Die Unabhängigkeit des Supervisors in komplexen

Heltzel: Die Unabhängigkeit des Supervisors in Beratungsaufträgen
Rudolf Heltzel
Die Unabhängigkeit des Supervisors in komplexen
Beratungsaufträgen
Der Autor identifiziert drei Abhängigkeitsdimensionen des Beraters: Eine der Ökonomie, eine
der Übertragung und eine der Institution.
Das Thema dieser Arbeit beschäftigt mich in besonderer
Weise, da ich mich seit mehr als 20 Jahren in komplexen
Supervisions- und Beratungsprozessen engagiere. Das betrifft in erster Linie das Feld psychosozialer Arbeit, also die
Psychiatrie (inkl. Maßregelvollzug), die psychotherapeutische und psychosomatische Versorgung; die Suchtkrankenhilfe; aber auch angrenzende Felder der sozialen Arbeit, der Sozialpädagogik, der diakonischen Arbeit, der Altenpflege u.a. Bereiche, in denen sich traditionell sog.
Non-profit-Organisationen engagieren. Ich habe meine
diesbezüglichen Erfahrungen fachöffentlich zur Diskussion
gestellt (etwa auf der DAGG-Tagung 2003 in Berlin, der Verbändetagung 2004 in Montabaur und auf verschiedenen
Fachtagungen für gruppenanalytische Supervision und Organisationsberatung, die in den letzten Jahren stattfanden)
und darüber – mit unterschiedlichen Schwerpunkten – publiziert (Heltzel 1999, 2005a, 2005b, 2006).
Selbstverständlich sind alle Supervisions- und Beratungsaufträge in Organisationen komplex – auch wenn sie
relativ schlicht gestaltet sind. Selbst in der übersichtlichsten Fallsupervision spiegelt sich nicht nur Klientendynamik, sondern immer auch die Dynamik der kooperierenden
Professionellen (Teamdynamik), dann die Dynamik der Organisation und die des Kontextes, innerhalb dessen sie
agieren (Heltzel 1997). Gruppenanalytische Supervision
oszilliert daher, sowohl in der einzelnen Sitzung als auch
im gesamten Beratungsprozess, zwischen diesen verschiedenen Ebenen und integriert sie im Rahmen eines komplexen Reflexionsprozesses (Heltzel 2000; Barthel-Rösing
2005).
Wenn im folgenden von „komplexen Beratungsaufträgen“ gesprochen wird, so sind damit zusammengesetzte
Settings gemeint, in denen der Supervisor verschiedene
Rollen wahrnimmt: Erstens können diese Engagements
aus mehreren Supervisionen innerhalb einer Organisation
bestehen (z. B. mehreren Stationssupervisionen innerhalb
einer Klinik). Zweitens können mehrere Hierarchieebenen
einbezogen sein (etwa bei Supervision der Stationen und
des Leitungsteams der Klinik). Drittens können Supervisionen mit anderen Beratungsformaten (z. B. Coaching einzelner Führungskräfte und/oder Moderationen zwischen Konfliktparteien) oder auch mit fachbezogener Fortbildung
kombiniert sein, die der Supervisor selbst durchführt. Viertens kann begleitende Großgruppensupervision alle Subsysteme und Hierarchieebenen der Organisation zusammenführen. Fünftens kann der Zeitraum, über den sich solche komplexen Aufträge erstrecken, deutlich länger sein
als die üblicherweise angesetzten zwei bis drei Jahre, wobei das zusammengesetzte Beratungssetting nicht ein für
allemal feststeht, sondern innerhalb dieses Zeitraumes flexibel weiter entwickelt wird – je nach den vorliegenden Bedingungen und abhängig davon, was jeweils wann an welchem Ort als entwicklungsfördernd gesehen und für erforderlich gehalten wird.
Die Abhängigkeit des Beraters
Das Nachdenken über die Unabhängigkeit des Beraters beginnt mit einer Paradoxie, da dessen Unabhängigkeit die
Anerkennung seiner Abhängigkeit zur Voraussetzung hat.
