„Mythen der Führung“ – Acht Thesen zur

„Mythen der Führung“ – Acht Thesen zur überfälligen Revision des
Verständnisses von Führung und Führungskräfteentwicklung
Fachkongress Qualität in der dienstlichen Fortbildung, dbb Forum Berlin
Dr. Sven Grote, Diplom-Psychologe, Unternehmensberatung Fokus-K, Braunschweig
01.12.2015
Unternehmensberatung Dr. Grote & Team, Jasperallee 53, 38102 Braunschweig, [email protected]
1. Fokus-K: Das Team
Dr. Sven Grote,
Diplom-Psychologe
Prof. Dr. Ekkehart Frieling,
Diplom-Psychologe
Steffen Schmidt,
Diplom-Psychologe
Dr. Rüdiger Goyk,
Diplom-Psychologe
Heiner Sonek,
Diplom-Supervisor
c
Prof. Dr. Peter Hohberger,
Dipl. Ingenieur
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1. Fokus-K: Dr. Sven Grote
Heute:
Inhaber der Unternehmensberatung Fokus-K, mit den Schwerpunkten auf Führung, Führen in
Veränderungen, neue Führungsansätze (z.B. agile Führung), Kompetenzmessung, -entwicklung,
-management, Training und Transfer, Gruppenarbeit, Teams, Veränderungen, Prozessbegleitung,
Großgruppen. Lehrtätigkeiten an verschiedenen Hochschulen, wie Leuphana in Lüneburg, dem
DISC an der Universität Kaiserslautern, Business and Information Technology School, Berlin.
Tätigkeiten:
Ein Jahr Tätigkeit bei einem Automobilhersteller
Automobilhersteller.
Über zweijährige Tätigkeit in einer Unternehmensberatung.
1997-2006 am Institut für Arbeitswissenschaft (tw. zu 50%).
2007-2012 Professur: Hochschule für angewandtes Management.
Ausbildung:
1994 Diplom in Psychologie: Philipps-Universität Marburg.
2002 Promotion: Institut für Arbeitswissenschaft der Universität Kassel.
2013-2014 Weiterbildung in Systemischem Coaching bei B. Bosch.
Aktuell Weiterbildung in Mediation.
3
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1. Unser Motto (Claim): „Wir machen Kompetenzen wirksam.“
Unternehmensberatung Fokus-K
- Strategie - Beratung - Training - Coaching - Evaluation -
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1. Was kommt nach den klassischen Führungsmodellen?
Über 30 Themen und Autoren(teams):
-
Center-of-Ecellence (Prof. Frey)
Führung in Fusionen (Prof. Nerdinger)
Führung auf Distanz (Prof. Hertel)
Sh d Leadership
Shared
L d hi (Prof.
(P f Wegge)
W
)
Führung von Sportteams (Prof. Mayer)
Führung mit dem gesunden
Menschenverstand (Prof. Frieling)
- …
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1. Vorbemerkung
„Welche Beobachtungen führten zu
dem Band Zukunft der Führung, Mythen?“
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Managerial Grid (Blake & Mouton, 1964)
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2. Vorbemerkung
„Was sind Mythen?
Wozu soll man sich damit beschäftigen?“
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Wozu über Mythen nachdenken?
•
Das Ausblenden von Widersprüchlichkeiten schafft
blinde Flecken.
•
Stattdessen: „Widersprüchlichkeiten gezielt mobilisieren“
(Kühl, 2000, 195).
•
Das Zulassen von Dilemmata und in der Folge von
Konflikten führt demnach zwar zu mehr Komplexität,
•
jedoch erschließen sich dadurch Chancen
Chancen, um neue Ideen
Ideen…
zu entwickeln.
(Kühl, 2000, 195)
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Zwei Thesen zum Thema Führung
1. „Es gibt mehr Bücher als Wissen über Führung und der
Heizwert von Büchern über Führung übersteigt deren
Erkenntniswert“ (Neuberger, 2002)
2 „In
2.
In der Führungsforschung gibt es nichts
nichts, was es nicht gibt“
gibt
(Nerdinger, 1994).
10
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1. Mythos
„Wissen=Kompetenz.“
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1. Mythos: Wissen=Kompetenz.
