Unternehmer investieren mit Unternehmern in

01 2015
Unternehmer
investieren mit
Unternehmern in
Unternehmer
Interview mit Dr. Christian Bühler, Küchen Quelle
„Schnelligkeit und Herzblut führten zum Erfolg“
Ein Kommentar von Dr. Rena Haftlmeier-Seiffert
Perspektivwechsel – Vom Investor zum Eigenkapitalpartner
Ein Beitrag von Daniel Schüller und Nils Metter
Erdebeben im Beratungsmarkt
Ein Beitrag von Marcel Megerle, M.A.
Ein Family Officer sollte wie ein „Butler mit Herzblut“ sein
Inhalt
Editorial
Liebe Leser,
INHALT
Editorial...................................................................................................................................................................2
Frankeninvestoren vs. Otto-Gruppe...........................................................................................................................4
Unternehmensporträt Küchen Quelle.........................................................................................................................6
Family Offices..........................................................................................................................................................7
unternehmerische Co-Investments sind in aller Munde. Warum sind diese gerade derzeit so aktuell für viele
Unternehmerfamilien? Nun, das Thema trifft in mehrfacher Hinsicht den Zeitgeist: ein ausgeprägtes Misstrauen
gegen Vermögensverwalter, kombiniert mit einem greifbaren Anlagenotstand im Bereich des Privatvermögens
und das immer stärker werdende Bedürfnis, sich mit anderen Unternehmern gemeinsam unternehmerisch zu
betätigen, befeuern dieses Thema. Natürlich geht es den Familienunternehmern dabei um die Mehrung ihres
Vermögens und um Risikostreuung. Aber noch mehr steht das mitunternehmerische Momentum im Vordergrund.
Unternehmer wollen auch bei der Verwaltung ihres Vermögens etwas unternehmen und nicht nur bei der
Anlage zusehen. Wie kann das besser verwirklicht werden, als durch Beteiligungen mit anderen Unternehmern
an anderen Unternehmen, regelmäßig außerhalb der Branche des eigenen Familienunternehmens? Im
Vordergrund des Co-Investments steht dabei regelmäßig die Persönlichkeit des anderen Unternehmers, an
dem man sich beteiligt. Über entsprechende Gremien (Aufsichtsrat, Beirat etc.) erhält der Co-Investor Zugang
zu neuen unternehmerischen Entwicklungen außerhalb des eigenen Familienunternehmens und nimmt an den
Erfolgen ebenso wie an den Sorgen und Nöten der anderen Unternehmer hautnah teil. All das befeuert das
eigene unternehmerische Momentum und genau darum geht es, wenn Unternehmer mit Unternehmern in
Unternehmen investieren: Um die Lust am Unternehmertum.
Perspektivwechsel................................................................................................................................................. 10
Unternehmerische Co-Investements machen also Spaß und Sinn! Deshalb haben wir uns entschlossen, diesem
Thema in dieser Ausgabe von ZusammenWachsen nachzugehen, mit fundierten Fachbeiträgen, Interviews mit
Praxisexperten und weiterführenden Hinweisen.
Erdbeben im Beratungsmarkt................................................................................................................................. 11
Viel Spaß beim Lesen und Entdecken!
FAMILIENWERTE beim Ludwig Erhard Symposium.................................................................................................. 16
Herzlichst,
Veranstaltung zum Thema unternehmerische Co-Investments.................................................................................. 18
Ihr
Unternehmerische Co-Investments...........................................................................................................................8
Rolf Müller
Impressum
Herausgeber:
FAMILIENWERTE Holding GmbH
Bartholomäusstraße 26 A
D-90489 Nürnberg
Telefon: +49 / 911 / 23 95 95 0
Telefax: +49 / 911 / 23 95 95 99
E-Mail: [email protected]
Internet: www.familienwerte.com
V.i.S.d.P.: Dr. Rolf Müller, Geschäftsführer
Satz und Druck:
SCHMITTdruck
Hutweide 2, 91077 Großenbuch
Auflage: 1000 Stück
Irrtum oder Druckfehler vorbehalten.
2
Schwerpunktthema
Unternehmer investieren mit Unternehmern in Unternehmer
Im Grunde ist die Form der Investition eines
Unternehmers in einen Unternehmer nichts Neues.
Schon im Mittelalter haben solche Formen der
Investitionen von Stoffhändler in Getreidehändler
stattgefunden. Doch der starke Einfluss der
Banken und der späteren Investmentbanker
haben einen Wandel zu scheinbar lukrativeren
Spekulationsgeschäften eingeleitet. Mittlerweile
ist jedoch ein erneuter Umbruch vor allem bei
Familienunternehmern zu erkennen, die immer
häufiger Ihr Interesse an unternehmerischen
Co-Investments bekunden. Dazu finden Sie in
dieser Ausgabe Beiträge aus unterschiedlichsten
Perspektiven, die Ihnen einen tieferen Einblick in
das Thema geben können.
3
ZusammenWachsen im Gespärch mit Dr. Christian Bühler
Christian Bühler hat nach seinem Studium der Betriebswirtschaft mit anschließender
Promotion zunächst in der Unternehmensberatung, u.a. bei der The Boston Consulting
Group sowie in der Geschäftsleitung und Geschäftsführung einiger mittelständischer
Unternehmen gearbeitet.
Seit 2005 betreibt Dr. Bühler seine eigene Beteiligungsgesellschaft, die sich auf die
Übernahme und Sanierung von Unternehmern in der Krise spezialisiert hat. Er beteiligt
sich allerdings auch an zukunftsträchtigen Unternehmen des Mittelstandes und des
e-commerce.
Er lebt in Zirndorf, ist verheiratet und hat 2 Töchter im Alter von 15 und 17 Jahren.
Neben seinem beruflichen Engagement ist er weiterhin in der IHK und verschiedenen
wirtschaftlich und gesellschaftlich engagierten Vereinigungen aktiv. Seine Hobbys sind
die Familie, die Jagd, Golfen, Reisen und die Natur genießen.
Frankeninvestoren vs. Otto-Gruppe
Schnelligkeit und Herzblut führten zum Erfolg
Ende 2009 berichtet das Handelsblatt vom „Aus“ für den
Versandhandel Quelle. Vom „aussichtlosen Existenzkampf“.
Dennoch taucht in diesem Zusammenhang ein Bericht über
Küchen Quelle auf, der ein „Weiterleben“ attestiert wird. Als Grund
dafür wird die Rettung durch vier unternehmerische Investoren
aus der Region genannt. Johannes Streng (Eigentümer und
Geschäftsführer der BU Holding AG), beteiligte sich gemeinsam
mit Alexander Fackelmann (Eigentümer und Geschäftsführer
der Fackelmann GmbH & Co. KG), als stiller Investor, während
Dr. Christian Bühler (Geschäftsführer der MittelstandsInvest Dr.
Bühler GmbH) neben der Investition, gemeinsam mit Dr. Bernd
Warnick auch die operative Doppelspitze der Küchen Quelle
bildete. Gemeinsam bekundeten sie großes Interesse daran, die
Küchen Quelle als eigenständiges Unternehmen weiterzuführen.
ZW: Was war die Ursprungsidee für das gemeinsame unternehmerische Engagement an Küchen Quelle?
Am Anfang war es ein zufälliges Zusammentreffen, auf einer Geburtstagsfeier,
wo mich mein Freund Hannes Streng fragte, was ich davon halte, Küchen Quelle
zu sanieren. Daraus ist dann zusammen mit Alexander Fackelmann relativ schnell
die Idee entstanden, Küchen Quelle herauszulösen und für das erfolgreiche Weiterbestehen zu sorgen.
4
ZW: Wie hat sich diese Idee dann in Formen gießen lassen?
Viel Zeit zum Formen gießen hatten wir nicht, denn wie bekannt ist, war die Gesamtgruppe Primondo insolvent. Daher hieß es rasch handeln und schnell herausfinden, mit wem welche Gespräche geführt werden müssen. Wir haben analysiert
welche Werte vorhanden sind, wie zukunftsträchtig und wie tragfähig das Modell
Küchen Quelle ist und was sich genau herauslösen lässt.
Schon nach wenigen Tagen sind wir mit dem Insolvenzverwalter zusammengekommen und haben unser Interesse bekundet. In dieser Phase kam plötzlich die
Meldung, dass die OTTO-Gruppe die gesamten Markenrechte an Quelle kauft.
Was natürlich bei uns die Frage aufwarf, wie in diesem Zusammenhang das Thema Küchen Quelle zu handhaben sei? Diese Frage konnte der Insolvenzverwalter,
als unser Ansprechpartner und als Verkäufer nicht beantworten, woraufhin wir
kurzerhand ins Flugzeug gestiegen und zu OTTO geflogen sind. In dem gemeinsamen Gespräch wurde relativ schnell deutlich, dass der Name Küchen Quelle
separat gehandelt wird und nicht übernommen werden sollte.
Daraufhin setzten wir unsere Aktivitäten mit erneutem Schwung fort. Plötzlich
meldete sich die OTTO-Gruppe und meinte: „Eigentlich hatten wir bisher kein
Interesse, aber nachdem wir euer Bemühen gesehen haben, schauen wir uns
die Küchen Quelle doch nochmal an“. Das hat bei uns erstmal zu einer schlaflosen Nacht geführt. Dann haben wir allerdings beschlossen, dass es jetzt um
Geschwindigkeit geht. Sechs Tage später haben wir dem Insolvenzverwalter ein
konkretes Angebot unterbreitet mit dem klaren Statement, dass wir uns daran
eine Woche gebunden halten und nicht länger.