Diese Abhängigkeit hat mindestens drei Dimensionen. Die
erste Abhängigkeitsdimension ist eine der Ökonomie: Wer
komplexe, zusammengesetzte Aufträge annimmt bzw. anbietet, gerät unweigerlich in eine relative wirtschaftliche
Abhängigkeit insofern, als ihm ein Auftraggeber zahlreiche
Einzelaufträge erteilt. Auf diese Weise kommt ein bedeutender Anteil des Praxisumsatzes aus einer Quelle (was
den Ausdruck „Abhängigkeit“ in der Tat rechtfertigt). Sollten ernsthafte Probleme zwischen Supervisor und Auftraggeber auftreten, können große Einkommensanteile – jedenfalls vorübergehend, bis Alternativen gesichert sind –
infrage gestellt sein. – Die zweite Abhängigkeitsdimension
ist eine der Übertragung. Sie ist noch unausweichlicher als
ihre Vorgängerin, da der Supervisor zwangsläufig in die Institutionsdynamik hineingezogen wird, zu deren Reflektion
und Klärung er gerufen wurde. Da er mit zahlreichen Kommunikationspartnern Kontakt aufnimmt und professionelle
Beziehungen eingeht, wird an ihm vielfach und widersprüchlich gezerrt. Er wird unter Druck gesetzt, manipuliert, manchmal auch vergewaltigt, und zu diesen Geschehnissen kann er in seiner Arbeit immer nur vorübergehend
Distanz einnehmen. Er spürt die multiple Übertragungsdynamik in seinen korrespondierenden Gegenübertragungsgefühlen, er fühlt sich trotz seiner professionellen Bemühungen um Klarheit und Distanz, um Reflektion und VersteSupervision 2.2006
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hen immer wieder hineingesogen in ein komplexes Feld
unbewußter und bewußter Beziehungen. Er ist – psychoanalytisch gesprochen – „abhängig“ davon, ob er will oder
nicht. – Die dritte Abhängigkeitsdimension ist eine der Institution, und damit meine ich nicht das zu beratende
Klientensystem, sondern die eigene institutionelle Einbindung des Supervisors: Wenn wir eine Organisation als Berater betreten, bringen wir unsere inneren Bindungen mit,
die aus lebensgeschichtlichen Erfahrungen und unserer
Berufssozialisiation resultieren. Wir sind an Werte und Normen gebunden, die sich daraus ergeben; wir fühlen uns berufspolitisch verpflichtet; wir spüren Loyalitäten gegenüber wissenschaftlichen Konzepten und den Menschen,
die sie repräsentieren, und dies alles leitet unsere Arbeit in
starkem Ausmaß und macht uns abhängig.
Wenn ich im folgenden diese drei Abhängigkeitsdimensionen diskutiere, werden Fragen der Ethik und der Macht
anklingen, die unausweichlich damit verbunden sind, aus
Platzgründen aber nicht vertieft diskutiert werden können
(siehe dazu: Haubl 2005/Heintel, P. 2003/Heintel u.a.
(Hrsg.) 2006). Auch noch weitergehende Verknüpfungen
dürften aufscheinen, da unsere Beratungsaufträge nicht im
gesellschaftlichen Vakuum Gestalt annehmen, sondern unter den Bedingungen der Dominanz des Ökonomischen und
der enormen Beschleunigung sozialer Prozesse (Bauman
2003; Rosa 2005; Sennett 2005). Ich bin versucht zu formulieren: Noch nie lag die Notwendigkeit komplexer Beratungsaufträge so offen zu Tage wie heute – und noch nie war
es so schwierig und belastend für Berater darin zu überleben. – Aber stimmt das wirklich? Bei genauer Betrachtung
vielleicht eher nicht, denn komplexe Problemstellungen
sind kein Privileg unserer Tage. Es gab sie auch zu anderen
(Übergangs-)Zeiten und einer, der sich lange vor uns als Berater engagierte, hat sehr anregend darüber nachgedacht.
Ich meine Michel de Montaigne, einen der Geburtshelfer
der Moderne, der von 1533 bis 1592 (also in Übergangszeiten, die den unseren in manchem ähnelten) lebte. Er war
Vertrauter und Berater („Coach“) seines Königs und Vermittler („Mediator“) zwischen verfeindeten Herzögen, die
sich im Krieg miteinander befanden. Seine Zeit war eine
der Ketzerverbrennungen, der Hexenprozesse und Folterpraktiken, der Massaker und der Pest, der Glaubenskriege
und des Werteverfalls, und Montaigne begab sich immer
wieder mitten hinein und zwischen die Fronten, zu denen
Supervision 2.2006
er zugleich selbstreflexiv Abstand hielt (siehe dazu: Heltzel
2001). Um zu überleben, bewies er Vielgestaltigkeit, Flexibilität, Anpassungsbereitschaft und Wandelbarkeit – und
blieb sich doch selbst treu. Nichts war ihm so wichtig wie
seine Unabhängigkeit: „Meine Meinung ist, daß man andern sich zwar leihen sollte, sich hingeben aber nur ans
eigne Selbst“ (Montaigne 1998, S. 505). Und: „Die Menschen geben sich in Miete. Ihre Kräfte gehören nicht mehr
ihnen, sondern denen, zu deren Sklaven sie sich machen:
Nun sind ihre Vermieter bei ihnen zu Hause, nicht sie. Diese allgemeine Bereitschaft zur Selbstaufgabe mißfällt mir.
Wir sollten mit der Freiheit unsrer Seele achtsam umgehn
und sie bloß in berechtigten Fällen verpfänden; von solchen aber gibt es, recht bedacht, äußerst wenige“ (Montaigne 1998, S. 506). – Manches, was heute als Neuerfindung
des Rades daher kommt, wurde längst von anderen bedacht. Vieles, was uns heute einzigartig belastend erscheint, haben schon andere vor uns geschultert.