Regeln
internal.*
Regeln
Wissen
Formelle
Qualifikation
Internal.*
Werte
Werte
Kompetenz
iinternal.*
t
l*
Normen
Normen
Weg zur Handlung
(* internalisiert)
12
(vgl. Erpenbeck, 2007)
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1. Woher kommt das Thema?
„Testing for competence rather than intelligence“
(D id McClelland,
(David
M Cl ll d 1973)
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1. Woher kommt das Thema?
„Es gibt viele Hoch-Qualifizierte, aber Inkompetente“
(E
(Erpenbeck,
b k 2015)
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1. Definition von Kompetenz
1. Kompetenzen sind Fähigkeiten zur Selbstorganisation,
sind
i d Selbstorganisationsdispositionen
S lb t
i ti
di
iti
2. Selbstorganisiert wird das geistige und physische Handeln in offenen
Problem- und Entscheidungssituationen, in komplexen, oft chaotischen
Systemen.
Systemen
3. Ohne Kompetenz geht – in einem modernen Unternehmen –
gar nichts!
(Erpenbeck, 2015)
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1. Kompetenz - salopp ausgedrückt:
„Kompetenz
Kompetenz ist das
das,
was man braucht,
wenn man mal nicht weiter weiß.“
16
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1. Kompetenzmodelle: Von der Organisation zum Einzelnen
Markenentwicklung
Unternehmensstrategie
Unternehmensspezifisches
Kompetenzmodell
Anforde
Anforderungsprofile
Auswahl
Auswahlverfahren
S i
Seminare
Kompetenz
Kompetenzentwicklung
KarriereSkillSkill
pfade,
f d
Laufbahnen management
Transfer in die Praxis
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2. Mythos
„Wissensweitergabe=
Kompetenzentwicklung.“
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3.
Phänomen: Transferproblem von Seminaren.
Lernfeld
Arbeitsfeld
1. Zufriedenheitserfolg
((78%)
8%)
3. Transfererfolg
(9%)
Erfolgskontrolle
2. Lernerfolg
(32%)
4. Unternehmenserfolg
(7%)
(van Buren & Erskine, 2002; vgl. Kauffeld, 2010)
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3. „Intellektualistische Legende“(Neuweg, 2015)
- Handlungssteuerndes Wissen
sei explizit verfügbar
verfügbar.
- Wissen und Können hätten eine
hohe Übereinstimmung.
- Ein Könner gebe sein handlungssteuerndes Wissen an Novizen.
- Die setzten das dann um.
- Wo Wissen und Können nicht
überein stimmten: „Betriebsunfälle“.
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3. Schlaglichter: Nr. 1: „Regeln“
„Vor einigen Jahren hat mich eine Freundin aus Amerika besucht, die ihren Aufenthalt
in Österreich u.a. dazu nutzen wollte, ihre Deutschkenntnisse ein wenig zu verbessern.
Eines Tages hat sie mich gefragt: „Warum
Warum sagt man eigentlich laufen – gelaufen,
gelaufen
aber zum Beispiel nicht studieren – gestudiert?“.
Die Frage hat mich in Verlegenheit gestürzt, weil auch ich ehrlich gesagt nicht wusste,
wann man das zweite Partizip mit dem Präfix „ge“ bildet und wann nicht,
obwohl ich das Dutzende Male am Tag richtig mache,
Und so habe ich geantwortet: „Warum
Warum soll ich das eigentlich wissen,
wissen ich kann es ja.
ja “
Meine Besucherin hat darauf hin gemeint: „Warum soll ich es dann können,
ich weiß es ja nicht.“ (Neuweg, 2015).
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3. Schlaglichter: Nr. 2: „Kompetenzen“
„Eine Tagung, es geht um Unterrichtsforschung. Die Vortragende ist
ausgewiesene Expertin zum Thema Humor im Unterricht. Sie referiert über
dessen Bedeutung mit dermaßen trockenem Ernst, dass es beinahe schon
wieder zum Lachen ist. Verdacht: Es ist kein Widerspruch, dass eine schlecht
praktiziert, was sie vorzüglich predigt.
Verbalisierungsexpertentum
V
b li i
t t
i t nicht
ist
i ht auch
h schon
h Handlungsexpertentum,
H dl
t t
explizites Wissen ist nicht Könnerschaft.“
((Neuweg,
eu eg, 2015).
