NACHHALTIGKEIT IN DER
LIEFERKETTE VON KMU
IN DER TECHNISCHEN INDUSTRIE
HERAUSFORDERUNGEN UND POTENTIALE
AM FALLBEISPIEL THIEN EDRIVES
Masterarbeit
eingereicht an der
IMC Fachhochschule Krems
Fachhochschul-Masterstudiengang
Umwelt- und Nachhaltigkeitsmanagement
von
Theresia TSCHOL-ALSANTALI
zur Erlangung des akademischen Grades
Master of Arts in Business (MA)
Betreuer: Dr. Ferdinand Koch, MSc
Eingereicht am: 01.10.2015
Eidesstattliche Erklärung
Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Masterarbeit selbstständig
verfasst und in der Bearbeitung und Abfassung keine anderen als die
angegebenen Quellen oder Hilfsmittel benutzt sowie wörtliche und sinngemäße
Zitate als solche gekennzeichnet habe. Die vorliegende Masterarbeit wurde noch
nicht anderweitig für Prüfungszwecke vorgelegt.
Lustenau, 01.10.2015
Mag.a Theresia Tschol-Alsantali
II
Danksagungen
Ohne die Unterstützung zahlreicher Menschen hätte die vorliegende Arbeit nicht
realisiert werden können.
Ich danke den Lehrenden, insbesondere Studiengangsleiter DI Roman H. Mesicek
und meinen KollegInnen unseres Jahrgangs an der IMC FH Krems für die
spannenden Inhalte, regen Diskussionen und schönen Momente auch abseits des
Studiums. Mein Dank gilt im Besonderen Dr. Ferdinand Koch, MSc für seine
wertvollen Inputs im Rahmen der Betreuung dieser Masterarbeit.
Für die kooperative und angenehme Zusammenarbeit danke ich der Firma THIEN
eDrives, die mir äußerst wertvolle Einblicke in ihr Unternehmen gewährte. Bei
allen acht GesprächspartnerInnen bedanke ich mich für ihre Offenheit und
Bereitschaft, mich an ihren Erfahrungen und Sichtweisen teilhaben zu lassen.
Darüber hinaus bin ich meinen Arbeitgebern respACT und Rhomberg Bau zu
Dank verpflichtet, die mich und meine Weiterbildungsambitionen stets gefördert
haben. Die Unterstützung meiner Familie und von Freundinnen und Freunden hat
ebenfalls wesentlich zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen.
Der größte Dank gilt meinem Mann Jamal, der mir zu jeder Zeit den nötigen
Rückhalt gegeben hat und mir mit seinem Humor und seiner liebevollen Motivation
in allen Phasen des Studiums und der Masterarbeit unermüdlich zur Seite stand.
III
Abstract
Die vorliegende Masterarbeit untersucht Herausforderungen und Potentiale in der
Umsetzung der drei Nachhaltigkeitsdimensionen (sozial, ökologisch, ökonomisch)
in der Lieferkette von Klein- und Mittelunternehmen (KMU) der technischen
Industrie. Neben intrinsischen Beweggründen wie dem Bekenntnis zur Region
sind Kundenanforderungen und Gesetze wesentliche Treiber. Die Marktnachfrage
nach sozial- und umweltverträglichen Produkten und Prozessen ist aufgrund der
Lage der KMU in der Mitte der Wertschöpfungskette – einige Schritte vom
Endkunden entfernt – gering. Der ökonomische Mehrwert muss also anderweitig
vorliegen, damit Maßnahmen umgesetzt werden. Eine bedeutende Strategie ist
die regionale Beschaffung und damit einhergehende langfristige, auf Vertrauen
und persönlichem Kontakt basierende Kooperationen mit Lieferanten. Potentiale
bestehen
insbesondere
in
der
proaktiven
Haltung
gegenüber
Nachhaltigkeitsthemen und dem Austausch darüber in unterschiedlichen Foren.
Keywords: Nachhaltiges Lieferkettenmanagement in KMU, Corporate Social
Responsibility (CSR) in der Lieferkette, nachhaltige Beschaffung
This master thesis looks at the challenges and potentials with regards to Supply
Chain Sustainability in small and medium enterprises (SME) in the technology
sector. An important intrinsic motive for SMEs to engage in CSR (Corporate Social
Responsibility) in the supply chain is the commitment to the region in which they
are based. Main drivers are customer requirements and legislation. The closer the
SME’s position in the supply chain to the end customer, the stronger the external
demand for sustainable practices. Economic benefits were identified as a
precondition for SMEs to invest in CSR measures by choice. Regional
procurement is an important strategy that entails long-term relationships with
suppliers based on trust and face-to-face communication. Significant potentials
exist concerning the proactive commitment to sustainability and the engagement in
supply chain sustainability issues within various forums.
Keywords: SME Supply Chain Sustainability, Corporate Social Responsibility in
the Supply Chain, sustainable procurement
IV
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung ............................................................................................................. 1
1.1 Forschungsinteresse ..................................................................................... 1
1.2 Forschungsfeld und Forschungsfragen ......................................................... 3
1.3 Methodik ........................................................................................................ 7
1.3.1 Grounded Theory .................................................................................... 8
1.3.1.1 Datenerhebung ................................................................................. 8
1.3.1.2 Datenauswertung ........................................................................... 12
1.4 Theoretischer Rahmen: Unternehmensverantwortung ................................ 15
1.4.1 Die ökonomische Perspektive ............................................................... 15
1.4.1.1 Maximierung des Shareholder Value.............................................. 15
1.4.1.2 Strategien zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen ...................... 16
1.4.2 Die politische Perspektive ..................................................................... 17
1.4.2.1 Corporate Citizenship ..................................................................... 17
1.4.2.2 KMU als Corporate Citizens ........................................................... 18
1.4.3 Integrative Theorien .............................................................................. 18
1.4.3.1 Stakeholder Management .............................................................. 18
1.4.3.1.1 Lieferanten als Stakeholder ..................................................... 19
1.4.3.2 Corporate Social Performance ....................................................... 20
1.4.4 Die ethische Perspektive ....................................................................... 21
1.4.4.1 Normative Stakeholder-Theorie ...................................................... 21
1.4.4.2 Universelle Rechte ......................................................................... 22
1.4.4.3 Nachhaltige Entwicklung ................................................................ 22
1.4.4.4 Gemeinwohl-Ansätze ..................................................................... 23
1.4.5 Der Business Case von CSR ................................................................ 23
V
1.4.5.1 Ethische Reflexion .......................................................................... 24
2 Beschreibung des Fallbeispiels: Das Unternehmen THIEN eDrives .................. 26
2.1 Wirtschaftliches Umfeld ............................................................................... 26
2.2 Unternehmen und Produkte......................................................................... 27
2.3 Beschaffung und Lieferantenmanagement .................................................. 28
2.4 Exkurs: Qualitätsmanagementsysteme ....................................................... 29
2.5 Umwelt- und Nachhaltigkeitsaspekte ........................................................... 30
3 Ergebnisse ......................................................................................................... 32
3.1 Definitionen und Begriffsabgrenzungen ....................................................... 32
3.1.1 Lieferkette ............................................................................................. 32
3.1.2 Wertschöpfungskette ............................................................................ 33
3.1.3 Klein- und Mittelunternehmen ............................................................... 34
3.1.4 Technische Industrie, Technologiesektor .............................................. 34
3.1.5 Supply Chain Management ................................................................... 34
3.1.6 Corporate Social Responsibility ............................................................ 35
3.1.7 Nachhaltige Lieferketten ....................................................................... 35
3.2 Lieferketten-Management in KMU im Technologiesektor ............................ 39
3.2.1 Beitrag zum wirtschaftlichen Unternehmenserfolg ................................ 39
3.2.2 Sektorspezifische Herausforderungen aus Unternehmenssicht ............ 40
3.2.3 In der Praxis angewendete Instrumente................................................ 42
3.2.3.1 Lieferantenbeziehungen ................................................................. 44
3.2.3.2 Lieferantenauswahl und –bewertung .............................................. 45
3.2.3.3 Lieferantenentwicklung ................................................................... 46
3.2.3.4 Lieferantenzahl und Beschaffungsregion ....................................... 46
3.2.3.5 Qualitätssicherung .......................................................................... 47
VI
3.3 Soziale und ökologische Auswirkungen der Lieferketten der technischen
Industrie ............................................................................................................. 48
3.3.1 Rohstoffextraktion ................................................................................. 49
3.3.2 Produktion und Transport...................................................................... 55
3.3.3 Nutzungsphase ..................................................................................... 57
3.3.4 Entsorgung und Wiederverwertung ....................................................... 58
3.4 Nachhaltigkeit in der Lieferkette von KMU ................................................... 60
3.4.1 Motivation .............................................................................................. 60
3.4.1.1 Ökonomische Gründe..................................................................... 60
3.4.1.1.1 Von Effizienz hin zu Effektivität ................................................ 63
3.4.1.2 Ethische und moralische Prinzipien ................................................ 64
3.4.2 Treiber................................................................................................... 66
3.4.2.1 Gesetzliche Anforderungen ............................................................ 66
3.4.2.2 Kundenanforderungen .................................................................... 68
3.4.2.2.1 Zur Wirksamkeit von Lieferantenkodizes ................................. 70
3.4.2.3 Druck von Stakeholdergruppen ...................................................... 74
3.4.3 Barrieren ............................................................................................... 75
3.4.3.1 Eingeschränkter Handlungsspielraum ............................................ 75
3.4.3.2 Fehlende Marktnachfrage ............................................................... 76
3.4.3.3 Hoher gesetzlicher Standard .......................................................... 76
3.4.3.4 Fehlende finanzielle und personelle Ressourcen ........................... 77
3.4.3.5 Erhöhtes Risiko .............................................................................. 77
3.4.4 Strategien .............................................................................................. 78
3.4.4.1 Handlungsfeld Umwelt .................................................................... 79
3.4.4.1.1 Energieeffizienz ....................................................................... 79
3.4.4.1.2 Materialien ............................................................................... 79
VII
3.4.4.1.3 Rohstoffknappheit .................................................................... 80
3.4.4.1.4 Regionalität .............................................................................. 81
3.4.4.2 Handlungsfeld Gesellschaft ............................................................ 82
3.4.4.2.1 Regionalität .............................................................................. 82
3.4.4.2.2 Langfristige kooperative Lieferantenbeziehungen .................... 87
3.4.4.3 Transparenz ................................................................................... 89
3.4.5 Fachliche Unterstützung ....................................................................... 93
4 Resümee ............................................................................................................ 95
5 Potentiale für KMU ............................................................................................. 98
6 Ausblick ............................................................................................................ 100
7 Literaturverzeichnis .......................................................................................... 101
8 Anhang I: Handlungsempfehlungen für THIEN eDrives ................................... 113
9 Anhang II: Interview-Leitfaden.......................................................................... 114
VIII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: CSR-Handlungsfelder mit Querschnittsthemen .................................. 4
Abbildung 2: Liste der durchgeführten ExpertInneninterviews .............................. 10
Abbildung 3: Datenbasis der Masterarbeit ............................................................ 12
Abbildung 4: Beispiele für axiales Kodieren aus der vorliegenden Arbeit ............. 13
Abbildung 5: Beispiel für die Erarbeitung einer zentralen Kategorie ..................... 14
Abbildung 6: Carroll’s Pyramide der CSR ............................................................. 20
Abbildung 7: Produktspektrum der Firma THIEN eDrives ..................................... 28
Abbildung 8: Komponenten eines nachhaltigen Lieferkettenmanagements .......... 38
Abbildung 9: Material- und Energieinput im Lebenszyklus technischer Produkte . 48
Abbildung 10: Soziale und ökologische Auswirkungen im Produktlebenszyklus ... 49
Abbildung 11: Die globale Ressourcenentnahme in Milliarden Tonnen, 1900-2000
.............................................................................................................................. 50
Abbildung 12: Politische Stabilität der Produzentenländer im Bergbau ................. 52
Abbildung 13: Ökologischer Rucksack einzelner Metalle ...................................... 54
Abbildung 14: Input-Output Analyse des Leiterplattenherstellers Infineon ............ 56
Abbildung 15: CO2-Emissionen und radioaktiver Abfall einzelner Energieträger .. 58
Abbildung 16: Der Business Case für nachhaltige Lieferketten ............................ 60
Abbildung 17: Auszüge aus Unternehmens-Websites .......................................... 65
Abbildung 18: Weitergabe von Produkt- und Prozessanforderungen in der
Lieferkette ............................................................................................................. 69
Abbildung 19: Inhalt des Code of Conduct für Lieferanten von Siemens .............. 72
Abbildung 20: Electronic Industry Citizenship Coalition ........................................ 73
Abbildung 21: Das Schweizer Fertigungsnetzwerk „TwoInOne“ ........................... 88
Abbildung 22: Anteil der entstehenden externen Kosten des Naturkapitals in der
Supply Chain ......................................................................................................... 90
Abbildung 23: Die Lieferkette einer Computermaus .............................................. 91
IX
Abkürzungsverzeichnis
B2B
Business to business
B2C
Business to customer
BDI
Bundesverband der deutschen Industrie
BHR-RC
Business and Human Rights Resource Centre
BMUB
Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und
Reaktorsicherheit
BMWFJ
Bundesministerium für Wirtschaft, Familie und Jugend
CC
Corporate Citizenship
CSCP
Collaborating Centre on Sustainable Production and
Consumption
CSP
Corporate Social Performance
CSR
Corporate Social Responsibility
CSV
Corporate Shared Value
EICC
Electronic Industry Citizenship Coalition
EU
Europäische Union
ILO
International Labor Organization
ISO
International Organization for Standardization
KMU
Klein- und Mittelunternehmen
NGO
Non-governmental organisation (Nichtregierungsorganisation)
OECD
Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und
Entwicklung
RoHS
Restriction of Hazardous Substances
SCM
Supply Chain Management
UL
Underwriters Laboratories
UNEP
United Nations Environment Programme
UNGC
United Nations Global Compact
WBCSD
World Business Council for Sustainable Development
WCED
UN World Commission on Environment and Development
WKO
Wirtschaftskammer Österreich
WKV
Wirtschaftskammer Vorarlberg
X
1 Einleitung
1.1 Forschungsinteresse
Bereits in den 1980er Jahren wies die World Commission on Environment and
Development in ihrem Bericht „Our common future“ auf die hohen ökologischen
Kosten der vorherrschenden Art zu wirtschaften hin (WCED, 1987). Auch wenn
seither in einzelnen Gebieten Verbesserungen erreicht wurden, wie die Zunahme
erneuerbarer Energie, werden „unnachhaltige“ Trends unvermindert weitergeführt.
Der massive mit dem Wirtschaftswachstum einher gehende Ressourcen- und
Energieverbrauch (verursacht durch lediglich 20 Prozent der Weltbevölkerung) ist
trotz Effizienzsteigerungen absolut gesehen weiter steigend – mit gravierenden
Auswirkungen (Drexhage & Murphy, 2012). Die ökologischen Belastungsgrenzen
unseres Planeten sind in einigen Bereichen wie dem Klimawandel, dem
Biodiversitätsverlust und der Landnutzung bereits überschritten – und damit
irreversible und plötzliche lebensbedrohliche Umweltveränderungen immer
wahrscheinlicher (Rockström et al., 2009, S. 472).
Seit einigen Jahren setzen sich neben Politik und Zivilgesellschaft auch
Unternehmen verstärkt mit der Frage auseinander, wie eine nachhaltige Art zu
wirtschaften aussehen kann. In Foren wie dem World Business Council for
Sustainable Development erarbeiten (vornehmlich multinationale) Unternehmen
Visionen und Handlungsempfehlungen für eine Wirtschaft, die innerhalb der
ökologischen Grenzen operiert (Drexhage et al, 2009; WBCSD, 2015). Auf
betrieblicher Ebene werden diese Initiativen im Rahmen von Corporate Social
Responsibility (CSR)-Strategien umgesetzt (Schneider, 2015a, S. 21). Galt zu
Beginn der Diskussionen CSR vor allem als Kostentreiber, so setzt sich immer
mehr die Ansicht durch, dass nachhaltiges Wirtschaften für die Zukunftsfähigkeit
eines Unternehmens unabdingbar ist (Ebner & Goiser, 2015, S. 571 ff;
Schmidpeter, 2014, S. XI).
1
Lange Zeit beschränkte sich die CSR-Forschung auf Groß- bzw. multinationale
Unternehmen, die als Reaktion auf den zunehmenden Druck von KonsumentInnen
CSR-Strategien
aufzusetzen
begannen.
Nicht
zuletzt
da
Klein-
und
Mittelunternehmen (KMU) über 99 Prozent der europäischen Unternehmen
ausmachen und zwei von drei Arbeitskräften in KMU beschäftigt sind - dies gilt
auch für Österreich - ist es jedoch wesentlich, die Perspektiven und
Herangehensweisen der kleineren Unternehmen nicht außen vor zu lassen
(Ciliberti, Pontrandolfo, & Scozzi, 2008, S. 1579; WKO, 2015). Neben ihrer Rolle
als „Rückgrat“ der Wirtschaft ist auch ihr ökologischer Fußabdruck bedeutend: Ca.
65 Prozent der Umweltauswirkungen aller Unternehmen in der EU entfallen auf
KMU (Planet S.A. & Danish Technological Institute, 2010, S. vii).
Aus der beruflichen Erfahrung der Verfasserin im Bereich Corporate Social
Responsibility
in
der
Entwicklungszusammenarbeit
sowie
bei
einer
österreichischen Unternehmensplattform für nachhaltige Entwicklung entstand ein
spezielles Interesse für Nachhaltigkeitsaspekte in globalen Lieferketten. Wird
dieser
Aspekt
kombiniert
mit
der
starken
internationalen
Ausrichtung
österreichischer KMU, ergeben sich interessante Fragestellungen, die unter Punkt
1.2 angeführt sind.
Die
technische
Industrie
ist
aus
mehreren
Gründen
ein
spannendes
Forschungsgebiet: Erstens aufgrund der Materialintensität und der Arten der
verarbeiteten Materialien. Der Abbau kritischer Rohstoffe in politisch instabilen
Weltregionen geht häufig mit Menschenrechtsverletzungen einher (Business and
Human Rights Resource Centre, 2015a; Europäische Kommission, 2013).
Zweitens zeichnet sich die österreichische Wirtschaft durch eine Vielzahl an
„hidden champions“ aus, Unternehmen, die aufgrund ihrer Innovationskraft in
speziellen
technologischen
Nischen
(Außenwirtschaft Austria, 2015).
zu
den
Weltmarktführern
zählen
Drittens punktet der mitteleuropäische
Technologiesektor mit Produkten, die höchsten Qualitäts- und
(Energie-)
Effizienzstandards entsprechen und damit positive Umweltauswirkungen in der
Nutzungsphase generieren (BMUB, 2014; Europäische Kommission, 2012).
2
Das Unternehmen THIEN eDrives, das in der Fertigung von Elektromotoren und –
antriebssystemen sowie Umrichtern tätig ist, dient in der vorliegenden Arbeit als
Fallbeispiel,
an
dem
die
Herausforderungen
und
Chancen
hinsichtlich
„nachhaltiger“ Lieferketten im Technologie- und gleichzeitig B2B (Business-tobusiness)-Bereich erörtert werden.
1.2 Forschungsfeld und Forschungsfragen
Die
vorliegende
Arbeit
widmet
sich
dem
Forschungsfeld
des
Nachhaltigkeitsmanagements. Dabei steht im Fokus, inwieweit kleine und
mittelgroße Unternehmen Nachhaltigkeitsaspekte in ihre Lieferkette integrieren
(können).
Der Begriff der nachhaltigen Entwicklung erhielt insbesondere ab 1987 im Zuge
des Berichts der UN World Commission on Environment and Development
(„Brundtland-Kommission“ genannt nach der Vorsitzenden, der damaligen
norwegischen Ministerpräsidentin Gro Harlem Brundtland) weltweit Anerkennung.
Aus ökonomischer Sicht bedeutet Nachhaltigkeit, in einer Art und Weise zu
wirtschaften, in der natürliche Ressourcen nur in dem Maß genutzt werden, wie
sie sich wieder regenerieren können (vgl. D’heur, 2014, S. 2).
„Many present efforts to guard and maintain human progress […] may show
profit on the balance sheets of our generation, but our children will inherit
the losses. We borrow environmental capital from future generations with
no intention or prospect of repaying“1
Seit den 1990er Jahren findet Nachhaltigkeit zunehmend Eingang in die
Management-Literatur, zunächst mit stark ökologischem Schwerpunkt (Linton,
Klassen & Jayaraman, 2007, S. 1076). Mit der Aufdeckung gravierender
Verletzungen von Arbeitsstandards bei Zulieferern bekannter Marken v.a. im
Textilsektor stieg das Bewusstsein der KonsumentInnen auch für die sozialen
Kosten der globalen Arbeitsteilung (Hindle, 2009).
1
World Commission on Environment and Development, 1987, S. 16
3
Das Modell der Corporate Social Responsibility (CSR), welches die ökonomische,
ökologische und soziale Dimension von Nachhaltigkeit gleichermaßen adressiert,
stellt den Beitrag von Unternehmen zum Ziel der nachhaltigen Entwicklung dar
(Schneider,
2015a,
S.
21ff).
Die
Berücksichtigung
der
drei
Nachhaltigkeitsdimensionen endet dabei keineswegs an den Werkstoren. Wie die
Europäische Kommission in ihrer CSR-Definition feststellt, welche die in Abbildung
1 dargestellten Themenfelder abdeckt: „The promotion of social and environmental
responsibility through the supply chain and the disclosure of non-financial
information, are recognised as important cross-cutting issues“ (Europäische
Kommission, 2011, S. 7).
Abbildung 1: CSR-Handlungsfelder mit Querschnittsthemen
(eigene Grafik auf Basis der CSR-Definition der Europäischen Kommission, 2011)
4
Mit der Erkenntnis, dass die bedeutendsten und gravierendsten Auswirkungen
hinsichtlich Menschenrechtsverletzungen und Umweltzerstörung nicht in Europa
oder den USA, sondern in den Lieferketten der in den Industriestaaten ansässigen
Unternehmen (und KonsumentInnen) zu finden sind, haben neben der EU auch
andere
internationale
Institutionen
den
Geltungsbereich
ihrer
Handlungsempfehlungen auf die Lieferkette ausgeweitet. Dies ist beispielsweise
an den OECD-Leitlinien für multinationale Unternehmen ersichtlich (OECD, 2011,
S. 15ff). „Companies are finding supply chains hold the key to unlocking reduced
environmental impacts, energy conservation, community connectedness, and
improvements in performance that have been overlooked […]“ (Sroufe & Melnyk,
2013, S. 6). Das österreichische CSR-Leitbild „Erfolg mit Verantwortung“ empfiehlt
Unternehmen
im
Kontext
ihrer
Wertschöpfungskette
a)
Sozial-
und
Umweltkriterien bei Beschaffungsentscheidungen zu berücksichtigen und die
wichtigsten Lieferanten einer regelmäßigen Beurteilung nach diesen Kriterien zu
unterziehen; b) verbindliche Verhaltenskodizes zu entwickeln und deren
Einhaltung bei GeschäftspartnerInnen und Lieferanten einzufordern; c) bei
Finanzierungen, Veranlagungen und Investitionen auf Sozial- und Umweltaspekte
zu achten und c) sich gegebenenfalls um die Aufnahme in Umwelt- und Ethikfonds
zu bemühen (respACT, 2010).
Die Komplexität der Umsetzung von CSR in der Lieferkette ist unumstritten (vgl.
Global Compact, 2013; Europäische Kommission, 2011). Es wird jedoch betont,
dass mit der Wahrnehmung unternehmerischer Verantwortung ökonomische
Vorteile wie Risikominimierung, Ressourceneffizienz, Rechtssicherheit oder
verbesserte Reputation einhergehen (Craig & Rogers, 2008, S. 365f). Wie
eingangs erwähnt, sind es insbesondere Großunternehmen, die mit strategischer
Herangehensweise auf den zunehmenden Druck, der von unterschiedlichen
Stakeholdern ausgeübt wird, reagieren und ihre Nachhaltigkeitsziele auf die
Lieferkette ausweiten. Nicht zuletzt deshalb fokussierte die Literatur zu CSR und
nachhaltigem Lieferkettenmanagement lange Zeit vorwiegend multinationale
Unternehmen. Darüber, wie Klein- und Mittelunternehmen auf die neuen
Anforderungen reagieren, ist vergleichsweise wenig bekannt. Die vorhandenen
5
Studien in diesem Zusammenhang analysieren KMU üblicherweise als Zulieferer
großer Unternehmen und nicht als aktive Akteure, die selbst als Einkäufer
auftreten (Pedersen, 2009, S. 1; Ciliberti, Pontrandolfo, & Scozzi, 2008, S. 1579f).
Vor diesem Hintergrund wurde die primäre Forschungsfrage wie folgt formuliert:

Welche Strategien können österreichische KMU anwenden, um ihre
Lieferkette nachhaltig(er) zu gestalten?
Dabei stellen sich folgende Sub-Forschungsfragen:

Was motiviert KMU, Maßnahmen zu einer ökologisch und sozial
verträglichen Beschaffung umzusetzen und welche Rolle spielen dabei die
Anforderungen von Kunden2 (Großunternehmen)?

Wie kann CSR in der Lieferkette zur Erreichung der Geschäftsziele
beitragen?