Ökonomie und Abhängigkeit des Beraters
Montaigne war Schlossherr – dazu einer, der keine großen
Ansprüche stellte. Es fiel ihm also vergleichsweise leicht,
seine ökonomische Unabhängigkeit zu wahren. Er war –
wie sich belegen läßt – unbestechlich und uneitel. Auch
spätmodernen Beratern ist zu wünschen, dass sie so unabhängig wie möglich wirtschaften können. Das geht am besten, wenn sie neben den Umsätzen aus komplexen Beratungsaufträgen (oder aus Supervision allgemein) über
noch anderweitige Einkommensquellen verfügen. Bei manchen ist dies durch eine Teilzeitanstellung im Ursprungsberuf der Fall, bei anderen durch eine Stelle als Hochschullehrer/innen, bei Supervisor/innen mit zusätzlicher therapeutischer Qualifikation durch freiberufliche Tätigkeit im
Feld der Psychotherapie und verwandten Bereichen. Ich
selbst habe seit 25 Jahren darauf geachtet, dass sich meine Aktivitäten als psychotherapeutisch arbeitender Psychoanalytiker und als Supervisor/Organisationsberater die
Waage hielten, was nicht nur „inhaltlich“ interessant und
anregend ist, sondern auch ökonomisch vernünftig. Es relativiert nämlich sowohl die Abhängigkeit von der Kassenärztlichen Vereinigung als auch die von potenten Auftraggebern im Bereich Supervision/Beratung. Die verschiedenen Bereiche können sich in den Umsätzen wechselweise
ausgleichen, wenn Probleme auftreten.
Heltzel: Die Unabhängigkeit des Supervisors in Beratungsaufträgen
Zu solchen kann es leicht kommen, weil das komplexe
Engagement im Geflecht unterschiedlicher Interessengruppen großen Druck auf die Beraterin/den Berater erzeugen
kann. Es kommt hinzu, dass die heutigen Bedingungen der
Ökonomisierung und „Verbetriebswirtschaftlichung“ sozialer und psychosozialer Arbeit den Druck auf alle Beteiligten immer weiter erhöhen. Zahlreiche sogenannte
„NPOs“ wandeln sich derzeit in gewinnorientierte Wirtschaftsunternehmen. Neben erfrischenden und entwicklungsfördernden Konsequenzen kann das hoch ambivalente, teilweise auch fatale Folgen haben, etwa in Bezug auf
die Qualität der klientenbezogenen Arbeit. Als beteiligter
Berater erlebe ich nicht selten, dass bisher auch von mir
geteilte Werte (etwa Beziehungskontinuität in der klientenbezogenen Arbeit; oder Transparenz und verbindliche
Kommunikation zwischen Führung und Mitarbeitern) verloren zu gehen drohen oder über Bord geworfen werden. In
solchen Fällen kann es von existenzieller Bedeutung für die
Identität des Beraters sein, sich nicht sklavisch anzupassen, sondern an Bewährtem festzuhalten – auch wenn das
massive Konflikte mit den Auftraggebern zur Folge haben
kann. Ein Beispiel mag das verdeutlichen:
In einer therapeutischen Einrichtung führte ich die Supervision aller Stationsleitungen durch, an der auch die
Pflegedienstleitung (PDL) teilnahm, die mir den Beratungsauftrag erteilt hatte. Als diese berufserfahrene PDL kündigte, stieg ihre Nachfolgerin in die Supervision der Stationsleitungen ein. Sie war eine betriebswirtschaftlich ausgebildete, spezifisch psychiatrisch aber unerfahrene Leitung,
die nun ihre erste Supervisionserfahrung überhaupt machte. Sofort setzte sie ihre Mitstreiter und mich unter enormen Druck: Jeder solle sich bzgl. der Organisationsentwicklung der Einrichtung (die sich innerhalb kürzester Zeit
tiefgreifend wandeln sollte) „positionieren“. Mir forderte
die PDL umgehend „Zielplanungen“ für jede einzelne Supervisionssitzung ab, sodass ein freier Gruppenaustausch
gar nicht mehr möglich schien. Während die um ihren Arbeitsplatz besorgten Stationsleitungen Kritik an der Vorgesetzten nur hinter vorgehaltener Hand zu äußern wagten,
spiegelte ich ihr zurück , dass ihre Haltung einen Supervisionsprozess grundlegend infrage stellte. Kurze Zeit später
lud der Lt. Arzt alle Supervisoren der Klinik zu einem „Austausch“ ein, an dem auch seine Oberärzte und die neue
PDL teilnahmen. Der „Austausch“ nahm die Form eines
Monologes an, in dem der Chefarzt alle Anwesenden „auf
Kurs“ brachte und erwartete, dass sich die Supervisoren
dem Crashkurs der Umstrukturierung verpflichteten. Manche der anwesenden Supervisoren kündigten erzürnt die
Beendigung der Zusammenarbeit an, da sich der Inhalt ihrer Supervisionsvereinbarung grundlegend verändert habe. Andere wirkten verunsichert, äußerten Zweifel bzgl.
der weiteren Zusammenarbeit und baten sich Bedenkzeit
aus. Ich nutzte die Gelegenheit der Sitzung dazu, den Anwesenden (v.a. der Klinikleitung) den szenischen Gehalt
dieser Besprechung zu verdeutlichen: Ähnlich „an die
Wand gedrückt“ und unter Handlungszwang gesetzt, fühlten sich nach meiner bisherigen Erfahrung die allermeisten
Mitarbeiter/innen der Klinik – vielleicht fühle sich auch die
Einrichtungsleitung unter Druck, der durch die Rahmenbedingungen der Arbeit erzeugt werde? Mein Versuch szenisches Verstehen anzuregen ging ins Leere. Der lt. Arzt beendete die Besprechung, und wenig später erhielt ich –
zum Jahresende – die schriftliche Kündigung des Auftrages.