0 5)
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Beispiele für Didaktik und Methoden zur Transferförderung
Mentoring für einen Teilnehmer durch eine Führungskraft des Unternehmens
Danach …
1. Reflexion des Gelernten
2. Persönlicher Transfer
3. Kompetenzdiagnose
4 Abgleich
4.
Ab l i h mit
it
Führungskraft
5. Bericht im Team
p
6. Follow-Up
7. Bilanz und Ausblick
Lernprojekte der Teilnehmer
23
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7
Auf dem Seminar …
1. Ort als Lern-Anker
2. Kurz-Input
3. Kompetenzdiagnosen
4 Kleingruppen
4.
Kl i
5. Fallstudien
6. Echte Fälle der
Teilnehmer
7. Feedback für Jeden
7
Im Vorfeld …
1. Auftrag durch
Führungskraft
2. Eigene Lernziele
3 Artikel zum Thema
3.
4. Bücher zum Thema
5. Videos zum Thema
g
Vorbereitung
g
6. Eigene
7. Fragen der Kollegen
3. Mythos
„Leitbilder:
Moderne Unternehmen brauchen eins.“
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4. Mythos
„Panta rhei – alles fließt“ oder:
„Führungskräfte wollen Veränderungen,
Mitarbeiter nicht.“
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Exkurs: Change Zynismus: Frühwarnsignale (2/3)
1. Geringe Partizipationsmöglichkeit
2. Informationsmangel am Arbeitsplatz
3. Verantwortliche „kümmern sich nicht“
4. Beurteilung der Change-Verantwortlichen als wenig
kompetent für Veränderungen
5. Ausgeprägter Pessimismus gegenüber den
Erfolgsaussichten
6. Person bzw. Persönlichkeit des Mitarbeiters
(Wanous, Reichers & Austin, 2000)
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Exkurs: Change Zynismus: Gegenmittel (3/3)
1.
2.
3
3.
4.
5.
Regelmäßige persönliche Treffen/Workshops
Kontinuierlicher (Erfahrungs)-Austausch
Soziale Unterstützung
Nachhaltige Planung weiterer Implementierungen
Offener, direkter, kontinuierlicher Austausch und
Nachhaltigkeit statt abstrakter Einwegkommunikation.
Einwegkommunikation
6. Persönlich und klar kommunizieren: Wo kann unterstützt
werden und wo nicht, was muss ertragen werden“
7. Controlling und Rückmeldungen –
direkt, schnell, persönlich statt über technische Tools
((vgl.
g Wanous,, Reichers & Austin,, 1997;; 2000))
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5. Mythos
„Charisma.“
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5. Best managers are boring managers (2015)
•
In psychology, the technical – and less socially loaded – term is emotional
maturity.
•
It iis mainly
i l a ffunction
ti off b
being
i emotionally
ti
ll stable,
t bl agreeable,
bl and
d
conscientious.
•
In the most compelling and comprehensive synthesis of independent scientific
studies about managerial competence, Judge reports that effective managers
tend to be highly adjusted, sociable, friendly, flexible, and prudent.
•
They are, iin ffact,
Th
t th
the reverse off the
th famous
f
self-made
lf
d billi
billionaires
i
and
d ttycoon
entrepreneurs we often use as examples of great leaders.
(Chamorro-Premuzic
(C
a o o e u c in Harvard
a a d Business
us ess Review,
e e , 28.9.,
8 9 , 2015)
0 5)
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5. Wie "Superforecaster" in die Zukunft blicken sollen
•
Am Forschungsinstitut IARPA arbeiten 16 US-Geheimdienste daran,
Vorhersagen für Gefahren zu verbessern.
•
Der US-Psychologe Philip Tetlock will "böse Überraschungen" mit
"Superforecastern" abwenden.
•
Di geschulten
Die
h lt P
Prognostiker
tik sollen
ll id
ideologiefrei
l i f iV
Vorhersagen
h
ttreffen.
ff
•
Seine Methode soll auch in zivilen Bereichen Anwendung finden.
((Kreye,
y , Süddeutsche Zeitung,
g, 09.08.2015))
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6. Mythos
„Führung muss authentisch sein.“
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6. Authentizität: Wo kommt das Konzept her? (1/3)
•
Das Konzept ist geprägt durch die Gesprächspsychotherapie
(auch Humanistische Psychotherapie, Carl R. Rogers).