Im Grunde hatten wir täglich Kontakt. Es ging darum, den Zeitdruck bewusst
aufzubauen, weil das ganze Gerüst wackelt, wenn in einer Nachinsolvenz nicht
schnell gehandelt wird. Zweitens war uns klar, dass wir ein Angebot einer Gruppe
wie OTTO, nie überbieten können. Also haben wir uns lieber darauf konzentriert
mit den richtigen Personen schnelle Gespräche zu führen und um zu zeigen, dass
wir handeln und Mitarbeiter halten wollen.
ZW: Was war Ihrer Meinung nach der Grund, dass die Frankeninvestoren die Zusage erhielten?
(lächelt) Man hat uns hausintern den Namen „Frankeninvestoren“ gegeben, weil
es verschiedene Interessenten gab, eine holländische Gruppe und die OTTOGruppe. Wie so häufig ist es natürlich ein Spannungsfeld - eine Mischung aus
verschiedenen Gründen. Zum einen haben wir das Geschäftskonzept verstanden
und sehr schnell gewusst, wie wir weitermachen wollen. Wir hatten die Mitarbeiter
für uns gewonnen, weil wir „greifbar“ waren. Ich war jeden Tag vor Ort und man
hat uns unser Konzept geglaubt. Außerdem haben wir sehr schnell reagiert und
nicht erst monatelange Prüfungen laufen lassen, denn in einer Übernahme aus der
Nachinsolvenz haben die meisten Vergangenheitsthemen sowieso keine Relevanz
mehr. Sie müssen ein Gefühl dafür haben, ob die Zukunft tragfähig ist.
Das Argument der Mitarbeiterübernahme war dann in der Gläubigerversammlung
ein schlagkräftiges Argument, das für uns sprach. Wir konnten glaubhaft versichern,
dass wir die Mitarbeiter am Standort Nürnberg halten und den Kern von Küchen
Quelle bewahren wollen und nicht nur den Namen herauslösen. Aufgrund der Erfahrung der Übernahme des Namens Quelle durch die OTTO-Gruppe, bei der keine
Mitarbeiter übernommen wurden und die Firma zerschlagen wurde, hat man uns
den Vorzug gegeben, insbesondere stimmten die Arbeitnehmervertreter für uns.
ZW: Was waren Ihrer Meinung nach die Hauptfaktoren für den beeindruckenden Erfolg von Küchen Quelle nach der Übernahme?
Die Küchen Quelle hatte von vornherein eine gute Position, auch noch innerhalb
der Primondo Gruppe und hat dort auch, soweit wie wir es zurückverfolgen konnten, immer positive Ergebnisse eingefahren. Küchen Quelle war in sich vom Kern
solide und die Prozesse haben funktioniert und waren aus dem großen System
heraustrennbar. Der Erfolg war dann natürlich eine Mischung aus dem Beibehalten des bestehenden Konzeptes und motivierter Mitarbeiter, die hier eine große
Chance gesehen haben. Wir waren alle mit unserem privaten Geld eingestiegen.
Außerdem waren Dr. Warnick, der als Garant für die Fortführung der operativen
Tätigkeiten galt, und ich ständig präsent. Das zusammen hat dazu geführt, dass
eine Abteilung in ein mittelständisches Unternehmen umgewandelt wurde. Dieses mittelständische Unternehmen konnte sehr schnell und schlagkräftig agieren,
nicht zuletzt haben wir auch gute Produkte, gute Prozesse und gute Mitarbeiter,
dass darf man nicht vergessen. All dies zusammen war dann die Synthese, die
uns relativ schnell auf einen Erfolgskurs gebracht hat.
ZW: Was ist dann passiert?
Wir mussten natürlich sehr viel ändern. Es gab zum Beispiel das Mutterschiff
Quelle nicht mehr. Der positive Name war nun auch mit der Insolvenz belegt. Der
große Katalog mit einer Auflage von über 6 Mio. in dem Küchen Quelle mitbeworben wurde, zu praktisch marginalen Werbekosten, war weg. Die treue Kundschaft
die über lange Jahre bei Quelle gekauft hat, war weg. Somit mussten wir das
Konzept natürlich rein von der Kundenansprache und von der werblichen Ansprache komplett umstellen. Mehr als die Hälfte unserer Kunden sprechen uns heute
über das Internet an. Vor fünf Jahren war diese Ansprache nicht wirklich messbar.
5
ZusammenWachsen im Gespärch mit Dr. Christian Bühler
ZW: Wie intensiv war die Regelungsintensität zwischen den Co-Investoren?
Wir mussten natürlich einen sehr komplexen und auch juristisch abgesicherten
Prozess durchlaufen. Es wurde nicht in dem Umfang dokumentiert, bewiesen und
in drei Sprachen übersetzt, wie es bei anderen Investments notwendig ist. Das
hat aber dazu geführt, dass wir praktisch nach dreieinhalb Wochen den Vertrag
unterschrieben haben. Von der Erstidee bis zur Unterschrift, was ansonsten gar
nicht gehen würde. Das „Drumherum“, wie etwa die Gründung einer doppelstöckigen GmbH, die Satzung, die Geschäftsordnungen oder auch Verträge wurden
alle hochprofessionell mit unseren Beratern zusammen entwickelt und auch über
den gesamten Zeitraum hinweg begleitet.
ZW: 2014 erfolgte dann sozusagen der Exit, das heißt Sie haben verkauft. Was hat sie dazu bewogen?
Im Dezember 2014 wurde die Küchen Quelle an eine Holding, die einen Wettbewerber als Startup gegründet hatte, verkauft. Die Kombination der Abwicklungskompetenzen aus 36 Jahren Erfahrung der Küchen Quelle plus die Umsetzungsgeschwindigkeiten eines Startup-Unternehmens hat uns überzeugt. Wir sahen
die Zukunftsträchtigkeit dieses Konzepts und die Vorteile einer Fusion, die heute
noch schlagkräftiger ist als vorher. Das hat uns so überzeugt, dass wir uns alle
gemeinsam an der Holding beteiligten, somit sind wird noch dabei, halten aber
nicht die Mehrheit.
ZW: Hätten Sie zum Schluss noch Tipps für Unternehmer, die überlegen in ein anderes Unternehmen zu investieren?
Ein Interview mit Marcel Megerle, M.A.
Also ganz allgemein gesagt, er sollte es nicht alleine tun. Wenn man anfängt in ein
Unternehmen zu investieren, macht es Sinn, wenn man sich einer Investorengruppe oder einer Firma, die dieses Geschäft professionell betreibt, anschließt und
versucht dort in dem Investorenkreis mitzuwirken, denn sie müssen hier auf der
Klaviatur viele Noten beherrschen. Sie müssen das Unternehmen identifizieren,
sie müssen die Prüfungen übernehmen und Prozesse durchlaufen. Sie müssen
das gesamte Vertragswerk im Griff haben, die Verhandlungen führen und die Finanzierung abwickeln. Des Weiteren müssen sie dafür sorgen, dass die gesamte
Finanzierung auch langfristig steht und nicht nur Teile davon. Sobald sie sich beteiligt haben, geht es darum, das Unternehmen zu entwickeln. Entweder mit eigenem Zutun der Investoren, oder des Managements, oder einer Gruppe die sich
darum kümmert und auch hier braucht man professionelle Zusammenarbeit. Der
Prozess des Übernehmens ist irgendwann abgeschlossen, aber dann beginnt die
eigentliche Arbeit. Der Prozess des Entwickelns. Niemand konnte uns am Anfang
sagen, ob am ersten Tag der Übernahme auch nur eine einzige Küche verkauft
werden würde. Ebenso ist auch, soweit dies vorgesehen ist, der spätere Ausstieg
zu bedenken. Ein Käufer muss identifiziert werden, die ganzen Verhandlungen
müssen geführt und die Prozesse professionell abgewickelt werden.
Auf den Punkt gebracht, wenn jemand in ein Unternehmen investieren will, macht
es sicherlich Sinn über ein Co-Investment nachzudenken. Außerdem muss man
sich über die Rolle klar werden, die man einnehmen möchte (Mehrheitsgesellschafter oder als reiner Investor) und sich selbst die Frage stellen, ob man die
Prozesse beherrscht oder sich hierzu besser die geeignete Unterstützung holt.
Insgesamt ist es sicherlich sinnvoll bei der Vermögensallokation auch an Private
Equity zu denken.
ZW: Herzlichen Dank für das Gespräch.
Küchen Quelle GmbH
• Traditionsmarke seit 1978
• über 600.000 verkaufte Küchen
• rund 100 mobile Küchenberater
• 5 stationäre Einheiten
• Küchenumsatz 2013 br. 56 Mio.€
Firmengeschichte Küchen Quelle
Küchen Quelle ist ein Handelsunternehmen für Einbauküchen mit deutschlandweit
flächendeckendem Direktvertriebsnetz und 5 stationären Einheiten – überwiegend im süddeutschen Raum.