Zwar handelte es sich hier zunächst nur um einen Supervisionsauftrag, bei konstruktivem Verlauf der Zusammenarbeit hätte aber durchaus eine Ausweitung im Sinne
komplexer Beratung nahe gelegen. Sie kam nicht zustande, weil dies sklavische Anpassung an den Crashkurs und
den Verlust der Identität als Supervisor bedeutet hätte. In
einem anderen Fall betriebswirtschaftlicher Dominanz
über therapeutische Inhalte kündigte ich von mir aus die
Zusammenarbeit auf:
Es handelte sich um eine Aktiengesellschaft mit – wie es
in der Einrichtung kursierte – steigenden Rendite-Erwartungen der Shareholder. Ich führte in vier Wohnbereichen
integrierte Fall- und Teamsupervision durch und hatte – da
hier laufend auch die Dynamik der Organisation thematisiert werden musste – auch Rückmeldungs-Kontakte zur
Geschäftsführung und zur fachlichen Leitung. Die Mitarbeiter litten intensiv unter der sich verschärfenden Arbeitssituation, der Krankenstand war sehr hoch, die MitarbeiterFluktuation enorm: Keine der im Monatsabstand stattfindenden Supervisionssitzungen fand in gleicher Besetzung
statt, immer waren bisherige Teilnehmer ausgeschieden
und neue Mitarbeiter (mit befristeten Verträgen) anwesend. Eine Großgruppen-Sitzung, die ich angeregt hatte,
wurde an einen anderen Berater vergeben und von der beSupervision 2.2006
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Heltzel: Die Unabhängigkeit des Supervisors in Beratungsaufträgen
Berater sollten anstreben, ökonomisch so weit unabhängig zu sein,
dass sie sich inakzeptablen oder unerträglichen Auftragszumutungen nicht sklavisch
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teiligten Geschäftsführung zu einer Art „kollektiver Zielvereinbarung“ umgestaltet. Unter dem Eindruck dieser Entwicklung begann ich, die Sinnhaftigkeit meiner Tätigkeit in
den verschiedenen Supervisionssitzungen zu thematisieren. Wegen mancher Vorfälle, die hier aus Gründen der Verschwiegenheit nicht dargelegt werden können, erlebte ich
zunehmend Scham- und Schuldgefühle wegen meines Engagements in dieser Einrichtung. In meiner Identität als
Psychiater und Psychotherapeut gelang es mir zunehmend
weniger, mich mit dem von der Führung vorgelebten Organisationsleitbild wenigstens in Ansätzen zu identifizieren.
Immer mehr erschien es nicht nur mir, sondern auch vielen
Supervisand/innen so, dass meine Tätigkeit eine AlibiFunktion hatte und Missstände kaschieren sollte, deren
Veränderung systematisch verhindert wurde. Als ich meine
Aufträge zum Jahresende zurück gab, bedauerten dies die
meisten Mitarbeiter/innen, wenn gleich viele Verständnis
bekundeten. Die weitere Entwicklung der Einrichtung nach
meinem Ausscheiden bestätigte mich sehr in meiner Entscheidung mich aus den Supervisionen zurück zu ziehen.
In einem weiteren Fall komplexer, zusammengesetzter
Beratung beendete ich – nach vielen vergeblichen Rückmeldungen an die Auftraggeber – die Supervision mehrerer Teams einer Einrichtung, weil sich die zuständige Leitung entgegen vorheriger Vereinbarung immer wieder
nicht an den Supervisionen beteiligte. Es wurde ein „Management durch Abwesenheit“ praktiziert, entsprechend
blieben wichtige Entwicklungsthemen der Einrichtung
chronisch vernachlässigt. – Natürlich kommt es bei Kündigung durch den Berater nicht nur zu aktuellen Einkommensverlusten, sondern auch zu relevanten Folgephänomenen: Solange die gleichen Verantwortlichen im Amt bleiben, erhält ein Berater, der mit kritischer Begründung kündigt, aus nachvollziehbaren Gründen keine weiteren Aufträge mehr. Supervisoren und Berater, die unter die Mühlsteine komplexer Auftragslagen geraten, benötigen daher
dringend ökonomische Unabhängigkeit entweder durch
Einkommensquellen ganz anderer Art, oder durch ein breites Spektrum an Auftraggebern im Bereich Supervision/
Beratung.
Dieses Kapitel handelte davon, dass eine Haltung des „I
would prefer not to do...“ (Melvilles Schreiber Bartleby) die
angemessene Reaktion auf Zumutungen sein kann, wie sie
bestimmte Aufträge darstellen. Berater sollten sich in AusSupervision 2.2006
nahmefällen die Option offen halten, Aufträge in ihrer
Sinnhaftigkeit in Frage zu stellen und – wenn es ihnen
zwingend scheint – auch fristgerecht zu kündigen. Schon
das Wissen um diese Möglichkeit erhöht den Freiheitsgrad
des Beraters enorm und trägt dazu bei, seine Unabhängigkeit zu sichern. – Vorläufiges Fazit ist daher: Wie im wirklichen Leben kann es nötig werden, Autonomie durch die
Entscheidung zur Trennung zu sichern. Bekömmlicher und
wirkungsvoller ist allerdings meistens, die Autonomie innerhalb einer Beziehung aufrecht zu halten. Von diesem
ungleich häufigeren Fall berichtet das folgende Kapitel.