Wie kann insbesondere die Zusammenarbeit mit Lieferanten im Sinne der
Berücksichtigung ökologischer und sozialer Auswirkungen optimiert
werden?
In diesem Kontext ist auch interessant, in welcher Form und von wem KMU
fachliche Unterstützung bei der Umsetzung von CSR in der Lieferkette erhalten.
Das Unternehmen THIEN eDrives, welches als Fallbeispiel dient, ist in der
Elektroindustrie tätig. Deshalb war naheliegend, den Fokus der Masterarbeit auf
das Produzierende Gewerbe zu legen. Dies macht auch in Hinblick auf die
sektorspezifischen Herausforderungen Sinn.
Im ersten Teil der Arbeit werden die Methodik sowie der theoretische Rahmen
erläutert. Danach folgt eine Beschreibung des untersuchten Unternehmens. Im
Abschnitt „Ergebnisse“ machen die Definitionen den Anfang; gefolgt von einem
Abriss der sozialen und ökologischen Auswirkungen in den Lieferketten der
technischen Industrie. Daraufhin wird auf das gegenwärtige Lieferketten-
2
Wo die Begriffe „Kunde“, „Partner“ u.ä. ohne Binnen-I angeführt sind, sind im Rahmen der
gesamten Arbeit nicht Einzelpersonen, sondern Unternehmen bzw. Institutionen gemeint.
6
Management der KMU eingegangen und dies im zweiten Schritt mit der
Nachhaltigkeitsdimension verknüpft. Von diesen Erkenntnissen werden im
Schlussteil Potentiale und Handlungsempfehlungen abgeleitet.
1.3 Methodik
Soziale und/oder ökologische Aspekte in der Lieferkette wurden in den letzten
Jahren im Rahmen der CSR-Forschung vorwiegend aus der Perspektive von
großen bzw. multinationalen Unternehmen behandelt. Zur Frage, wie KMU auf die
zunehmenden Anforderungen reagieren bzw. wie sie das Thema in der Praxis
umsetzen, wurde bisher wenig geforscht (Knudsen, 2011; Pedersen, 2009;
Ciliberti, 2008). Dies ist der Hauptgrund, warum die Wahl auf qualitative
Forschungsmethoden fiel. Ein wesentliches Prinzip dieses Forschungszugangs ist
seine Offenheit: Anstatt auf standardisierte Erhebungsinstrumente und vorab
formulierte Hypothesen (wie sie in der quantitativen Forschung Anwendung
finden) zurückzugreifen, wird das Forschungsfeld ohne Vorannahmen betreten
und Raum für im Forschungsprozess auftretende neue Entwicklungen und
Dimensionen geboten (Lamnek, 1995, S.22). Die Kommunikation zwischen
Forscher
und
Beforschtem
ist
dabei
ein
inhärenter
Bestandteil
des
Forschungsprozesses. Primär von Interesse ist die Identifikation von Deutungsund Handlungsmustern, die eine gewisse kollektive Verbindlichkeit besitzen. Die
konstruierte (soziale) Wirklichkeit zu dokumentieren, analytisch zu rekonstruieren
und nachvollziehbar zu erklären, ist das zentrale Anliegen (ebd, S. 24). Die
qualitative
Sozialforschung
entwickelte
sich
mit
dem
Beginn
der
sozialwissenschaftlichen Forschung in den 1930er Jahren in den USA. Sie ist
mittlerweile
neben
vielen
anderen
Disziplinen
auch
in
den
Wirtschaftswissenschaften und der Managementlehre fest etabliert (Goulding,
2002, S. 9; Lamnek, 1995, S. 30f).
7
1.3.1 Grounded Theory
Beim Forschungsstil „Grounded Theory“ handelt es sich um eine systematische,
theoriegenerierende
Vorgehensweise
im
Umgang
mit empirischen
Daten
(Strübing, 2013, S. 110). Er wurde in den 1960er Jahren von Barney Glaser und
Anselm
Strauss
als
strukturfunktionalistischen
Gegenentwurf
Ansätzen
zu
und
den
einer
damals
vorherrschenden
weitgehend
unhinterfragten
Quantifizierung in der empirischen Sozialforschung entwickelt. Ein wesentliches
Prinzip besteht darin, dass Datengewinnung, Datenanalyse und Theoriebildung
parallel betrieben werden. Dies bedeutet, dass systematisch Material ausgewählt
und im Wechselspiel dazu nach Zusammenhängen und neuen Perspektiven
gesucht wird (ebd, S. 113). Geleitet von der Forschungsfrage werden die im
Untersuchungsmaterial vorkommenden Phänomene einem ständigen Vergleichen
unterzogen, was die Grundlage für die Theoriebildung darstellt (ebd, S. 115).
Ergänzend zu den empirischen Daten fand ein eingehendes Literaturstudium statt,
welches parallel zur Erhebung und Analyse der empirischen Daten umgesetzt
wurde.
1.3.1.1 Datenerhebung
Für
die
Forschungsarbeit
wurde
folgende
Information
verfasst,
die
die
InterviewpartnerInnen vorab erhielten:
Die Berücksichtigung von sozialen und ökologischen Aspekten in globalen
Wertschöpfungsketten gewinnt stetig an Bedeutung. Großunternehmen
stellen beispielsweise immer öfter diesbezügliche Anforderungen an ihre
Lieferanten.
Thema der Masterarbeit sind Lösungsansätze für kleine und
mittelständische österreichische Unternehmen im Technologiesektor, ihre
Lieferketten nachhaltiger zu gestalten. Damit in Zusammenhang stehen die
Herausforderungen und Barrieren, die einer stärkeren Beachtung sozialer
und ökologischer Auswirkungen im Weg stehen. Auch die Motivation vieler
KMU, Maßnahmen in Richtung nachhaltiger Beschaffung zu setzen, wird
beleuchtet.
8
Die Masterarbeit wird in Kooperation mit dem Vorarlberger Unternehmen
THIEN eDrives verfasst, welches sich auf die Entwicklung und Herstellung
von Elektromotoren spezialisiert hat. Die Arbeit soll Wege aufzeigen, wie
KMU im Technologiesektor trotz gewisser Herausforderungen Maßnahmen
in Richtung nachhaltigerer Lieferketten setzen können, die auch das
Kerngeschäft des Unternehmens unterstützen.
Es wurde stets darüber informiert, dass die Ergebnisse anonymisiert ausgewertet
werden. Grundsätzlich herrschte jedoch eine sehr große Offenheit und
Auskunftsbereitschaft unter den InterviewpartnerInnen.
Die Befragung erfolgte mittels semi-struktureller Einzelinterviews. Dabei wurde die
Forscherin durch einen Leitfaden, der auf den Forschungsfragen basierte,
unterstützt. Dieser diente als roter Faden; die Reihenfolge der gestellten Fragen
richtete sich nach dem Gesprächsverlauf. Neue Erkenntnisse wurden im Laufe der
Befragungen wieder in den Leitfaden integriert.
Was die Fall- und Datenauswahl betrifft, so schlägt die Grounded Theory vor, das
Sampling sukzessive im Projektverlauf durchzuführen und die Auswahlkriterien
aus der entstehenden Theorie zu beziehen (theoretical sampling) (Strübing, 2013,
S. 117). Strikt angewendet, setzt diese Vorgangsweise jedoch eine sehr hohe
Flexibilität und den Zugang zu jeglichem Datenmaterial voraus und ist in der
Praxis auch aus zeitlichen Gründen oftmals nicht durchführbar (vgl. Strübing,
2013, S. 117; Strauss & Corbin, 1996, S. 150). Im Rahmen der vorliegenden
Arbeit wurden die InterviewpartnerInnen nach ihrer Relevanz für die Beantwortung
der Forschungsfragen ausgewählt. Abgesehen davon handelt es sich um ein
eingeschränktes Forschungsfeld, d.h. eine ohnehin kleine Anzahl an infrage
kommenden Personen. Zeitliche Limitationen waren ebenfalls ein Grund für die
Vorauswahl.
Die Masterarbeit bearbeitet das Thema „Nachhaltigkeit in Lieferketten der
Technologiebranche“ anhand eines konkretes Fallbeispiels – der Firma THIEN
eDrives. Es wurden einerseits drei Verantwortliche aus verschiedenen Abteilungen
des Unternehmens befragt, um eine differenzierte Einschätzung zu Sichtweisen
9
und Handlungsmustern im Betrieb zu erhalten. Darüber hinaus fand eine
Befragung von Geschäftsführern vier strategisch bedeutsamer Lieferanten des
Unternehmens statt, die gemeinsam mit dem Leiter des Einkaufs ausgewählt
wurden. Zusätzlich wurde ein Interview mit dem regionalen Vertriebsleiter eines
großen Händlers für Elektronikkomponenten geführt, der seine Erfahrungen
insbesondere auch aus dem gesamtösterreichischen Kontext einbrachte. Bei der
Auswahl der Lieferanten wurde darauf geachtet, Zulieferer mit möglichst
unterschiedlichen
Eigenschaften
hinsichtlich
Lieferumfang,
Produkten
und
Unternehmensgröße (innerhalb der KMU-Definition) auszuwählen. Im Sinne der
analytischen Induktion sind abweichende Fälle besonders interessant, da sie nicht
die Regel bestätigen, sondern nach einer Überprüfung verlangen. Auf diese Weise
wird die Theorie immer weiter angereichert (Lamnek, 1995, S. 194).
Die
Gesprächsinhalte
folgender
chronologisch
geordneter,
zum
Teil
anonymisierter Interviews flossen in die vorliegende Masterarbeit ein:
Abbildung 2: Liste der durchgeführten ExpertInneninterviews
Interview 1
Interviewpartner und
Position
Ort und Datum
Leiter Einkauf und Logistik (Head of Procurement and Logistics),
THIEN eDrives
22.10.2014, 09:00 Uhr, Firma THIEN eDrives, 6890 Lustenau
Interview 2
Interviewpartner und
Position
Ort und Datum
Leiter Qualitätsmanagement (Head of Quality Management), THIEN
eDrives
22.10.2014, 10:00 Uhr, Firma THIEN eDrives, 6890 Lustenau
Interview 3
Interviewpartner und
Position
Ort und Datum
Leiterin Motorenentwicklung (Head of R&D - Motors), THIEN
eDrives
9.12.2014, 13:30 Uhr, Firma THIEN eDrives, 6890 Lustenau
Interview 4
Interviewpartner und
Position
Ort und Datum
Hintergrundinformationen
Geschäftsführer, Lieferant A
9.12.2014, 10:30 Uhr, Firma A, Bezirk Feldkirch, Vorarlberg
Firma A hat 24 MitarbeiterInnen und ist in der Kunststofftechnik
tätig. Es werden Spritzgussteile von der Entwicklung und
Produktion bis hin zu kompletten Systemen realisiert. Für THIEN
eDrives stellt Firma A individuelle Kunststoffkomponenten her.
10
Interview 5
Interviewpartner und
Position
Ort und Datum
Hintergrundinformationen
Interview 6
Interviewpartner und
Position
Ort und Datum
Hintergrundinformationen
Interview 7
Interviewpartner und
Position
Ort und Datum
Hintergrundinformationen
Interview 8
Interviewpartner und
Position
Ort und Datum
Hintergrundinformationen
Geschäftsführer, Lieferant B
11.12.2014, 13:30 Uhr, per Telefon. Firma B ist im Bezirk Feldkirch
in Vorarlberg angesiedelt.
Die Firma hat 25 MitarbeiterInnen und ist in der Kabelkonfektion mit
dem kompletten Assembling tätig. Es werden Sonderanfertigungen,
Kleinserien oder Großmengen je nach Kundenanfrage angefertigt.
Für THIEN eDrives stellt Firma B die unterschiedlichsten Kabel und
Kabelsysteme her.
Geschäftsführer, Lieferant C
11.12.2014, 10:00 Uhr, per Telefon. Firma C ist im Bezirk Feldkirch
in Vorarlberg angesiedelt.
Die Firma hat 12 MitarbeiterInnen und ist im Bereich Electronic
Manufacturing Services (EMS) tätig. Das Portfolio reicht von der
Materialbeschaffung, über die Leiterplattenbestückung, optische
und elektrische Prüfung, bis hin zum internationalen Versand. Für
THIEN eDrives übernimmt die Firma C vor allem das Bestücken
von Leiterplatten.
3
Projektleiter AVOR und Verkauf, Lieferant D
13.2.2015, 15:00 Uhr, Firma D, Schweizer Kanton Appenzell
(Grenzgebiet zu Vorarlberg)
Der Betrieb hat 40 MitarbeiterInnen und ist Spezialist in der
spanabhebenden Metallbearbeitung für die Industriebereiche
Maschinenbau,
Verfahrenstechnik,
Flugzeugbau
und
Energietechnik. Die Firma fertigt Komponenten für Bohr- und
Schneidgeräte, die von einem Endkunden von THIEN eDrives
vertrieben werden, in Serienproduktion.
Vertriebsleiter eines weltweit tätigen Distributionsunternehmens für
elektronische Bauelemente
27.8.2015, 17:30 Uhr, Räumlichkeiten der Arbeitsstätte der Autorin,
Bregenz
Das Unternehmen ist ein global agierender Konzern, der auch KMU
zu seinen Kunden zählt, darunter THIEN eDrives. Der
Interviewpartner war u.a. 14 Jahre lang für den Vertrieb in
Österreich verantwortlich und ist nun Regionalverkaufsleiter in
Süddeutschland.
Zusätzlich zu den Interviews wurden die Websites der befragten Unternehmen in
Hinblick
auf
Aussagen
zu
nachhaltiger
Unternehmensführung,
Lieferantenmanagement und Beschaffung analysiert. Diese Analyse erwies sich
3
Schweizer Abkürzung für „Arbeitsvorbereitung“, womit die Produktionsplanung und –steuerung
gemeint ist
11
als wertvoll im Sinne der Triangulation, mit der die Heranziehung verschiedener
Arten von Datenmaterial gemeint ist. So lässt sich ein Forschungsgegenstand
ganzheitlicher erfassen (Lamnek, 1995, S. 250).
Abbildung 3 zeigt zusammenfassend die Datenbasis, auf der die Masterarbeit
aufgebaut ist.
Abbildung 3: Datenbasis der Masterarbeit
Datenbasis der Masterarbeit
Literatur
Interviews mit
Unternehmen und
Lieferanten
Analyse der
Websites der
Unternehmen
1.3.1.2 Datenauswertung
Die
Interviews
wurden
vollständig
transkribiert,
um
ein
systematisches
Interpretieren und Analysieren, das in der Grounded Theory als „Kodieren“
bezeichnet wird, zu ermöglichen. Dies erfolgte in drei Schritten: Beim offenen
Kodieren geht es darum, den Text „aufzubrechen“, also Zeile für Zeile zu
analysieren und zu hinterfragen, was vom Interviewpartner thematisiert wird und
welche Passagen für die Forschungsfrage besonders relevant sind (Strübing,
2013, S.118). Das Ergebnis war eine Sammlung unterschiedlichster Codes (im
konkreten Fall rund 220). Beim darauffolgenden axialen Kodieren wurde dann
gezielter nach Bedingungen, Interaktionen, Strategien und Konsequenzen gefragt.
Aus
losen,
deskriptiven
Konzepten
entstanden
so
erklärende
Bedeutungsnetzwerke, die die sich herausbildenden Kategorien umfassender
erklären (ebd, S. 120). Dies ist beispielhaft in Abbildung 4 dargestellt.
12
Abbildung 4: Beispiele für axiales Kodieren aus der vorliegenden Arbeit
Code
Trend hin zu
Regionalität
der Lieferanten
Bedingungen
Grund ist u.a.
die geringe
Stückzahl die
produziert wird
Interaktion
Geringe Distanz
ermöglicht
leichtere
Kommunikation
Strategien
Präferenz regionaler
Lieferanten hat viele
Vorteile wie kürzere
Lieferzeit, Flexibilität
Gebunden sein
an Kundenanforderungen
Kunden
bestimmen
Auswahl der
Lieferanten &
Komponenten
(mit)
One-way
Kommunikation
der
Anforderungen
Qualitätssicherungsvereinbarungen
geschlossen;
überprüft durch
Erfüllung gewisser
Standards wie der
RoHS Richtlinie
Konsequenzen
Die Vorteile in der
Zusammenarbeit mit
regionalen
Lieferanten wiegen
die potentiellen
Preisvorteile
asiatischer
Zulieferer auf
Weitergabe der
Anforderungen eins
zu eins an die
eigenen Lieferanten
Im nächsten Schritt erfolgt mittels selektiven Kodierens die Erfassung der
Zusammenhänge der identifizierten Theorieansätze. Konzepte, die zum selben
Phänomen gehören, werden so gruppiert, dass sie Kategorien bilden. Kategorien
sind abstrakter als Konzepte, sie stehen auf einer höheren Ebene der
Allgemeinheit. Es werden die zentralen Konzepte identifiziert, die den größten
Erklärungswert hinsichtlich des untersuchten Phänomens haben. Ein Beispiel
dafür ist in Abbildung 5 zu sehen.
Aus
den
zentralen
Konzepten
entwickeln
sich
eine
oder
mehrere
Schlüsselkategorien – Theorien – die schlussendlich zur Beantwortung der
Forschungsfragen führen (ebd, S. 122f).
13
Abbildung 5: Beispiel für die Erarbeitung einer zentralen Kategorie
(eigene Grafik)
Persönliche Beziehung ist wichtiger
Faktor – spart v.a. Zeit =
Wettbewerbsfaktor. Je näher der
Lieferant umso besser die
Zusammenarbeit
Vertrauen ersetzt bis zu gewissem
Grad die Kontrolle und damit
Ausgaben die mit der Kontrolle
zusammenhängen (zB teure
Messgeräte)
Einkauf aus
unmittelbarem
Wirtschaftsraum fördert
regionale
Wertschöpfung - es wird
über das eigene
Unternehmen hinaus
gedacht
Hürden/negative Erfahrungen
und Unsicherheit bei asiatischen
Zulieferern – Probleme größer
als Preisvorteil. Regionale
Beschaffung als
Risikominimierung (Sozial- und
Umweltstandards, Qualität)
Regionale
Lieferanten
bevorzugen
Annahme dass es in DACH
Region keine groben
Missachtungen im sozialen und
ökologischen Bereich gibt
Vorteile regionaler Lieferanten:
Schnellere Lieferzeit,
schnelleres (Re-)agieren z.B.
auf neue Bauteile, keine
aufwendigen Audits nötig ->
Vertrauen in Gesetze und
Lieferanten
Als Strategie – nicht
vorgegeben!
Wertschätzung der
Kunden für regionale
Beschaffung hängt
davon ab ob B2C oder
B2B
Bereitschaft einen höheren
Einkaufspreis zu bezahlen
14
1.4 Theoretischer Rahmen: Unternehmensverantwortung
Im Folgenden wird der theoretische Rahmen der gesellschaftlichen Verantwortung
von Unternehmen umrissen. Dabei wird auf die im vorliegenden Kontext
relevanten
Theorien
näher
eingegangen.
Danach
folgt
eine
kritische
Auseinandersetzung mit dem Business Case unternehmerischer Verantwortung.
Das Themenfeld, das gemeinhin als Corporate Social Responsibility bezeichnet
wird, umfasst eine breite Palette unterschiedlicher Zugänge. Garriga und Melé
(2004) unterteilen die Theorien zur gesellschaftlichen Verantwortung von
Unternehmen in vier Felder: 1) Die ökonomische Perspektive, die CSR-Aktivitäten
als Instrument zur Gewinnvermehrung sieht; 2) die politische Sicht, die Firmen
eine gesellschaftliche Macht zuspricht, welche mit einer entsprechenden
Verantwortung einher geht; 3) die soziologische Perspektive, die nach der
Integration gesellschaftlicher Bedürfnisse in die Unternehmensführung fragt und 4)
die ethische Sichtweise, die Wertevorstellungen in den Vordergrund rückt.
1.4.1 Die ökonomische Perspektive
1.4.1.1 Maximierung des Shareholder Value
Einen bekannten Vertreter dieses Ansatzes stellt M. Friedman dar, der bereits
1979 postulierte, dass der einzige Zweck eines Unternehmens darin bestehe,
Profite zu machen. Wo der freie Markt nicht in der Lage ist, soziale Probleme zu
lösen, sei es die Aufgabe des Staates, sich diesen zu widmen (Buchholtz &
Carroll, 2012, S. 40f). Das letztliche Ziel aller unternehmerischen Entscheidungen
– und seien es Investitionen in MitarbeiterInnen oder die lokale Gemeinde – ist die
Maximierung
des
Shareholder
Value,
also
die
Wertsteigerung
für
das
Unternehmen bzw. dessen Anteilseigner (shareholder). Die Berücksichtigung der
Interessen
anderer
Anspruchsgruppen
(stakeholder)
ist
dabei
nicht
ausgeschlossen – aber eben unter der Voraussetzung, dass diese (längerfristig)
ökonomischen Ziele zuträglich ist (Garriga et al, 2004, S. 53f).
15
1.4.1.2 Strategien zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen
Diese Gruppierung von Theorien konzentriert sich auf die Allokation von
Ressourcen,
um
langfristig
soziale
Ziele
zu
erreichen
und
gleichzeitig
Wettbewerbsvorteile zu generieren. Unter die Kategorie fallen erstens Ansätze zu
sozialen Investitionen im Wettbewerbskontext. Als prominenteste Vertreter
argumentieren Porter und Kramer (2003), dass gerade Unternehmen großes
Potential hätten, soziale Probleme im Rahmen ihres Kerngeschäfts zu lösen und
gleichzeitig Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Als Beispiel nennen sie einen ITKonzern, der durch kostenlose IT-Kurse an Schulen einerseits die Schulen
befähigte, ihr Netzwerk selbst zu warten. Andererseits trat die Maßnahme dem
generellen Mangel an ausgebildeten IT-Administratoren entgegen, das die ITBranche Ende der 1980er Jahre vor große Herausforderungen stellte.
„Corporations can use their charitable efforts to improve the competitive
context […] where they operate. Using philanthropy to enhance competitive
context aligns social and economic goals and improves a company’s longterm business prospects“.4
Ein
weiterer
Ansatz,
der
auf
Wettbewerbsfähigkeit
abzielt,
ist
die
Ressourcentheorie. Sie sieht die Ausstattung und das Zusammenspiel von
menschlichen,
organisatorischen
und
physischen
Ressourcen
eines
Unternehmens als zentralen Wettbewerbsfaktor an. Dabei werden die Ressourcen
keineswegs
als
statisch,
sondern
als
dynamisch
angesehen:
Durch
organisatorische und strategische Routinen und die Modifikation, Integration und
Kombination
dieser
entstehen
neue
wertsteigernde
Strategien.
Die
Ressourcentheorie wurde erweitert um soziale und ethische Ressourcen, die die
Wettbewerbsfähigkeit fördern, und die Stakeholder-Perspektive, die auf die
wirtschaftliche Bedeutung von Stakeholder-Beziehungen hinweist (Garriga et al,
2004). Im Laufe der 1990er Jahre trat der Konnex zur externen Umwelt, also die
biophysischen Limitationen, stärker in den Fokus. Hart (1995) identifizierte im
Rahmen der Natural Resource-Based View of the Firm die Strategien Vermeidung
4
Porter & Kramer, 2003, S. 27
16
von Umweltverschmutzung, Produktverantwortung und nachhaltige Entwicklung
als wesentlich für langfristige Wettbewerbsfähigkeit.
1.4.2 Die politische Perspektive
In den 1960er Jahren war K. Davis einer der ersten, der die Macht von
Unternehmen in der Gesellschaft und die Auswirkungen dieser Macht als neues
Element in die CSR-Debatte einbrachte. Er hinterfragte die Annahmen aus der
klassischen
Ökonomie,
die
die
Rolle
der
Unternehmen
auf
reine
Wohlstandsvermehrung beschränkte. Seine Social Power Equation besagt, dass
das Ausmaß an gesellschaftlicher Macht, die ein Unternehmen besitzt, mit sozialer
Verantwortung im selben Maße einher geht (Garriga et al, 2004).
1.4.2.1 Corporate Citizenship
Ausgehend von der Betrachtung eines Unternehmens als BürgerIn (citizen)
gewann der Corporate Citizenship (CC)-Ansatz in den letzten Jahrzehnten
zunehmend
an
Bedeutung
–
nicht
zuletzt
aufgrund
gesellschaftlicher
Entwicklungen wie der Globalisierung und Deregulierungsmaßnahmen, die eine
Machtverschiebung zugunsten globaler Konzerne mit sich brachten (Garriga et al,
2004, S. 57). Dabei gibt es unterschiedliche Definitionen: Die eingeschränktere
Sichtweise sieht CC als Unternehmensphilanthropie oder, etwas breiter gefasst,
als Äquivalent zu CSR. Die weiter gehende Perspektive besteht darin,
Unternehmen als neue Akteure in jener Situation zu sehen, in der Regierungen es
verabsäumen, Bürgerrechte zu gewährleisten (Matten et al, 2003). Generelle
Übereinstimmung gibt es darin, dass corporate citizens a) ein starkes Commitment
ihrer lokalen Umgebung gegenüber zeigen; b) Partnerschaften eingehen, die
einen
Weg
darstellen,
dieses
Commitment
zu
formalisieren,
sowie
c)
Umweltfragen berücksichtigen.
In den 1990er Jahren entwickelte sich auf dieser Basis, teils als Antwort weltweit
tätiger Unternehmen auf Anti-Globalisierungs-Proteste, eine Global Corporate
17
Citizenship, welche die Verantwortung von (insbesondere multinationalen)
Unternehmen auf die globale Ebene überträgt (Garriga et al, 2004, S. 57).
1.4.2.2 KMU als Corporate Citizens
Das
Konzept der CC
wurde
lange
Zeit vornehmlich
im Kontext
von
Großunternehmen betrachtet. Dabei wird KMU generell, u.a. aufgrund ihrer
Verwurzelung
in
der
Region,
verantwortungsvolles
Verhalten
attestiert.
Forschungsergebnisse aus den letzten Jahren zeigen, dass die Idee der (Global)
Corporate Citizenship durchaus auch auf KMU angewendet werden kann. Die
Betriebe zeigen innovative Ansätze in der Umsetzung, wobei sich die
Herangehensweise von jener der Großunternehmen unterscheidet. Wichtige
Treiber für CC-Maßnahmen sind die Wertigkeit des Gemeinwohls sowie die
persönlichen Werte des Eigentümers bzw. der Eigentümerin (von Weltzien Hoivic
& Melé, 2009).
1.4.3 Integrative Theorien
Diese Gruppe von Theorien beschäftigt sich mit der Frage, wie Unternehmen
soziale Bedürfnisse berücksichtigen. Es wird davon ausgegangen, dass
erfolgreiches Wirtschaften von jener Legitimation abhängig ist, die die Gesellschaft
Unternehmen zuspricht. Diese Legitimation besteht nur, wenn Unternehmen
soziale Bedürfnisse in ihre Geschäftstätigkeit integrieren. Da die Bedürfnisse
variieren können, hängt der tatsächliche „Inhalt“ der Unternehmensverantwortung
von den jeweiligen gesellschaftlichen Gegebenheiten und Werten ab (Garriga et
al, 2004, S. 57).
1.4.3.1 Stakeholder Management
Der
Ansatz
des
Stakeholder
Management
legt
den
Fokus
auf
jene
Anspruchsgruppen, die von der Unternehmenstätigkeit beeinflusst werden oder
diese beeinflussen. Als Antwort auf das Konzept des Shareholder Value, das in
18
Zeiten eines sich rasant verändernden Wirtschaftsumfeldes als nicht mehr
zeitgemäß gilt (Freeman et al, 2007, S.79), formulierte R.E. Freeman 1984 die
Theorie des Stakeholder Management. Sie sieht vor, die Ansprüche der
unterschiedlichen
Gruppen
in
unternehmerische
Entscheidungen
mit
einzubeziehen. Werte und Ethik sind dabei entscheidend. Das zentrale Bestreben
soll sein, eine möglichst große Übereinstimmung zwischen den Zielen und Werten
der Stakeholder und jenen des Unternehmens zu finden. Als zweites Prinzip sollen
Lösungen gefunden werden, die möglichst viele Anspruchsgruppen zugleich
zufrieden stellen (ebd, S. 60). Die Idee des Stakeholder Management wurde in
den letzten Jahren von zahlreichen, insbesondere großen Unternehmen (nicht
zuletzt aufgrund des Drucks von Anspruchsgruppen wie NGOs) in die Praxis
umgesetzt und hat sich im Rahmen von CSR-Strategien als „Best Practice“
etabliert (vgl. respACT, 2015).
1.4.3.1.1 Lieferanten als Stakeholder
Lange herrschte die Ansicht vor, Lieferanten seien reine Zulieferer und das
primäre Ziel der Interaktion mit ihnen, Preisdruck auszuüben – ganz im Sinne des
Shareholder Value. Indem Lieferanten gegeneinander ausgespielt wurden,
konnten die Preise auf das absolute Minimum gedrückt werden. Dies hat sich
geändert: Über IT-Systeme sind Kunden und Lieferanten verbunden und tauschen
sich aus, um Mehrwert für beide zu schaffen. Die gestiegene Bedeutung von
Zertifizierungen entlang der Lieferkette zeigt, dass Aspekte wie Qualität und
Umweltschutz Wettbewerbsfaktoren geworden sind. Fragen der Haftung und
Verantwortung
enden
nicht
mehr
am
Verkaufsort.
Die
traditionelle
Wertschöpfungskette (value chain) hat sich in eine „Verantwortungskette“
(responsibility chain) verwandelt. Lieferanten werden heute als Partner angesehen
und Vertrauen ist ein wesentliches Element für die erfolgreiche Zusammenarbeit
(Freeman et al, 2007, S. 31f).
19
1.4.3.2 Corporate Social Performance
Modelle rund um Corporate Social Performance (CSP) wurden entwickelt, um die
Debatte zur Unternehmensverantwortung praxisorientierter und greifbarer zu
gestalten. Dahinter steht die Überzeugung, dass die Absichtserklärung von
Unternehmen allein nichts über das tatsächliche verantwortungsvolle Handeln
aussagt, sondern vordergründig die Resultate und Ergebnisse ihrer Bemühungen
zählen. Das CSP-Konzept behandelt einerseits die Art der Verantwortung: Die
verschiedenen „Verantwortungsebenen“ wurden erstmals von A.B. Carroll
strukturiert erarbeitet, der als Basis die ökonomische Verantwortung definierte.
Danach
folgen
gesetzliche
Verpflichtungen,
ethische
Verantwortung
und
philanthropische Aktivitäten (Buchholtz & Carroll, 2012, S. 38). Die auf dieser
Logik basierende „CSR-Pyramide“ ist in Abbildung 6 dargestellt.
Abbildung 6: Carroll’s Pyramide der CSR
(Buchholtz & Carroll, 2012, S. 38)
Darüber hinaus thematisiert das CSP-Modell auch die Umsetzung, also welche
Unternehmensstrategie für die Implementierung von CSR angewendet wird. Die
dritte Dimension stellt die Festlegung der Themenbereiche dar, die für das
20
Unternehmen wesentlich sind – diese fallen nach Sektor, Standort etc. des
Betriebes unterschiedlich aus (ebd, S. 45f).
Carrolls Modell wurde im Lauf der Zeit weiterentwickelt. Eine wichtige Ergänzung
stellt der Denkansatz der Corporate Social Responsiveness dar. Der Terminus
responsibility wurde durch responsiveness (Reaktionsbereitschaft) ersetzt, da
Letzteres den Fokus auf die tatsächliche Handlung und Leistung besser
widerspiegelt als „Verantwortung“, die keine Dynamik, sondern lediglich einen
„Zustand“ impliziert (ebd, S. 44 und Garriga et al, 2004, S. 60).
1.4.4 Die ethische Perspektive
Die folgenden Theorien fokussieren die ethischen Anforderungen in der
Beziehung zwischen Unternehmen und Gesellschaft. Sie basieren auf Prinzipien,
die das „richtige“ Verhalten und die Notwendigkeit einer „guten“ Gesellschaft
innehaben.
1.4.4.1 Normative Stakeholder-Theorie
Der normative Kern der Stakeholder-Theorie basiert auf zwei Aspekten: Erstens
sind Stakeholder Personen(gruppen), die ein legitimes Interesse an der Tätigkeit
von Unternehmen haben. Ihr Anspruch besteht unabhängig davon, ob das
Unternehmen selbst ein Interesse an ihnen und ihrer Einstellung zum
Unternehmen hat. Den Interessen der Stakeholder wird ein intrinsischer Wert
zugesprochen. Sie stellen einen Wert an sich dar, der Beachtung um seiner selbst
willen
verdient
(und
nicht
nur
aufgrund
des
potentiellen
Beitrags
zur
Wertsteigerung des Unternehmens). Seinen normativen Gehalt erhält diese
Sichtweise durch verschiedene zugrunde liegende ethische Theorien, wie das
Prinzip der Fairness, libertäre Strömungen oder die Idee des Gemeinwohls, die
auf Aristoteles zurückgeht (Garriga et al, 2004, S. 61).
21
1.4.4.2 Universelle Rechte
Speziell in der Debatte um „globale CSR“ und CSR in globalen Lieferketten wird
die Allgemeine Erklärung der Menschenrechte aus 1948 als Ausgangspunkt
angesehen und angewendet. Ihre theoretische Basis hat diese u.a. in Theorien
der Moralphilosophie und im Naturrecht, welches vorsieht, dass jeder Mensch mit
unveräußerlichen Rechten ausgestattet ist. Eine bekannte Initiative zur Förderung
unternehmerischer Verantwortung, deren Prinzipien auf den Menschenrechten
basieren, ist der Global Compact der Vereinten Nationen. Daneben sind die
Menschenrechte das Fundament für eine Reihe von heute in Verwendung
befindlicher CSR-Rahmenwerke und Zertifizierungen (ebd, S. 61; UN Global
Compact, 2015).
1.4.4.3 Nachhaltige Entwicklung
Das bereits in der Einleitung genannte Konzept der Nachhaltigen Entwicklung hat
seinen Ursprung im „Brundtland Bericht“ (nach der Vorsitzenden, der damaligen
norwegischen Ministerpräsidentin Gro Harlem Brundtland) der UN World
Commission on Environment and Development der Vereinten Nationen aus 1987.
„Nachhaltig“ ist laut dieser eine Entwicklung dann, wenn sie die Bedürfnisse der
Gegenwart befriedigt, ohne die Möglichkeiten der zukünftigen Generationen
einzuschränken (WCED, 1987, S. 16). Ursprünglich mit ökologischem Fokus,
wurde die Bedeutung der nachhaltigen Entwicklung seither um die soziale
Dimension ergänzt. Es existieren heute zahlreiche Definitionen für nachhaltige
Entwicklung, jedoch meinen sie grundsätzlich den Prozess der Erreichung einer
menschlichen Entwicklung in einer einschließenden (inclusive), gerechten,
umsichtigen und sicheren Art und Weise. Das World Business Council for
Sustainable Development (WBCSD) spricht von der Notwendigkeit, soziale,
ökologische und ökonomische Aspekte zu integrieren, um ausgewogene
langfristige
Entscheidungen
treffen
zu
können
(WBCSD,
2015).
Die
unterschiedlichen Definitionen erschweren die Umsetzung von Nachhaltigkeit im
Unternehmen. Um dem entgegen zu wirken, wurden Konzepte wie jenes der
22
Triple Bottom Line entwickelt, die den Schwerpunkt auf die praktische Umsetzung
legen und mit der betriebswirtschaftlichen Dimension verknüpfen
(Elkington,
2004; Garriga et al, 2004).
1.4.4.4 Gemeinwohl-Ansätze
Ein (noch) weniger etablierter Zugang referenziert das Gemeinwohl der
Gesellschaft als Wertebasis für unternehmerische Verantwortung. Es handelt sich
um eine klassische in der aristotelianischen Tradition verhaftete Denkströmung,
die u.a. auch in der katholischen Lehre im Rahmen von Unternehmensethik
angewendet wird. Dieser Ansatz besagt, dass Unternehmen als Teil der
Gesellschaft wie andere soziale Gruppen auch die Pflicht haben, ihren Beitrag
zum Wohl der Gesellschaft zu leisten. Auch wenn sich das theoretische
Fundament teilweise unterscheidet, bestehen einige Parallelen zum StakeholderAnsatz und jenem der Nachhaltigen Entwicklung (Garriga et al, 2004, S. 62).
1.4.5 Der Business Case von CSR
In den vergangenen Jahren setzte sich mehr und mehr die Ansicht durch, dass
unter strategischer CSR keine „add-on“-Maßnahmen (wie Sponsorings) zu
verstehen sind. Vielmehr geht es um die Integration von Nachhaltigkeitsaspekten
in das Kerngeschäft des Unternehmens:
„CSR-Aktivitäten und –Programme beziehen sich […] in erster Linie auf
ökonomische,
rechtliche
und
direkt
mit
dem
Kerngeschäft
zusammenhängende ethische Aspekte und können als strategisch
bezeichnet werden, wenn sie durch Unterstützung des Kerngeschäftes
einen Beitrag zum wirtschaftlichen Wohlergehen des Unternehmens und
zur Erfüllung seiner wirtschaftlichen Ziele leisten“ 5
Im Fall von unternehmerischen Aktivitäten, die einen Mehrwert für Umwelt und
Gesellschaft
darstellen
und
gleichzeitig
betriebswirtschaftlich-ökonomischen
Zielen zuträglich sind, spricht man vom „Business Case“ von CSR (Schreck, 2015,
S. 73). So können etwa durch tragfähige Wertschöpfungsketten Risiken minimiert
5
Gelbmann & Baumgartner, 2015, S. 428
23