Das Traditions-Unternehmen wurde am 20.11.2009 in Nürnberg von damals vier
Gesellschaftern (fränkische Investorengruppe) als GmbH gegründet. Dabei handelte es sich um die Herauslösung und Fortführung der 1978 eingeführten Direktvertrieb-Küchensparte der insolventen Quelle GmbH. Das vorhandene Fachpersonal wurde weitgehend übernommen. Somit reicht der eigentliche Firmenursprung
bis 1978 zurück und ist eng mit der Geschichte des ehemaligen Versandhauses
Quelle verbunden. Im Dezember 2014 wurde Küchen Quelle in die neu gegründete Kiveda Holding GmbH eingegliedert, gemeinsam mit der ebenfalls weiterhin
eigenständig geführten Marke Kiveda. In den neuen Gesellschaftern der Kiveda
Holding GmbH finden sich weiterhin alle bisherigen Gesellschafter der Küchen
6
Als einziger Küchenhändler bundesweit bietet Küchen Quelle einen Außendienst,
d.h. die Mitarbeiter kommen zum Kunden nach Hause und zeichnen mit ihm vor
Ort seine Traumküche auf dem Laptop. Der große Vorteil besteht darin, dass
der Berater die Umgebung sieht, wo die Küche eingebaut werden soll.
Er kann somit besser beurteilen, ob die Anordnung sinnvoll ist und wie die
Lichtverhältnisse sind. Im Gegensatz zum Kauf in einem stationären Laden, wo
diese gesamte Kompetenz vom Kunden abverlangt wird.
Quelle wie auch von Kiveda sowie weitere, neue Investoren. Standort der Küchen
Quelle ist weiterhin Nürnberg.
Küchen Quelle vermarktet deutschlandweit Einbauküchen im Direktvertrieb mit
rund 100 mobilen Küchenfachberatern. Diese planen und verkaufen Küchen beim
Kunden zuhause nach vorheriger Terminvereinbarung. In Süddeutschland werden
auch stationäre Küchenfachmärkte betrieben in den Städten Augsburg, Frankfurt,
Freiburg, Nürnberg und Regensburg. Küchen Quelle verkaufte in Deutschland im
Geschäftsjahr 2013/2014 rd. 7.500 Küchen im mittleren bis hohen Preissegment. Neben dem speziellen Service der „Zuhause Beratung und Planung“ legt
der Fachspezialist besonderes Augenmerk auf hohe Qualität. So sind z.B. alle
Küchen „made in Germany“ mit 5 Jahren Garantie neben dem „Rundum Glücklich
Service“, der von der Planung bis zur perfekten Montage reicht. Großes Wachstumspotential wird vor allem noch im eCommerce gesehen. So wurde Küchen
Quelle 2014 auch mit dem Service Champion Siegel ausgezeichnet von service
value / Die Welt: „Nr. 1 im Online Küchenhandel“.
Ein Family Officer sollte wie ein
„Butler mit Herzblut“ sein
Marcel Megerle (M.A.) betreut seit 2014 als Senior-Consultant bei Nötzli, Mai & Partner Family Office AG ganzheitlich Unternehmerfamilien in Zürich. Bei der Begleitung
dieser ist er spezialisiert auf die Erarbeitung von Familienstrategien. Zugleich forscht er
im Rahmen seiner Promotion an der Universität Witten/Herdecke zu Familienstrategien. Ferner hat er Lehraufträge an Universitäten in Deutschland und Österreich.
ZW: Das Family Office-Segment gewinnt durch steigenden Umsatz
immer mehr Bedeutung am Finanzmarkt. Damit einher geht eine
Erhöhung des Wettbewerbs und immer mehr Dienstleister, die Ihre
Produkte unter dem Deckmantel „Family Office“ verkaufen wollen.
Herr Megerle, Sie sind selbst in einem Family Office tätig, wie würden Sie ein Family Office und seine Aufgaben beschreiben?
Hier teile ich Ihre Beobachtung, Frau Dr. Nosé. Auf der einen Seite nimmt der reine
Begriff von Family Offices zu, sprich die Anzahl der sogenannten Family Offices
als wirtschaftliche Deckmanteleinheit. Auf der anderen Seite können wir zum Teil
auch eine Konsolidierung auf dem Markt beobachten – auf dem Markt der seriösen und klassischen Family Offices. Ein abschließendes Urteil möchte ich dazu
noch nicht geben, da ich viel Bewegung im Markt beobachte und die Zahlen über
Family Offices aus Diskretionsgründen richtigerweise verdeckt bleiben.
Um Ihre Frage konkret zu beantworten, wie ich die Aufgaben eines Family Offices
beschreiben würde, möchte ich mich an unserem Dienstleistungsmodell orientieren: Neben der äusserst guten fachlichen Kompetenz muss ein Family Office dem
Mandanten bzw. der (Unternehmer-)Familie Sicherheit und Lebensqualität bieten.
Wir strukturieren und verwalten mit unseren Mandanten das Vermögen ganzheitlich über (Familien-)Strategien wie auch Investitionsstrategien und verwalten und
sichern stetig das Gesamtvermögen gemäss unserem Leitbild „Vermögenserhalt
über Generationen“. Dadurch entsteht ein Gefühl von Sicherheit beim Mandanten
und er entwickelt hohes Vertrauen zu uns. Außerdem bieten wir unseren Mandanten Lebensqualität, da wir der (Unternehmer-)Familie sämtliche Aufgaben in
einer Art „Privatsekretariat“ abnehmen und Lösungen für die Familie erarbeiten.
Wir verstehen uns also als ganzheitlicher strategischer Berater und ergebnisorientierter Begleiter unserer Mandanten. Das ist meiner Meinung nach, was sich die
Mandanten von uns oder einigen anderen Family Office erwarten und wir, durch
unser Konzept, hervorragend abbilden können.
ZW: Welche Differenzierungsmöglichkeiten hat ein Family Office Ihrer Ansicht nach und wie kann es langfristig erfolgreich sein?
Ich bin der festen Überzeugung, dass ein Family Office sich durch eine gelebte
Kultur des Nutzenbietens auf der ganzheitlichen Ebene platzieren und differenzieren
kann. So sind wir das Family Office der Sparkassen-Finanzgruppe und können daher unseren Mandanten, die primär aus Unternehmerfamilien stammen, ganzheitlich Mehrwerte bieten. Hierbei sehe ich es als sehr wichtig, dass man die Familie mit
all Ihren Mitgliedern kennt und deren Familienkultur versteht – sodass gemeinsam
mit dem Family Office eine Familienstrategie erarbeitet wird, die dann die Systeme einer Unternehmerfamilie in seiner Ganzheitlichkeit und besonders an den
Schnittmengen aus Familie – Unternehmen – Vermögen begleiten und unterstützen
kann. Es muss also die Grundlage geschaffen werden, damit Vertrauen entstehen
kann und eine hohe gegenseitige Transparenz, um im Sinne der Familie handeln zu
können. Wir selbst arbeiten mit einem fundierten Experten-Netzwerk, wie etwa
der Familienwerte AG, zusammen, um objektiv beste und kreative Lösungen für die
Herausforderungen unserer Mandanten miteinander erarbeiten zu können.
ZW: Welche Gründe bewegen Unternehmerfamilien, die Leistungen
eines Family Offices in Anspruch zu nehmen?
Hierzu möchte ich mich nochmals auf das beziehen, was ich zu Beginn gesagt
habe und die Themen Sicherheit und Lebensqualität aufgreifen. Die Kernkompetenzen der Unternehmer liegen eindeutig in deren täglichen Wirken in ihrem
jeweiligen (Familien-) Unternehmen. Die rein emotionale Ebene, wie private oder
familiäre Themen, kann man nicht an einen Dienstleister auslagern, wohl aber
die sachlichen und strukturellen Themen und dafür steht in meinen Augen ein
Family Office. Sprich wir wollen der Unternehmerfamilie Nutzen bieten, in dem
wir unseren Mandanten Aufgaben abnehmen und Lösungen erarbeiten und uns
mit den Familien ideal und KOMPLEMENTÄR verzahnen , also eine Art „Butler mit
Herzblut“ für die Familie sind.
ZW: Herr Megerle, Sie haben jahrelange Erfahrung mit Investitionen.
Wie sehen Sie das Thema unternehmerische Co-Investments (Unternehmer investieren in Unternehmer)?
Ein Lehrmeister, von dem ich viel lernen durfte, der Ökonom Joseph Schumpeter
bezeichnete den Unternehmer als „schöpferischen Zerstörer“ der sich stetig selbst
neu erfindet und sich dabei nicht erschöpft. Daher sehe ich den Unternehmer
eben als Unternehmer und nicht als „Unterlasser“. Und in meiner Beobachtung
investieren Unternehmer gerne in anregende Unternehmerpersönlichkeiten und
deren Geschäftsmodelle. Dies nicht rein aus der finanziellen Perspektive, sondern
auch in Form des Investments durch ihr Netzwerk, ihr soziales Kapital, als auch
durch ihre Erfahrungen und bewirken darüber einen Mehrwert für sich und für das
mitinvestierte Unternehmen, zum Wohle aller.
Das Interview führte Dr. Lavinia Nosé, Fachexpertin für systemische Beratung.
7
Unternehmerische Co-Investments
ENTWURF
Unternehmer investieren mit Unternehmern
in Unternehmer
Gesellschaftervereinbarung/
Konsozialvertrag
Beirat/Führung
Mehrheit
Dauer des
Investments/ Exit
Ja oder Nein
Minderheit
Qualifizierte Minderheit
Eigenkapital
Finanzierung
des Familieninvestments
Inhaltliche
Ausgestaltung
Gesellschaftsvertrag
Formen
Eigenkapital / Nachfrage/
Finanzierung (Krise, Wachstum)
Fremdkapital
nix
Bedarf an Know -How,
Netzwerken etc.