Abhängigkeit und Unabhängigkeit in der multiplen Übertragung
Berater, die sich im Feld der Organisation bewegen, werden – insbesondere, wenn sie sich in komplexen Aufträgen
engagieren – von den unterschiedlichsten Interessenvertretern kontaktiert und dabei mit den widersprüchlichsten
Bündnisangeboten konfrontiert. Nicht selten werden aus
Angeboten dann Manipulationen oder Bemächtigungen,
die eine Allparteilichkeit des Beraters in Frage stellen, gefährden oder unmöglich machen können. Das muß nicht
unbedingt bewußt intendiert sein, sondern kann auch unbewußter Motivationslage entspringen. Als Gruppenanalytiker antworte ich auf dieses Feld der Einflussnahme mit
multiplen Gegenübertragungen, die den multiplen Übertragungsangeboten der Klienten entsprechen (zur gruppenanalytischen Konzeption der multiplen Gegenübertragung
siehe: Moeller 2003). Die affektive, für das Verständnis des
zu beratenden Systems entscheidende Reaktion des Beraters ergibt sich als Antwort auf das vielfältige Geflecht bewußter und unbewußter Beziehungen, die ihm im organisationellen Kontext entgegen gebracht werden. Der Berater antwortet darauf mit mehrdimensionalen, widersprüchlichen, oszillierenden Gefühlen i.S. der Gegenübertragungsscherung (ebenda, S. 77). Daraus können große innere Spannungen resultieren, die den Berater einer inneren Zerreissprobe aussetzen und ihm eine beachtliche Integrationsleistung abverlangen.
Aus meiner Sicht basiert die Unabhängigkeit des Beraters nun nicht aus der von ihm aufrecht erhaltenen Neutralität (diese erscheint mir als ein idealtypisches, praxisfernes Konstrukt), sondern auf dem unablässigen Wechsel
von vorübergehender affektiver Verstrickung und dem He-
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rauslösen aus derselben (Mitchell 2005). Dieses „Herauslösen“ geschieht einerseits in einem selbstreflexiven Prozess der Distanzierung im Sinne der Gegenübertragungsanalyse, andererseits in der unmittelbaren interaktionellen
Präsenz des Beraters. Ein Beispiel soll dies verdeutlichen:
In einer klinischen Abteilung besteht mein komplexer
Beratungsauftrag in der Supervision von vier Stationen
und der Abteilungssupervision (Großgruppe), an der nach
Vereinbarung alle abkömmlichen Mitarbeiter/innen und
Leitungen inkl. PDL und lt. Arzt teilnehmen sollen. Während
die PDL nahezu kontinuierlich präsent ist, fehlt der Chef öfter oder verlässt ohne Begründung die Sitzung, und auch
sein Vertreter beteiligt sich so gut wie nicht an dem Prozess. Da sich diese Form der Machtausübung durch Nichtanwesenheit trotz Rückmeldung und Gruppenreflektion
nicht ändert, entsteht Ärger bei allen Beteiligten – auch bei
mir. Noch ärgerlicher macht mich aber in der Großgruppe,
dass mich die PDL und andere Funktionsträger massiv unter Druck setzen, den Chef zur Beteiligung am Supervisionsprozess zu drängen. Ich antworte ruhig aber bestimmt,
dass ich das häufige Fehlen des lt. Arztes ebenfalls bedauere, ihn aber auf meine Weise ansprechen und keinesfalls unter Druck setzen werde – das sei mit meiner Rolle
als Supervisor eines Entwicklungsprozesses nicht vereinbar und im Kontakt mit dem Chef sicher kontraproduktiv;
es sei darüber hinaus auch nicht mein Stil, den Chef so vor
den Kopf zu stoßen. Als die PDL in der Folge ihren Druck
auf mich noch erhöht, reagiere ich lauter und ersichtlich ärgerlich und teile unmissverständlich mit, dass ich mich unangenehm bedrängt fühle, dass ich Supervisor und nicht
Interessenvertreter sei und dass ich meine eigene Art hätte, den Chef auf seine Präsenz im Supervisionsprozess anzusprechen! Die PDL reagiert etwas erschrocken und entschuldigt sich umgehend bei mir für ihr Verhalten. – Diese
Sitzung bleibt allen Teilnehmern in lebhafter Erinnerung,
weil eine solch offene, direkte, konfliktbereite Begegnung
in der Abteilung nicht üblich ist. Die an der Großgruppe Beteiligten machen die Erfahrung, dass es zwischen zwei bedeutsamen Akteuren „knallen“ kann, ohne dass dies die
konstruktive Zusammenarbeit in Frage stellt. Da ich eigene
Wege finde, den Chef auf seine Nichtanwesenheit im Supervisionsprozess anzusprechen, demonstriere ich zugleich, dass ich meine Unabhängigkeit als externer Berater
wirkungsvoll zu behaupten weiss. Da sich dies alle Betei-
ligten (der Chef, die PDL, die Mitarbeiter, der Berater) zutiefst wünschen, können alle zufrieden sein und den Prozess weiter voran treiben.