werden oder die Suche nach Lösungen für gesellschaftliche und ökologische
Probleme Innovationen generieren (respACT, 2010).
Wenngleich das Gros der managementorientierten CSR-Literatur ein solches
Zusammenspiel postuliert (siehe Kapitel 1.4.5), ist es wichtig, auf die Grenzen des
Grundgedankens des Business Case hinzuweisen. In Fällen, in denen er nicht
eintritt, müssen nämlich alternative Mechanismen gefunden werden, um das
Verhalten von Unternehmen in Einklang mit gesellschaftlichen Erwartungen zu
bringen
(z.B.
staatliche
Regulierung,
zivilgesellschaftliches
Engagement)
(Schreck, 2015, S. 75). Für Unternehmen, die ihr Kerngeschäft „nachhaltig“
ausrichten wollen, ist letztlich ausschlaggebend, die Umstände zu erörtern, die
dafür
sorgen,
dass
CSR-Maßnahmen
förderlich
für
die
eigene
Wettbewerbsfähigkeit sind (ebd, S. 77).
Eigentümergeführten
Klein-
und
Mittelunternehmen
wird
vielfach
eine
bestandserhaltende, auf Generationen ausgerichtete Wirtschaftsweise und
„natürliche“ Nähe zu Stakeholdern wie MitarbeiterInnen, ansässiger Bevölkerung
oder
Lieferanten
zugeschrieben.
Nach
Schneider
(2015)
setzen
KMU
Nachhaltigkeitsinitiativen in den meisten Fällen unbewusst und ohne strategische
Ausrichtung (Schneider, 2015, S. 485). Aufgrund dessen wurden ungenutzte
Potentiale hinsichtlich der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch die
Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten identifiziert, wie eine gesteigerte
Innovationskraft oder die Minimierung von Risiken entlang der Lieferkette
(Schneider, 2015; Moore & Manring, 2009).
1.4.5.1 Ethische Reflexion
Der Business Case von CSR kann im Rahmen der normativen Ethik, die fragt
„Was soll gut sein?“, als konsequentialistischer Ansatz bezeichnet werden. Dieser
beurteilt Handlungen nach deren Folgen: Eine Handlung ist dann gut, wenn sie
insgesamt die besten Konsequenzen hat und die meisten Menschen davon
profitieren, der Gesamtnutzen also am höchsten ist. Diese Sichtweise setzt jedoch
24
voraus, dass der Handelnde über das notwendige Wissen verfügt (beispielsweise
über die Herstellungsbedingungen eines Produkts), um die richtige Entscheidung
treffen zu können, was in der Praxis oftmals nicht der Fall ist (Bak, 2014, S. 9). Im
Gegensatz dazu steht bei der deontologischen 6 Ethikströmung die Handlung
selbst im Mittelpunkt, die aufgrund ihrer Regelhaftigkeit als gut oder schlecht
bewertet werden kann. Beim Business Case handelt es sich um eine
utilitaristische Perspektive, die menschliches Handeln danach bewertet, welche
nützlichen Folgen es hat. Es wird also das „größte Glück für alle“ angestrebt.
Problematisch daran ist, dass sich das „Glück an sich“ kaum bestimmen lässt und
jede/r „Glück“ anders definiert. So kann eigentlich unmoralisches Handeln, wie der
Verstoß gegen Umweltgesetze zur Profitmaximierung, legitimiert werden. Das
Glück für Viele ist stets auch mit Kosten für andere verbunden. Im Falle des
Business Case von CSR ist der Nachhaltigkeitsgedanke letztendlich ein Mittel zum
Zweck, um Gewinn zu erzielen. Das Wohl der Gesellschaft und der Schutz der
Umwelt haben keinen intrinsischen Wert, also einen Wert an sich, den es zu
schützen gilt (vgl. Rogall, 2011). Ein Weg, dieses Dilemma zu umgehen, stellen
verbindliche Verbote und Gebote dar, die in aller Regel dem allgemeinen Glück
zuträglich sind. So wird das Individuum von einer zu großen Verantwortung bei der
Wahl der Handlungsalternativen befreit (Bak, 2014, S. 21f).
Die Integration „externer Effekte“ in den Marktmechanismus (wie beispielsweise
die Bepreisung von Treibhausgasemissionen) wird vielerorts als Lösungsansatz
angepriesen (D’heur, 2015, S. 32; WBCSD, 2015). Thielemann (2014)
argumentiert jedoch, dass es „unter den Bedingungen des Wettbewerbs für die
Handelnden schwierig bis unmöglich ist, die Ausübung von externen Effekten zu
unterlassen“. Der Wettbewerb schaffe unausweichlich Gewinner und Verlierer, wie
an den wachsenden Einkommens- und Vermögensdisparitäten zu sehen sei. Er
plädiert dafür, Wirtschaftsethik als Ganzes zu begreifen und sich mit den
grundlegenden wettbewerblichen Marktverhältnissen kritisch auseinander zu
setzen.
6
Deontologie (aus dem Griechischen): „das Erforderliche“, „die Pflicht“ (Bak, 2014, S. 21)
25
2 Beschreibung des Fallbeispiels: Das Unternehmen
THIEN eDrives
2.1 Wirtschaftliches Umfeld
Das Unternehmen THIEN eDrives sowie die weiteren befragten Unternehmen sind
in
den
Vorarlberger
Bezirken
Feldkirch
und
Dornbirn
angesiedelt.
Die
Vierländerregion Bodensee gilt als eine der dynamischsten Wirtschaftsregionen
Europas
mit
überdurchschnittlich
hohem
Wirtschaftswachstum
(Wirtschaftsstandort Vorarlberg, 2015, S. 4). Die produzierende Industrie mit ihrer
hohen Branchenvielfalt ist der Motor der Vorarlberger Wirtschaft; nicht zuletzt
aufgrund
der
Innovationsstärke
konkurrenzfähigen
Produktivität
Merkmal
ansässigen
(WKV,
Technologieanbieter fungieren
Wesentliches
der
als
der
2014,
S.
Zulieferer für
Unternehmen
35).
und
der
Viele
industrielle
internationale
Leitfirmen.
Wirtschaftsregion
sind
geschlossene
Wertschöpfungsketten, was bedeutet, dass sämtliche Kompetenzen für eine
innovative Produktentwicklung (z.B. Rapid Prototyping7, Lohnfertigung komplexer
Bauteile und Baugruppen) vorhanden sind (Wirtschaftsstandort Vorarlberg, 2015,
S. 6).
Vorarlberg weist mit 60 Prozent die höchste Exportquote Österreichs auf. Führend
im Export sind Produkte im oberen Technologie- und Qualitätssegment, darunter
Maschinenbau
und
Elektronik.
Die
Unternehmen
operieren
vielfach
in
Marktnischen und sind mit der Entwicklung von Spezialprodukten europa- und
weltmarktführend. Neben mehreren Leit- und Großbetrieben besteht eine Vielfalt
an
innovativen,
technologieorientierten
Klein-
und
Mittelbetrieben
(Wirtschaftsstandort Vorarlberg, 2015, S.9).
Die
österreichische
Elektro-
und
Elektronikindustrie,
zu
der
auch
das
Unternehmen THIEN eDrives gehört, hat einen Exportanteil von 98 Prozent. Damit
7
Überbegriff für verschiedene Verfahren zur schnellen Herstellung von Musterbauteilen
anhand von Konstruktionsdaten
26
generiert sie einen beachtlichen Anteil der inländischen Wertschöpfung. Aufgrund
der internationalen Ausrichtung ist die Branche von der globalen Konjunktur
besonders abhängig. Andererseits profitiert sie von Trends wie Globalisierung,
Urbanisierung sowie Energie- und Klimaschutzbestrebungen (Exner, 2014).
2.2 Unternehmen und Produkte
THIEN eDrives am Standort Lustenau ist seit 2011 nach einem Management
Buyout von der ATB Gruppe unabhängig (THIEN eDrives, 2015). Das
Unternehmen mit 55 MitarbeiterInnen entwickelt und produziert elektrische
Antriebssysteme
(Motoren)
und
dazugehörige
Komponenten
wie
Frequenzumrichter, wie in unten stehender Abbildung dargestellt (THIEN eDrives,
2015a).
THIEN eDrives ist spezialisiert auf hocheffiziente Antriebssysteme und erfüllt
Kundenanforderungen in den Bereichen Industrie und Automotive sehr individuell.
Innovationen, die schließlich an Kunden weitergegeben werden können, sind
deshalb essentieller Teil des Kerngeschäfts (THIEN eDrives, 2014). Im
Automotive-Bereich wird oft die Entwicklung selbst verkauft, wobei es vom Kunden
abhängt, ob das System anschließend in Serie geht. Etwa 80 Prozent der Kunden
sind im Business-to-Business-Bereich angesiedelt. Nur etwa 20 Prozent der
Kunden beliefern direkt den Endkunden.
27
Abbildung 7: Produktspektrum der Firma THIEN eDrives8
(THIEN eDrives, 2015)
2.3 Beschaffung und Lieferantenmanagement
Zu den Geschäftszielen von THIEN eDrives im Lieferkettenmanagement zählen
neben
Materialreduktion
(Kosteneinsparung)
auch
Innovation
sowie
die
Optimierung der Lieferzeiten. Um dies zu erreichen, ist oftmals die Entwicklung
von Lieferanten in Bezug auf Qualität, Termintreue u.ä. notwendig.
Hinsichtlich der Rohstoffe sind für die Motoren insbesondere die Bestandteile
Aluminium, Gussmaterialien, Kupfer, Magnete, Seltene Erden und Kunststoffe
relevant.
Die
Lieferanten
werden
unterteilt
in
zertifiziert
(nach
Qualitätsmanagement ISO9001)/nicht zertifiziert und in die Geschäftsfelder
Industrie/Automotive. Die Kooperation mit Lieferanten ist teils sehr eng. So kann
es vorkommen, dass die Fertigstellung der Produkte bei diesen vor Ort stattfindet.
Die Lieferantenauswahl findet wie folgt statt: Bewirbt sich ein Lieferant bei THIEN
eDrives, wird zuerst eine Selbstauskunft verlangt. Daraufhin findet ein Audit vor
8
THIEN eDrives, 2015
28
Ort durch eigene MitarbeiterInnen statt. Danach werden produktspezifische
Qualitätsvereinbarungen getroffen und eine Finanzauskunft eingeholt. Verläuft
alles positiv, folgt die Registrierung als THIEN eDrives-Lieferant und die interne
Lieferanteneinteilung.
Ein geringer Anteil der Produktion fällt unter den strengen ISO/TS16949:2009Standard der Automobilbranche (s. Abschnitt 2.4). Von weitaus größerer
Bedeutung ist jedoch das Qualitätsmanagementsystem nach ISO9001, im
Rahmen dessen u.a. die Methodik der FMEA (Fehlermöglichkeits- und
Einflussanalyse) angewendet wird.
2.4 Exkurs: Qualitätsmanagementsysteme
Qualitätsmanagementsysteme sind aus Industrie und Automobilproduktion nicht
mehr wegzudenken. Allen voran das zertifizierte Managementsystem nach ISO
9001
gilt
insbesondere
in
Europa
als
das
führende
Leitmodell
was
Qualitätsmanagement betrifft (AWO, 2014). Ausgehend von diesem System,
welches der Logik der kontinuierlichen Verbesserung folgt, wurden spezielle
Methoden wie die FMEA entwickelt. Diese zielt darauf ab, mögliche Produktfehler
und seine Auswirkungen zu analysieren und in Zukunft zu vermeiden (ASQ,
2015). Eine sektorspezifische Ableitung der ISO 9001 stellt die Technische
Spezifikation
(TS)
Automobilindustrie
16949
eingeht.
dar,
Aus
welche
auf
die
Besonderheiten
Nachhaltigkeitssicht
interessant
der
sind
Anforderungen (die zum Teil auch in ISO 9001 enthalten sind) hinsichtlich
Ausbildung
der
MitarbeiterInnen,
Mitarbeitermotivation,
Arbeitssicherheit,
Sauberkeit der Betriebsstätten, Erstellung von Notfallplänen, Erfüllung gesetzlicher
und behördlicher Vorschriften und Rückverfolgbarkeit von Produkten, welche die
Transparenz steigert (IATF, 2009).
29
2.5 Umwelt- und Nachhaltigkeitsaspekte
Das Kerngeschäft von THIEN eDrives kann als nachhaltig bezeichnet werden, da
Produkte mit höchster (Energie-)Effizienz hergestellt werden die energiesparend
und langlebig sind. Dies verschafft dem Unternehmen (abgesehen von positiven
Umweltauswirkungen)
den
entscheidenden
Wettbewerbsvorteil
gegenüber
günstigeren, aber weniger effizienten und kurzlebigen Produkten am Weltmarkt.
Die
beiden
wichtigsten
Treiber
für
die
Umsetzung
von
Umwelt-
und
Nachhaltigkeitsaspekten bei THIEN eDrives sind einerseits gesetzliche Vorgaben,
beispielsweise die EU-Richtlinie zur Beschränkung der Verwendung gefährlicher
Stoffe in Elektro- und Elektronikgeräten, sowie kundenseitige Vorgaben (welche
ihren
Ursprung
wiederum
oftmals
in
gesetzlichen
Regulatorien
haben)
(Europäische Kommission, 2015). Diese Vorgaben werden von Kunden fast
ausschließlich über die Vertragsbedingungen (Lieferantenkodex) kommuniziert
und eingefordert. Eine Überprüfung dieser Vorgaben von Seiten der Kunden findet
in der Regel nicht statt. Diese Anforderungen werden von THIEN eDrives eins zu
eins
an
die
eigenen
Nichteinhaltung
auszuschließen.
Arbeitssicherheits-
Lieferanten
verbundenen
Bei
und
den
weitergegeben,
Risiken
zu
direkten
Lieferanten
Umweltaspekte
über
um
minimieren
jegliche
mit
der
und
Haftungen
werden
Qualitäts-,
persönliche
Gespräche
mit
Zulieferern und Audits vor Ort überprüft, wobei der Fokus auf dem Thema Qualität
liegt.
Vorgaben seitens der Kunden betreffen vor allem die (Nicht-)Verwendung
bestimmter
Stoffe,
die
Rückverfolgbarkeit
der
Produktkomponenten
(Transparenz), Energieeffizienz der Produkte und in einigen Fällen die Einhaltung
der Arbeitsstandards.
Ob und wie Nachhaltigkeitsaspekte bei THIEN eDrives selbst bzw. in deren
Lieferkette umgesetzt werden, ist sehr stark von den Anforderungen der eigenen
Kunden abhängig. Nichtsdestotrotz werden auch aus eigener Motivation heraus
30
Maßnahmen
getätigt, die
positive
Nachhaltigkeitseffekte haben
(wie
die
Bevorzugung regionaler Lieferanten, die Verkürzung von Transportwegen oder
Abfalltrennung
am
Standort).
Bedingung
für
die
Umsetzung
derartiger
Maßnahmen ist in den allermeisten Fällen ein ökonomischer Mehrwert.
31
3 Ergebnisse
Im folgenden Kapitel werden die Erkenntnisse aus Literatur und Empirie integriert
dargestellt. Es sei darauf hingewiesen, dass es sich um empirische Ergebnisse
handelt, wenn keine Literaturangaben ausgewiesen sind.
Zu Beginn werden die Definitionen und Begriffsabgrenzungen erläutert. Danach
wird auf die zur Beantwortung der Forschungsfrage relevanten Themenbereiche
eingegangen:
Wie
trägt
das
Lieferketten-Management
in
KMU
zum
wirtschaftlichen Unternehmenserfolg bei und welche Instrumente werden von
KMU angewendet? In weiterer Folge wird dies mit dem Nachhaltigkeitsaspekt
verknüpft und auf die Motivation, Treiber, Barrieren und Strategien für
nachhaltiges
Lieferketten-Management
schlussendlich
Potentiale
ableiten,
eingegangen.
wie
KMU
Daraus
ökologische
lassen
und
sich
soziale
Fragestellungen für sich nutzen können.
3.1 Definitionen und Begriffsabgrenzungen
3.1.1 Lieferkette
Es existiert keine einheitliche Definition einer Lieferkette (Supply Chain).
Schnetzler & Sennheiser (2008, S. 2) verstehen darunter eine Kette von
funktionalen Bereichen (Beschaffung, Produktion, Vertrieb), die über einen
durchgängigen Materialfluss vom Lieferanten zum Endkunden miteinander
verknüpft sind. Weiter gehende Ansätze sehen eine Supply Chain als mehr als die
Bewegung von Gütern an: Laut Handfield & Nichols (2002, S. 5) umfasst eine
Supply Chain alle Aktivitäten und Informationsflüsse in Zusammenhang mit der
Bewegung und Weiterverarbeitung von Gütern von der Rohstoffgewinnung bis
zum Endkonsumenten mit dem Ziel, Mehrwert für alle Akteure zu schaffen. Auch
Christopher (2011, S. 3f) definiert eine Supply Chain nicht als lineare Kette,
sondern vielmehr als Netzwerk, in welchem der Kooperationsaspekt eine
32
wesentliche Rolle spielt. Die Organisationen dieses Netzwerks sind über vor- und
nachgelagerte Verbindungen an den verschiedenen Prozessen und Tätigkeiten
der Wertschöpfung in Form von Produkten und Dienstleistungen für den
Endkunden
beteiligt.
Die
Lieferkette
beinhaltet
somit alle
Akteure
vom
Rohstoffabbau bis zum Endkunden.
3.1.2 Wertschöpfungskette
Über die letzten 30 Jahre hat sich die Denkweise im Management dahin gehend
verändert, dass eine Lieferkette Wertschöpfung für die beteiligten Akteure und vor
allem für den Endkunden schaffen soll. Diese Perspektive wurde insbesondere
durch den Harvard-Professor M. Porter geprägt (Christopher, 2011, S. 10f). Sein
Konzept der Value Chain stellt die zusammenhängenden Unternehmensaktivitäten
des
betrieblichen
Gütererstellungsprozesses
dar.
Fünf
Primäraktivitäten
beschreiben den Wertschöpfungsprozess: Interne Logistik, Produktion, externe
Logistik, Marketing & Verkauf und Service. Die Beschaffung stellt neben der
Unternehmensinfrastruktur,
der
Technologieentwicklung
unterstützende
eine
Personalwirtschaft
Aktivität
dar.
und
der
Führen
die
Unternehmen die Aktivitäten effizient durch, generiert dies Wettbewerbsvorteile
(Porter, 2004, S 36). In der Praxis impliziert das, jede Aktivität in der
Wertschöpfungskette unter die Lupe zu nehmen und zu bewerten, ob sie einen
Wettbewerbsvorteil schafft. Ist dies nicht der Fall, so wird empfohlen, die Aktivität
an andere Firmen auszulagern. Diese Logik hat seit den 1990er Jahren in hohem
Maß
zum
enormen
Anstieg
von
Outsourcing-Maßnahmen
beigetragen
(Christopher, 2011, S. 11).
Die Begriffe „Wert(schöpfungs)kette“, „Lieferkette“, „Leistungskette“ oder „Value
Chain“ werden heute oftmals synonym verwendet (D’heur, 2015, S. 5).
33
3.1.3 Klein- und Mittelunternehmen
Laut Definition der Europäischen Union handelt es sich bei Unternehmen, die 250
MitarbeiterInnen oder weniger beschäftigen und einen Umsatz bis maximal 50
Millionen Euro (Bilanzsumme bis 43 Millionen Euro) erwirtschaften, um Klein- und
Mittelbetriebe (Europäische Kommission, 2015a). Diese Unternehmen stellen 90
Prozent aller Unternehmen in der EU dar. Laut Wirtschaftskammer Österreich
werden hierzulande sieben von zehn Arbeitsplätzen von KMU geschaffen (WKO,
2015).
3.1.4 Technische Industrie, Technologiesektor
Mit „Industrie“ ist die Branche gemeint, die das gesamte Produzierende Gewerbe
umfasst. Unter „Technologie“ wird im Rahmen dieser Arbeit der Einsatz
technischer Hilfsmittel und Anwendungen zur Umwandlung von Roh- und
Werkstoffen in fertige Komponenten bzw. Produkte verstanden (BDI, 2015;
Humboldt Universität Berlin, 2015).
3.1.5 Supply Chain Management
Vor dem Hintergrund der Globalisierung der Weltwirtschaft und den damit für
Unternehmen zusammenhängenden Herausforderungen wurde das Konzept des
Supply
Chain
Management
(SCM)
in
den
frühen
1980er
Jahren
von
Beratungsfirmen entwickelt, woraufhin es enorm an Popularität gewann (Günther,
2005, S. 5). Der Terminus umfasst die Planung und Kontrolle von Güter- und
Informationsflüssen und logistischen Aktivitäten nicht nur intern, sondern auch
extern zwischen Unternehmen (Cooper et al, 1997). Zu einer regelrechten
Explosion
der
Supply
Chain-Literatur
trugen
die
unterschiedlichsten
Forschungsfelder von Logistik und Transport bis hin zum Strategischen
Management bei (Chen & Paulraj, 2003, S. 120). Das große Interesse am Thema
führte zu einer Vielzahl an Definitionen. Ahi & Searcy (2013, S. 330) kommen in
ihrer Analyse von SCM-Definitionen zu dem Schluss, dass das Management von
34
Güterflüssen, Dienstleistungen und Information im Mittelpunkt steht. Um diese
Bereiche managen zu können, besteht eine in der Literatur weitgehend
unumstrittene Notwendigkeit zur Koordination zwischen den Akteuren der
Lieferkette. Darüber hinaus werden in den Definitionen die Belange von
Anspruchsgruppen hervorgehoben, speziell jene der KundInnen, sowie das
Management interner und externer Beziehungen. Mit der Beachtung dieser
Prinzipien sollen Wertschöpfung, Effizienzsteigerungen und generell eine erhöhte
Performance der Lieferkette erreicht werden (Ahi et al, 2013, S. 330).
3.1.6 Corporate Social Responsibility
Der Bedeutungswandel der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen in
den letzten Jahren ist anhand der Definitionen von Corporate Social Responsibility
der Europäischen Kommission ersichtlich. War 2008 noch von Maßnahmen „auf
freiwilliger Basis“ die Rede, so wird heute die Verantwortung von Unternehmen für
Umwelt und Gesellschaft als grundsätzlich gegeben angesehen:
Die EU-
Kommission definiert CSR nunmehr als „Verantwortung von Unternehmen für ihre
Auswirkungen auf die Gesellschaft“. Im Zuge dessen wird von Unternehmen
erwartet, dass sie soziale, ökologische, ethische, konsumentenschutz- und
menschenrechtsbezogene Aspekte in ihre Geschäftstätigkeiten in Abstimmung mit
den Anspruchsgruppen (Stakeholder) integrieren (Europäische Kommission,
2014). Der Ansatz von KMU ist dabei ein anderer als jener von Großunternehmen.
Sie setzen Maßnahmen um, die durchaus unter dem Banner der CSR eingeordnet
werden können, gehen aber meist von den Wertevorstellungen des/der
Eigentümers/in aus und werden selten unter dem Marketingaspekt gesehen und
publiziert (Baden, Harwood & Woodward, 2009, S. 431).
3.1.7 Nachhaltige Lieferketten
Die eingangs erläuterte Definition von Nachhaltigkeit – die gegenwärtigen
Bedürfnisse zu befriedigen ohne die Möglichkeiten der folgenden Generationen zu
beeinträchtigen – lässt viel Spielraum für Interpretationen. Für die praktische
35
Umsetzung von „Nachhaltigkeit“ ist das Konzept der Triple Bottom Line hilfreich
(Seuring & Müller, 2008, S. 1700). Dieses sieht vor, dass Unternehmen nicht nur
ökonomischen Mehrwert schaffen, sondern auch ökologische und soziale Werte
fördern (oder zerstören können) (Elkington, 2004, S. 3). Die von Ahi et al (2013, S.
330) untersuchten Definitionen unternehmerischer Nachhaltigkeit implizieren, dass
die drei Dimensionen Wirtschaft – Ökologie – Gesellschaft möglichst integriert
betrachtet werden sollten. Gleichzeitig sind die Belange von Stakeholdern sowie
eine langfristige Orientierung wesentliche Elemente. Zwei weitere wichtige
Charakteristika unternehmerischer Nachhaltigkeit sind die Notwendigkeit, das
Unternehmen widerstandsfähig (resilient) gegen Krisen zu machen sowie die
Freiwilligkeit vieler Nachhaltigkeitsinitiativen. Diese Attribute sind konsistent mit
den
Ergebnissen
einer
von
Dahlsrud
durchgeführten
Analyse
von
37
unterschiedlichen Definitionen von CSR (Ahi et al, 2013; Dahlsrud, 2008). Das
Konzept des nachhaltigen Wirtschaftens stimmt inhaltlich also weitestgehend mit
jenem der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen (CSR) überein.
Nachhaltige Lieferketten können somit definiert werden als „Management von
Güter-,
Informations-
Unternehmen
entlang
und
der
Kapitalflüssen
Lieferkette
sowie
unter
Kooperationen
Berücksichtigung
zwischen
der
drei
Nachhaltigkeitsdimensionen“ (Seuring et al, 2008, S. 1700). Carter und Rogers
(2008, S. 365 ff) ergänzen als unterstützende Faktoren Risikomanagement,
Transparenz und Strategie & Kultur, die häufig im Zusammenhang mit
Nachhaltigkeitsmanagement
genannt
werden.
Risikominimierung
ist
ein
wesentlicher Treiber zur Umsetzung von Aktivitäten im Umwelt- und im sozialen
Bereich. Gleichzeitig bestehen eine Reihe inhaltlicher Schnittpunkte: So benötigen
etwa sowohl CSR als auch Risikomanagement den Dialog mit unterschiedlichen
Stakeholdern. Beide Konzepte sind systematisch abstrakt und zeigen ihre
Relevanz oft erst in der Umsetzung. Sie sind aber für den Fortbestand eines
Unternehmens
wesentlich
bzw.
in
vielen
Fällen
unbedingt
erforderlich,
beispielsweise wenn es darum geht, den Zugang zu Rohstoffen längerfristig zu
sichern (Ebner & Goiser, 2015, S. 571; Carter & Rogers, 2008, S. 366). Was den
Faktor Transparenz betrifft, so sind Unternehmen immer stärker mit der Erwartung
36
externer Stakeholder konfrontiert, über die Vorgänge der Geschäftstätigkeit und
dessen Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft informiert zu werden.
Gleichzeitig ist es dank der neuen Medien schwieriger geworden, Informationen
zurückzuhalten (Osburg, 2015, S. 738; Carter et al, 2008, S. 367). Ein
transparentes
Vorgehen
bedeutet,
nicht
nur
im
Sinne
einer
Einweg-
Kommunikation Informationen weiterzugeben, sondern Stakeholder und deren
Feedback aktiv miteinzubeziehen. Im Kontext des Supply Chain Management
kann durch eine vertikale sowie horizontale Koordination die Transparenz
gesteigert werden (beispielsweise durch eine sektorübergreifend abgestimmte
Auditsystematik
bei
Zulieferern)
(Carter
et
al,
2008,
S.
367).
Neben
Risikomanagement und Transparenz sind die Strategie und Kultur eines
Unternehmens
wesentlich
für
ein
erfolgreiches
„nachhaltiges“
Lieferkettenmanagement. Tagesgeschäft und Nachhaltigkeitsinitiativen sollen
nicht parallel betrieben, sondern verwoben werden (ebd, S. 368). Eine langfristige
Orientierung sowie die Berücksichtigung unternehmensethischer Aspekte – und
somit eine solide Wertebasis – gelten insbesondere auch für die Formulierung von
Supply-Chain-Strategien als wesentlich (Heß, 2010, S. 27).
Aus dem Blickwinkel der Nachhaltigen Entwicklung definiert der UN Global
Compact
nachhaltiges
Lieferketten-Management
als
„Management
der
ökologischen, sozialen und wirtschaftlichen Auswirkungen sowie die Förderung
guter Unternehmensführung über den gesamten Lebenszyklus von Produkten und
Dienstleistungen“ (UN Global Compact, 2012, S. 5).
Nachstehend (Abbildung 8) wird die in der Masterarbeit angewendete Definition
von Nachhaltigkeit in der Lieferkette grafisch dargestellt. Zwischen den
Unternehmen der Lieferkette, die sowohl als Lieferanten für das nachgelagerte als
auch als Kunden des vorgelagerten Unternehmens auftreten, findet ein stetiger
Fluss von Gütern, Information und Kapital statt. Die Kooperation zwischen den
Unternehmen
ist
unterschiedlich
intensiv.
Der
Austausch
von
Gütern,
Informationen und Kapital hat positive und negative ökologische, wirtschaftliche
und soziale Auswirkungen zur Folge. Stakeholder wie z.B. die lokale Bevölkerung
37
sind von diesen Auswirkungen direkt oder indirekt betroffen. Darauf sollte das
Unternehmen im Rahmen des Lieferkettenmanagements reagieren. Für die
erfolgreiche strategische Umsetzung sind wie oben beschrieben die Aspekte
Risikovermeidung, Transparenz und eine auf ethischen Prinzipien basierende
Unternehmenskultur wesentlich.
Abbildung 8: Komponenten eines nachhaltigen Lieferkettenmanagements
(eigene Grafik)
KOOPERATION
Güter
Lieferant
(= Kunde)
Information
Lieferant
(= Kunde)
Kapital
Wirtschaftliche
Auswirkungen
StakeholderInteressen
StakeholderInteressen
38
3.2 Lieferketten-Management in KMU im Technologiesektor
3.2.1 Beitrag zum wirtschaftlichen Unternehmenserfolg
In den letzten Jahren setzt sich die Erkenntnis durch, dass ein effizientes und
effektives Supply Chain Management unabdinglich für die Wettbewerbsfähigkeit
von Unternehmen ist. SCM hat sich als maßgeblich für die Erreichung
strategischer
Zielsetzungen
auf
Unternehmensebene
wie
beispielsweise
Kundenservice, Kostenreduktion oder Optimierung der Durchlaufzeiten erwiesen.
Aufgrund der hohen Wettbewerbsrelevanz des Lieferkettenmanagements ist
dieses immer öfter auf der strategischen Ebene des Managements – und weniger
auf der operationellen, wie es früher meist der Fall war – angesiedelt (Schnetzler
et al, 2008, S. 10f).
Wie
bereits
angeschnitten,
sind
Klein-
und
Mittelunternehmen
der
Technologiebranche in besonderem Maß dem Wettbewerbsdruck ausgesetzt
(Exner, 2014). „Mithalten können“ in einer globalisierten Wirtschaft kann als
zentrales Leitmotiv der befragten Unternehmen angesehen werden, von dem ihre
wirtschaftlichen
Entscheidungen
geprägt
sind.
Was
macht
in
diesem
Zusammenhang die Wettbewerbsfähigkeit von Klein- und Mittelunternehmen im
Technologiesektor aus? Für mitteleuropäische KMU ist die Erfüllung hoher
Qualitätsansprüche
essentiell,
da
qualitativ
hochwertige
Produkte
bzw.
Komponenten das wesentliche Abgrenzungsmerkmal gegenüber Zulieferern aus
anderen
Weltregionen
sind,
welche
unter
geringeren
Herstellungskosten
produzieren können. Um diese Qualität sicherzustellen, ist ein Management der
eigenen Lieferanten unabdingbar. Nicht zuletzt aufgrund des Kostendrucks und
der Tatsache, dass Produktlebenszyklen immer kürzer werden und KMU meist
keine eigene Grundlagenforschung betreiben, ist das Know-How von Lieferanten
darüber hinaus eine wichtige Quelle zur Generierung von Innovationen. Diese
Innovationen können wiederum gewinnbringend an die Kunden weitergegeben
werden. Lieferantenmanagement wird ebenfalls betrieben, um möglichst flexibel
auf Kundenanforderungen reagieren zu können. Schlussendlich können KMU mit
39
SCM-Maßnahmen
Lieferzeiten
verkürzen
und
-
beispielsweise
durch
Materialreduktion - Kosten senken.
3.2.2 Sektorspezifische Herausforderungen aus Unternehmenssicht
Wettbewerbsfähig zu bleiben erfordert motivierte und flexible Arbeitskräfte, die den
immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen und den damit in Verbindung
stehenden
technischen
Herausforderungen
gewachsen
sind.
Der
Fachkräftemangel ist ein im Technologiesektor weit verbreitetes Problem (das mit
dem demografischen Wandel fortschreitet), auf das im Rahmen dieser Arbeit
jedoch nicht näher eingegangen wird. „Mithalten können“ im globalen Wettbewerb
erfordert darüber hinaus, die technische Ausstattung im Unternehmen stets auf
dem letzten Stand zu halten. Die damit verbundenen Investitionen regelmäßig
aufzubringen ist für KMU oftmals eine bedeutende Herausforderung.
Als weitere Schwierigkeit werden die zunehmend strengeren gesetzlichen
Rahmenbedingungen, beispielsweise beim Umweltschutz, betrachtet. Der in
Österreich vergleichsweise hohe Standard wird als Beeinträchtigung der
Wettbewerbsfähigkeit angesehen und es besteht der Wunsch nach einer
Anpassung der weltweiten Produktionsbedingungen, um gleiche Voraussetzungen
zu schaffen. Gleichzeitig werden jedoch (vor allem auf EU-Ebene) Gesetze
erlassen, die für Betriebe, die qualitativ hochwertige, energieeffiziente und
langlebige Produkte herstellen, durchaus vorteilhaft sind. Im Falle von THIEN
eDrives
sind
dies
beispielsweise
die
EU-Elektromotorenverordnung,
die
Anforderungen hinsichtlich der Energieeffizienz von Elektromotoren vorschreibt
(WKO,
2011)
oder
allgemein
gesetzliche
Bestimmungen
zur
Förderung
alternativer Antriebssysteme.
In der Beschaffung bestehen einige weitere Herausforderungen, welche nicht
selten mit der Unternehmensgröße zusammenhängen. Ein wichtiger Punkt ist hier
die Materialverfügbarkeit. Große Hersteller von Komponenten, die die KMU für die
Weiterverarbeitung
benötigen
(wie
z.B.
Leiterplatten)
werden
zuerst
an
40
Großverbraucher (wie Hersteller von Mobiltelefonen) geliefert. Erst in der zweiten
Linie folgt die Distribution, die die KMU mit den benötigten Produkten und
Komponenten versorgt. So können sich Nachteile bei Lieferzeiten und
Verfügbarkeit ergeben. Ungeachtet dessen wird die Zusammenarbeit mit
Distributoren jedoch als weitgehend positiv wahrgenommen.
Tritt der Fall ein, dass ein Lieferant ein bereits im Produkt integriertes Bauteil aus
dem Sortiment nimmt, da die Nachfrage zu gering ist oder die Laufzeit endet,
entstehen immense Kosten. Das gesamte Produkt muss neu aufgesetzt
(„eindesignt“) und die Anlagen auf die geänderten Anforderungen hin parametriert
werden – mitunter für ein Bauteil, dessen Preis im Cent-Bereich liegt. Um dieser
Abhängigkeit entgegen zu treten, wird im Rahmen des „Last Order“ 9 auf Vorrat
eingekauft, sobald sich abzeichnet, dass der Lieferant das Bauteil nicht mehr
länger produziert.
Ein weiterer Punkt hinsichtlich Beschaffung ist die Lieferzeit. Aufgrund der meist
geringen Stückzahlen, die von KMU eingekauft werden, wird ihrer Bestellung
oftmals eine geringere Priorität eingeräumt (vgl. Heß, 2010, S. 213f). Geringe
Bestellmengen
können
außerdem
dazu
führen,
dass
anspruchsvolle
Qualitätsanforderungen und Maßnahmen zur Lieferantenentwicklung schwer
durch- bzw. umsetzbar sind. KMU im Technologiesektor sind oft in hohem Maße
spezialisiert auf bestimmte Anwendungen, sodass Standardkomponenten meist
nicht eingesetzt werden können. Die vorherrschende Volatilität, sowohl was die
Produktpreise als auch die Auftragslage betrifft, trägt zu den Unsicherheiten bei.
Rohstoffknappheit
wird
im
Gegensatz
zur
oben
beschriebenen
Materialverfügbarkeit nur begrenzt bei spezifischen Materialien wie Metallen
(Magnetmaterial) als Problem wahrgenommen, da es zu Preissteigerungen
kommt. Ein Versorgungsrisiko, das bei Rohstoffen wie Seltenen Erden durchaus
besteht (vgl. Europäische Kommission, 2014a), wird für das eigene Unternehmen
nicht gesehen.
9
Letzte Bestellmöglichkeit
41
Erhalten KMU Anforderungen von ihren Kunden hinsichtlich Umwelt- und
Sozialstandards
in
der
Lieferkette,
geben
sie
diese
Kriterien
als
Vertragsbestandteil an ihre Lieferanten weiter. Der entscheidende Punkt ist dabei
die Überprüfung, die sich umso schwieriger gestaltet, je größer die geografische
Distanz zum Lieferanten ist:
„Wo wir uns schwer tun ist die Überprüfung, ob das eingehalten wird… zum
Beispiel bei einem indischen Lieferanten… Er war zwar mehrmals hier, aber
wir waren nie vor Ort und ja… Wir geben’s zwar weiter … [aber] so Sachen
können wir dann nicht überprüfen“10
Hinsichtlich der Umsetzung von Nachhaltigkeitsaspekten in der Lieferkette
generell besteht die größte Herausforderung für die Unternehmen darin,
Ressourcen für Maßnahmen aufzubringen, die (noch) nicht vom Markt
nachgefragt werden (siehe Kapitel „Barrieren“).
3.2.3 In der Praxis angewendete Instrumente
Nach Heß (2010, S. 185ff) können sechs Gestaltungsfelder einer Supply-Strategie
unterschieden werden:

Demand
Dieses Gestaltungsfeld zielt darauf ab, die Nachfrage – also den Bedarf –
mengenmäßig
zu
betrachten.
Ein
Hebel
wäre
beispielsweise
die
Bedarfsmengen zu reduzieren oder die Bedarfe zu bündeln. Eine weitere
Option besteht im gebündelten Einkauf mit anderen internen oder externen
Bedarfsträgern.

Beschaffungsobjekt
Hierbei geht es um kunden- bzw. kostenorientierte Optimierungen der
Anforderungen an die zu beschaffenden Leistungen. Ein Beispiel wäre,
über die Formulierung von Firmenstandards die Teilevielfalt zu reduzieren.
Auch Make-or-Buy-Entscheidungen fallen unter dieses Gestaltungsfeld,
10
Interview 1
42
also welche Leistungen im Unternehmen oder vom Lieferanten erbracht
werden.

Sourcing
Dies ist häufig das zentrale Gestaltungsfeld einer Supply-Strategie. Dabei
wird die Struktur des Lieferantenmix optimiert. Darunter fallen Fragen wie:
Mit welchen Lieferanten werden Partnerschaften eingegangen? Wo wird
produziert und montiert, befinden sich die Orte der Wertschöpfung? Wie
lässt sich die optimale Lieferantenzahl bestimmen? Das Gestaltungsfeld
Sourcing
kann
unterteilt
werden
in:
a)
Lieferantenbeziehung,
b)
Beschaffungsregion, c) Wertschöpfungsort, d) Netzwerksteuerung und e)
Lieferantenzahl.

Entgelt (Preis & Konditionen) (Preis
& Konditionen)
Ziel ist, die Preise und Konditionen langfristig günstig zu gestalten.
Bestandteile sind die Wahl von Markt oder Kosten als Preisbildungsbasis,
die Intensität des Preisdrucks oder die Einführung leistungsabhängiger
Preisbestandteile.

Prozesse
Die Versorgungsprozesse werden auf ihr Verbesserungspotential überprüft.
Dazu
zählen
die
Unterpunkte
Entwicklungsprozess,
strategischer
Bestellprozess, Beschaffung und Materialversorgung (Logistik) sowie
Qualitätssicherung.