Die Motivation für Unternehmerfamilien, sich als Investor am Eigenkapital mittelständischer
Unternehmen zu beteiligen ist vielfältig und vielschichtig. Gründe dafür sind das wachsende
Misstrauen, berechtigt oder nicht, gegenüber Vermögensverwaltern, einhergehend mit einer
gewissen „Anlagefrustration“ im Bereich der bislang als renditestark angesehenen Anleihen
oder Investments. Die Risikostreuung bei der Asset Allocation spielt in der Praxis der CoInvestments eine sehr große Rolle1. Des Weiteren ist die Neugier an anderen oder neuen
Geschäftsmodellen, die aktive Zusammenarbeit mit Unternehmern, als auch die Weitergabe
von Erfahrungen bei einer Investition in ein Unternehmen ein großer Motivator2. Hier hat sich
in der Praxis der Begriff des Family Equity etabliert, der Beteiligungskapital von Unternehmerfamilien für Unternehmen beschreibt3.
Auch mittelständische Unternehmen sind teilweise offen für Direktbeteiligungen
durch Unternehmerfamilien in ihr Unternehmen. Anlässlich von Unternehmenskrisen oder Wachstumsphasen stehen die Finanzierungsaspekte im Eigenkapitalbereich im Vordergrund. Doch einige mittelständische Unternehmen, die auf der Suche nach Investoren sind, geht es in diesem Zusammenhang um mehr. Sie suchen
den Austausch mit anderen Unternehmern; benötigen finanzielle Unterstützung, um
für die nächste Generation das Fortbestehen zu sichern4; sie haben Bedarf an innovativem Know-How und suchen den Zugang zu anderen Unternehmensnetzwerken.
Sie unterscheiden sich dadurch deutlich von Finanzinvestoren, weil sie individuelle
passgenaue Lösungen anstreben und gefühlt „positiveres Eigenkapital“ einbringen.
Unternehmerfamilien denken und planen langfristig und legen Wert auf eine konservative Finanzierung, obwohl sie das unternehmerische Risiko nicht scheuen5.
DER ZUGANG ZUM INVESTMENT
Vermittlungspartner
Der Markt für Beteiligungen an Familienunternehmen ist unstrukturiert und der
Zugang zu Beteiligungen erfolgt häufig auf Basis von Zufällen. Aus meiner Erfahrung weiß ich, dass Banken und Berater tatkräftig daran arbeiten, eine funktionsfähige und neutrale Beratungsplattform für die Beteiligung an Familienunternehmen zu etablieren. Ob dies gelingen wird ist fraglich, da manifeste Eigeninteressen
von den vermittelnden Personen verfolgt werden. Das Einzige, das wirklich funktioniert, ist der Aufbau eigener Netzwerke. Allerdings ist dies regelmäßig mit sehr
viel Aufwand verbunden. Der formelle oder informelle Zusammenschluss mit nach
Investoren suchenden Unternehmerfamilien ist vielversprechend6. Sei es über
Family Offices (Club-Deals) oder unmittelbar zwischen bekannten Unternehmerfamilien7. Diese Zusammensetzungen sind in der Praxis sehr tragfähig und vermitteln lukrative Investitionsgelegenheiten zu interessanten Investitionszeitpunkten.
Häufig macht die beteiligungssuchende Unternehmerfamilie die Erfahrung, dass
sie zu spät in Kontakt mit dem Beteiligungsunternehmen kommt, oder ihnen Investments empfohlen werden, die nicht „erste Wahl“ sind. Dies ist unter anderem dem
sehr intransparenten Markt geschuldet und auch dem Umstand, dass Familienunternehmer sich, jedenfalls in der Vergangenheit, nicht allzu offen im Hinblick auf die
8
Aufnahme von Eigenkapital gezeigt haben8. Meine Erfahrung zeigt, dass sich dies
aktuell mit der jüngeren Unternehmergeneration verändert, die zunehmend das
Ruder übernimmt und Interesse an unternehmerischen Investments hat.
Mögliche Auswahlkriterien für Beteiligungsunternehmen
Die Unternehmerfamilie differenziert regelmäßig im Hinblick auf die Branche in der
das Beteiligungsunternehmen tätig ist. Naheliegend ist natürlich die Beteiligung an
branchennahen Familienunternehmen im Hinblick auf das eigene Unternehmen.
Management, Geschäftsmodell und Rendite, sowie Zukunftsperspektiven spielen
bei der Auswahl von Beteiligungsunternehmen eine große Rolle9. Meine Erfahrungen in der Praxis zeigen beispielsweise, dass erfolgreiche Pharmaunternehmen in
Biotech-Startups investieren, um die dort regelmäßig vorhandene Innovationskraft
für das eigene Unternehmern zu nutzen.
Unter Anlageaspekten macht es mehr Sinn, in andere Branchen zu gehen, um
auch die Risikodiversifikation bei der Anlage zu verfolgen. Im Hinblick auf die unternehmerische Entwicklungsstufe werden aufgrund des erhöhten Risikos seltener Beteiligungen an Startups gesucht, sondern vermehrt in Unternehmen mit
ausgereiften Geschäftsmodellen investiert10.
DIE ETABLIERUNG DER BETEILIGUNG
Beteiligungsformen
Studien zeigen, dass Unternehmerfamilien hinsichtlich Family Equity überwiegend Mehrheitsbeteiligungen bevorzugen. Meines Erachtens deuten aktuelle
Entwicklungen am Markt darauf hin, dass aufgrund der fehlenden Alternativmöglichkeiten wegen des niedrigen Zinsniveaus, und der Bereitschaft mehr Risiken
einzugehen, Minderheitsbeteiligungen an Attraktivität gewinnen. Hierbei lassen
sich Unternehmerfamilien eine Sperrminorität zur Sicherung wichtiger Entscheidungen einräumen. Dies geht mit der Möglichkeit einher, bestimmte Entwicklungen zu beeinflussen oder zu verhindern. Außerdem werden Entsenderechte in
einen Unternehmensbeirat und andere „begleitende“ Einflussnahmemöglichkeiten
eingefordert. Auch die unternehmerische Führung wird dann nicht zwangsläufig
angestrebt, da die Motivationslage häufig darin besteht, Kontakte zu anderen Unternehmern aufzubauen und an deren Erfahrungsschatz teilzuhaben.
Unternehmerische
Co-Investments
Beteiligungscontrolling
Anlage Schwierigkeiten,
Misstrauen in
Vermögensverwalter
Neugier/Interesse
an anderen
Geschäftsmodellen/
dazulernen
Motivation
für die Aufnahme
von
Beteiligungskapital
Motivation für
Investoren
Vermittlung/
Auswahl
der Investition
Risikostreuung
im Gesamtvermögen
Spaß am Miteinander
mit anderen Unternehmern
Logo des
Branche
Management
Unternehmerische
Entwicklungsstufe
(Wachstum/ Krise /Reife)
1
Inhaltliche
Ausgestaltung der Beteiligung
Mandanten
Unternehmerfamilien bevorzugen die direkte Beteiligung als Eigenkapitalinvestor11. Aber auch Fremdkapitalinvestments und Mezzanine-Produkte sind mittlerweile gängige Anlageformen. Unternehmerfamilien, die differenzierter investieren,
haben als Teil ihrer Asset Allocation durchaus auch Investments wie Darlehensvergaben oder Zwischenfinanzierungen für andere Unternehmer im Portfolio, aber
immer im Rahmen der Gesamtanlagestrategie.
Hat man sich im Rahmen der Anlagestrategie für eine Direktbeteiligung entschieden, wird häufig über einen Beirat die Absicherung der unternehmerischen
Einflussnahme sichergestellt. Die sachgerechte Ausgestaltung in sogenannten
Gesellschaftervereinbarungen/ Konsortialverträgen ist dabei von großer Bedeutung. Dadurch wird das gemeinsame Miteinander in rechtlicher Hinsicht festgelegt. Anders als bei Beteiligungen von Finanzinvestoren sind die diesbezüglichen
Regelungen zwischen Unternehmerfamilien erfahrungsgemäß eher einfacher und
unkomplizierter gehalten, da sie aufgrund der persönlichen Verbundenheit zueinander in größerem Umfang auf Vertrauen beruhen. Dennoch achten Unternehmerfamilien auf die Einhaltung der vertraglich geregelten Informationspflichten.
Mitglieder der investierenden Unternehmerfamilie engagieren sich häufig aktiv im
Beteiligungsunternehmen bis hin zur operativen Führung12. Als großer Bonus der
unterschiedlichen Beteiligungsformen ist die „Netzwerkressource“ zu sehen, die
Investoren und Beteiligungsunternehmen Zugang zu gegenseitigen Kontakten ermöglicht. Dies geschieht im Rahmen formaler Gespräche oder informeller Abstimmungen und führt dazu, dass beide Seiten intensiv von der Beteiligung profitieren.
Beteiligungscontrolling
Neben der eingangs geschilderten Motivation für die Beteiligung, steht auch das
Beteiligungscontrolling im Zentrum des Interesses der investierenden Unternehmerfamilie. Etablierte Unternehmerfamilien haben ein Controllingsystem aufgebaut, das dem des eigenen Familienunternehmens entspricht. Sie verfolgen
dadurch die wirtschaftliche Entwicklung ihrer Beteiligungen auf Basis bestimmter
Kenngrößen. Erfolgt die Investition gelegentlich, sind diese ausgefeilten Instrumente eher selten anzutreffen. Hier gilt, dass Family Equity nicht so standardisiert
im Hinblick auf Beteiligungscontrolling ausgestaltet wird, wie Engagements von
Finanzinvestoren. Die dort eingeforderten Reporting-Notwendigkeiten schrecken
viele Familienunternehmen davon ab, entsprechendes Eigenkapital nachzufragen.