Der Berater reagiert aber nicht nur im Sinne der Gegenübertragung auf die verschiedenen bewussten und unbewussten Beziehungsangebote der Supervisanden, er
bringt auch eigene multiple Übertragungsneigungen in die
Organisation mit. Mit seiner eigenen Person, mit seinen eigenen lebensgeschichtlichen Erfahrungen bestimmt er das
Übertragungs-Gegenübertragungs-Geschehen im Beratungssystem wesentlich mit und „(...) antwortet mit seiner
Gegenübertragung letztlich auf eine Lage, die er selber
produziert hat. Innerhalb einer Beziehung (...) (wie der des
Beraters zu den Supervisanden und zur Organisation als
Ganzer, R.H.) gibt es keine Einbahnstraße. Das Geschehen
ist immer doppelseitig bedingt – auch wenn wir mit Hilfe
der Abstinenz versuchen, uns als Einflussperson möglichst
aus dem Geschehen herauszuhalten“ (Moeller 2003, S.
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in ihrer Rolle (und das heißt immer auch: in ihrer unabhängigen Existenz, in ihrer Identität) behaupten können.
Menschen unterscheiden sich darin, wie viel Komplexität sie neugierig und lustvoll an sich heran lassen mögen,
oder anders gesagt: wie stark sie komplexe Erfahrungen
aus Angst abwehren müssen. Ist dies ausgeprägt der Fall,
werden sie zusammengesetzte Beratungsaufträge eher
meiden oder jedenfalls nicht aktiv dazu beitragen, dass sie
auf den Weg kommen. Läßt sich die Freude an der Komplexität erlernen oder einüben? Und wie entsteht sie überhaupt? Ich kann darauf keine generelle Antwort geben,
sondern nur persönlich argumentieren. Aus Platzgründen
muß ich mich auf eine Skizze beschränken. Interessierte
verweise ich auf eine ausführliche Darstellung an anderer
Stelle (Heltzel 2006).
Meine Freude an der Arbeit „zwischen den Fronten“ und
meine relative Befähigung dazu, in dieser Arbeit meine Unabhängigkeit zu bewahren, entstammt einer Lebensgeschichte, die mich schon früh mit sehr verschiedenen, miteinander nicht kompatiblen Welten konfrontierte. Zwischen diesen Welten bewegte ich mich hin und her, identiSupervision 2.2006
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Heltzel: Die Unabhängigkeit des Supervisors in Beratungsaufträgen
Der Berater sollte relative Unabhängigkeit nicht nur dem Klientensystem gegenüber
anstreben, sondern auch innerhalb der Community von Kollegen.
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fizierte mich mit den konträren Weltsichten und übte mich
in der intermediären Rolle, sie wenigstens in mir miteinander in Kontakt zu bringen. Damit entstand die Struktur eines Dreiecks, also ein triangulärer Raum, den zu fördern
und zu erhalten ich in diesem Kontext lernen bzw. üben
konnte. Während meiner gruppenanalytischen Ausbildung
beim Gruppenanalyse-Seminar (GRAS) habe ich diese Holding-together-Function (Hearst) später als ein wesentliches gruppenanalytisches Konzept kennen gelernt. Die
entsprechende Grundhaltung kann in der gruppenanalytischen Ausbildung (insbesondere, wenn sie in einem komplexen Setting stattfindet) „geübt“ und weiter entwickelt
werden. Der Gruppenanalytiker erlernt dabei die schwierige aber auch reizvolle Aufgabe, disparate bewusste und
unbewusste Beziehungsangebote einzugehen, in sich aufzunehmen und miteinander in Beziehung zu setzen. Dabei
leitet ihn die Vorstellung, dass alle Beteiligten zu einem gemeinsamen Ganzen beitragen – ohne ihre Eigenart und ihre Autonomie aufgeben zu müssen. Das über mehrere Jahre fortgesetzte gruppenanalytische Training mit den zugehörigen Selbsterfahrungen in verschiedenen Kleingruppen- und Großgruppen-Settings kann als eine Art Komplexitäts-Laboratorium angesehen werden. Ich betrachte es
als entscheidenden Beitrag zu meiner Befähigung, komplexe Aufträge anzuregen, gemeinsam mit den Supervisand/innen weiter zu entwickeln und darin als kompetenter, unabhängiger Berater zu „überleben“. Natürlich ist die
Begabung bzw. Kompetenz zur kreativen Begleitung komplexer Systeme nicht zwingend an gruppenanalytische
Selbsterfahrung gebunden. Ich kenne Supervisoren, die
sich mit großem Geschick und mit Freude in komplexen Beratungsaufträgen engagieren, obwohl sie keine Gruppenanalytiker sind – und Gruppenanalytiker, denen diese Art
der Beratungstätigkeit nicht liegt. Ich selbst betrachte aber
die Erfahrung im Gruppenanalyse-Seminar (GRAS) als für
mich unverzichtbar.
Abhängigkeit und Autonomie des Beraters innerhalb der
„Community“
In Anlehnung an Wellendorf (1997) läßt sich festhalten,
dass der Berater nie allein in die Organisation kommt, die
ihn anfragt. Er bringt vielmehr immer eine „innere Institution“ mit, in der sich seine lebensgeschichtlichen Erfahrungen mit sozialen Institutionen widerspiegeln. So kann die
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Einbindung in eine Fachgesellschaft die Erwartungen der
Klienten spezifisch einfärben. Für den Supervisor selbst
bedeutet diese Zugehörigkeit „(...) eine nie ganz versiegende Quelle eigener Ansprüche, Ängste und Loyalitätskonflikte, die bei der Arbeit mit sozialen Institutionen
wachgerufen werden“ (Wellendorf 1997, S. 42). Vermutlich
ist es der tiefe Wunsch nach Anerkennung durch für uns
bedeutsame Menschen, der uns nie ganz unabhängig von
deren Bestätigung sein läßt, und sei es von der Stimme
dieser bedeutsamen anderen in unserem Inneren.