Umfeld
Einfluss auf das Marktumfeld auszuüben und dessen Entwicklungen und
Trends mitzubestimmen, ist kaum bzw. im Normalfall nur Großunternehmen
möglich. Jedoch darf die Stärke von KMU im kommunalen und regionalen
Umfeld nicht unterschätzt werden.
Die zur Beantwortung der Forschungsfragen relevanten Themen liegen vor allem
in den Gestaltungsfeldern „Sourcing“ sowie „Prozesse“, wenngleich es zwischen
43
allen sechs Bereichen Überschneidungen gibt und sie somit nicht klar abgegrenzt
werden können (Heß, 2010, S. 186).
Im Folgenden werden jene Handlungsfelder bzw. Instrumente näher erläutert, die
in der Praxis der befragten Unternehmen Relevanz besitzen. Es sind auch jene
Bereiche, die für die Umsetzung von Nachhaltigkeit in der Lieferkette bedeutsam
sind.
3.2.3.1 Lieferantenbeziehungen
Heß
(2010,
S.
209)
Transaktionsorientierte
nennt
zwei
Typen
Lieferantenbeziehungen,
von
die
auf
Lieferbeziehungen:
den
kurzfristigen
Verhandlungserfolg abzielen, sowie partnerschaftliche Geschäftsbeziehungen, die
sich durch eine langfristige Zusammenarbeit mit (ausgewählten) Lieferanten
auszeichnen.
„Die Grundidee ist, dass eine freiwillige kooperative Zusammenarbeit über
mehrere Transaktionen hinweg für beide Partner vorteilhaft sein kann, d.h.
also eine klassische Win-Win-Situation darstellt. Somit entsteht […] die
benötigte Stabilität der Lieferbeziehung“.11
Für THIEN eDrives stellen gute Lieferantenbeziehungen mit den strategisch
bedeutsamen Zulieferern einen wesentlichen Erfolgsfaktor und eine wichtige
Komponente in der Produktrealisierung dar. Grundsätzlich – und dies gilt nicht nur
für THIEN eDrives - liegt die Betrachtung auf den direkten Zulieferern (first-tier)
und es erfolgt in der Regel keine Berücksichtigung von Lieferanten auf tieferen
Ebenen
der
Wertschöpfungskette
(außer
der
Produktentwicklungs-
oder
Herstellungsprozess verlangt dies).
In
einigen
Fällen
geht
die
Zusammenarbeit
soweit,
dass
bei
der
Produktentwicklung Techniker und Ingenieure des Lieferanten (beispielsweise
eines Herstellers von Leiterplatten) bei THIEN eDrives vor Ort sind und
gemeinsam an Lösungen, Verbesserungen und Innovationen gearbeitet wird. Im
11
Heß, 2010, S. 209
44
Sinne einer Value Added Partnership partizipiert der Lieferant so an der
Wertschöpfung. Dies erfordert ein hohes Maß an Vertrauen und schafft
Abhängigkeiten, weshalb diese Form der Zusammenarbeit vorrangig bei teuren
Komponenten und komplexen Systemen praktiziert wird. „Es können sich dank der
Integration
und
der
räumlichen
Nähe
hohe
Potenziale
bei
der
Lieferzuverlässigkeit, der Lieferdurchlaufzeit bzw. Verfügbarkeit sowie bei den
Kosten […] ergeben“ (Schnetzler et al, 2008, S. 395). Auf die Thematik der
langfristigen Lieferantenbeziehungen wird in Kapitel 3.4.4 näher eingegangen.
3.2.3.2 Lieferantenauswahl und –bewertung
Die Lieferantenbewertung umfasst die systematische Erfassung, Vorbereitung und
Evaluierung von Informationen, um neue Lieferanten auszuwählen und die
Leistung
bestehender
zu
überwachen.
Typische
Kriterien
sind
Qualitätsanforderungen, quantitative Aspekte (z.B. Liefermengen), Zeitaspekte
(wie Termintreue), Kosten bzw. Preise sowie unternehmensbezogene Daten (z.B.
Bonität). „Während sich die traditionelle Lieferantenbewertung primär auf Qualität
und Kosten fokussierte, werden heute vermehrt die Lieferleistung sowie auch
ökologische und gesellschaftliche Aspekte (z.B. Arbeitsbedingungen) in Betracht
gezogen“
(Schnetzler
et
al,
2008,
S.
391).
Letzteres
konnten
die
Forschungsergebnisse nicht belegen. Für KMU im B2B-Bereich sind weiterhin
Kosten, Qualität und Termintreue ausschlaggebend.
Bei THIEN eDrives wird der Prozess der Lieferantenauswahl über das
Qualitätsmanagement nach ISO9001 systematisch geregelt. Die Auswahl eines
Lieferanten erfolgt grundsätzlich danach, ob der Kunde im Automobil- oder
Industriebereich angesiedelt ist. Weiters spielen Qualitätsanforderungen und
Preisgestaltung
eine
wichtige
Rolle.
Bei
neuen
Lieferanten
wird
eine
Selbstauskunft eingeholt und Besuche vor Ort sowie Produktionsversuche
durchgeführt, bevor Verträge fixiert werden. Generell sind Audits vor Ort beim
Lieferanten der zentrale Überprüfungsmechanismus insbesondere hinsichtlich
Qualitätsanforderungen. Alle Lieferanteninformationen werden über ein ERP-
45
System abgebildet, wesentlich dabei sind vor allem aktuelle Informationen zu
Warenflüssen und Termineinhaltung. Eine Software für Qualitätsmanagement
speist Qualitätsthemen ein und macht Qualitätsverfehlungen sichtbar. An dieser
Schnittstelle arbeiten Qualitätsmanagement und Einkauf eng zusammen.
Schreibt ein Kunde von THIEN eDrives den Unterlieferanten vor, durchläuft dieser
dasselbe Prozedere wie ein neuer Lieferant.
3.2.3.3 Lieferantenentwicklung
Das
Hauptziel
der
Lieferantenentwicklung
ist
es,
beschaffte
Produkte,
Dienstleistungen und Technologien sowie die Lieferleistung (Zuverlässigkeit,
Lieferdurchlaufzeit, Flexibilität) zusammen mit dem Lieferanten zu verbessern.
Dabei kommen Methoden der kontinuierlichen Verbesserung und Maßnahmen wie
strategische und operationelle Beratung, Know-how-Transfer oder finanzielle oder
personelle Unterstützung zum Einsatz (Schnetzler et al, 2008, S. 387).
Bestimmte Kunden von THIEN eDrives, insbesondere im Automobilbereich,
fordern die Weiterentwicklung der Lieferanten (u.a. über Zertifizierungen wie
ISO/TS 16949) ein. Es wird dann versucht, die Zulieferer hinsichtlich der
Vermeidung von Fehlern und einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu
sensibilisieren. Verläuft dies nicht erfolgreich und es kommt zu Reklamationen,
sind
Eskalationsstufen
mit
wöchentlichen
Besprechungen
und
ähnlichen
Maßnahmen vorgesehen. Daraus kann geschlossen werden, dass die Akzeptanz
der Lieferanten hinsichtlich Kundenanforderungen nicht immer im gewünschten
Ausmaß vorhanden ist.
3.2.3.4 Lieferantenzahl und Beschaffungsregion
THIEN eDrives verfügt derzeit über ca. zehn strategisch bedeutsame Lieferanten
im Bereich Elektronik. Eine breitere Auswahl an Zulieferern besteht bei Rohstoffen
wie Aluminium, Stahl und Kupfer. Seit der Ausgliederung aus dem ATB-Konzern
46
„[…] geht der Trend wieder in Richtung Regionalität“ (Interview 1). Heute ist der
Großteil der direkten Zulieferer in der Region angesiedelt, da es sich nicht zuletzt
aufgrund der geringen Stückzahlen betriebswirtschaftlich nicht rechnet, global zu
beziehen. Die Zusammenarbeit mit asiatischen Lieferanten wurde aufgrund
zahlreicher Komplikationen beendet (s. Kapitel 3.4.4).
3.2.3.5 Qualitätssicherung
Die
im
vorliegenden
Qualitätssicherung
sind
Kontext
vorherrschenden
Instrumente
in
einerseits
Lieferantenaudits
(Qualitätsaudits)
der
beim
Lieferanten und damit in Zusammenhang die Zusammenarbeit mit Lieferanten zur
Erreichung von Produkt- und Prozessverbesserungen. Die ISO 9001-Zertifizierung
gilt als Standard in der Elektro- und Elektronikbranche. Die Pluspunkte dieser
Instrumente bestehen im systematischen Vorgehen, um die Erfüllung der
Qualitätsanforderungen sicher zu stellen, sowie die intensive Entwicklung der
Produkt- und Prozessqualität in der Zusammenarbeit mit Lieferanten. Risiken gibt
es hinsichtlich des hohen Vorbereitungs- und Durchführungsaufwandes und der
notwendigen
Bereitschaft
des
Lieferanten,
am
kontinuierlichen
Verbesserungsprozess aktiv mitzuarbeiten (Heß, 2010, S. 262). Wie oben
angeschnitten, ist diese in der Praxis nicht immer selbstverständlich.
47
3.3 Soziale und ökologische Auswirkungen der Lieferketten der
technischen Industrie
Auf jeder Stufe einer Lieferkette gibt es Auswirkungen auf Umwelt und
Gesellschaft. Für Unternehmen wird es zusehends wichtiger, diese zu kennen und
sie in ihre wirtschaftlichen Entscheidungen mit einzubeziehen (UN Global
Compact, 2012, S. 7). Der folgende Abschnitt beschreibt die wesentlichen
sozialen
und
ökologischen
Auswirkungen
anhand
des
Lebenszyklus
technischer/elektronischer Produkte.
Abbildung 9: Material- und Energieinput im Lebenszyklus technischer Produkte
(Wuppertal Institut, 2013, S. 17)
Abbildung 9 illustriert die einzelnen Phasen mit Fokus auf Material- und
Energieinput. Wichtig ist jedoch, neben Umwelt- auch gesellschaftliche Faktoren
und die Stakeholder mitzudenken, die über den Lebenszyklus auf verschiedenen
Stufen am Wertschöpfungsprozess beteiligt sind (siehe Darstellung Abbildung 10).
Von der Rohstoffförderung über die Herstellung bis hin zur Nutzung sind
gesellschaftliche Akteure als ArbeitnehmerInnen, ansässige Bevölkerung oder
KonsumentInnen in Wertschöpfungsprozesse involviert.
48
Abbildung 10: Soziale und ökologische Auswirkungen im Produktlebenszyklus12
(UN Global Compact, 2012, S. 7)
3.3.1 Rohstoffextraktion
Das 20. Jahrhundert war geprägt von einem nie dagewesenen technologischen
Fortschritt sowie demografischem und wirtschaftlichem Wachstum. Abbildung 11
zeigt, dass Letzteres mit einer gewaltigen Steigerung der Rohstoffentnahme
einherging.
12
UN Global Compact, 2012, S. 7
49
Abbildung 11: Die globale Ressourcenentnahme in Milliarden Tonnen, 1900-2000
(UNEP, 2011, S. 7 nach Krausmann et al, 2009)
Die Extraktion von Erzen und mineralischen Rohstoffen stieg um den Faktor 27,
jene der fossilen Treibstoffe um den Faktor 12. Gleichzeitig wuchs das weltweite
Wirtschaftswachstum
um
das
23fache.
Dieser
rapide
Anstieg
des
Materialkonsums war ungleichmäßig verteilt und hatte weitreichende ökologische
Folgen (UNEP, 2011, S. 7). Um den Wohlstand zu maximieren, werden in
Industrieländern
(und
in
zunehmendem
Maße
in
Entwicklungs-
und
Schwellenländern) immer mehr Ressourcen verbraucht und die Dienstleistungen
der Natur immer stärker beansprucht (z.B. Senkenfunktion der Böden,
Klimaregulierung, Selbstreinigung der Gewässer) (Wuppertal Institut, 2013, S. 2).
Die Effizienzgewinne der vergangenen Jahre – mehr Output mit demselben oder
weniger Input zu erreichen – konnten den absolut steigenden Materialverbrauch
bei weitem nicht ausgleichen. Um im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung zu
wirtschaften, wäre eine Reduktion der Ressourcenentnahme um den Faktor 5 bis
10 notwendig (Wuppertal Institut, 2013, S. 4f).
So werden etwa in der Elektronikbranche neben fossilen Energieträgern
insbesondere die Rohstoffe Bauxit (Ausgangsmaterial für Aluminium) und andere
50
(Edel-)Metalle wie Gold und Kupfer benötigt. Mit der Komplexität von Produkten
und Bauteilen, welche im letzten Jahrzehnt enorm zugenommen hat, kommen
verstärkt auch Seltene Erden zum Einsatz (Luidold et al, 2013, S. 238)13. Motoren
für Elektrofahrzeuge etwa, wie sie bei THIEN eDrives hergestellt werden,
benötigen leistungsfähige Permanentmagnete, die Seltene Erden wie Neodym
und Dysprosium enthalten. Aufgrund ihrer hervorragenden hartmagnetischen
Eigenschaften in Verbindung mit anderen Elementen wie Eisen oder Kobalt gelten
sie heute als unverzichtbar (Fraunhofer Institut, 2015).
Die Importabhängigkeit Europas bei diesen Rohstoffen beträgt zwischen 50
(Kupfer) und 100 Prozent
(Gold, Seltene Erden) (Europäische Kommission,
2014a). Nicht zuletzt deshalb fallen viele der Seltenen Erden in die Kategorie der
„kritischen Rohstoffe“ – kritisch vor allem deshalb, da bei ihnen das Risiko eines
Versorgungsengpasses und dessen Folgen für die (europäische) Wirtschaft um
ein Vielfaches höher sind als bei anderen Rohstoffen. China ist in der weltweiten
Versorgung mit den 20 von der EU als kritisch eingestuften Rohstoffen das mit
Abstand einflussreichste Land, da es die Weltproduktion dominiert. Darüber
hinaus können viele dieser Materialien nur schwer ersetzt werden und es besteht
derzeit eine sehr geringe Rückgewinnungsquote (Europäische Kommission,
2014a,
S.
5).
Wie
Abbildung
12
zeigt,
stammen
zwei
Drittel
der
Weltbergbauproduktion aus Regionen mit instabilen politischen Verhältnissen und
einer damit einher gehenden hohen Wahrscheinlichkeit von Produktionsstörungen
(Weber, 2012, S. 17).
13
17 Erdelemente zählen zu den Seltenen Erden. Sie kommen in rund 250 verschiedenen
Mineralien vor, jedoch häufig in wirtschaftlich nicht vertretbarer Konzentration bzw. Form
(Luidold, 2013).
51
Abbildung 12: Politische Stabilität der Produzentenländer im Bergbau
in Mio. metr. t Wertstoffinhalt, ohne Baurohstoffe
(Weber, 2012, S. 35)
Die für die technische Industrie wesentlichen Rohstoffe wie Bauxit (Aluminium),
Gold, Kupfer und andere Metalle werden fast ausschließlich in Entwicklungs- und
Schwellenländern abgebaut, in denen die Einhaltung von Umwelt- und
Sozialstandards nicht gewährleistet ist. Die Förderung von Edelmetallen hat
besonders
weitreichende
Umweltauswirkungen,
da
sie
nur
in
geringer
Konzentration in den Erzen enthalten sind und häufig aus großer Tiefe gefördert
werden müssen. Damit ist ein enormer Energieverbrauch und CO2-Ausstoß
verbunden (Wuppertal Institut, 2013, S. 1). So ist etwa der Kupfergehalt in Erzen
mittlerweile auf weniger als 1 Prozent gesunken, in vielen Abbaugebieten sogar
auf unter 0,5 Prozent. Dadurch steigt die Menge des Abraums massiv und zur
Extraktion des Metalls wird immer mehr Wasser und Energie benötigt (CSCP,
Global Nature Fund & Südwind, 2014, S. 16).
52
Da die weltweiten Rohstoffvorkommen zurückgehen und die Konzentration
nahezu aller bekannten Metalle (v.a. Kupfer, Gold) stetig abnimmt, sind immer
größere Investitionen in die Exploration vonnöten. Das ist auch bei fossilen
Energieträgern der Fall. Dies trägt nicht nur zu Preissteigerungen bei: Die
Erschließung
hochsensiblen
neuer
Fundstätten
Regionen
bringt
in
entlegenen
zudem
eine
und
weitere
oftmals
ökologisch
Degradierung
von
Ökosystemen sowie einen enormen Energieverbrauch mit sich und hat
weitreichende negative soziale Folgen (CSCP et al, 2014, S. 8f).
Folglich ist bei Betrachtung der Lieferkette technischer Produktkomponenten
wichtig, auf die vorgelagerten Prozesse aufmerksam zu machen. Jedes Produkt
trägt seinen „ökologischen Rucksack“ an Ressourcen, die über den oben
gezeigten Lebenszyklus verbraucht werden. Um diesen zu berechnen, werden die
für alle Leistungen (Herstellung, Transport, Nutzung und Entsorgung) notwendigen
Ressourcen
addiert.
Für
ein
Kilogramm
Kupfer
aus
Primärproduktion
beispielsweise – ein Rohstoff, der bei allen elektronischen Anwendungen
Verwendung findet – ergibt sich ein ökologischer Rucksack von ca. 350
Kilogramm an abiotischen Rohstoffen und 370 Kilogramm Wasser (Wuppertal
Institut, 2013, S. 17 und 2014, S. 3). Dabei verbessert die Verwendung von
recycelten Rohstoffen (Sekundärmaterial) die Ökobilanz um ein Vielfaches, wie
Abbildung 13 verdeutlicht.
53
Abbildung 13: Ökologischer Rucksack einzelner Metalle
(CSCP et al, 2014, S. 12, in Anlehnung an Wuppertal Institut, 2014)
Natürliche Ressourcen sind eine wichtige Einnahmequelle für viele der ärmsten
Länder der Erde, tragen jedoch meist nicht im erhofften Maß zur lokalen und
nationalen sozioökonomischen Entwicklung bei. In vielen Fällen bringen die
Investitionen von Erdöl-, Gas- oder Bergbauunternehmen im Gegenteil negative
Auswirkungen wie Luft- und Wasserverschmutzung und die Degradierung
sensibler Ökosysteme mit sich (Business & Human Rights Resource Centre,
2015). Soziale
Auswirkungen des Bergbaus hängen vielfach mit der
Beanspruchung von Landflächen zusammen, die oft mit Zwangsumsiedlungen,
unzureichenden Entschädigungszahlungen bis hin zu Vertreibungen lokaler
Bevölkerungsgruppen einher geht (CSCP et al, 2014, S. 8f). In einigen Fällen
führ(t)en Bergbauvorhaben zu gewaltsamen Konflikten, wie das bekannte Beispiel
des beabsichtigten Ausbaus der Bauxit-Extraktion in Orissa, Indien, zeigt. Dort
verübte
das
britische
Bergbauunternehmen
Vedanta
unter
Beauftragung
bewaffneter Sicherheitsfirmen weitreichende Menschenrechtsverletzungen gegen
die indigene Gruppe der Dongria Kondh (Amnesty International, 2012). Der Fall
macht auch die enge Verflechtung zwischen ökologischen und sozialen
Auswirkungen sichtbar, da sich die Minen oft in Regionen befinden, in denen
funktionierende Ökosysteme die Lebensgrundlage der Menschen darstellen.
54
Übernehmen Firmen keine Verantwortung für die ökologischen und sozialen
Auswirkungen, bringen (Groß-)Bergbauvorhaben weder Einkommen für die lokale
Bevölkerung noch die nationale Regierung, um die sozialen Bedingungen zu
verbessern. Transparenz
und Rechenschaftspflicht seitens der operierenden
Firmen fehlen meist vollständig (BHR-RC, 2015).
In Zusammenhang mit der zunehmend aufkommenden Elektromobilität (die auch
für THIEN eDrives einen wichtigen Markt darstellt) ist anzumerken, dass sich bei
Elektrofahrzeugen im Gegensatz zu konventionell angetriebenen Fahrzeugen das
Gewicht der Umweltinanspruchnahme aufgrund der Ressourcenintensität 14 vom
Betrieb des Fahrzeugs zur Herstellung verlagert. Damit verliert der/die NutzerIn an
Einfluss auf die Umweltbilanz des Fahrzeugs (Wuppertal Institut, 2012, S. 15)
3.3.2 Produktion und Transport
Dieser Teil der Lieferkette umfasst die Herstellung von Komponenten und den
Zusammenbau von Komponenten oder Produkt sowie dessen Transport. Bei
elektronischen
Produkten
ist
die
Herstellung
von
Leiterplatten
mit
Halbleiterplättchen (Chips) besonders ressourcenintensiv. Gründe sind der
Einsatz von Chemikalien und Gasen sowie Seltenen Erden, Wasser und Energie,
insbesondere Strom. So werden für die Produktion von 38,7 Gramm Leiterplatte
mit Chips ca. 26,3 Kilogramm Materialien benötigt. Als Output fallen Abwärme,
Emissionen, Abwasser und gefährliche sowie nicht gefährliche Abfall an, wie in
Abbildung 14 ersichtlich (Infineon, 2014, S. 18). Die Herstellung macht bei
elektronischen
Umweltbelastung
Produkten
aus,
ca.
vorrangig
40-50
Prozent
bedingt
durch
der
produktbezogenen
Energieverbrauch
und
Chemikalieneinsatz (Wuppertal Institut, 2013, S. 46).
14
Hervorgerufen wird diese durch die aufwendigen Batterien, die u.a. die kritischen Rohstoffe
Nickel und Lithium beinhalten
55
Abbildung 14: Input-Output Analyse des Leiterplattenherstellers Infineon15
(Infineon, 2014, S. 17)
Findet die Produktion in Asien statt, kommt hinzu, dass die benötigte Energie
größtenteils aus Kohle gewonnen wird. Dies verschlechtert die Ökobilanz
zusätzlich (Greenpeace, 2014).
Die Produktionsweise und die eingesetzten Stoffe wirken sich nicht nur auf die
Umwelt, sondern auch auf Arbeitsbedingungen aus. So ist aus der Herstellung von
Elektronikprodukten für den Konsumgütermarkt bekannt, dass ArbeiterInnen
chinesischer Fabriken in hohem Maße giftigen Chemikalien und Schwermetallen
ausgesetzt
sind
(The
Guardian,
2011).
Untersuchungen
von
Nichtregierungsorganisationen ergaben außerdem, dass ein Arbeitspensum von
bis zu 74 Stunden/Woche im Schichtbetrieb, 7-Tage-Woche und Gehälter unter
15
„Wafer“ bedeutet Halbleiterscheibe
56
dem Mindestlohn üblich sind. Hinzu kommen ein extrem hoher Arbeitsdruck und
systematische Einschüchterungstaktiken seitens der Betriebsleitung (bzw. von
beauftragten Sicherheitsfirmen), die eine enorme psychische Belastung darstellen.
Solche Praktiken wurden auch bei Zulieferern entdeckt, die sich dem EICC
Standard (s. Kapitel 3.4.2.2.3) verpflichtet haben (Electronics Watch, 2013).
Was den Transport von elektronischen Komponenten betrifft – großteils von
Südostasien
nach
Europa
–
hat
dieser
vergleichsweise
geringe
Umweltauswirkungen von ca. 20 Prozent an der gesamten Umweltbelastung
(Wuppertal Institut, 2013, S. 46).
3.3.3 Nutzungsphase
Sobald ein technisches Produkt beim Kunden bzw. dem/der KonsumentIn
angekommen ist, zählt in Bezug auf die Umweltauswirkungen vorrangig der
Energieverbrauch. Elektromotoren und elektromotorische Systeme verursachen
ca. 40 Prozent des gesamten weltweiten Stromverbrauchs und 60-70 Prozent des
Stromverbrauches
der
Industrie.
Dies
liegt
nicht
zuletzt
am
breiten
Anwendungsgebiet von Elektromotoren, das von Pumpen über Ventilatoren bis hin
zu Elektrofahrzeugen reicht (Fraunhofer Institut, 2011, S. 3).
Über die Lebensdauer eines Elektromotors (30.000 bis 40.000 Betriebsstunden
über einen Zeitraum von 20 bis 30 Jahren) machen die Betriebskosten 90 Prozent
der Gesamtkosten aus. Neben der Wartung sind die Energiekosten der größte
Anteil (Austrian Energy Agency, 2009, S. 6). Aus ökologischer Sicht ist an dieser
Stelle die Art der Stromquelle zu hinterfragen. Wird elektrische Energie durch
nachwachsende Rohstoffe generiert, die bei ihrem Wachstum genau so viel CO 2
binden wie sie bei der energetischen Verwertung wieder freigeben, gilt er als CO2neutral. Bei fossilen Energieträgern ist der Emissionswert naturgemäß höher.
Handelt es sich um Atomstrom, muss zusätzlich die Menge radioaktiven Abfalls
berücksichtigt werden (E-Control, 2015), wie in Abbildung 15 ersichtlich.
57
Abbildung 15: CO2-Emissionen und radioaktiver Abfall einzelner Energieträger
(E-Control, 2015)
3.3.4 Entsorgung und Wiederverwertung
Viele Abfälle aus technologischen Produkten, vor allem Hartmetalle sowie Kupfer
und Aluminium, werden in Österreich dem Recycling zugeführt. Kunststoff wird
meist energetisch genutzt. Die Wiederverwertung von Materialien hat äußerst
positive Umwelteffekte verglichen mit der Verwendung von Primärmaterial:
Beispielsweise ist die Materialintensität von Aluminium aus sekundären Quellen
um den Faktor 4000
geringer. Auch beim Wasserverbrauch
schneidet
Recyclingmaterial um ein Vielfaches besser ab (Wuppertal Institut, 2014, S. 1).
Im industriellen Bereich werden insbesondere metallische Komponenten, die teuer
im Einkauf sind, wiederverwertet. Als problematisch gelten High-Tech-Produkte.
58
Deren Geräteteile sind aufgrund der Vielfalt, der eingeschränkten Trennbarkeit
und der dissipativen Verwendung (in kleinen Mengen über das Produkt verteilt)
nur unter sehr hohem Aufwand zu trennen. Vielfach handelt es sich dabei um an
sich wertvolle Edel- und Sondermetalle bzw. Seltene Erden (Wuppertal Institut,
2013, S. 47).
Obwohl bis zu 80 Prozent eines Elektrogeräts wiederverwertet werden können,
passiert dies aufgrund des aufwändigen Recyclings und den damit einher
gehenden Kosten in Europa oft nicht. Dann werden die Geräte trotz Ausfuhrverbot
als „Elektroschrott“ Richtung Westafrika und Asien exportiert. Allein die Menge des