Schwieriger direkter Zugang/
intransparenter Markt
Andere Familyoffices
(clubdeals)
Mittler
….berater
Auswahlkriterien
Hohes Chancenpotenzial
Ungelöste/problematische
Nachfolgesituationen
Rendite
Banker
Geschäftsmodell
DIE BEENDIGUNG DES CO-INVESTMENTS
Im Zusammenhang mit Family Equity wird die Beendigung der Beteiligung öfters außer Acht gelassen. Hier muss geraten werden, diesen finalen Aspekt
von Anfang an im Auge zu behalten. Finanzinvestoren planen häufig in einem
überschaubaren und vorab festgelegten Zeitraum von 3 bis 5 Jahren, um die
Beteiligung wieder zu veräußern. Viele Unternehmerfamilien legen jedoch keinen
Wert darauf. Unternehmerfamilien bevorzugen eine zeitlich unbegrenzte Beteiligungsdauer, was einen Eigenkapitalcharakter stark unterstreicht13. Dabei steht
die Regelmäßigkeit von Beteiligungserträgen im Vordergrund, denn eine Rendite
für das Engagement wird von jeder Unternehmerfamilie gefordert. Letztendlich
hängt es von dem konkreten Anlass für das Beteiligungsengagement ab, wie
die Beendigung ausgestaltet sein kann. Geht es um eine Unternehmenskrise, so
kann nach Bewältigung dieser schwierigen Phase der Familie eine gegenseitige
Auskaufsberechtigung der Schlüssel sein. Bei Wachstumsfinanzierungen findet
man durchaus langandauernde gemeinsame Situationen des unternehmerischen
Miteinanders zwischen Unternehmerfamilien.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Unternehmerische Co-Investments
äußerst lukrativ aber auch sehr betreuungsintensiv im Vergleich zu herkömmlichen Anlagenfonds/Immobilien sind. Deshalb bevorzugen Unternehmerfamilien
die Mehrheitsbeteiligungen, obwohl sich meines Erachtens der Markt für Minderheitsbeteiligungen geöffnet hat. Unternehmerische Co-Investments sind interessante Anlageformen für Unternehmerfamilien, wenn einem bewusst ist, worauf
man sich einlässt. Dabei wird nicht nur das Kapital benötigt sondern ebenso umfangreiche Ressourcen und Know-How vom Unternehmer selbst. Meiner Ansicht
nach, sollte es nicht als eine alleinige Anlageform dienen, sondern im Rahmen
einer Anlagestrategie die bewusste Entscheidung dafür gefällt werden. Auf lange
Sicht jedoch, ist ein unternehmerisches Co-Investment sehr lukrativ.
REFERENZEN
Groffmann und Mayer (2015). Haniel: Die Marktführer-Macher, Enkelfähig Nr. 10.
45
Lehmann-Tolkmitt und Wattendrup (2010). „Family Investors“ – Entstehung,
Strukturen und Investitionsverhalten. In: Mach & Labbow (2011). Family Equity.
3
Mach (2011). Vorwort von Andreas Mach. In: Mach & Labbow (2011). Family Equity.
1 2 7-13
Wulf, Mach, Hoffmann & Stubner (2010). „Family Equity“: Unternehmensbeteiligungen aus dem Familienvermögen. Studie des Alpha Zirkels.
6
9
Erdbeben im Beratungsmarkt
Perspektivwechsel – Ein Kommentar von Dr. Rena Haftlmeier-Seiffert
Perspektivwechsel – vom
Investor zum Eigenkapitalpartner
Ein Kommentar von Dr. Rena Haftlmeier-Seiffert Geschäftsführerin der EQUA-Stiftung in München, welche bereits mehrfach
beim ZusammenWachsen beigetragen hat. Nach ihrem Studium
der Literatur war sie fünf Jahre in der Lehre und Forschung an
der Ludwig-Maximilians-Universität München tätig. Danach war
sie lange Jahre in einem Familienunternehmen beschäftigt, bis
sie 2006 zur EQUA-Stiftung wechselte.
Folgendes Gedankenspiel einer ‚zirkulären Investition‘ ist im Gespräch mit Familienunternehmern entstanden. Es hat einen bewusst visionär-kreativen Charakter und
soll hier anhand eines fiktiven Beispiels dargestellt werden. Es handelt sich dabei
nicht um ein realisiertes Modell, sondern um eine Fiktion:
Einige Familienunternehmen tun sich zusammen und geben quasi im Tausch Anteile
an ein anderes Familienunternehmen ab, um im Gegenzug solche bei sich aufzunehmen. Da es allerdings einem besonderen Zufall gleichkäme, wenn dies ausgerechnet zwischen zwei Unternehmungen eins zu eins und bilateral möglich wäre, ist
in diesem Zusammenhang auch an einen Ringtausch oder kleinen Pool zu denken.
Fiktives Beispiel einer „zirkularen Investition“:
Der saisonabhängige Bademoden-Produzent investiert in einen Betreiber einer Skiliftanlage, um so die kurze sommerliche Saison übers Jahr abzufedern. Dieser will
sich aber nicht an dem Sommergeschäft des Bademoden-Herstellers selbst beteiligen, sondern nimmt lieber die durch ihn erhaltenen Mittel, um in einen Schneekanonenhersteller zu investieren, da diese seine Skilifte profitabler machen, indem sie
Co-Investoren sind also genau dann eine gute unternehmerische Möglichkeit und sogar
Stütze, wenn sie sich als Eigenkapitalpartner verstehen und ebenfalls aus der Mitte der
Familienunternehmen stammen und nicht zu den allseits bei Familienunternehmen zu Recht
wenig geliebten „Finanzoptimierern-um-jeden-Preis“ zählen. Die Zusammenarbeit mit CoInvestoren kann vielfältige positive Auswirkungen haben, die weit über die reine Finanzbeschaffung hinausgehen.
Ganz abgesehen davon, dass nicht alle Private Equity Gesellschaften „Heuschrecken“ sind oder sein müssen und manche durchaus bereit sind, als Co-Investoren
Minderheitenbeteiligungen zu akzeptieren, und dass manche großen Sachverstand
mitbringen und damit dem Unternehmen konstruktiv helfen können, eine Krise nicht
nur finanztechnisch, sondern auch strukturell und inhaltlich zu überwinden, haben
manche Familienunternehmen durchaus gute Erfahrung mit Finanzinvestoren gemacht. Denn selbst wenn die meisten erzählen, dass es ein großer Kraftakt war,
sich nach einiger Zeit von den Finanzinvestoren zu befreien und die Anteile wieder
zurückzukaufen, so geben sie gleichzeitig (hinter vorgehaltener Hand) zu, dass sie
erstens die nötigen Umstrukturierungen niemals alleine schaffen hätten können,
da ihnen das professionelle Know-how dazu gefehlt habe und zweitens die Eigenkapitalbeteiligung sowieso die einzige Möglichkeit gewesen sei, an frisches Geld
zu gelangen, weil alle Banken oder anderen Geldgeber längst abgewinkt hatten.
Sie standen quasi mit dem Rücken zur Wand und die Flucht nach vorn stellte die
Akzeptanz eines Investors dar.
Um dem Begriff ‚Investor‘ die bei Familienunternehmern damit oft verbundene Assoziation des Verlusts des eigenen Unternehmens zu nehmen und die durchaus
auch vorhandenen Chancen aufzuzeigen, hilft ein Perspektivwechsel.
10
Wie können Familienunternehmen davon profitieren?
die Skisaison verlängern und die Abhängigkeit vom natürlichen Schnee verringern.
Der Schneekanonen-Hersteller benutzt das erhaltene Kapital aber wiederum, um
in einen Urlaubsveranstalter zu investieren, der sich vor allem auf Wintersport spezialisiert hat und Schneesicherheit bei seinen Angeboten garantiert. Dieser leidet
allerdings unter dem Winter-Saisongeschäft und möchte sich deshalb bei einem
sommersaisonabhängigen Unternehmen einkaufen. Womit wir wieder bei dem
Bademoden-Produzenten wären und den Ring dieses Gedankenspiels geschlossen
hätten.
PERSPEKTIVWECHSEL
•Selbst als Investor auftreten und damit diversifizieren: Bisher haben meist
nur sehr große (Familien-) Unternehmen die finanziellen Mittel zu Firmenbeteiligungen und
Diversifikation. Allerdings sehen sich natürlich auch die nicht ganz so großen (Familien-) Unternehmen durchaus dem Risiko des Totalverlusts ausgesetzt, wenn sich Bedingungen etc.
extern und ohne eigenes Zutun schnell ändern und auch nicht beeinflussen lassen. Beteiligt
sich das eigene Unternehmen mit einem Minderheitenanteil an einem anderen Familienunternehmen und gibt gleichzeitig eigene Anteile an ein anderes Familienunternehmen ab
(quasi als geschickter ‚Eigenkapitaltausch‘), ließe sich auch ohne wesentliche (zusätzliche)
Finanzkraft sowohl eine horizontale Risikominimierung verwirklichen wie auch die vertikale
Wertschöpfungskette aktivieren. Familienunternehmen wären somit selbst auch Investoren
und hätten damit die Seite gewechselt.
•Vertrauen in Kapitalbeteiligungen: Ganz abgesehen von der horizontalen Risikostreuung und der vertikalen Wertschöpfungsmöglichkeit, die auf der Hand liegen, hätten
solche gegenseitigen Beteiligungen einige wunderbare Nebeneffekte. Die Unternehmungen
wären es nämlich sozusagen gewöhnt, dass es Eigenkapitalbeteiligungen am eigenen Unternehmen gibt, sie bauen Vertrauen auf und Misstrauen ab. Wenn dann einmal Eigenkapitalbeteiligungen nötig sein sollten, um frische Liquidität zu beschaffen, sind die Hürden wesentlich geringer. (Nicht zuletzt auch weil die Familienunternehmen ganz anders aufgestellt
sind, was im Folgenden beschrieben wird).