Ob zusammengesetzte Beratungsaufträge als fachlich
angemessene Antwort auf die Erfordernisse komplexer Organisationsentwicklung mittlerweile allgemein anerkannt
sind? Ich weiß es nicht. Immerhin – das Renomee ihrer Vertreter in der Community der Supervisor/innen scheint im
Steigen begriffen zu sein. Das war nicht immer der Fall: In
den zurück liegenden zwei Jahrzehnten habe ich, wenn ich
meine Supervisionspraxis auf Fachtagungen zur Diskussion stellte, neben verschiedenen Zeichen der Anerkennung
auch äußerst kritische Rückmeldungen erhalten: „Was Sie
machen, ist gar keine professionelle Supervision!“ – hörte
ich von einer Vertreterin der Profession. „Das ist ja gar keine Gruppenanalyse mehr!“ – entgegnete mir ein Gruppenanalytiker. „Sie brechen alle Regeln, die uns in der Supervisionsausbildung vermittelt werden, mit solcher Arbeit
würden wir keinen Abschluss erhalten!“ sagten mir Ausbildungsteilnehmer/innen, die an einem von mir geleiteten
Tagungs-Workshop teilnahmen.
Ich kann nicht sagen, dass mich diese Rückmeldungen
kalt ließen. Von der Arbeit in komplexen Beratungsaufträgen abgehalten haben sie mich aber nicht. Ich wußte ja,
dass diese Tätigkeit von meinen Auftraggebern und Supervisanden als professionell eingeschätzt und gerade deswegen angefragt wurde. Ich erlebte – wenn es gut ging – wie
sie hilfreich und nützlich war, wie sie Professionelle in ihrer
primären Aufgabenerfüllung sinnvoll unterstützte und wie
sie Organisationsentwicklung förderte. Ich hatte keine
Zweifel, dass meine Art der komplexen Beratungstätigkeit
in den Feldern, in denen ich mich kompetent fühlte, als eine spezifische Antwort auf institutionelle Herausforderungen angesehen wurde. Zumindest mit einigen Auftraggebern hatten sich kreative Prozesse entwickelt. Darüber
dachte ich systematisch nach, darüber publizierte und diskutierte ich mit Kolleg/innen.
Heltzel: Die Unabhängigkeit des Supervisors in Beratungsaufträgen
Entscheidend für die spezifische Entwicklung meiner
Supervisions- und Beratungspraxis war dabei, dass ich anhaltend bemüht war, meine Unabhängigkeit nicht nur in
den komplexen Beratungssituationen (also im Kontakt mit
den Klienten) zu wahren, sondern auch in der „Community“ der Gruppenanalytiker und Supervisoren (also im Kontakt mit Kollege/innen). Nur eine Minderheit von Supervisor/innen fühlt sich von komplexen Beratungsaufträgen
angezogen und kommuniziert dies öffentlich, den Protagonisten kommt also nach wie vor die Position des „geschätzten Außenseiters“ zu. Außenseiter aber werden von
den Etablierten – wie uns Elias gezeigt hat – ambivalent erlebt, d. h. immer auch als etwas „anrüchig“ oder „schmutzig“ in ihrem Tun (siehe dazu näher: Heltzel 2006). Daher
muß, wer sich entsprechend engagiert und exponiert, v.a.
vor der eigenen, inneren Bewertungsinstanz bestehen.
Auch was diese Dimension von Unabhängigkeit angeht, ist
uns der „geschätzte Außenseiter“ Montaigne heute ein
brauchbares Modell: Wir sollten, fand er, „(...) in unserm
Innern ein Leitbild errichten, an dem wir unsere Handlungen prüfen und uns dementsprechend streicheln und strafen. Ich jedenfalls habe meine eigenen Gesetze und mein
eignes Tribunal, über mich zu urteilen, und an sie wende
ich mich öfter als sonstwohin“ (Montaigne 2003, S. 400).
Wer übrigens glaubt, Montaigne habe es sich dabei leicht
gemacht: „Die Gewissensentscheidung, was Tugend und
was Laster ist, wiegt schwer. Entziehst du dich ihr, bricht alles zusammen“ (Montaigne 2003, im Original kursiv).
Für mich reflektieren die oben zitierten Kritiken die Problemseite, die allen Professionalisierungen anhaftet: So
wichtig es ist vergleichbare, fachöffentlich anerkannte
Standards und Regeln des Faches („Was ist gute Supervision/Beratung?“) zu etablieren, so unstrittig scheint mir,
dass Professionalisierungsprozesse – mögen sie noch so
notwendig sein – einen hohen Preis kosten. Über den Einsatz für qualitätssichernde Standards, die unsere Klienten
vor Scharlatanen schützen, kann die Kreativität, in jedem
Einzelfall die spezifisch entwicklungsfördernde, „passende“ Beratungsvariante gemeinsam mit dem Klientensystem zu entwerfen und prozessual weiter zu entwickeln, in
Vergessenheit geraten (siehe dazu: Fürstenau 2001). Supervisoren und Berater sollten sich aber dieser Kreativität
(die sich mit generellen Standards und festgeschriebener
Qualitätssicherung chronisch „beisst“) ebenso verpflichtet
fühlen wie den Kriterien etablierter Professionalität. Das
Nachdenken über die Unabhängigkeit des Beraters endet
also so, wie es begonnen hat – mit einer Paradoxie.