•
Eine Grundannahme ist, dass Menschen von sich aus nach
Selbstverwirklichung streben.
•
Wenn es zu Störungen kommt, ist es Aufgabe des Therapeuten, ein
günstiges Klima für seelische Wachstumsprozesse zu schaffen.
•
Ein Schlüssel liegt in dem einfühlenden Verstehen, der Anteilnahme,
p
und der Echtheit des Therapeuten.
p
dem Respekt
•
Rogers’ Dimension „Echtheit“ wird auch als Authentizität
(bzw. Kongruenz) beschrieben.
(vgl Niermeyer
(vgl.
Niermeyer, 2007; 2008)
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6. Alltag von Führungskräften (vgl. Neuberger, 2003; 2/3)
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6. Authentizität: These (3/3)
„Echte Authentizität bleibt eine Fiktion.
Authentisch zu wirken ist das Ergebnis einer disziplinierten
Selbstpräsentation die im aktuellen Kontext zu überzeugen vermag“
Selbstpräsentation,
vermag
(Niermayer, 2007, 41).
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7. Mythos
„Führung braucht mehr dies,
mehr das ...“
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7. Vorgehen: Erfassung der Anforderungen an Fabrikleiter
Vorgesetzte
Betriebsrat +
Arzt
Stelleninhaber
Gewerbliche
Kollegen
Angestellte
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7. Ergebnis: Das Balance-Modell der Führung
Stabilität
Dynamik
1. Tagesgeschäft
Strategie
2. Fach. Steuerg.
Delegation
4. Nähe
Distanz
4 Team
4.
Individuum
5. Optimierung
Innovation
6. Handlung
Reflexion
7. Offenheit
Positionierung
Integration
8. Autonomie
Selbsteinschätzung
Minim um
Vergleichswerte
Maxim um
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8. Mythos
„Fachkompetenz ist nicht so wichtig.
Sozialkompetenz
p
ist die Erfolgskompetenz.“
g
p
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Setting der Datensammlung (Kauffeld, 2006)
Diskussionsgegenstand:
aktuelle teilnehmerspezifisch relevante Optimierungsaufgabe
aktuelle,
z.B. Verbesserung der Qualität oder der Werkzeugbeschaffung
Dauer:
60-90 Minuten
Auswertungsgegenstand:
Äußerungen der
Teilnehmer
Teilnehmer:
5-7 Gruppenmitglieder
Aufzeichnungstechnik:
A
f i h
t h ik
Video
Unterstellungsverhältnisse:
U
t
t ll
hält i
(Kauffeld, 2006)
keine
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Kasseler-Kompetenz-Raster (KKR; Kauffeld, 2006)
Fachkompetenz
Methodenkompetenz
Sozialkompetenz
Selbstkompetenz
Differenziertheit Probleme
Positiv (Strukturierung)
Positiv (Interaktion)
Positiv (Mitwirkung)
Problem (P)
Zielorientierung (Z)
Ermunternde Ansprache (EA)
((Teil-)Problem
)
benennen
auf Thema verweisen bzw. zurückführen
z.B. Stillere ansprechen
p
Problemerläuterung (PE)
Klärung/Konkretisierung (K)
Unterstützung (Zust)
Interesse an Veränderungen
(IN)
Problem veranschaulichen
Beitrag auf den Punkt bringen, klären
Vorschlägen, Ideen etc. zustimmen
Eigenverantwortung (EV)
Verfahrensvorschlag (VV)
Aktives Zuhören (AZ)
Verantwortung übernehmen
vorschlagen des weiteren Vorgehens
Interesse signalisieren („mmh“, „ja“)
Verfahrensfrage (VF)
Ablehnung (Abl)
Maßnahmenplanung (MP)
Frage zum weiteren Vorgehen
sachlich widersprechen
Priorisieren (PRIO)
Rückmeldung (RM)
Schwerpunkte setzen
z.B. signalisieren, ob etwas
angekommen, neu, bekannt ist
Vernetztheit Probleme
Verknüpfung bei der
Problemanalyse (V)
z.B. Ursachen und Folgen aufzeigen
Differenziertheit Lösungen
Sollentwurf (SL)
Visionen, Anforderungen beschreiben
Lösungsvorschlag (L)
(Teil-)Lösung benennen
Lösungserläuterung (LE)
Lösung veranschaulichen
Vernetztheit Lösungen
Problem zu Lösung
g (PL)
( )
Einwände gegen Lösung
Zeitmanagement (ZT)
auf Zeit verweisen
Aufgabenverteilung (A)
Aufgaben in der Diskussion delegieren/
übernehmen
Visualisierung (VIS)
( S)
benutzen von Flipchart und Metaplan o.ä.