•Transparenz und Professionalisierung: Familienunternehmen sind nicht selten
aufgrund von nach und nach gewachsenen Strukturen und gelebten Werten und häufiger Personenzentrierung (auf allen Ebenen) zwar allen Beteiligten komplett verständlich,
aber für Außenstehende schwer begreifbar. Solche Strukturen sind natürlich per se weder
schlecht noch gut (und können extrem erfolgreich sein), es ist nur schwierig, wenn auf
diese Weise organisierte Unternehmen auf Finanzinvestoren treffen. Wären nun aber Familienunternehmen entsprechend unserem obigen Gedankenspiel ineinander investiert, so
sind sie bei allem gegenseitigen Vertrauen trotzdem gezwungen, eine größere Transparenz
und klare Strukturen zu etablieren, damit der beteiligte Partner gut informiert werden kann,
denn schließlich will man selbst ja auch gut über die eigene Investition informiert sein. Ein
‚Anteilstausch‘ trüge damit erheblich zur Transparenz im eigenen Unternehmen bei. Wieder
wird es bei einer eventuell nötigen Kapitalbeschaffung durch Finanzinvestoren wesentlich
einfacher sein, sich gegenseitig zu verstehen.
•Befriedung: Alle bisherigen Argumente für eine Co-Investition von Familienunternehmen beziehen sich auf unternehmerische Strategien. Gegenseitige Beteiligungen können
aber auch familienstrategisch sehr hilfreich sein. Gesellschafterkreise sind systembedingt
(und nicht aufgrund irgendwelcher Unzulänglichkeiten von Personen) ziemlich konfliktanfällig und Meinungsverschiedenheiten können sehr schnell eskalieren. Solchen Konflikten
wirken die oben beschriebene Transparenz und klare Informationen und Strukturen genauso
entgegen wie auch die Tatsache, dass sich ‚fremde‘ Dritte und quasi familienneutrale Gesellschafter mit im Gesellschafterkreis befinden. Und dies ist durchaus nicht nur um der Familie
willen wünschenswert, sondern auch um des Unternehmens willen, denn jeder Unternehmer
weiß, dass ein zerstrittener Gesellschafterkreis und gekränkte Mitglieder unternehmerische
Entscheidungen unmöglich machen können.
Familienunternehmer denken bei dem Wort Kapitalbeteiligung oder Private Equity
oft zunächst an Finanzinvestoren, die man möglichst nicht im eigenen Unternehmen
haben möchte. Diese nicht immer unbegründeten Vorbehalte basieren auf folgenden Erfahrungen oder Befürchtungen: Erstens werde die eigene unternehmerische
Freiheit und Unabhängigkeit durch die Investoren massiv beschnitten, zweitens
unterlägen unternehmerische Strategien fortan der Investorenmentalität, die hohe
Renditen zum Selbstzweck erklärten und nicht als Mittel zum Zweck verstünden,
und drittens diene die Finanzinvestition ausschließlich dem Ziel einer kompletten
Übernahme und im Anschluss daran dem lukrativen Unternehmensverkauf. Deshalb
bedeutet für viele Unternehmer die Aufnahme von Eigenkapitalbeteiligungen der
Anfang vom Ende des eigenen Familienunternehmens.
Erdbeben im Beratungsmarkt
Daniel Schüller, Mitglied der Geschäftsleitung der FAMILIENWERTE Holding GmbH, beobachtet die Veränderungen am
Markt sehr genau und hat sich gemeinsam mit Nils Metter daran gemacht, ein Konzept zu entwickeln, das innovativ ist und
auch noch einen enormen Mehrwert für Familienunternehmen
bietet. Nils Metter, selbst aus Nürnberg stammend, studiert
an der Yale University Internationale Beziehungen und Volkwirtschaftslehre. Er unterstützt die Geschäftsleitung von FAMILIENWERTE seit 2014 in der strategischen Geschäftsfeldentwicklung und Formulierung des neuen Geschäftsmodells.
Seit wenigen Jahren verdichten sich die Anzeichen, dass die Verschiebung im
Beratungsmarkt nicht schlicht ein Kind inkrementeller Innovation ist, das geringe
Veränderungen mit sich bringt, sondern die Folge einer grundsätzlichen weitreichenden „Disruption“.
Anhand von sechs „seismischen Indikatoren“ lässt sich das
„Erdbeben“ im Beratungsmarkt verdeutlichen:
• Zunehmende Marktakzeptanz von Wettbewerbern mit nicht-traditionellen oder
vermischten Geschäftsmodellen (IDEO, Eden McCallum, Axiom Lax),
•Zentrale Bedeutung kleinerer & unterbedienter Kunden beim Kampf um
Marktanteile
•Zügige Abnahme von klassischen Strategietätigkeiten in traditionellen
Strategieberatungen (schon jetzt nur noch ca. 20% von ehemals 60-70% vor
30 Jahren)
• Druck Pricingmodelle zu verändern, vor allem hin zu „value/output-based“
• Erhöhter Konsolidierung des Markts an der Spitze (siehe Roland Berger, Booz
& Company)
• Zunehmende Bedeutung sowohl von „Hard Analytics & Big Data,“ als auch von
„Asset-Based Consulting (Produkte wie bspw. McKinsey Solutions)
Neben Veränderungen im Arbeitsmarkt sind vor allem Technologieschübe für
die Paradigmenwechsel verantwortlich. Gerade die Anpassungsfähigkeit von
Geschäftsmodellen an die zunehmende Digitalisierung und die Bedürfnisse der
Kunden sind zukünftig zentrale Faktoren.
Gewissermaßen „Propheten“ dieser Analyse sind die Harvardforscher Clayton M.
Christensen und Derek van Bever. Zusammengefasst argumentieren sie folgendermaßen:
Professionalisierung im Beratereinkauf effiziente In-house Beratungen ermöglicht.
Solche In-house Beratungen übernehmen Analysen, für welche früher externe
Berater beauftragt wurden.
Der Beratungsmarkt – vor allem der Markt der großen Strategieberatungen – war
lange systematisch vor substantiellen Veränderungen geschützt. Zum einen fehlte
die Transparenz über die Qualität von Beratern und deren Leistungen, wodurch
Reputation und Preissegmentierung als Entscheidungskriterien genügen mussten. Zum anderen konnten Strategieberater Wettbewerber durch Agilität – sprich
der Fähigkeit von einer „großen“ Idee zur nächsten zu springen – erfolgreich auf
Abstand halten.
Auf der anderen Seite ist eine „Reifung“ des Beratermarktes hin zur Modularisierung zu erkennen. Dies zeigt sich unter anderem daran, dass neue Beratungsanbieter und -modelle erfolgreich in den Markt dringen: Nischenberatungen,
Automatisierungen von Beratungsprozessen wie beispielsweise durch McKinsey
Solutions, Beratungsnetzwerke und -plattformen oder Wirtschaftsprüfungshäuser
mit starken Beratungsarmen. Aktuelle Studien belegen, dass für spezialisierte Fragestellungen mit Branchenabhängigkeit die großen Strategie- oder Wirtschaftsprüfungshäuser häufig nicht mehr die erste Wahl sind, sondern spezialisierte Einheiten oder sogar einzelne Experten aus dem Bereich zu Rate gezogen
werden. Ausschlaggebende Faktoren für die Disruption sind neben dem Wissenszuwachs auf Mandantenseite auch die Reduzierung von Transaktionskosten
durch das Internet, der Trend hin zu Freelancing selbst im Premiumsegment und
Fortschritte in der Datenanalyse.
Diese Schutzwälle erodieren seit Jahren. Auf der einen Seite hat die „Ursünde“
der großen Strategieberatungen – tausende ehemalige Berater bei Mandanten
und potentiellen Kunden zu platzieren – eben nicht nur zu mehr Aufträgen geführt, sondern auch dazu, dass sich Mandanten zunehmend bewusster über ihren
Bedarf und das existierende Angebot sind. Beispielsweise hat dies neben der
11
!
die Preise und erhöht die Qualität. Allerdings wirken zwei miteinander verwobene
Faktoren den positiven Aspekten der Disruption entgegen: Erhöhung der Marktkomplexität und besondere Bedürfnisse von Familienunternehmen.
Der Beratungsprozess
Der Unternehmer steht häufig vor einer Vielzahl von Fragestellungen, die er durch
sein eigenes Netzwerk, durch das punktuelle Hinzuziehen von Experten aus seinem Umfeld oder durch Recherche zu lösen versucht (siehe Abb. 1, Phase 1). Beispielsweise ist für viele Unternehmer derzeit nicht absehbar wie Digitalisierung die
eigene Branche bzw. das eigene Geschäftsmodell verändern wird. Hier hat sich
die Anzahl der möglichen Anlaufpunkte exorbitant erhöht, sowohl an professionellen Beratern, wie auch die informellen Wege, besonders durch das Internet. Was
schon die Medienbranche erschütterte, ist nun im Begriff der Welt der Berater und
Beratenen neue Chancen und Herausforderungen zu bieten.
?
2. Phase: Beraterauswahl
1. Phase: Besteht Bedarf?
Experten/Blogosphäre
Sorge kommt auf
Knowledge Community
WWW
Crowd (bspw. Twitter)
Externe
Experten
Extended Consulting
Eigenes
Netzwerk
Verbände, Vereine, Clubs, etc.