aus Österreich stammenden Elektroschrotts beläuft sich auf 15.000 Tonnen pro
Jahr (Südwind, 2013, S. 3). In den Empfängerländern wie Ghana, wo jährlich rund
40.000 Tonnen Elektrogeräte landen, schädigt der Elektroschrott nicht nur die
Umwelt, sondern auch die Gesundheit der Menschen. Die Abfallverwertung ist
informell organisiert und die Abfallplätze – oft mitten in Siedlungsgebieten – nicht
gesichert. Vor allem Kinder und Jugendliche bestreiten ihren Lebensunterhalt,
indem sie ohne Schutzkleidung Metalle aus den Geräten herausbrechen und
verkaufen. Insbesondere Kupfer ist beliebt, das durch Verbrennen der Kabel
extrahiert
wird.
Dabei
werden
gesundheitsgefährdende
Dioxin-Emissionen
freigesetzt (ebd, S. 3).
Durch die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, insbesondere bei
schwer zu recycelnden High-Tech-Produkten, wird das Aufkommen von
Elektroabfall weiter in die Höhe getrieben. Abgesehen davon, dass für einige
Komponenten in elektronischen Produkten die Qualität recycelten Materials nicht
ausreichend ist (oder aus Produkthaftungsgründen nicht darauf zurückgegriffen
wird), würde selbst eine optimale Kreislaufwirtschaft die prognostizierten
Bedarfssteigerungen nicht decken können (Luidold et al, 2013, S. 9f). Bis auf
wenige Ausnahmen sind bei den Schredderbetrieben in Österreich derzeit kaum
konkrete Bestrebungen zur Schließung von Stoffkreisläufen bei kritischen
Rohstoffen zu erkennen (Luidold et al, 2013, S. 13).
59
3.4 Nachhaltigkeit in der Lieferkette von KMU
3.4.1 Motivation
3.4.1.1 Ökonomische Gründe
Zahlreiche Studien haben sich in den letzten Jahren der Frage gewidmet, ob die
Umsetzung von CSR ein Unternehmen profitabler macht (Schreck, 2015, S. 71f).
Auch wenn die Ergebnisse vielfältig ausfielen, so hat sich doch die Erkenntnis
durchgesetzt, dass die Berücksichtigung sozialer und ökologischer Aspekte
bedeutend für die langfristige Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens ist (u.a.
Carter et al, 2008, S. 377; D’heur, 2014, S. 28; Sroufe et al, 2013, S. 10). Was die
Lieferkette betrifft, so nennt die Literatur eine Vielzahl an Belegen für die
ökonomische Sinnhaftigkeit, die drei Nachhaltigkeitsdimensionen auch ins
Lieferkettenmanagement einfließen zu lassen. Der UN Global Compact unterteilt
die ökonomischen Vorteile, wie in Abbildung 16 ersichtlich, in drei Bereiche: a)
Geschäftsrisiken begrenzen, b) Effizienzgewinne verwirklichen und c) Nachhaltige
Produkte herstellen (UN Global Compact, 2012, S. 14).
Abbildung 16: Der Business Case für nachhaltige Lieferketten
(UN Global Compact, 2012, S. 14)
60
Der Global Compact formuliert zehn Prinzipien in den Bereichen Menschenrechte,
Arbeitsnormen,
Umweltschutz
und
Korruptionsbekämpfung.
Indem
ein
Unternehmen dafür sorgt, dass seine Lieferanten über Systeme zur Erfüllung
dieser Prinzipien verfügen, kann es sich gegen Unterbrechungen in der Lieferkette
oder
Lieferverzögerungen
wappnen.
So
können
Risiken
wie
Versorgungsengpässe oder Reputationsschäden (beispielsweise hervorgerufen
durch einen Umweltunfall) minimiert werden. Ein weiterer guter Grund für den
konsequenten Umgang mit sozialen und Umweltproblemen besteht darin, die
Lieferanten
rechtzeitig
auf
strengere
Umweltschutz-
und
Produkthaftungsvorschriften einzustellen und so die damit zusammenhängenden
Haftungsrisiken beherrschbar zu machen (UN Global Compact, 2012, S. 14).
Eine zusätzliche wirtschaftliche Motivation, die sozialen und ökologischen
Auswirkungen in der Lieferkette zu berücksichtigen, sind Effizienzsteigerungen.
Durch die Senkung des Energie-, Wasser- und Materialverbrauchs aber auch
gesteigerte Mitarbeitermotivation können Kosten reduziert und Qualität und
Produktivität gesteigert werden. Diese Potentiale zu heben setzt jedoch voraus,
die einzelnen Stufen der Lieferkette sowie die Auswirkungen auf Umwelt und
Gesellschaft sowie die entsprechenden Kostenfaktoren genau zu kennen und auf
Basis dessen gemeinsam mit Lieferanten an Verbesserungen zu arbeiten.
Als weiterer wesentlicher ökonomischer Vorteil wird in der Literatur die
Generierung von Innovationen genannt. Über die Zusammenarbeit mit Lieferanten
gelingt es vielen Unternehmen – darunter auch THIEN eDrives – vorhandene
Produkte durch neue Leistungsmerkmale aufzuwerten oder gar neue Produkte zu
schaffen. Wird dieses Potential für „grünere“ Produkte eingesetzt, die die Umwelt
weniger belasten oder Vorteile bei der Entsorgung bringen, kann sich ein
Unternehmen damit von Mitbewerbern abheben und neue Märkte bedienen
(Sroufe et al, 2013, S. 8; UN Global Compact, 2012, S. 14).
Es muss betont werden, dass nicht alle Szenarien auf alle Unternehmen
anwendbar sind. Je nach Branche, Unternehmensgröße (auch innerhalb der KMU-
61
Definition), Art und Umfang der Lieferkette, Erwartungen der Stakeholder oder der
Unternehmenskultur gestaltet sich der Business Case unterschiedlich. „The
benefits of sustainable strategic plans [in the supply chain] for SMEs are different
from those offered to MNEs [Multinational Enterprises]“ (Moore et al, 2008, S.
277). So spielen Machtverhältnisse eine große Rolle: KMU besitzen naturgemäß
weniger Einfluss auf ihre Lieferkette als Großkonzerne. Darüber hinaus verfügen
sie über weniger finanzielle und personelle Mittel zur Umsetzung von
Nachhaltigkeitsmaßnahmen „[…] SMEs often lack the power, as well as the
human, financial and technical resources, to control the supply chain“ (Pedersen,
2009, S. 113; vgl. auch Ciliberti, 2008, S.1580). Auch die Nähe zum/r EndkundIn,
der/die nachhaltige Produkte und Prozesse einfordert, ist ein wichtiger Faktor (vgl.
Sroufe, 2013; Moore et al, 2009 und Pedersen, 2009). Diese Nähe fehlt bei KMU
im Technologiesektor, die sich in der Regel in der Mitte der Lieferkette befinden.
Untermauert wird dies durch die Aussage fast aller befragten Unternehmen, dass
sie „so gut wie nie“ externe Anfragen hinsichtlich Nachhaltigkeitsaspekten ihrer
Produkte oder Prozesse erhalten. Grundsätzlich kann eine Managementpraxis, die
auf mehreren Motiven beruht, den Nutzen einer nachhaltigen Lieferkette für das
Unternehmen maximieren (UN Global Compact, 2012, S. 14).
In den befragten Unternehmen werden zwar Maßnahmen im Management der
direkten Zulieferer gesetzt, jedoch sind diese nicht (explizit) auf Umwelt- und
soziale Themen fokussiert (vgl. Ciliberti et al, 2008, S. 1580). Aktivitäten, die über
die Qualitätssicherung hinausgehen, laufen nicht formalisiert und strukturiert ab
(vgl. Pedersen, 2009, S. 112). Vielmehr werden sie dann umgesetzt, wenn sie aus
Sicht der KMU „Sinn machen“, wie beispielsweise eine Verkürzung des
Transportweges. Solche Aspekte werden über persönlichen Dialog mit Zulieferern
abgestimmt. Die Motivation dahinter ist jedoch nicht primär, Verbesserungen im
ökologischen oder sozialen Bereich zu erreichen, sondern betriebswirtschaftliche
Vorteile
wie
auszunutzen.
KostenHat
eine
und
Zeitersparnis
Maßnahme
oder
positive
Qualitätsverbesserungen
Auswirkungen
hinsichtlich
Nachhaltigkeit (meist positive Umweltauswirkungen wie Energieeinsparung), so ist
dies „lediglich“ ein willkommener Nebeneffekt. „Such [CSR] issues are generally
62
considered as subordinate in comparison with economic and/or product quality
evaluations“ (Ciliberti et al, 2008, S. 1585).
3.4.1.1.1 Von Effizienz hin zu Effektivität
Insbesondere in der neueren Literatur mehren sich die Stimmen, dass es
angesichts
der
globalen
weltumspannenden
Herausforderungen
Lieferketten
lediglich
nicht
effizienter
ausreichen
(nach
der
wird,
die
Prämisse
„verbessern, vermeiden, beschleunigen“) zu gestalten. Trotz der zunehmenden
Erkenntnis, dass das vorherrschende, auf kurzfristigem Gewinn und stetigem
Wachstum basierende Wirtschaftsmodell auf lange Sicht nicht tragfähig ist, setzen
Unternehmen in ihrer Lieferkette vorrangig auf die Optimierung von Effizienz und
Geschwindigkeit.
Dies
legen
auch
die
Ergebnisse
der
vorliegenden
Forschungsarbeit nahe. „Nachhaltigkeit ist nur von sekundärer Bedeutung und
immer nur dann interessant, wenn sich […] letztendlich Kosten senken lassen“
(D’heur, 2014, S. 28). Maßnahmen werden im Allgemeinen reaktiv gesetzt, d.h.
erst wenn sie von Kunden oder über gesetzliche Vorgaben verlangt werden. Das
Konzept des Corporate Shared Value (CSV) von Porter und Kramer (2011)
plädiert dafür, auf jeder Stufe der Wertschöpfungskette einen positiven Mehrwert
zu erzielen. Indem die Bedürfnisse der Gesellschaft beachtet und auch negative
Externalitäten mit einbezogen werden, bietet die Berücksichtigung von Effektivität
(„die richtigen Dinge tun“) neue Chancen: Indem die ökonomischen, ökologischen
und sozialen Auswirkungen an jedem Punkt der Wertschöpfungskette einbezogen
werden, können aus Risiken Marktchancen werden. Ein offenes, transparentes
und kollaboratives Vorgehen ist dabei wesentlich (D’heur, 2014, S. 33, Sroufe et
al, 2013, S. 10). Als Kritik kann jedoch angeführt werden, dass das CSV-Modell in
der neoklassischen Sichtweise verhaftet bleibt und die für den Wettbewerb
unabdingliche Profitmaximierung als moralisch gut angenommen wird. Das reine
Profitmotiv ist also letztlich auch hier entscheidend. „Anstelle des funktionalen
CSV-Konzepts brauchen Unternehmen ein ethisches Leitbild, wonach sie sich
nicht nur als ökonomische, sondern auch als gesellschaftliche Akteure begreifen“
(Beschorner & Hajduk, 2015, S. 277). Ein solches Leitbild als normative
63
Handlungsgrundlage schließt Profitmaximierung nicht aus, sondern verleiht ihr erst
ihre Legitimität.
3.4.1.2 Ethische und moralische Prinzipien
Eine wichtige Motivation, die im Zusammenhang mit KMU immer wieder genannt
wird, sind die im Unternehmen bzw. bei den EigentümerInnen vorherrschenden
ethischen und moralischen Prinzipien. CSR-Aktivitäten werden gesetzt, weil es als
„richtig“ empfunden wird – auch wenn die potentiellen ökonomischen Vorteile
dabei nicht ignoriert werden (Pedersen, 2009, S. 112). Die persönlichen Motive
der Eigentümer-ManagerInnen stehen oft in engem Konnex zur ethischen
Unternehmenskultur eines Unternehmens. So kommt es, dass viele KMU eine
exzellente CSR-bezogene Performance aufweisen, sich dieser Tatsache aber gar
nicht bewusst sind und aufgrund dessen die strategischen Vorteile nicht nutzen (s.
Kapitel „Potentiale“) (Gelbmann et al, 2015, S. 429). Werte als zentrales Element
der Unternehmenskultur können in einer vernetzten Wirtschaftswelt zu „harten“
Erfolgsfaktoren
werden,
wenn
sie
Teil
eines
Unternehmenscodes
sind
(Hildebrandt, 2015, S. 441).
Das Vorhandensein einer solchen Wertebasis als Grundlage für CSR-Maßnahmen
in der Lieferkette kann durch die Ergebnisse der vorliegenden Forschungsarbeit
großteils bestätigt werden. Mehrere der befragten Unternehmen veröffentlichen
ihre Unternehmensphilosophie auf ihren Websites, wovon einige Auszüge in
Abbildung 17 wiedergegeben werden. Die am häufigsten genannten Grundsätze
sind
Kundenorientierung,
Innovation,
Flexibilität,
(Handschlag-)Qualität
(untermauert durch das ISO9001-Zertifikat), Fachkompetenz und qualifizierte
MitarbeiterInnen sowie vertrauensvolle Geschäfts- und Lieferantenbeziehungen.
Die hohe Bedeutung der Förderung regionaler Wertschöpfung wird ebenfalls
ersichtlich.
Mit
regionalen Lieferanten zu arbeiten um die Wertschöpfung im
näheren Umkreis zu halten und zu fördern ist den Unternehmern wichtig unabhängig von den Vorteilen, die daraus gegebenenfalls für das Unternehmen
selbst entstehen. Auch gesellschaftliche Anliegen wie die Beschäftigung von
64
Menschen mit Beeinträchtigungen finden aus intrinsischer Motivation heraus im
Betrieb Anerkennung. Dabei gehen diese Maßnahmen in den meisten Fällen von
der Einstellung und den Werten der EigentümerInnen bzw. GeschäftsführerInnen
aus. Nicht selten handeln sie visionär und vorausschauend und antizipieren
gesellschaftliche Entwicklungen, wie die Geschäftsführer eines der befragten
KMU, die bereits Anfang der 1990er Jahre in Technologien zur energieeffizienten
Produktion investierten – zu einer Zeit, in der ein solches Investment als unnötiger
Kostentreiber galt.
Abbildung 17: Auszüge aus Unternehmens-Websites
Auszüge aus Unternehmens-Websites
„Wir stellen den Menschen in den Mittelpunkt. Nur der partnerschaftliche
Umgang mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten gibt die Sicherheit, im
heutigen Marktgeschehen bestehen zu können“
„[Wir verfolgen] strukturell qualitatives Wachstum sowie ein Management mit
klarem Bekenntnis zur Region […]“
„Unsere Leitmotive sind Handschlagqualität, Flexibilität, Termintreue, faire
Preise, Kundenbegeisterung, 0-Fehler-Prinzip, vernetzte Logistik und
internationale Ausrichtung“
„Durch fehlerfreie Produkte und Dienstleistungen gepaart mit maximaler
Flexibilität und Liefertreue sichern wir Ihren Erfolg“
„Motivierte, bestens geschulte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bilden die
Basis unseres Erfolgs“
„Unsere Mitarbeiter sind der Pulsschlag unseres Unternehmens. Ihre
Gesundheit und somit ein optimal gestalteter Arbeitsplatz […] sind uns ein
besonderes Augenmerk“
65
3.4.2 Treiber
3.4.2.1 Gesetzliche Anforderungen
Ein wesentlicher Treiber für die Umsetzung von Maßnahmen mit positiven
ökologischen oder sozialen Effekten sind gesetzliche Vorgaben. Diese sind
einerseits direkt für das jeweilige Unternehmen gültig oder sie werden indirekt
über Kunden, die von einem Gesetz betroffen sind, an die Lieferanten
weitergegeben und finden sich so in den Kundenanforderungen wieder. Abbildung
18 veranschaulicht diese „Anforderungskette“.
Im europäischen Kontext sind es insbesondere EU-Gesetze (vor allem im
ökologischen Bereich), die zur Umstellung von Praktiken führ(t)en. Eine viel
diskutierte Regelung ist in dieser Hinsicht beispielsweise die EU-Richtlinie zur
Beschränkung gefährlicher Stoffe in elektrischen Geräten (RoHS) 16, welche die
schrittweise
Substitution
bestimmter
Materialien
wie
Blei
vorsieht
(EU-
Kommission, 2015). Fordert ein Kunde von THIEN eDrives etwa eine RoHSkonforme Lieferung, so gibt das Unternehmen diese Forderung an seine
Lieferanten weiter bzw. kann THIEN eDrives nur jene Lieferanten heranziehen,
die die RoHS-Konformität bestätigen können.
Eine weitere relevante Regelung ist der Dodd Frank Wall Street Reform and
Consumer Protection Act („Dodd Frank Act“), der 2010 vom US-Kongress
verabschiedet wurde. Dieses Gesetz stellt eine Verpflichtung für börsennotierte
US-Firmen dar, sicherzustellen, dass die zur Herstellung ihrer Produkte
verwendeten Mineralien (Zinn, Tantal, Wolfram und Gold) nicht aus dem
Konfliktgebiet Kongo und seinen Nachbarstaaten stammen. Damit soll die
Finanzierungsquelle für bewaffnete Gruppen in den betroffenen Gebieten
unterbunden werden (Global Witness, 2015). Werden Mineralien aus der
betroffenen Region bezogen, so muss offengelegt werden, aus welcher Mine
16
Restriction of Hazardous Substances in Electrical and Electronic Equipment Directive, kurz
„RoHS“
66
diese extrahiert wurden. Der Dodd Frank Act stellt das erste Gesetz dar, welches
Unternehmen im Technologiesektor für Vorgänge in den untersten Ebenen ihrer
Lieferkette verantwortlich macht (Fairphone, 2012) 17 . Für europäische KMU
bedeutet dies, dass bei Lieferungen in die USA die Lieferanten der
Produktkomponenten angegeben sowie Nachweise, die die Herkunft der
Materialien bestätigen, vorgelegt werden müssen.
Auch auf EU-Ebene ist eine gesetzliche Regelung zum Thema Konfliktmineralien
geplant. Das EU-Parlament fordert die Einführung von Sorgfaltspflichten in der
Lieferkette für Importeure von Mineralien und Metallen aus Konfliktgebieten.
Zudem sollen nachgelagerte Industriezweige, die Zinn, Tantal, Wolfram und Gold
für die Herstellung von Verbrauchsgütern verwenden, einer Informationspflicht
unterliegen. Unternehmen würden so verpflichtet, offenzulegen, wie sie Risiken in
ihrer Lieferkette begegnen (Europäisches Parlament, 2015).
Für Unternehmen mit einem Kerngeschäft, das zu ökologischen Verbesserungen
beiträgt
–
wie
energieeffiziente
Elektromotoren
–
können
strenge
Umweltstandards durchaus Wettbewerbsvorteile mit sich bringen. THIEN eDrives
etwa profitiert von gesetzlichen Bestimmungen zur Förderung alternativer
Antriebssysteme.
Auf die Frage, ob sich gesetzliche Regularien positiv auf die CSR-Ambitionen von
KMU auswirken, findet sich in der Literatur keine eindeutige Antwort. Es gibt
Studien, die zu dem Schluss kommen, dass gesetzliche Verpflichtungen die
freiwillige Motivation von KMU und damit einhergehende innovative, aus eigenem
Antrieb heraus realisierte Ansätze unterbinden. Zum einen sind Gesetze in der
Regel
effektiver
als
freiwillige
Initiativen.
Gleichzeitig
sind
mit
der
Gesetzeserfüllung aber auch ein hoher bürokratischer Aufwand und Kosten
17
Kritische Stimmen merken an, dass der Boykott von Mineralien aus der Region Kongo, zu
welchem das Gesetz vielfach führte, den Verlust der Lebensgrundlage zehntausender
MinenarbeiterInnen zur Folge hat und ein Ausweichen auf andere Beschaffungsregionen nicht
zu Verbesserungen der Lebensbedingungen vor Ort beiträgt, sondern diese eher noch
verschlechtert (vgl. Fairphone, 2012).
67
verbunden, die sich überdurchschnittlich stark auf KMU auswirken können (Baden
et al, 2009, S. 430).
Die empirischen Ergebnisse der vorliegenden Arbeit legen nahe, dass die
Einstellung der KMU gegenüber zusätzlicher Regulierung ablehnend ist. Der als
bereits sehr hoch angesehene europäische Standard hält die Unternehmen
tendenziell eher davon ab, in darüber hinaus gehende Maßnahmen zu investieren,
als dass er motivierend wirkt.
3.4.2.2 Kundenanforderungen
Zusammen mit gesetzlichen Regelungen wurden Kundenanforderungen als der
stärkste Treiber für Nachhaltigkeitsmaßnahmen in der Lieferkette identifiziert. Laut
Seuring et al (2008, S. 1699) geht der Druck insbesondere von sogenannten „focal
companies“ aus, die von verschiedenen Stakeholdern für die sozialen und
ökologischen Bedingungen in ihrer Lieferkette verantwortlich gemacht werden.
„Focal companies are those companies that usually (1) rule or govern the supply
chain, (2) provide the direct contact to the customer, and (3) design the product or
service offered.“ Insbesondere Markenfirmen, die direkt mit dem Endkunden in
Verbindung stehen, haben ein Interesse daran, Risiken und Skandale zu
vermeiden und geben die Anforderungen deshalb an ihre Lieferanten weiter.
Diese nehmen die Vorgaben wiederum in die Verträge mit ihren eigenen
Zulieferern
auf,
usw.
Abbildung
18
illustriert,
wie
Produkt-
und
Prozessanforderungen die Lieferkette durchlaufen.
68
Abbildung 18: Weitergabe von Produkt- und Prozessanforderungen in der Lieferkette
(eigene Grafik)
Komponente gem.
Anforderungen
Produkt
Gesetz
Stakeholder
Kunde
Lieferant A
THIEN
Kunde
E-DRIVES
-Interessen
Gesetz
Lieferant B
Lieferant C
Norm
proaktiv
Eigene
Lieferant D
Anforderungen
Die reine Kommunikation der Prinzipien über Lieferantenkodizes oder Verträge
impliziert jedoch nicht automatisch die aktive Beachtung oder Umsetzung der
Prinzipien in der Praxis. Dies kommt sowohl aus der Literatur (vgl. Baden et al,
2009) als auch aus den Befragungen der KMU klar hervor. Den Unternehmen,
deren Ziel es ist, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, wird auf diese Weise nicht
vermittelt, welchen Beitrag CSR-Maßnahmen zu diesem Ziel leisten können.
Folglich ist die Effektivität der Maßnahmen gering. Die Weitergabe von
Kundenanforderungen, etwa im Umwelt- oder Arbeitssicherheitsbereich, an die
eigenen Zulieferer erfolgt seitens der KMU aus reinen Compliance- und
Haftungsgründen und nicht mit der Absicht, Verbesserungen in diesen Bereichen
erzielen zu wollen. Bei den befragten Unternehmen kommt es sogar vor, dass
Kunden entgegen ihrer eigenen explizit formulierten Prinzipien Dinge einfordern,
die diesen widersprechen: Beispielsweise die Forderung, in der Herstellung einen
69
gewissen
Gefahrstoff
einzusetzen
–
obwohl
der
Lieferant
Gefahrstoffe
grundsätzlich aus eigenem Antrieb heraus bereits aussortiert oder ersetzt hat.
Strikte Vorgaben, deren Umsetzung auch überprüft wird, existieren in der Erfüllung
gesetzlicher Vorschriften sowie im Bereich Qualitätsmanagement, jedoch (noch)
nicht im Bereich Umwelt (z.B. ISO-Norm zu Umweltmanagement ISO14001) bzw.
Nachhaltigkeit. „In particular, when buyer requirements were […] not subject to
verification (as was most often the case), they would be unlikely to lead to any real
changes in the actual practices and policies of the SME“ (Baden et al, 2009, S.
431). Diese Erkenntnis kann durch die vorliegenden Ergebnisse bestätigt werden.
Abseits eines standardisierten Code of Conducts beschränken sich spezifische
Anfragen nach Umwelt- oder sozialen Aspekten seitens der Kunden auf
Einzelfälle.
Baden et al (2009) kommen in ihrer Analyse zu dem Ergebnis, dass trotz des
Anreizes, den Kundenanforderungen schaffen, diese im selben Licht gesehen
werden wie gesetzlichen Regulierungen – die mit bürokratischem Aufwand und
Mehrkosten verbunden sind. KMU müssen von ihren Kunden davon überzeugt
werden, dass echtes CSR-Engagement ihnen tatsächlich Vorteile bringt. Nur so
werden sie ihre Bemühungen aktiv steigern.
3.4.2.2.1 Zur Wirksamkeit von Lieferantenkodizes
Vorgaben zu Nachhaltigkeitskriterien, wie Einhaltung von Arbeitsnormen oder
Umweltstandards, werden meist über Lieferantenkodizes (supplier code of
conducts) in der Lieferkette weitergegeben (vgl. Seuring et al, 2008). Auch THIEN
eDrives erhält von seinen Kunden Vorgaben in dieser Form, die meist Bestandteil
der Verträge sind.
70
Die Kodizes nehmen in den allermeisten Fällen Bezug auf internationale Leitlinien,
wie die Kernarbeitsnormen der International Labour Organization (ILO) oder die
Prinzipien des UN Global Compact. Viele Firmen legen ihren eigenen Kodex fest,
siehe dazu den Code of Conduct von Siemens in Abbildung 19 (Mikro-Ebene).
Siemens ist Teilnehmer des UN Global Compact-Netzwerks und die vier Bereiche
Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung
finden sich im Lieferantenkodex als Themen wieder. Es existieren jedoch auch
Branchencodes (Meso-Ebene), welche zum Ziel haben, die Praktiken im
gesamten
Sektor
