Ansatz möglich (Funktionalismus) radikaler Humanismus Systemische Beratung Im Rahmen der Bearbeitung der System/Umwelt Schnittstelle wahrscheinlich ein Thema Verhaltenswissenschaftlicher Kontigenzansatz Soziologische Systemtheorie Interpretativ Beispiele für Methoden Wandel der Organisation GPO Nur Wandel 1. Ordnung. Bei echten Innovationen oft Wandel 2. Ordnung notwendig Wandel der Organisation, Zielgerichtet kaum um die Innovationskraft zu möglich. Es kann sein, erhöhen dass im Zuge eines GPO Projektes neue Sichtweisen in die Organisation eingebracht werden, die funktional in Richtung Steigerung der Innovation verarbeitet werden Abdeckung der anderen Mit der GPO Methode allein kaum Unterstützung Funktionen des Managementprozesses (Personaleinsatz, Führung, Kontrolle) Beratereinsatz für günstig Veränderungsvorhaben 29 OE Wandel 2. Ordnung möglich, aber durch Defizite in der Organisationstheorie behindert. Wandelverständnis und -techniken sind förderlich für eine Initiierung von Wandel 2. Ordnung Durch Survey und Feedback externe Sichtweise Systemische Beratung Gut geeignet, auch Wandel 2. Ordnung zu begleiten Sehr normatives Verständnis von Personaleinsatz und Führung. Auf gegenständlicher Ebene großteils bereits ausformuliert. notwendig Notwendig/günstig Erhöhung der Handlungsmöglichkeiten explizite Zielsetzung, sehr gut geeignet für Lernen 3. Ordnung
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