Geschäftskontakte & Mitarbeiter
rojektbearbeitung
submit
Abb. 1: Phasenmodell des Beratungsprozesses, 2. & 3. Phase
Plattform
Auftrag erfolgreich
vergeben
Ziel erreicht /
Problem gelöst
Familie, Freunde, Bekannte
!
Relevantes Problem
erkannt & definiert
Stellt der Familienunternehmer fest, dass er für eine Fragestellung konkreten Bera- lung oft nicht genügend. Außerdem kennen sich Meta-Consultants bei selbsttungsbedarf hat, muss die Frage nach dem optimalen Berater beantwortet werden ständigen Fachexperten und alternativen Beratungsmodellen nur beschränkt aus.
Meta-Consulting
Selbstvergabe
Plattform
(siehe Abb. 2, Phase 2). Die Auswahl aus den unzähligen Anbietern, welche von Mittlerweile existieren neben den klassischen „Solution Shops“ wie Roland Berger
sich behaupten das passende Angebot zu haben, wächst kontinuierlich. Die Kom- und McKinsey eine Vielzahl konzeptionell unterschiedlicher Lösungsanbieter (sieplexität wird durch Rankings von verschiedenen Institutionen nur schwach abgemil- he Abb. 1, Phase 3). Darüber hinaus verlangen Inhaber von Familienunternehmen
dert. Darüber hinaus fehlt es in Familienunternehmen oft an zeitlichen Ressourcen eher nach langfristigen Vertrauenspersonen für sensible Probleme, bei denen
und Muse sich ausreichend mit der Beraterauswahl auseinanderzusetzen. „Unse- meist auch familiäre Faktoren
eine großeerfolgreich
Rolle spielen.
Auftrag
submit
rer Erfahrung nach sind suboptimale Auswahlentscheidungen hinsichtlich der Bevergeben
rater primär darin begründet, dass dieser Entscheidungsprozess bei Mittelständ- FAMILIENWERTE – Ansatz
lern eher unstrukturiert ist“ meint Dr. Rolf Müller, Gründer von FAMILIENWERTE
und Partner. Gerade auf Inhaberebene, der häufigsten Entscheidungsinstanz bei FAMILIENWERTE hat aus diesem Dilemma heraus ein einzigartiges Geschäftsder Beraterauswahl, ist Zeit das knappste Gut. Daher ist zu beobachten, dass zum modell entwickelt, dass auf der jahrzehntelangen Erfahrung mit FamilienunterAusweichen eines zeitintensiven strukturierten Auswahlprozesses mehr schlechtIn-house
nehmen von Dr. Rolf Müller und auf Entwicklungen der Beraterdisruption aufbaut
als recht auf Empfehlungen aus dem Umfeld des Inhabers zurückgegriffen wird.
(siehe Abb. 4). Das Ziel von FAMILIENWERTE ist die faire Beratung von Unternehmerfamilien, um zu ihrem generationsübergreifenden Erfolg beizutragen. Erste
Zwar hat sich seit einigen Jahren Meta-Consulting, eine Art „Berater-Beratung,“ erfolgreiche Projekte mit dem neuen Ansatz zeigen, dass dadurch Probleme in
als vielversprechendes Konzept bewiesen, aber auch diese Anbieter kennen die Familienunternehmen auf hohem Niveau effektiv gelöst werden.
Eigenheiten von Familienunternehmen und die Besonderheiten der Aufgabenstel12
Selbstvergabe
Relevantes Problem
erkannt & definiert
In-house
Abb. 1: Phasenmodell des Beratungsprozesses, 1. Phase
Micro-Consulting
Schwarm (Wikis, Foren,…)
Meta-Consulting
3. Phase: Projektbearbeitung
Die Disruption im Beratungsmarkt hat besonders für mittelständische Familienunternehmen vielschichtige Auswirkungen, die auf den ersten Blick positiv wirken. So drückt etwa die „Entbündelung“ von Beratungsdienstleistungen durch
Diversifikation von untereinander im Wettbewerb stehenden Beratungsangeboten
2. Phase: Beraterauswahl
Erdbeben im Beratungsmarkt
Der Kern des Modells ist die Kombination des FAMILIENWERTE-Partners als
vertrauensvollen „Sparring Partner“ von Unternehmern mit einem Netzwerk an
Fachexperten. Der Partner begleitet Inhaber je nach Bedarf vom Aufkommen einer
Sorge, über die Projektvergabe und -abwicklung bis hin zur Nachbereitung in den
für die Unternehmerfamilie relevanten Systemen Familie, Vermögen und Unternehmen. Dabei wählt er für die Projektarbeit aus einem kuratierten Netzwerk den
passenden Fachexperten mit hoher Seniorität aus. FAMILIENWERTE bietet durch
das breite Netzwerk vielfältige Expertise, vom Meinungsführer bis hin zum ehemaligen DAX-Vorstand. Die Auswahl der Fachexperten für unser Netzwerk erfolgt
in einem strukturierten Auswahlprozess mit persönlichen Gesprächen zwischen
FAMILIENWERTE und Fachexperten.
Qualitätssicherung des Fachexperten-Netzwerks
• Wir ziehen Experten mit Tophintergrund an – oft durch ein systematisches
Referenzmanagement
• Viele unserer Experten arbeiten schon seit Jahren mit uns zusammen und
sind mit unseren Qualitätskriterien bestens vertraut
• Unsere Fachexperten sind nicht nur Profile auf einer Plattform, sondern
Mitglieder einer nachhaltig kuratierten Gemeinschaft
• Der FAMILIENWERTE-Partner begleitet die Unternehmerfamilie durch alle
Projekte – und stellt Mandantenzufriedenheit sicher
• Persönliche Auswahl der Fachexperten und kein automatisiertes, meist auf
Algorithmen basierendes Matching wie es auf vielen Plattformen stattfindet
Dadurch wird Qualität gleich der von marktführenden Beratungsfirmen geboten.
Jedoch immer passgenau, mit Einfluss des Inhabers auf die Teamzusammenstel-
lung und meist signifikant günstiger. Die niedrigeren Tagessätze selbstständiger
Seniorberater erklären sich unter anderem daraus, dass im Vergleich traditionelle
Beratungsfirmen Overheadkosten, Kapazitätsmanagement, hohes Turnover und
Ausbildungskosten von Juniorberatern abfedern müssen.
Der Einsatz eines Netzwerks von hochqualifizierten Fachexperten bietet darüber
hinaus den für Unternehmerfamilien greifbaren Vorteil, dass sie schnittstellenübergreifend von ihrem FAMILIENWERTE-Partner beraten werden können. Ein
solches Versprechen wird Familienunternehmen zwar häufig gegeben, meistens
fehlt es dann aber an Erfahrung, Know-how und Kapazitäten auf Beraterseite.
Unser Ansatz – hochspezialisierte Experten selbst in komplexen Projekten strukturiert zusammenzuführen – kann genau dieses Versprechen erfüllen.
In konventionellen Beratungseinheiten kommen letztlich auch komplizierte Charakteristiken von Familienunternehmen – in unserer Methodik die Wechselwirkungen zwischen den Systemen Familie, Unternehmen und Vermögen – in Projekten
zu kurz. Dies führt regelmäßig nicht nur zu enttäuschenden Ergebnissen, sondern
oft genug zum Scheitern der eigentlichen Aufgabe. FAMILIENWERTE beleuchtet
Themenstellungen, wie beispielsweise die Verteilung von Werten im Zuge einer
Nachfolge von mehreren Seiten. Wir können durch unsere besondere Expertise
eine hervorragende steuerliche und rechtliche Form der Vermögensverteilung
erarbeiten. Jedoch sehen wir auch, dass diese Lösungen wenig Sinn machen,
wenn auf Seiten der Unternehmerfamilie deshalb ein Konflikt ausbricht. Die Fachexperten müssen daher immer die rationale und die emotionale Ebene im Blick
haben um eine „gefühlte Verteilungsgerechtigkeit“ bei der Unternehmerfamilie
herzustellen, damit die Nachfolge auf solidem Boden erfolgt.
13
Erdbeben im Beratungsmarkt
Abb. 4: Der FAMILIENWERTE-Ansatz im Vergleich
Unser Beratungsprozess für Unternehmerfamilien
Vergleichsfaktoren
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass FAMILIENWERTE damit auf der einen Seite den
Trend zur Projektarbeit im Premiumsegment aufgreift und diesen für Unternehmerfamilien nutzbar macht. Durch die Erfahrung entsteht eine vertrauensvolle Zusammenarbeit
des FAMILIENWERTE-Partners mit der Unternehmerfamilie. Auf der anderen Seite setzt
FAMILIENWERTE auch am Trend an, die Beratungsleistungen mit cleverer Softwareunterstützung zu automatisieren, wo dies sinnvoll und möglich ist. Beispielsweise arbeitet
FAMILIENWERTE an einer Family Office Lösung für Unternehmerfamilien, welche ein individuelles Vermögensmanagement aller Assetklassen (Kunst, Liquidität, Beteiligungen,
Immobilien, etc.) für die Unternehmerfamilie ermöglicht. Die dafür notwendige Software
ist bisher zu teuer und aufwendig für Familienvermögen vom niedrigen zweistelligen bis
dreistelligen Millionensegment, einem durch traditionelle Family Offices unterversorgten
und durch Banken oft „fehlversorgten“ Markt. FAMILIENWERTE macht dieses Tool in
Zusammenarbeit mit dem Entwickler der Software für den Mittelstand nutzbar. In Kombination mit dem Fachexperten-Netzwerk entsteht ein komplementäres Angebot, dass in
Zukunft durch weitere Services und Tools und dem Zusammenbringen von Startups mit
Familienunternehmen erweitert wird.