nachhaltiger
zu
gestalten.
Ein
Beispiel
aus
der
Elektronikbranche ist der Code of Conduct der Electronic Industry Citizenship
Coalition,
dargestellt
in
Abbildung
20.
Darüber
hinaus
sind
oftmals
Nichtregierungsorganisationen an der Erarbeitung von Kodizes beteiligt, was die
Glaubwürdigkeit der Initiativen steigern soll (Kolk & van Tulder, 2005, S. 13).
71
Abbildung 19: Inhalt des Code of Conduct für Lieferanten von Siemens
(Siemens, 2015)
72
Abbildung 20: Electronic Industry Citizenship Coalition
(EICC, 2015)
Die Electronic Industry Citizenship Coalition wurde 2004 gegründet und hat
mittlerweile 100 Mitglieder, darunter Marken wie Apple, Dell oder Hewlett-Packard,
welche zusammen einen Jahresumsatz von über drei Trillionen US-Dollar
erzielen. Ziel der Brancheninitiative ist es, Nachhaltigkeitsaspekte in der
Lieferkette von Elektronik zu stärken. Spezielle Arbeitsgruppen widmen sich
Sonderthemen wie Konfliktmineralien, Zwangsarbeit, Arbeitszeit oder StakeholderEinbindung. Der Verband arbeitet mit einem Überprüfungsmechanismus, der
Kontrollen (Audits) bei Lieferanten vorsieht, aber auch Leitfäden und Trainings
anbietet, um bei der Umsetzung der Prinzipien zu unterstützen.
Obwohl Code of Conducts meist von großen multinationalen Unternehmen
aufgesetzt bzw. unterzeichnet werden und daher eine hohe Ausbreitung genießen,
ist ihre Wirkung begrenzt – unter anderem da sie oft vage formuliert sind und klare
Überwachungsmechanismen fehlen (Kolk et al, 2005, S. 15). Letzteres ist auch
bei THIEN eDrives und den anderen befragten Unternehmen der Fall. Ein
Einkäufer meint dazu: „Es gibt diese Code of Conducts, die sind Standard
mittlerweile […] Es sind in meinen Augen oft nur Floskeln auch von großen
Unternehmen, das wird nicht so heiß gegessen wie sie das sagen […]“ (Interview
1). Andere Untersuchungen kommen ebenfalls zu dem Schluss, dass die
73
Umsetzung der in Unternehmenskodizes propagierten Prinzipien von KMU leicht
zu umgehen ist, da keine Überprüfung stattfindet (Baden et al, 2009). Aktuelle
Befragungen des UN Global Compact unter den Teilnehmerunternehmen
bestätigen das fehlende Monitoring: „While a majority of companies have
established sustainability expectations for their suppliers, they are not tracking
compliance or helping suppliers reach the desired goals“ (UN Global Compact,
2013, S. 18).
Während die Anzahl jener Firmen, die Nachhaltigkeitsvorgaben an ihre
Lieferanten weitergeben, über die letzten Jahre gestiegen ist, bleiben Maßnahmen
die über die reine Kommunikation der Prinzipien hinausgehen weiterhin die
Ausnahme. In der Praxis werden diese Absichtserklärungen von den Zulieferern
zwar unterzeichnet und an die eigenen Lieferanten weitergegeben, jedoch lösen
sie keine nähere Auseinandersetzung mit Nachhaltigkeitsthemen aus. Der TopDown-Ansatz erweist sich in dem Kontext also als wenig zielführend.
Es wurde daher bereits im Rahmen mehrerer Studien die Empfehlung an große
Einkäufer ausgesprochen, einen echten Dialog mit ihren KMU-Lieferanten zu
starten, bürokratische Hürden zu verringern und ihnen die Freiheit zu geben, ihre
eigenen Nachhaltigkeitsschwerpunkte und –maßnahmen zu formulieren (Baden et
al, 2009).
3.4.2.3 Druck von Stakeholdergruppen
Externer Druck kann außer von KonsumentInnen bzw. KundInnen auch von
Nichtregierungsorganisationen oder anderen Interessensgruppen kommen, die
beispielsweise
Menschenrechtsverletzungen
in
Zusammenhang
mit
Konfliktmineralien anprangern (Seuring et al, 2008, S. 1703). Auch wenn KMU
selten direkt mit solchen Kampagnen konfrontiert sind, können sie indirekt davon
betroffen sein. Dieser Fall tritt dann ein, wenn ihre Kunden – oftmals große
Markenfirmen, die sich in einer exponierten Marktposition befinden – auf den
74
Druck von außen reagieren und strengere Standards einführen, welche sie auf
ihre Lieferkette übertragen. „[…] action from NGOs, which hold focal companies
responsible for environmental and social problems at earlier stages of their supply
chain, can lead to a reputation loss for the focal company“ (Seuring et al, 2008, S.
1703).
3.4.3 Barrieren
3.4.3.1 Eingeschränkter Handlungsspielraum
Vaaland & Heide (2007, S. 21) kamen in ihren Untersuchungen zum Ergebnis,
dass die Kontrollmechanismen, die von großen einkaufenden Kunden ausgehen,
KMU daran hindert, ihre eigene selbstbestimmte SCM-Strategie zu verfolgen: „[…]
SMEs in general are not able to implement SCM to its full extent, mainly because
they are managed at arm’s length by larger customers and have to follow the
norms stipulated by the buyer“. Dies trifft auf die im Rahmen der Masterarbeit
befragten Unternehmen weitgehend zu. So werden etwa von den KMU
angewendete Beschaffungs- oder Lieferantenauswahlkriterien hinfällig, wenn der
Kunde ein ganz bestimmtes Material oder einen gewissen Sublieferanten
vorschreibt. Dies illustriert die ungleiche Machtbeziehung zwischen den KMU und
ihren
Kunden,
im
Automobilhersteller.
Falle
Wie
von
Ciliberti
THIEN
et
al
eDrives
(2008,
Industriekunden
S.
1580)
oder
hinsichtlich
Nachhaltigkeitsanforderungen feststellen: „Larger companies have more power to
stipulate socially responsible behaviour of their smaller suppliers“.
Kunden schreiben den Zulieferern über den Lieferantenkodex eine ausformulierte
Liste an Anforderungen vor, ohne sie einzubeziehen oder an sie zu
kommunizieren, wie die Anforderungen in ihrem Kontext umgesetzt werden
können. Die fehlende Kommunikation, wie oben angesprochen, führt dazu, dass
KMU die Relevanz – und vor allem auch die Vorteile – der Anforderungen für ihr
Unternehmen oder Kerngeschäft oftmals nicht erkennen. Es besteht eine
75
Diskrepanz zwischen dem Zugang von Großunternehmen und jenem von KMU
zum Verständnis von Nachhaltigkeit in der Lieferkette. Hinzu kommt, dass wie
bereits ausgeführt die Einkäufer die Einhaltung ihrer eigenen Anforderungen in
den seltensten Fällen überprüfen – eine weitere bedeutende Barriere für die
Umsetzung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen.
Auch in jenen Fällen, in denen KMU selbst als Kunden auftreten, ist ihre
Durchsetzungskraft begrenzt. Die meist geringen Stückzahlen, die KMU von ihren
Lieferanten beziehen, erschweren die Durchsetzung spezifischer Anforderungen.
„A company’s smaller size often results in lower bargaining power“ (Ciliberti et al,
2008, S. 1580). Die Bereitschaft seitens der Lieferanten der KMU, hinsichtlich
Qualitäts- und Nachhaltigkeitsaspekten Zeit und Ressourcen zu investieren, ist
aufgrund des meist geringen Auftragswerts vielfach nicht vorhanden.
3.4.3.2 Fehlende Marktnachfrage
Die befragten Unternehmen erhalten kaum externe Anfragen hinsichtlich
Nachhaltigkeitsaspekten. Ein wesentlicher Grund dafür ist die Position der
Unternehmen in der Lieferkette – mehrere Stufen vom Endkunden entfernt. Nur in
den Fällen, in denen die Kunden der direkten Kunden EndkundInnen beliefern
(B2C-Bereich),
werden
Nachhaltigkeitsfaktoren
wie
Regionalität
oder
Umweltauswirkungen bedeutend (vgl. auch Sroufe et al, 2014, S. 11). Solange
keine Marktnachfrage nach nachhaltige(re)n Produkten und/oder Prozessen
besteht, sehen KMU keinen Anlass, Zeit und Ressourcen in Maßnahmen zu
investieren deren ökonomischen Nutzen sie nicht erkennen.
3.4.3.3 Hoher gesetzlicher Standard
Die meisten der befragten Unternehmen verfügen über einen großen Anteil
regionaler Lieferanten. Da diese in Vorarlberg bzw. der Schweiz oder Deutschland
angesiedelt sind, wird es nicht für notwendig erachtet, über das gesetzliche Maß
hinaus (welches von den KMU als ein bereits sehr hoher Standard angesehen
76
wird) systematisch Umwelt- oder soziale Fragen zu thematisieren. Ein
Interviewpartner aus der Kabelherstellung meinte, dass zwar versucht werde,
hinsichtlich Umwelt- und sozialen Kriterien ein Commitment seitens der
Lieferanten zu bekommen; dies sei aber aufgrund des hohen gesetzlichen
Niveaus im mitteleuropäischen Raum nicht einfach.
3.4.3.4 Fehlende finanzielle und personelle Ressourcen
Hohe Kosten sind in der Literatur eine häufig erwähnte Barriere für KMU, CSRMaßnahmen umzusetzen (vgl. Seuring et al, 2008). Insbesondere fehlende
zeitliche Ressourcen sind bei den befragten Unternehmen ein wesentlicher
limitierender Faktor. So kann der in der Branche vorherrschende Zeitdruck
beispielsweise verhindern, dass Kooperationen mit Lieferanten intensiviert werden
(vgl. Gelbmann et al, 2015). Seitens der KMU werden CSR-Maßnahmen in der
Lieferkette in erster Linie als Kostentreiber angesehen (vgl. Schulz, 2015 und
Ciliberti et al, 2008).
3.4.3.5 Erhöhtes Risiko
In manchen Bereichen
können Maßnahmen
zur Verringerung negativer
Umweltauswirkungen ein Qualitäts- oder Sicherheitsrisiko darstellen. In der
Materialbeschaffung etwa bedeutet der Einsatz von Recyclingmaterial (soweit
dieser nicht ohnehin von Kunde oder Hersteller vorgegeben ist) sowohl einen
höheren Aufwand als auch ein höheres Risiko. Während bei Originalmaterial auf
„Nummer sicher“ gegangen werden kann, muss Sekundärmaterial intensiver
getestet werden, um zu gewährleisten, dass es den Anforderungen standhält.
Handelt es sich um Hochsicherheitsteile, beispielsweise für die Luftfahrt, kommen
gravierende Haftungsfragen ins Spiel, wenn die Materialien Mängel aufweisen.
77
3.4.4 Strategien
Ciliberti et al (2008, S. 1580) nennen drei grundlegende Management-Strategien,
mit denen Unternehmen verantwortungsvolle Praktiken auf ihre Lieferkette
übertragen können: Erstens das Aufsetzen schriftlicher Anforderungen, in denen
Lieferanten üblicherweise dazu verpflichtet werden, neben der geltenden
Gesetzgebung gewisse internationale CSR-Standards einzuhalten. Meist sind
auch Anforderungen hinsichtlich organisatorischer Strukturen, Abläufe und
Prozesse enthalten. Zweitens das Monitoring, also die Überwachung des
Lieferanten hinsichtlich der Einhaltung der Anforderungen. Typische Instrumente
dafür stellen schriftliche Um- und Anfragen wie eine Selbstbeurteilung sowie
Audits (Inspektionen) beim Zulieferer vor Ort dar. Diese werden entweder mittels
eigenem Personal – wie bei THIEN eDrives – oder bei größeren Unternehmen
über
Audit-Dienstleister
durchgeführt.
Im
Falle
von
notwendigen
Korrekturmaßnahmen werden sie gemeinsam mit dem Lieferanten besprochen
und festgelegt. Das dritte Managementtool besteht in der Unterstützung des
Lieferanten zur Umsetzung von Qualitäts- und Nachhaltigkeitsanforderungen.
Dabei wird Kapazitätsaufbau betrieben und fachliches Know-How, etwa über
Schulungen, vermittelt. Alle genannten Strategien werden von den im Rahmen der
Masterarbeit untersuchten Unternehmen in der einen oder anderen Form
angewendet. Generell ist zu sagen, dass sich diese fast ausschließlich auf die
direkten
Lieferanten
beziehen.
Für
Vorgänge
in
tieferen
Ebenen
der
Wertschöpfungskette (also bei Unterlieferanten) sehen sich KMU nicht in der
Verantwortung. Zu dieser Erkenntnis sind mehrere Untersuchungen gekommen:
„Most CSR efforts are still targeted at monitoring first-tier suppliers; they leave
second-tier suppliers intact or rely on first-tier suppliers‘ responsibility“ (Ciliberti,
2008, S. 1580). Dies hängt mit der als gering wahrgenommenen (Verhandlungs)Macht zusammen, hat aber auch andere Gründe, wie die bereits angesprochene
Komplexität und beschränkte zeitliche und personelle Ressourcen.
Im
nachfolgenden
Abschnitt
wird
näher
erläutert,
wie
KMU
mit
den
Herausforderungen in verschiedenen Themenbereichen aus Nachhaltigkeitssicht
78
umgehen. Neben Umwelt und Gesellschaft wurden Querschnittsthemen wie
Transparenz oder langfristige Lieferantenbeziehungen als wesentlich identifiziert.
3.4.4.1 Handlungsfeld Umwelt
3.4.4.1.1 Energieeffizienz
Wie bereits oben ausgeführt, sind gesetzliche Regelungen ein wesentlicher
Treiber
für
die
Umsetzung
von
Maßnahmen
zur
Reduktion
negativer
Umweltauswirkungen. Im Falle von THIEN eDrives wurde beispielsweise mit dem
Aufkommen der RoHS-Richtlinie der Europäischen Union alle verwendeten Stoffe
überprüft und gegebenenfalls durch weniger schädliche ersetzt. Teilweise
forderten Kunden dies schon vor Veröffentlichung der Richtlinie, woraufhin THIEN
eDrives die Vorgabe bereits frühzeitig an die eigenen Lieferanten weitergab.
Ebenso im Bereich der Energieeffizienz von Elektromotoren zwingt die EU die
Hersteller dazu, eine Energieeffizienzbetrachtung durchzuführen. Dies ist bei
THIEN
eDrives
jedoch
standardmäßig
der
Fall,
da
energieeffiziente
Elektromotoren das Kerngeschäft des Unternehmens darstellen.
3.4.4.1.2 Materialien
Ein weiterer Bereich, in dem Verbesserungen erzielt werden können, ist der
Einsatz von Materialien – einerseits die Reduktion von Material, andererseits die
Substitution. Meist werden durch neue Materialien ökologische Verbesserungen
erzielt, beispielsweise durch Leichtbau-Konstruktionen (von Stahl auf Aluminium)
oder Hohl- statt Vollprofilen. Im Prototypenbau wird aus dem Vollen gefräst,
deshalb fällt relativ viel Verschnitt an, insbesondere von Metallen. Diese werden
getrennt gesammelt und so dem Recycling zugeführt. Mit den wichtigsten
Lieferanten werden mindestens einmal jährlich Neuerungen und Potentiale
besprochen. Wo kann Material eingespart werden? Können gefährliche Stoffe
ersetzt werden und welchen zusätzlichen Überprüfungsaufwand bringt dies mit
79
sich? Die Motivation hinter diesen Fragen ist vorrangig die Reduktion von Kosten.
Aus den Kosten kommt die Materialeffizienz zustande. Aber auch die Generierung
von Innovationen ist ein wesentlicher Aspekt – beispielsweise was die
Verbesserung verschiedener Produktionsabläufe betrifft – welche dann wieder an
den Kunden weitergegeben werden können.
Was das Thema Materialrecycling angeht, so gibt es von den KMU meist keine
aktiven Bestrebungen, den Recyclinganteil in den Produkten zu erhöhen.
Vereinzelt (v.a. im Kunststoffbereich) liefern Kunden Ausschussware und lassen
sie in das neue Produkt einbauen. Grundsätzlich wird der Recyclinganteil vom
Hersteller des Ausgangsmaterials (z.B. Stahlerzeuger) bestimmt. Wenn notwendig
kommunizieren die einkaufenden Unternehmen an diesen, wie hoch der
Recyclinganteil maximal sein darf. Sekundärmaterial kann die Eigenschaften eines
Stoffs verändern, was einen Mehraufwand an Überprüfungen und Tests mit sich
bringt, um sicherzustellen, dass die Materialeigenschaften dieselben geblieben
sind und die exakt gleiche Qualität geliefert werden kann. Vielfach ist die
Verwendung
von
Sekundärmaterial
nicht
erlaubt,
beispielsweise
bei
Hochsicherheitsteilen. Ein Interviewpartner aus dem Kunststoffbereich meinte, es
wäre technisch durchaus möglich verstärkt Recyclingmaterial einzusetzen. Jedoch
würde dies anstatt einer „300-prozentigen lediglich eine 100-prozentige Sicherheit“
bedeuten (Interview 4). Das Thema müsse in den Köpfen noch wachsen und eine
breitere Akzeptanz finden. Derzeit bedeutet der Einsatz von Recyclingmaterial
vielfach sowohl einen höheren Aufwand als auch ein höheres Risiko.
3.4.4.1.3 Rohstoffknappheit
Die zunehmende Knappheit von Rohstoffen wird in den meisten Fällen (noch)
nicht als Problem anerkannt. Auch wenn Preissteigerungen teilweise spürbar sind
(bei THIEN eDrives betrifft es etwa Magnete, für die der seltene Rohstoff Neodym
benötigt wird) wird die Verfügbarkeit bestimmter Materialtypen zu dem Zeitpunkt,
zu dem sie benötigt werden, als weitaus drängenderes Problem wahrgenommen
(hervorgerufen durch Faktoren wie dem Zukauf meist kleiner Mengen von
80
Distributionsunternehmen, wie im Kapitel „Sektorspezifische Herausforderungen“
beschrieben). Es gibt so gut wie keine Überlegungen dazu, wie mit kritischen
Rohstoffen aus Entwicklungs- und Schwellenländern und dem damit einher
gehenden (Versorgungs-)Risiko umgegangen werden sollte.
3.4.4.1.4 Regionalität
Die Tatsache, dass die (direkten) Zulieferer von THIEN eDrives ausschließlich in
Europa ansässig sind – und viele der strategisch bedeutsamen in Vorarlberg - hat
positive ökologische Auswirkungen. Die Transportwege sind kürzer und die
Herstellung
findet
unter
der
Anwendung
(global
gesehen)
strenger
Umweltauflagen statt. Auch den anderen befragten Unternehmen ist die regionale
Herkunft der Lieferanten wichtig (s. „Handlungsfeld Gesellschaft“). Diese hat den
Vorteil, dass ein persönlicher Kontakt besteht und die Bedingungen, unter denen
produziert wird, bekannt sind. Dieses Vertrauen, das oftmals über eine jahrelange
gemeinsame Geschäftsbeziehung aufgebaut wurde, wiegt hinsichtlich Umweltund sozialen Themen stärker als zertifizierte Managementsysteme (etwa
ISO14001 im Umweltbereich). Nichtsdestotrotz werden im Rahmen des
Qualitätsmanagements, wo eine Zertifizierung (nach ISO9001) Standard ist,
regelmäßige Audits und Besuche bei Lieferanten durchgeführt. Bei dieser
Gelegenheit werden – wenn auch nicht im Detail und strukturiert – umwelt- und
arbeitssicherheitsrelevante
Aspekte
mit
betrachtet
bzw.
in
persönlichen
Gesprächen thematisiert. So können grobe Missstände identifiziert werden. Nur
bei einem der befragten Unternehmen sind Umweltkriterien fixer (wenn auch
untergeordneter) Bestandteil der Lieferantenbewertung.
Einige Maßnahmen, die zu ökologischen Verbesserungen führen, werden proaktiv
mit Lieferanten besprochen und umgesetzt. Stellt sich etwa heraus, dass ein
Transportweg unnötig lang oder umständlich ist, wird an einer Lösung gearbeitet,
dies effizienter zu gestalten. THIEN eDrives lagerte die Transportlogistik an einen
externen Frächter aus, was Zeit, Kosten und – als Nebeneffekt – CO2-Emissionen
einsparte.
81
Eine Strategie, Zukunfts- und Umweltthemen aus technologischer Sicht zu
bearbeiten, stellt die Teilnahme an Forschungsprojekten dar. Der Vorteil besteht
darin, dass mittels solcher Förderungen das Risiko, mit neuen Technologien zu
„experimentieren“, für einzelne KMU wie THIEN eDrives reduziert wird. Im
Rahmen von Kundenprojekten gibt es in dieser Hinsicht so gut wie keinen
Spielraum.
Derzeit ist das Unternehmen
beispielsweise
an einem
EU-
Förderprojekt beteiligt, bei welchem die Potentiale von Reluktanzmotoren
ausgetestet
werden.
Weil
diese
ohne
Permanentmagnete
und
18
Spulen
auskommen, reduziert sich der Einsatz seltener Erden erheblich. Darüber hinaus
ist diese Art von Motor durch den relativ einfachen Aufbau robust und langlebig
und kann gut recycelt werden (Europäische Kommission, 2015b).
Grundsätzlich besteht die Einschätzung, dass Umweltschutz vordergründig Kosten
verursacht und dass der hohe Standard in Europa auf lange Sicht nicht
aufrechterhalten werden kann, ohne die Wettbewerbsfähigkeit der europäischen
Betriebe zu gefährden. Es werden durchaus Maßnahmen mit positiven
ökologischen Auswirkungen umgesetzt, die aus Sicht der Unternehmen „Sinn
machen“ (wie die Verkürzung von Transportwegen), wenngleich der primäre
Ausgangspunkt Überlegungen zur Kostenersparnis oder Verkürzung der Lieferzeit
sind.
3.4.4.2 Handlungsfeld Gesellschaft
3.4.4.2.1 Regionalität
Geschlossene
Wertschöpfungsketten
sind
ein
wichtiges
Merkmal
der
Wirtschaftsregion Vorarlberg. Dies bedeutet, dass die für die Produktentwicklung
im technischen Bereich wesentlichen Kompetenzen vor Ort gegeben sind
(Wirtschaftsstandort Vorarlberg, 2015, S. 6). Aus Nachhaltigkeitssicht haben der
18
Bauform eines Elektromotors, bei dem das Drehmoment im Rotor ausschließlich
die Reluktanzkraft (Änderung des magnetischen Widerstands) erzeugt wird
durch
82
regionale Einkauf und damit die regionale Wertschöpfung eine Vielzahl positiver
Auswirkungen, wie die Einsparung von CO2-Emissionen durch verkürzte
Transportwege, die stärkere Schließung regionaler Stoffkreisläufe und die
Förderung lokaler Märkte (BMWFJ, 2010, S. 22f).
Vorarlberger KMU beschaffen aus zweierlei Gründen bevorzugt regional.
Einerseits sind sie in der Region verankert und sehen sich in der Verpflichtung, die
lokale Wirtschaft bestmöglich zu unterstützen. Wie der Geschäftsführer eines
Kabelherstellers es beschrieb:
„Wir versuchen natürlich, die Komponenten zu bestmöglichen Konditionen
einzukaufen […], wobei wir da sehr, sehr stark auch darauf schauen, dass
wir in unserem unmittelbaren Wirtschaftsraum einkaufen, das ist für uns ein
wesentlicher Punkt. Wir versuchen, die Wertschöpfung wo es möglich ist in
unserem […] Umfeld zu belassen.“19
Ungeachtet der allgemeinen Tendenz der Internationalisierung der Beschaffung
(vgl. Spring Procurement & WU Wien, 2010, S. 6) ist den Unternehmen aus ihrer
Wertehaltung heraus wichtig, Betriebe aus der Region zu beauftragen – auch
wenn es bedeutet, höhere Kosten in Kauf zu nehmen. Die vorliegenden
Ergebnisse legen nahe, dass die Bereitschaft und der Wille, regional einzukaufen,
in Vorarlberg (und der Schweiz) im Vergleich zu Rest-Österreich besonders stark
ausgeprägt ist.
Neben der eigenen Überzeugung, das richtige zu tun, gibt es eine Reihe
handfester ökonomischer Gründe für die Bevorzugung regionaler Lieferanten. Sie
stärkt die Wettbewerbsfähigkeit des einzelnen Unternehmens durch Nähe,
Vertrauen,
Identität
und
Nachhaltigkeit.
Sie
kann
als
Antwort
auf
die
Austauschbarkeit und Beliebigkeit globaler Marken gesehen werden und begegnet
der Unübersichtlichkeit eines weltweit verfügbaren Angebots. Zusätzlich wird die
Herkunft von Produkten als Qualitätskriterium etabliert (BMWFJ, 2010, S. 1).
Auf Unternehmensebene sind in vielen, vor allem größeren Unternehmen
Kostenvorteile, die sich aus geringeren Lohnkosten sowie weniger strengen
19
Interview 8
83
(Umwelt-)Auflagen ergeben, die vorherrschende Motivation, weltweit einzukaufen
(Christopher, 2011, S. 185). Jedoch ist die globale Beschaffung in vielen Fällen
nur auf den ersten Blick kostengünstiger: „Eine reine Beschränkung auf die
Objektkosten genügt […] nicht, da sich in der Regel beim Global Sourcing
erheblich höhere Prozesskosten ergeben“ (Heß, 2010, S. 224). Nur selten werden
die Supply Chain-Kosten gesamthaft betrachtet, was zu einem höheren Risiko
hinsichtlich
Lieferzeiten,
größeren
Lagerbeständen
und
einer
höheren
Obsoleszenz – speziell in Märkten mit kurzen Produktlebenszyklen – führen kann
(Christopher, 2011, S. 191). Im Folgenden werden die kostenrelevanten Vorteile
des Local Sourcing nach Heß (2010, S. 225) aufgeführt:

Geringere Steuerungskosten: Die Auftragsabwicklung ist im lokalen Umfeld
weitaus
weniger
komplex.
Qualitätsmanagement.
Dies
Durch
umfasst
Kultur-
unter
und
anderem
das
Sprachunterschiede
hervorgerufene Komplikationen entfallen.

In
der
Folge
ergeben
sich
geringere
Versorgungsrisiken
und
Fehlmengenkosten.

Der Aufbau von Lieferantenpartnerschaften wird durch die geografische
Nähe stark vereinfacht.

Kosten für Transporte, Verpackung, Versicherungen und Verzollung
entfallen oder sind erheblich geringer.

Reduzierte Transportrisiken führen dazu, dass ein weitaus geringerer
Sicherheitsbestand gehalten werden muss.

Es besteht keine Notwendigkeit zur Absicherung von Währungsrisiken auf
dem Beschaffungsmarkt.
Ein wesentlicher Faktor für die bewusste Entscheidung zur regionalen
Beschaffung ist das geringe Bestellvolumen, für das es sich nicht lohnt, mit der
globalen
Beschaffung
zusammenhängende
Risiken
einzugehen.
Kleine
Stückzahlen bedeuten, dass jedes Teil hundertprozentig fehlerfrei sein muss.
Zudem handelt es sich meist um komplexe Komponenten, deren Lohnkostenanteil
(manuelle Fertigung) gering ist.
84
Die Unsicherheiten, die mit der globalen Beschaffung zusammenhängen, halten
KMU vielfach davon ab, sich auf Lieferanten außerhalb der Region bzw. (Mittel)Europas
einzulassen.
Die
Überprüfung
von
Qualitäts-,
Arbeits-
und
Umweltstandards bei asiatischen Zulieferern etwa gestaltet sich für die Betriebe
als so gut wie unmöglich. Das Unwissen darüber, wie die Bedingungen bei diesen
Zulieferern sind – und die fehlende Kontrolle darüber – macht die Zusammenarbeit
mit diesen weitgehend uninteressant (vgl. auch Christopher, 2011, S. 192). Es
besteht wenig Flexibilität, falls ein Bauteil verändert werden muss und das hierfür
notwendige Know-How seitens der Lieferanten fehlt. Ein Einkäufer berichtete:
„[…] das ist ein Mordsaufwand, da kann ich nicht per Email schnell
jemandem schreiben […], sondern da muss man dann wieder
Entwicklungs-Know-How in die neue Leiterplatte zum Beispiel investieren
[…] da muss die Technologie zum Lieferanten hin transferiert werden.
Wenn der in Ungarn sitzt, geht das noch halbwegs gut, wenn er in China
sitzt, dann hab ich meinen Spezialisten schon mindestens eine Woche weg
und wenn er im Ländle sitzt, ja dann mach ich’s an einem Vormittag.“ 20
Hinzu kommt die sprachliche Barriere. Diese Hürden verursachen nicht nur
Kosten, sondern auch beachtliche Zeitverzögerungen. Insgesamt stellen sich die
Herausforderungen größer dar als die vermeintlichen Kostenvorteile.
Auf der anderen Seite stehen die Vorzüge einer regionalen bzw. lokalen
Beschaffung. Sie dient einerseits als Risikominimierung, da sie Lieferausfälle
unwahrscheinlicher
macht.
Aufwändige
Audits,
insbesondere
hinsichtlich
ökologischen und sozialen Standards, sind bei mitteleuropäischen Lieferanten
nicht notwendig. Der persönliche Kontakt und langjährige Geschäftsbeziehungen
schaffen eine Vertrauensbasis, die bis zu einem gewissen Grad Kontrollen ersetzt,
wie im Fall von THIEN eDrives den Einsatz kostspieliger Messgeräte. Die
Kommunikation funktioniert reibungslos und die geografische Nähe ermöglicht
schnellere Lieferungen und ein schnelleres
(Re-)Agieren auf Änderungen.
Wesentlich ist auch der hohe Qualitätsanspruch, den Lieferanten aus anderen
Weltregionen in der Regel nicht erfüllen können. Eine Verantwortliche aus der
Entwicklung drückte es so aus:
20
Interview 1
85
„Wir haben uns mal ein Weilchen im asiatischen Raum getummelt, aber da
war die Lieferqualität derartig schlecht, dass wir davon wieder abgegangen
sind. In Summe ist es für uns bei den kleinen Stückzahlen, wo wir mit jeder
Lieferung eine Punktlandung machen müssen, viel effizienter zu arbeiten
mit europäischen Lieferanten […] Je näher die [Lieferanten] uns räumlich
sind, umso besser wird es.“21
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die regionale Ausrichtung der
Beschaffung ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die kleineren Unternehmen in der
technischen Industrie darstellt. Dabei handelt es sich um eine strategische
Entscheidung, die aus eigener Motivation heraus getroffen wird. Diese ist von der
eigenen Wertehaltung beeinflusst, stellt gleichzeitig aber auch die in ihrem Kontext
ökonomisch sinnvollste Option dar.
In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, inwieweit von Kunden der KMU
die Tatsache, dass die Beschaffung regional passiert, wertgeschätzt wird –
immerhin
handelt es sich
um
einen nicht
unwesentlichen Beitrag zur
Nachhaltigkeit ihrer Lieferkette. Die Ergebnisse legen nahe, dass die Nähe zum
Endkunden/zur Endkundin ausschlaggebend ist: Je näher der Kunde am
Konsumenten/der Konsumentin ist, umso häufiger werden Fragen nach dem
„Fußabdruck“ der Lieferkette gestellt bzw. zur Nachhaltigkeit des Produkts
generell. Ein Qualitätsmanager meinte dazu:
„Ich kenn‘ einen Kunden von uns, der ist extrem stolz drauf, dass er da aus
der Nähe kauft, und der sagt das auch seinen Kunden – dass alles aus
Österreich kommt. Der verkauft das so. […] [Wenn der Kunde] im
Endkundenbereich unterwegs ist, redet er wirklich mit dem, der das Gerät
kauft und das bei sich betreibt […] Dem bedeutet das dann schon was.“ 22
Es werde automatisch davon ausgegangen, dass Elektrotechnik aus Asien
stammt. Deshalb seien EndkundInnen umso mehr positiv überrascht, wenn sie
erfahren, dass das Produkt in ihrer Nähe produziert wird. Nach den vorliegenden
Ergebnissen handelt es sich bei den direkten Kunden der KMU, die aktiv
ökologische oder soziale Kriterien nachfragen, jedoch um Einzelfälle.
21
22
Interview 3
Interview 2
86
3.4.4.2.2 Langfristige kooperative Lieferantenbeziehungen
Die konventionelle Herangehensweise im Einkauf basiert auf der Ansicht, dass
eine Vielzahl an Bezugsquellen für ein benötigtes Produkt zu bevorzugen sei. So
ließen sich Abhängigkeiten vermeiden, Lieferanten gegeneinander ausspielen und
der so entstehende Kostendruck zum eigenen Vorteil ausnutzen. Über die letzten
Jahre stellte sich jedoch heraus, dass eine rein auf Preisverhandlungen
basierende Supply-Strategie meist suboptimal ist. Erstens leidet die Qualität, da
der Lieferant ebenfalls gezwungen ist, Kosten zu drücken. Zweitens ist ein solches
Vorgehen der Serviceorientierung abträglich, da der Zulieferer der Bestellung eine
geringere Priorität einräumt. Drittens hat es sich in vielen Fällen als sehr
aufwändig erwiesen, eine Vielzahl von Lieferanten einzubeziehen (Christopher,
2011, S. 215). Letzteres bestätigen auch mehrere befragte KMU.
Je enger die Beziehung zwischen Käufer und Lieferant, umso wahrscheinlicher ist
es, dass die Expertise beider Beteiligter den größtmöglichen Nutzen für beide
schafft. Dies ist die Sicht des Konzepts der Co-Makership, welches die
Entwicklung einer langfristigen Beziehung mit einer limitierten Zahl an Lieferanten
darstellt. Wesentliche Voraussetzung dafür ist ein Vertrauensverhältnis der beiden
Geschäftspartner. So wird der Lieferant ein Teil der Produktrealisierung des
einkaufenden Unternehmens (Christopher, 2011, S. 215). Die Anwendung dieses
Konzepts ist bei den befragten KMU stark ausgeprägt, wie bei THIEN eDrives:
„Unsere Lieferanten sind häufig, sehr häufig Entwicklungspartner. Und nicht
nur einfach Zulieferer. […] Sobald es sich um Spezialkomponenten handelt
und man auch bei der Produktentwicklung das Potenzial hat, Geld zu
sparen, indem man eine Konstruktion vereinfacht, ein Werkzeug
vereinfacht, Fertigungszeiten einspart etc., […] versuchen wir das vorab mit
dem Lieferanten zu klären bevor wir dann in die Detailkonstruktion
gehen.“23
So entstehen auch Innovationen, die nicht selten positive Umweltaspekte
hervorrufen (Materialreduktion etc.). Der Einkäufer eines anderen befragten
Unternehmens betont: „Wir bezeichnen Lieferanten nicht als Lieferanten. Es sind
23
Interview 3
87
Partner und […] wir leben das auch so. […] Wir arbeiten da sehr auf
Vertrauensbasis.“ Aufgrund des hohen Spezialisierungsgrades sind die KMU auf
Lieferanten angewiesen, die wiederum in anderen Bereichen Spezialisten sind. So
haben sich in vielen Unternehmen auf Basis langjähriger Kooperationen
Partnernetzwerke aufgebaut. Ein Paradebeispiel stellt das in Abbildung 21
beschriebene Schweizer Fertigungsnetzwerk „TwoInOne“ dar.
Durch das gegenseitige Vertrauen, den persönlichen Kontakt und die regelmäßige
Kooperation (und Kommunikation) entstehen den Partnern viele Vorteile: Ein
rasches Reagieren auf Änderungen (von Bauteilen etc.), Flexibilität, Zeitersparnis
und ein geringerer Kontrollaufwand. Die bewusste Lieferantenauswahl und der
Verzicht auf „Preisdumping“ kann auch Kostenvorteile bringen: Die Konzentration
auf einige wenige Hauptlieferanten bewirkt, dass das beschaffte Volumen pro
Zulieferer größer ist. Damit stimme der Preis und die Zuverlässigkeit, berichtet ein
KMU in der Metallbearbeitung.
Abbildung 21: Das Schweizer Fertigungsnetzwerk „TwoInOne“
(TwoInOne, 2015)
Das Schweizer Fertigungsnetzwerk „TwoInOne“
Die Geschäftsführer eines der im Rahmen der Masterarbeit untersuchten
Unternehmen sind Gründer des Partnernetzwerks TwoInOne. Dieses bündelt
die Kompetenzen verschiedener Spezialisten und kann dem Kunden somit
Komplettlösungen aus einer Hand anbieten. Expertenwissen aus der
Gussherstellung und spanabhebenden Metallbearbeitung wird je nach
Anforderung vereint mit dem Know-How weiterer Technologien. Vom
Gussrohling über die mechanische Bearbeitung, Vermessung und Lackierung
sind alle notwendigen Produktionsschritte abgedeckt. Alle sieben Partner des
Netzwerks sind fachlich und logistisch miteinander vernetzt (TwoInOne,
2015). Der gemeinsame Auftritt als TwoInOne erhöht die Sichtbarkeit der
einzelnen Kleinunternehmen und sorgt für eine effiziente Koordination der
Abläufe und Fertigungsschritte. Nicht zuletzt stellt der Verbund ein
Alleinstellungsmerkmal dar, das dazu beiträgt, sich von Mitbewerbern
abzuheben.
Eine Herausforderung, beispielsweise für THIEN eDrives, besteht darin, einen
Überblick über die Kompetenzen regionaler bzw. lokaler Lieferanten zu
88
bekommen bzw. zu behalten und die Potentiale, bestehende Lieferanten noch
stärker auch für andere Dienstleistungen (deren Kompetenzen sie ebenfalls
besitzen) in Anspruch zu nehmen, zu erkennen.
Im Rahmen der Lieferantenkooperation spielt auch die Mitarbeitermotivation eine
nicht zu unterschätzende Rolle. Nur wenn die Beschäftigten bereit sind, bei
kurzfristigen Aufträgen Mehrarbeit zu leisten damit der Auftraggeber rechtzeitig
liefern kann, kann der Vorteil des flexiblen Agierens tatsächlich genutzt werden.
Hier sind Anerkennung und Wertschätzung gefragt.
3.4.4.3 Transparenz
Mit „Transparenz“ in der Lieferkette ist die Verfügbarkeit von Informationen über
Unternehmen, Lieferanten und Beschaffungsregionen für EndkundInnen und
andere Akteure gemeint. Forderungen unterschiedlicher Stakeholder (wie
KonsumentInnen,
Regierungen
und
Unternehmen),
solche
Informationen
bereitzustellen, haben in den letzten Jahren enorm zugenommen (Financial
Times, 2015). Während traditionell Qualitäts- und Sicherheitsfragen im Fokus
standen, nimmt der Druck auf Unternehmen zu, auch sozialen und ökologischen
Auswirkungen in ihren Lieferketten nachzugehen. Immer mehr Firmen realisieren,
dass sich mithilfe neuer Kommunikationstechnologien Informationen blitzschnell
auffinden und verbreiten lassen und es daher von Vorteil ist, proaktiv die
Sichtbarkeit der eigenen Lieferkette zu verbessern. Diese kann dabei helfen,
Risiken wie Produktionsausfälle besser zu antizipieren, Reputationsschäden
vorzubeugen und den Ruf des Unternehmens als zuverlässiger Geschäftspartner
zu festigen. Davon abgesehen sind Anforderungen an Produktqualität und –
sicherheit ohne fundierte Informationen über das eigene Lieferantennetzwerk
kaum zu erfüllen (Brown & New, 2011).
Die Überwachung der gesamten Supply Chain gestaltet sich (kosten)aufwändig
und komplex. Viele Unternehmen, die sich näher mit ihrer Lieferkette
89
beschäftigten, stellen fest, dass sich die größten sozialen und ökologischen
Auswirkungen nicht auf den Stufen der Wertschöpfung abspielen, auf die sie
Einfluss haben und wo bereits Audits und Überprüfungen stattfinden – bei den
direkten Lieferanten – sondern bei Unterlieferanten auf tieferen Ebenen der
Wertschöpfungskette (vgl. UN Global Compact, 2012). Abbildung 22 zeigt
anschaulich, dass in den Technologiesektoren der überwältigende Teil der
Naturkapital-Kosten (der finanzielle Wert der Ressourcen die extrahiert und
Abfälle und Emissionen die produziert werden) nicht von den Unternehmen direkt,
sondern durch Vorgänge in der Lieferkette verursacht wird.
Abbildung 22: Anteil der entstehenden externen Kosten des Naturkapitals in der Supply
Chain
(Bernick, 2015 nach Trucost, 2014)
In
der
Elektronikindustrie
beispielsweise
besteht
ein
wesentliches
Nachhaltigkeitsproblem darin, dass die Bergwerke, in denen die Rohstoffe für ihre
Produkte gefördert werden, in Konfliktgebieten liegen (UN Global Compact, 2012).
Im Rahmen ihrer Bemühungen, eine „nachhaltige“ Computermaus zu entwickeln,
bildete das Unternehmen Nager IT die Wertschöpfungskette derselben ab. Wie in
Abbildung 23 zu sehen, stellen die rosa eingefärbten Felder jene Bereiche bzw.
90
Rohstoffe dar, in denen es bisher nicht gelungen ist, Informationen zu Lieferanten
und Produktionsbedingungen zu beschaffen.
Abbildung 23: Die Lieferkette einer Computermaus
(Nager IT, 2015)
Dies vermittelt einen Eindruck davon, wie schwierig es ist, Kenntnisse über die
hinsichtlich Nachhaltigkeit kritischsten Bereiche der Lieferkette der technischen
Industrie zu erlangen.
Laut Angaben der befragten Unternehmen nehmen Anfragen hinsichtlich
Transparenz
zu
bzw.
sind
sie
in
vielen
Bereich,
insbesondere
dem
Automobilsektor, bereits Standard. Dabei unterscheiden sich diese je nach Kunde
und Region. Bei Lieferungen in die USA werden Nachweise wie die ULZertifizierung verlangt, bei der die Organisation Underwriters Laboratories (UL)
91
Produkte hinsichtlich ihrer Sicherheit untersucht und zertifiziert (UL, 2015). Dies
bedeutet für Lieferanten, dass sämtliche verwendeten Rohmaterialien ULzertifiziert und die nötigen Unterlagen vorhanden sein müssen. Die Anforderungen
werden durch die gesamte Lieferkette hindurch weitergereicht. In einigen
Bereichen, beispielsweise der Luftfahrtindustrie, sind Systeme zur lückenlosen
Rückverfolgung von Produktkomponenten bereits seit Längerem etabliert (vgl.
New, 2010). Auch der Automobilsektor ist bekannt für seine stringente
Rückverfolgbarkeit von Komponenten und Materialien, unterstützt u.a. durch ITSysteme wie das Internationale Materialdatenbanksystem, an dem sich alle
großen Automobilhersteller beteiligen und über das Lieferanten Details zu
verwendeten Materialien bekanntgeben müssen (HP, 2013). Darüber hinaus sind
die Lieferanten bei Anfragen von Kunden hinsichtlich RoHS-Konformität gesetzlich
gefordert, Informationen über ihre Zulieferer bekannt zu geben.
Im Rahmen der Befragungen wurde der Eindruck gewonnen, dass die
kundengetriebene Dokumentation des Warenursprungs und Bereitstellung von
Lieferanteninformationen bereits gang und gäbe ist und den KMU keine großen
Schwierigkeiten bereitet. Ein Einkäufer formulierte es so:
„Bis jetzt hatten wir nie Probleme [Lieferanten bekanntzugeben]. Unsere
Lieferanten müssen ja die RoHS dann auch weiter hinterfragen und
schicken uns dann von ihren Lieferanten die Informationen. So ist das für
mich, wenn ich möchte, recht transparent.“24
Nichtsdestotrotz fiel mehrmals die Aussage, dass aus eigener Motivation heraus
keine zusätzlichen Maßnahmen zur Förderung der Transparenz getroffen werden
würden.
Es
Dokumentation
wird
reaktiv
auf
sicherzustellen,
Anforderungen
aber
keine
reagiert,
die
proaktiven
notwendige
Bemühungen
vorgenommen, die Sichtbarkeit der Lieferkette über die direkten Zulieferer hinaus
zu erhöhen. Es wird darin kein Zusatznutzen für das eigene Unternehmen erkannt
bzw. werden Risiken wie Rohstoffknappheit oder Menschenrechtsverletzungen als
nicht hoch genug für das eigene Unternehmen eingeschätzt, als dass die
Investition zeitlicher und finanzieller Ressourcen lohnenswert wäre.
24
Interview 1
92
3.4.5 Fachliche Unterstützung
Aufgrund
der
Themenvielfalt
und
der
hohen
Komplexität
von
Nachhaltigkeitsaspekten in der Lieferkette wurde an die GesprächspartnerInnen
die Frage gestellt, wo sich ihr Unternehmen Hilfestellung in der Umsetzung sucht
bzw. bei Bedarf suchen würde. Die Relevanz der Frage „Inwieweit, in welcher
Form und von wem erhalten die KMU fachliche Unterstützung bei der Umsetzung
von CSR in der Lieferkette?“ wurde durch die Tatsache relativiert, dass (wie oben
ausgeführt) die Notwendigkeit zur Auseinandersetzung mit Nachhaltigkeit in der
Lieferkette bisher kaum gesehen wird.
Die Stellen, bei denen sich die Unternehmen Unterstützung suchen (würden), sind
unterschiedlich. Am häufigsten wurden „Hersteller“ und „Lieferanten“ genannt.
Diese können vor allem zu Materialien und Herkunft Informationen bereitstellen.
Einige relevante Informationen werden bereits über die im Qualitätsmanagement
vorgesehene Lieferantenbewertung eingeholt. Darüber hinaus können auch
Distributoren (Händler) Auskünfte geben, was für viele KMU, deren Bestellwerte
zu gering sind um sich direkt an die Hersteller zu wenden, eine nicht zu
unterschätzende Bedeutung hat.
Für THIEN eDrives zählen die beiden größten Kunden zu den wichtigsten
Informationsquellen. Sie stellen, z.B. bei Gesetzesneuerungen, Unterlagen zur
Verfügung und bieten wenn nötig darüber hinaus gehende Hilfestellung an. Diese
Informationen kann THIEN eDrives in weiterer Folge an die eigenen Lieferanten
weitergeben. Mehrere Unternehmen gaben an, die für sie notwendige Expertise im
Haus zu haben, wobei die Stelle des/der Qualitätsmanagers/in als zuständig
angesehen wurde. Teilweise bestehen auch Qualifizierungen wie Fachkraft für
Arbeitssicherheit; darüber hinaus wurden aber keine nachhaltigkeitsrelevanten
Ausbildungen genannt.
93
Weitere externe Stellen, die angesprochen wurden, waren Rechtsanwälte für
rechtliche
Fragen,
die
Wirtschaftskammer
und
Branchenvereinigungen.
Tatsächlich konsultiert wurden diese aber zu Nachhaltigkeitsthemen noch nicht.
Eine
interessante
Informations-
und
Inspirationsquelle
können
außerdem
Forschungsvorhaben verschiedener Art sein, an denen sich KMU beteiligen. Diese
setzen sich in den meisten Fällen mit Zukunfts- und damit Nachhaltigkeitsfragen
auseinander.
94
4 Resümee
Um sich der Beantwortung der Hauptforschungsfrage zu nähern, wurde eingangs
die Sub-Frage gestellt, was KMU motiviert, Maßnahmen zu einem ökologisch und
sozial verträgliche(re)n
Lieferkettenmanagement umzusetzen. Aus
eigener
Motivation heraus setzen KMU in der technischen Industrie Maßnahmen dann,
wenn sie einen direkten oder indirekten ökonomischen Mehrwert (Kosten- und
Zeitersparnis, Qualitätssicherung, Innovationen) darin sehen. Ein weiteres
intrinsisches Motiv stellt die moralische Verpflichtung dar, im Sinne eines
corporate citizen Verantwortung für die Region zu übernehmen und bevorzugt
regional zu beschaffen. Die Zusammenarbeit mit regionalen Lieferanten hat
zudem handfeste ökonomische Vorteile (im Gegensatz zur globalen Beschaffung),
die vorrangig mit geringen Stückzahlen und dem hohen technischen Niveau
zusammenhängen. Extrinsisch angeregt werden KMU vor allem durch Vorgaben
von Kunden oder dem Gesetzgeber. Diese Anforderungen werden in erster Linie
erfüllt, um marktfähig zu bleiben. Der Mehrwert der auf diese Art und Weise
induzierten Maßnahmen für das eigene Unternehmen wird jedoch meist nicht
gesehen, was dazu führt, dass die Effektivität dieser beschränkt ist. Das ist
eindrücklich am Beispiel der Lieferantenkodizes großer Unternehmen zu sehen.
Letztere überprüfen weder die Einhaltung der propagierten Prinzipien, noch
kommunizieren sie an ihre Lieferanten, warum die Beschäftigung mit Fragen der
Nachhaltigkeit
letztlich
auch
ökonomisch
Sinn
macht.
Die
Rolle
der
Großunternehmen ist aufgrund des Einflusses auf ihre KMU-Lieferanten eine
bedeutende, die das Potential hat, Lieferketten sozial- und umweltverträglicher zu
machen. Aus den oben genannten Gründen und einer generell unterschiedlichen
Herangehensweise
von
Großunternehmen
und
KMU
an
betriebliche
Nachhaltigkeit wird es jedoch nicht ausgeschöpft.
Ein Trend in Richtung „mehr Nachhaltigkeit“ in Lieferketten, wie in der Literatur
vielfach angedeutet, kann durch die vorliegenden Ergebnisse nicht bestätigt
werden. Dies hängt vorrangig mit der Position der KMU in der Lieferkette
zusammen.
Nachhaltigkeitskriterien
spielen
im
B2B-Bereich
eine
sehr
95
untergeordnete Rolle. Ihre Bedeutung steigt in dem Maße, in dem die Distanz (in
der Lieferkette) zum/r Endkunden/Endkundin sinkt.
Die Strategien im Lieferkettenmanagement der KMU sind darauf ausgerichtet,
direkt oder indirekt die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu stärken, um letztlich am
globalen Markt „mithalten“ zu können. Der Fokus liegt fast ausschließlich auf
direkten Zulieferern. Aufgrund des starken Wettbewerbs- und Kostendrucks und
damit einher gehender begrenzter finanzieller und personeller Ressourcen werden
„freiwillige“ Maßnahmen mit Nachhaltigkeitseffekt nur dann vorgenommen, wenn
sie auch ökonomisch Sinn machen.
Die wichtigste proaktive Strategie, die von KMU im vorliegenden Kontext
umgesetzt wird, ist die bewusste Bevorzugung regionaler Lieferanten. Diese hat
durch die enge langfristige, auf Vertrauen basierende Kooperation neben
wirtschaftlichen Vorteilen (Qualität, Flexibilität, Know-How, etc.) auch positive
ökologische (verkürzte Transportwege, Generierung von Innovationen zur
Material- und Energieeinsparung) und gesellschaftliche (lokale Wertschöpfung)
Auswirkungen.
Hinsichtlich
Maßnahmen
die
reaktiv
als
Reaktion
auf
Anforderungen von außen gesetzt werden, ist das Handlungsfeld Transparenz
wesentlich, also das Erfassen und Weitergeben von Informationen über
Lieferanten
und
Materialien.
Nachhaltigkeitsaspekte,
sondern
Jedoch
primär
geht
um
es
die
dabei
nicht
um
Gewährleistung
von
Produktsicherheit und Qualitätsattributen.
Die
bestehende
enge
Zusammenarbeit
mit
Lieferanten,
die
meist
als
„(Entwicklungs-)Partner“ bezeichnet werden, wird bisher nicht explizit zur
Verfolgung von Nachhaltigkeitszielen genutzt, wenngleich gemeinsam erarbeitete
Produktverbesserungen
oftmals
positive
ökologische
Nebeneffekte
(z.B.
Materialreduktion) haben.
Jene nachhaltigkeitsrelevanten Themenfelder, bei denen wenig bis kein Bezug
zum eigenen Betrieb hergestellt wird, betreffen insbesondere die unteren Ebenen
96
der Wertschöpfungskette. Dazu zählen soziale und Umweltauswirkungen des
Abbaus Seltener Erden oder die Verknappung von Rohstoffen. Dies kann unter
Umständen ein unternehmerisches Risiko – Stichwort Versorgungssicherheit –
darstellen.
Das
Lieferantenmanagement
wird
üblicherweise
im
Rahmen
des
Qualitätsmanagementsystems nach ISO9001 abgewickelt. Die Überprüfung der
Anforderungen, die an die eigenen Lieferanten gestellt werden, erfolgt demnach
über Audits direkt beim Lieferanten. Hier kommen wieder der persönliche Kontakt
und die geringe Distanz ins Spiel, die die Verständigung und den Austausch
erleichtern. Ökologische und soziale Fragen werden dabei am Rande, aber meist
nicht systematisch bzw. nur im Anlassfall mit einbezogen. Der in Mitteleuropa
vorherrschende gesetzliche Standard wird als so hoch erachtet, dass eingehende
Kontrollen in diesen Bereichen als nicht notwendig angesehen werden.
Generell kann das Resümee gezogen werden, dass der externe Druck seitens
Kunden und Gesetz zwar der Haupttreiber von nachhaltigkeitsrelevanten
Maßnahmen in der Lieferkette ist. Gleichzeitig werden aber aus intrinsischer
Motivation
heraus
viele
Handlungen
gesetzt,
die
im
ökologischen
und
gesellschaftlichen Sinn sehr positive Auswirkungen haben.
Es sei darauf hingewiesen, dass die Erkenntnisse aus der vorliegenden Arbeit nur
begrenzt auf andere Kontexte und Orte übertragbar sind. Insbesondere das starke
Bekenntnis zur Region scheint in Vorarlberg besonders ausgeprägt; von einem
allgemeinen Trend zurück in Richtung regionaler Lieferketten kann deshalb nicht
gesprochen werden. Trotz dieser Limitationen können aus den Ergebnissen einige
Handlungsempfehlungen für KMU abgeleitet werden, die nachfolgend in Kapitel 5
aufgeführt sind.
97
5 Potentiale für KMU
Aus den vorliegenden Ergebnissen lassen sich folgende Handlungsempfehlungen
für KMU in der technischen Industrie formulieren, die im Sinne einer nachhaltigen
und tragfähigen Lieferkette beachtet werden sollten:

Den ökologischen und gesellschaftlichen Mehrwert der betrieblichen
Aktivitäten und die Werte des Unternehmens selbstbewusster darstellen
und kommunizieren. Nicht nur gegenüber Kunden macht dies einen guten
Eindruck, es spricht auch bestehende und potentielle neue
MitarbeiterInnen an.

Umwelt- und soziale Aspekte in bestehende Systeme, etwa ins
Qualitätsmanagement, integrieren. So können im Rahmen der ISO9001
neben Qualitäts- auch Umwelt- und Mitarbeiterziele gesetzt und die
Zielerreichung überprüft werden. Außerdem sollten Nachhaltigkeitsfragen,
beispielsweise die Auswirkungen des Klimawandels auf Produkte und
Prozesse, ins Risikomanagement Eingang finden.

Lieferanten noch stärker einbeziehen, um Produktverbesserungen zu
erzielen und Innovationen zu generieren. Konkrete ökologische
Fragestellungen einfließen lassen
(z.B. „Wie müsste das Produkt
aussehen, um Material- und Energieverbrauch deutlich zu reduzieren?“).

Genau abwägen ob die globale Beschaffung tatsächlich günstiger kommt,
wenn alle damit einher gehenden (Mehr-)Kosten und Risiken mit
einkalkuliert werden.

Über die direkten Lieferanten hinaus Netzwerke aufbauen. Dies birgt
Potentiale, effizienter zu arbeiten und sich am Markt abzuheben (s.
Beispiel „TwoInOne“, Kapitel 3.4.4.2.6).

Potentiale analysieren und ausschöpfen, anstatt vorrangig die Belastung
hinter gesellschaftlichen und ökologischen Aspekten zu sehen. Dazu
lassen sich kostenlose Leitfäden, bspw. von respACT 25 oder KMU
Kompass Nachhaltigkeit26 nutzen, die auch dabei helfen, ein strukturiertes
aber praktikables nachhaltiges Lieferkettenmanagement aufzubauen.

Gemeinsam mit Lieferanten und Partnern an Problemstellungen arbeiten.
Auch die Teilnahme an geförderten Forschungsprojekten (EU,
Forschungsförderungsgesellschaft)
oder
die
Vergabe
von
Studierendenarbeiten (Master-, Bachelorarbeiten) ermöglicht es, neue
Perspektiven und Herangehensweisen zu erkennen und zu erproben.
25
26
www.respact.at/lieferkettekmu
http://kmu.kompass-nachhaltigkeit.de/
98

Speziell bei Produkten mit „nachhaltigen“ Eigenschaften (energieeffizient,
gut recyclebar…) lohnt es sich, auszuloten, inwieweit EndkundInnen oder
Kunden noch stärker angesprochen werden können, die in der Lieferkette
nahe am Endkunden positioniert sind. Positive ökologische (oder soziale)
Faktoren werden mit zunehmender Nähe zum Endkunden stärker
geschätzt und nachgefragt.
99
6 Ausblick
Einige Fragestellungen blieben im Rahmen dieser Arbeit unbeantwortet bzw.
konnten nicht weiter vertieft werden. Generell sind Marktmechanismen kritisch zu
beleuchten, die verhindern, dass sich CSR-Maßnahmen in der Lieferkette auch
wirtschaftlich lohnen. Darüber hinaus sollte der Schnittstelle KMU – einkaufendes
Großunternehmen mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden, um Bemühungen
hinsichtlich einer sozial- und umweltverträglichen Lieferkette zukünftig effektiver zu
gestalten (Stichwort Lieferantenkodizes). Eine wichtige Fragestellung ist auch, wie
die Aufmerksamkeit stärker auf die unteren Ebenen der Wertschöpfungskette
(Abbau
von
Rohstoffen)
gelenkt
werden
kann,
wo
gravierende
Nachhaltigkeitsprobleme auftreten. Was die Transparenz von Lieferketten betrifft,
so ist diese in der technischen Industrie bereits auf sehr hohem Niveau. Es sollte
untersucht
werden,
wie
dies
für
eine
gesteigerte
Transparenz
von
gesellschaftlichen und sozialen Aspekten genutzt werden kann.
100
7 Literaturverzeichnis
Ahi, P. & Searcy, C. (2013): A comparative literature analysis of definitions for
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20.8.2015
von
http://wupperinst.org/uploads/tx_wupperinst/Mobiltelefone_Factsheets.pdf
Wuppertal Institut für Klima, Umwelt, Energie GmbH (2014): Materialintensität
von Materialien, Energieträgern, Transportleistungen, Lebensmitteln.
Abgerufen
am
21.8.2015
von
http://wupperinst.org/uploads/tx_wupperinst/MIT_2014.pdf
111
ANHANG
Anlagenverzeichnis
Anhang I: Handlungsempfehlungen für THIEN eDrives………………………...115
Anhang II: Interview-Leitfaden……………………………………………………...116
112
8 Anhang I: Handlungsempfehlungen für THIEN eDrives
Maßnahme
Proaktive, selbstbewusste Positionierung
zum Thema Nachhaltigkeit; Werte und Ziele
festlegen und bisherige Maßnahmen
dokumentieren
Stärkeres Bewusstsein entwickeln für die
Potentiale, die mit gesellschaftlichen und
ökologischen Fragestellungen
zusammenhängen (anstatt v.a. Belastungen
dahinter zu sehen)
Umwelt- und soziale Aspekte in das
bestehende Qualitätsmanagementsystem
einbauen, indem neben Qualitäts- auch
messbare Umweltziele gesetzt werden. Auch
ins Risikomanagement sollten
Nachhaltigkeitsfragen, etwa hinsichtlich der
Diskussionen rund um Seltene Erden oder
Lieferausfälle aufgrund von
Naturkatastrophen, Eingang finden.
Konkrete ökologische und gesellschaftliche
Fragestellungen standardmäßig in die
Produktentwicklung mit einfließen lassen
Vorlieferanten einbeziehen, wo es Sinn
macht
Im Rahmen des Qualitätsmanagements
einen Prozess einrichten, der sicherstellt,
dass die Lieferanten ein regelmäßiges
Update über ihre Kompetenzen an THIEN
eDrives übermitteln.
Austausch zu aktuellen (z.B. Regulierung
Konfliktmineralien) oder zukünftigen (z.B.
Schließung von Rohstoffkreisläufen)
Fragestellungen mit Lieferanten und Partnern
Regelmäßige Vergabe von
Studierendenarbeiten (Bachelor-,/
Masterarbeiten) bzw. Kooperation mit
Universität oder FH zu Themen für die im
Tagesgeschäft keine Zeit bleibt
Nutzen
Macht Sinn aufgrund des
nachhaltigen Kerngeschäfts.
Sichtbarkeit nach außen wird erhöht
und Abhebungsmerkmal geschaffen
Potentiale können sein: Neue Märkte,
Attraktivität als Arbeitgeber,
Innovationen u.v.m.
Ermöglicht es, sich besser auf
zukünftige Entwicklungen
einzustellen. Kunden schätzen die
Auseinandersetzung mit
Umweltthemen. Es ist keine eigene
Zertifizierung notwendig.
Bestehendes „neu denken“ („wie
müsste das Produkt aussehen, um
XX zu erreichen?“) bringt alternative
innovative Ansätze zutage
Effizientere Abwicklung von
Aufträgen, „one face to the customer“
(siehe Netzwerk „TwoInOne“)
Übersicht über Kompetenzen der
Lieferanten behalten um sie bei
Bedarf rasch beauftragen zu können
Gemeinsame Lösungsfindung,
Ideenpool, Innovationspotential,
Zukunftsfähigkeit
Möglichkeit neue Themen zu
erarbeiten, neue Lösungsansätze
auszuprobieren
113
9 Anhang II: Interview-Leitfaden

Bitte beschreiben Sie kurz Ihre Tätigkeit im Unternehmen.

Wo gibt es in Ihrer Tätigkeit Berührungspunkte mit ökologischen und
sozialen Aspekten im weitesten Sinn?

Welche Kriterien wenden Sie im Einkauf an?

Wer bestimmt diese?

Welche Potentiale sehen Sie in der Auseinandersetzung mit ökologischen
und sozialen Aspekten?

Wie arbeiten Sie mit Lieferanten zusammen um Qualitätsziele/Ziele im
Bereich […] zu erreichen?

Was könnte in der Zusammenarbeit mit Lieferanten verbessert werden?

Welche Ansätze gibt es im Rahmen dieser Kooperationen bereits, die auf
die Begegnung zukünftiger Herausforderungen abzielen?

In welchem Ausmaß waren oder sind Sie mit externen Anfragen hinsichtlich
ökologischer oder sozialer Aspekte konfrontiert?

Wo holen Sie sich fachliche Expertise oder Unterstützung, um auf solche
Anfragen reagieren zu können?

Welche zukünftigen Herausforderungen sehen Sie in Ihrem
Tätigkeitsbereich?
Hinweis: Der Leitfaden wurde je nach Kontext des Interviewpartners/der
Interviewpartnerin entsprechend adaptiert.
114

X. Potenziale und Hebel des Supply Chain Managements in KMU

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