Kosten-Nutzen-Abwägung
(KN)
wirtschaftliches Denken
Zusammenfassung (ZSF)
z.B. Vorteile einer Lösung benennen
Negativ (Strukturierung)
Äußerungen zur Organisation
Verlieren in Details und
Beispielen (DB)
Organisationales
g
Wissen (WO)
(
)
nicht zielführende Beispiele, Monologe
Wissen über Organisation und Abläufe
Äußerungen zum
Wissensmanagement
Wissen wer (WW)
Verweis auf Spezialisten
Aufgaben zur Umsetzung vereinbaren
Negativ (Mitwirkung)
Atmosphärische Auflockerung
z.B. Späße (Atm)
Ich-Botschaft: Trennung von
Meinung und Tatsache (IB)
Kein Interesse an
Veränderungen (KI)
eigene Meinung als solche kennzeichnen
Gefühle (G)
Betonung des negativen Ist-Zustandes,
Schwarzmalerei, auch Killerphrasen
Gefühle wie Ärger, Freude ansprechen
Allgemeinplatz (AL)
Lob (L)
z.B. positive Äußerungen über andere
Personen
Ergebnisse zusammenfassen
Verknüpfung mit Lösung (VL)
Interesse signalisieren
Negativ (Interaktion)
Tadel / Abwertung (T)
z.B. leugnen von
Optimierungsmöglichkeiten
Jammern (J)
inhaltsloses Gerede, Worthülse
Schuldigensuche (S)
Probleme personalisieren
Betonung autoritärer
B
iä
El
Elemente
(AE)
auf Hierarchien und Zuständigkeiten
verweisen
Abwertung von anderen, „kleine Spitzen“
Abbruch (E)
Unterbrechung (U)
Diskussion vorzeitig beenden (wollen)
Wort abschneiden
Seitengespräch (Seit)
Seitengespräche beginnen oder sich
darin verwickeln lassen
Reputation (R)
Verweis auf Diensterfahrung,
Betriebszugehörigkeit etc.
Frage (F)
Frage nach Meinung, Inhalt, Erfahrung
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(Kauffeld, 2006)
Fazit
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Forschung: Führung für das letzte Jahrhundert
•
Zahlreiche Unternehmen werden mit einer Logik aus den
1920er- und 30er-Jahren geführt.
•
„GMs Vorgehensweise erwies sich während der Phase von
Wachstum … bis in die 1970er Jahre hinein als sehr lukrativ.
•
Sie wurde zu Vorbild sowie akzeptierter Managementpraxis
und wird heute noch an den Business Schools gelehrt.“
(R th 2009,
(Rother
2009 82)
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Praxis: Erfahrung nicht per se positiv (Kanning, 2013)
•
Alter bzw. Führungserfahrung führten nicht zu besseren
Ergebnissen in einem AC-basierten Verfahren (N=814).
•
Ähnliche Ergebnisse zeigen sich bei der Führungsspanne.
•
Lernen gelingt durch klares Feedback, das aber auch
umgangen werden kann (Bsp
(Bsp. Führung und unzufriedene MA).
MA)
•
Ob Erfahrungen genutzt werden, hängt von der Intelligenz, der
Leistungsmotivation und Bereitschaft sich zu hinterfragen ab.
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Fazit
„Führungskräfte stehen vor der Herausforderung,
mentale Konzepte zu dekonstruieren,
um Raum für neue Sichtweisen zu schaffen (Hauser
(Hauser, 2012)
2012).
Die Überprüfung und Dekonstruktion von veralteten
Denkmodellen kann gelernt werden.“
erden “
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Dr. Sven Grote & Team
Dr
Diplom-Psychologe
Jasperallee 53
38102 Braunschweig
Mail: [email protected]
Tel.
0531-122 688 46
Mobil 0179-45 08 143
Fax: 0531-390 44 531
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