Cristensen et al. definieren Disruption als den Prozess, bei dem sich neue Wettbewerber mit neuartigen Geschäftsmodellen etablieren, nachdem sie zu lange von den bestehenden “Platzhirschen” ignoriert worden waren. Diese flüchten zuerst in Segmente hoher Margen, bevor sie von den neuen Wettbewerbern verdrängt werden, da ihre eigenen Geschäftsmodelle nicht anpassungsfähig sind (Quelle:
Christensen, Clayton M., Dina Wang, and Derek van Bever. „Consulting on the Cusp of Disruption.“
Harvard Business Review 91, 10 (2013): 106-14).
2
Brand eins und Statista (Quelle: Brand Eins Thema: Unternehmensberater 2 (2015): 87-121. In print).
1
14
Unternehmerfamilie/
Anforderungsprofil
partnergesteuerte
Projektlösung
Familienunternehmen sind besonders.
Ihre Herausforderungen beziehen
sich nicht nur auf die Dimension
Unternehmen, sondern zusätzlich
auf die Dimensionen Vermögen und
Familie.
Der FAMILIENWERTE-Partner
erstellt anhand seiner langjährigen
Erfahrung ein individuelles
Anforderungsprofil, organisiert eine
passgenaue Lösung und begleitet die
Unternehmerfamilie auf Augenhöhe
während des Projektes.
Aufgabenbezogener
Selektionsfilter
Fachexperten
Screening-Ebene
In enger Abstimmung mit dem
Unternehmer erfolgt die Auswahl
der optimalen Fachexperten.
FAMILIENWERTE selektiert
aus einem intransparenten Markt
von selbstständigen Seniorberatern
und mittleren Beratungshäusern
hochqualifizierte Fachexperten mit
nachgewiesener Expertise.
15
FAMILIENWERTE beim Ludwig Erhard Symposium 2014
„Wirtschaftswunder 3.0 –
Erfolgreiches und
nachhaltiges Handeln in
der Welt von Morgen“
Das 1. Ludwig Erhard Symposium der Friedrich-Alexander-Universität ErlangenNürnberg ist eine zweitägige Wirtschaftskonferenz mit über 50 Referenten, die am
9. und 10. Oktober 2014 zum ersten Mal in der Messe Nürnberg abgehalten wurde.
Mit Vertretern aus Wirtschaft und Politik, Wissenschaftlern sowie Studierenden ist
die Konferenz eine exklusive Plattform zum Wissensaustausch und zur fachlichen
Diskussion. Neben Dr. Edmund Stoiber, Ministerpräsident a. D. und dem ehemaligen
Chefvolkswirt der Europäischen Zentralbank Prof. Otmar Issing nahmen auch
Prof. Dieter Kempf, Vorstandsvorsitzender der DATEV eG und BITKOM-Präsident,
Dr. Arend Oetker, Gesellschafter der Dr. Arend Oetker Holding GmbH & Co. KG, und
der ehemalige Bundeswirtschaftsminister Wolfgang Clement teil.
„Nachfolge in
Familienunternehmen“
„Entscheidungen setzen Konflikte voraus,
die entschieden werden müssen.“
(Ludwig Erhard)
16
Im Rahmen des 1. Ludwig Erhard Symposiums organisierte FAMILIENWERTE gemeinsam mit dem Symposiumsteam einen Themennachmittag „Familienunternehmen“.
Neben Vorträgen zu Fremdmanagement, Führung und Vermögen in Familienunternehmen, hielten Dr. Rolf Müller und Erich Schuster gemeinsam einen Workshop zur Nachfolge in Familienunternehmen. Herr Dr. Müller führte in das Thema ein und betonte,
dass die Frage der Nachfolge die Schicksalsfrage der Unternehmerfamilie sei, an der
die meisten Unternehmerfamilien scheitern. Herr Schuster erzählte von seiner eigenen
Geschichte und der erfolgreichen Übergabe an seinen Sohn und Schwiegersohn. Er
sprach von 5 Phasen der Unternehmensübergabe, die sie als Familie durchschritten
haben. Auf die Frage, was für ihn in dieser Zeit die größte Herausforderung war, meinte
Herr Schuster: „Die Klappe zu halten“.
17
Unternehmer investieren mit Unternehmern in Unternehmer
Ein Abend zum Thema Co-Investments
Am 3. Februar 2015 veranstaltete Familienwerte gemeinsam mit dem Bankhaus Lampe einen gelungenen Abend zum Thema „Unternehmer investieren mit Unternehmern
in Unternehmer“. Herr Dr. Müller und Herr Dr. Lehmann führten in das Thema ein und beleuchteten es vor dem Hintergrund ihrer eigenen langjährigen Erfahrungen. Sie
diskutierten die Motive und Hintergründe von Familienunternehmen sich für unternehmerische Co-Investments zu entscheiden. Anschließend folgten drei hervorragende
Vorträge von Unternehmern, die diesen Schritt bereits gegangen sind oder in ähnlicher Weise erlebt haben. Wir danken allen Vortragenden und Gästen für den
erfolgreichen Abend.
da:nova: Gesunde Menschen für
gesunde Unternehmen
(Ein Vortrag von Karsten Vieth)
Herr Vieth stellte da:nova vor, ein Unternehmen dass von Erich Schuster 2011 als
Tochtergesellschaft von defacto x gegründet wurde. Bei da:nova beteiligen sich die
Gesellschafter nicht nur am Unternehmenserfolg, sondern sie bringen auch ihre
Fachexpertise mit ein. Dadurch ist die Motivation an einem gemeinsamen Erfolg
des Unternehmens enorm hoch. 2014 erfolgte die Neuausrichtung als „digitaler
Präventionsabieter“ mit volumenstarken Kooperationsverbindungen.
Herr Vieth war acht Jahre Berater und Principal bei Roland Berger Strategy Consultants
(Financial Services und Healthcare). In Folge erfüllte er zehn Jahre lang die operativen
und internationalen Managementverantwortlichkeiten als Gründer, CEO, Vorstand
und Geschäftsführer verschiedener Tochtergesellschaften der Münchner Rück und
der Allianz-Gruppe. Ende 2014 stieg er neben Erich Schuster und Armin Lutz als
geschäftsführender Gesellschafter bei da:nova ein.
Unternehmerische Co-Investments
am Beispiel Küchen Quelle
(Ein Vortrag von Dr. Christian Bühler)
Der Weg vom Mailinghaus zum
Multichannel-Unternehmen
(Ein Vortrag von Erich Schuster)
Nach 75 Jahren musste Quelle im Juni 2009 Insolvenz anmelden. Im Oktober des
Jahres fiel die Entscheidung zur Liquidation. Dies setzte eine Übernahmeschlacht
in Gang. Dr. Christian Bühler, Alexander Fackelmann und Hannes Streng die Frankeninvestoren - zeigten Interesse an der Küchen Quelle. Schwierige
Verhandlungen mit Insolvenzverwaltern und dem Vorstand von Otto folgten. Endlich
kam am 19. November 2009 um 3:18 Uhr die Zusage und der Vertragsunterzeichnung
stand nichts mehr im Weg. Nach dieser spannungsgeladenen Zeit begann die nicht
weniger mühevolle aber ebenso spannende Phase des „Ärmel-hoch-krempelns“,
da in nur 6 Wochen der Auszug aus den alten Räumlichkeiten durchgeführt werden
musste. Außerdem musste eine Finanzbuchhaltung aufgebaut werden. Der KernWert von Küchen Quelle wurde das Prinzip des Direktvertriebs über den einzigartigen
„Zuhause-Planungsservice“. Somit gewann Küchen Quelle eine Sonderstellung im
Küchenmarkt. Der Umsatz wurde in nur 5 Jahren um 45% gesteigert. Ende 2015
verkauften die 3 fränkischen Investoren an die Kiveda Holding GmbH und beteiligten
sich an der Holding. Durch den Verkauf wurde ein erfolgreiches, aber ebenso riskantes
Investment belohnt.
18
Vor 25 Jahren wurde das Unternehmen defacto gegründet. Als selbst ernannter
„Spätberufener“ startete Erich Schuster mit 45 Jahren in die Selbstständigkeit
und stieg 1990 in die defacto marketing mit ein. Innerhalb von nur 18 Jahren
entwickelte sich das Unternehmen zur größten inhabergeführten DialogmarketingAgentur Deutschlands. Das in Erlangen beheimatete Unternehmen begann in
den Hauptgeschäftsfeldern Direktmarketing und Call-Center. Seit 2001 ist sein
Sohn Claus Schuster Geschäftsführer der defacto marketing GmbH und 2005
wurde er geschäftsführender Gesellschafter. 2010 übergab Herr Schuster die
defacto x GmbH (Zusammenführung der CRM und Dialogmarketing Leistungen
unserer unterschiedlichen Firmen unter der Dachmarke defacto.x) gänzlich seinem
Sohn, seiner Tochter und seinem Schwiegersohn und zog sich aus dem operativen
Geschäft zurück. Kurz darauf gründete Erich Schuster da:nova. Bei defacto ist die
Geschäftsführung am Erfolg des Unternehmens beteiligt, wodurch die Bindung
an das Unternehmen steigt und das gemeinsame Interesse an einer erfolgreichen
Entwicklung hoch ist.
19

Download Report