Literatur
Barthel-Rösing, M. (2005): Gruppenanalytische Supervision als Integration von Fallarbeit und Teamentwicklung. In: Haubl, R., Heltzel, R., Barthel-Rösing, M. (Hrsg.): Gruppenanalytische Supervision und Organisationsberatung. Giessen: Psychosozial-Verlag,
S. 121–140
Bauman, Z. (2003): Flüchtige Moderne. Frankfurt/M.: Edition Suhrkamp
Fürstenau, P. (2001): Fortbildungskonsultation und –supervision für
Supervisorinnen und Supervisoren. In: Ders.: Psychoanalytisch
verstehen. Systemisch denken. Suggestiv intervenieren. Stuttgart: Pfeiffer bei Klett-Cotta, S. 112–119
Haubl, R. (2005): Mikropolitik für gruppenanalytische Supervisoren
und Organisationsberater. In: Haubl, R., Heltzel, R., Barthel-Rösing, M. (Hrsg.): Gruppenanalytische Supervision und Organisationsberatung. Giessen: Psychosozial-Verlag, S. 53–78
Heintel, P. (2003): Supervision und ihr ethischer Auftrag. In: Supervision 1/2003, S. 32-39
Heintel, P., Krainer, L., Ukowitz, M. (Hrsg.) (2006): Beratung und
Ethik. Praxis, Modelle, Dimensionen. Berlin: Ulrich Leutner Verlag
Heltzel, R. (1997): Die Bedeutung von Feldkompetenz für Beratung
und Supervision in der Psychiatrie. In: Heltzel, R. (Hrsg.): Supervision in der psychiatrischen Klinik. psychosozial 20, Nr. 70. Gießen: Psychosozial-Verlag, S. 57–70.
Heltzel, R. (1999): Entwicklungsbegleitung in psychiatrischen Organisationen. In: Pühl, H. (Hrsg.): Supervision und Organisationsentwicklung. Handbuch 3. Opladen: Leske und Budrich, S. 332–
358.
Heltzel, R. (2000): Teamsupervision in der Psychiatrie. In: Pühl, H.
(Hrsg.): Handbuch der Supervision 2. Berlin, Spiess, S. 204–220
Heltzel, R. (2001): Über das Nützliche und das Rechte bei der Beratung der Mächtigen und andere Fragen – ein fiktives Gespräch
mit Michel de Montaigne. In: Ardjomandi, E., Berghaus, A.,
Knauss, W. (Hrsg.): Jahrbuch für Gruppenanalyse und ihre Anwendungen, Bd. 7. Heidelberg: S. 135–164
Heltzel, R. (2005a): Gruppenanalytische Beratung in Non-Profit-Organisationen. In: Haubl, R., Heltzel, R., Barthel-Rösing, M.
(Hrsg.): Gruppenanalytische Supervision und Organisationsberatung. Gießen: Psychosozial-Verlag, S. 11–52
Heltzel, R. (2005b): Supervision und Beratung in psychiatrischen Organisationen. In: Haubl, R., Heltzel, R., Barthel-Rösing, M.
(Hrsg.): Gruppeanalytische Supervision und Organisationsberatung. Giessen: Psychosozial-Verlag, S. 213–232
Heltzel, R. (2006): Der Gruppenanalytiker in komplexen Supervisionsaufträgen oder: Wie GRAS mich bei der Beratungsarbeit in Organisationen begleitet. In: Krause-Girth, C. (Hrsg.): Die Gruppe,
das Paar und die Liebe (Buchveröffentlichung in Vorbereitung)
Supervision 2.2006
47
Heltzel: Die Unabhängigkeit des Supervisors in Beratungsaufträgen
Mitchell, S.A. (2005): Psychoanalyse als Dialog. Giessen: Psychosozial-Verlag.
Moeller, M.-L. (2003): Gegenübertragung in der Gruppenanalyse. In:
Pritz, A., Vykoukal, E. (Hrsg.): Gruppenanalyse. Theorie-TechnikAnwendung, 2., veränderte Auflage. Wien: Facultas Universitätsverlag, S. 70–102
Montaigne, M. de (1998): Essais. Erste moderne Gesamtübersetzung
von Hans Stilett. Frankfurt: Eichborn Verlag
48
Rosa, H. (2005): Beschleunigung. Die Veränderung der Zeitstrukturen in der Moderne. Frankfurt/M.: edition suhrkamp
Sennett, R. (2006): Die Kultur des neuen Kapitalismus. Berlin: Berlin
Verlag
Wellendorf, F. (1997): Einige Gedanken zum Konzept der Institutionsanalyse. In: Heltzel, R. (Hrsg.): Supervision in der psychiatrischen
Klinik. psychosozial 20, Nr. 70. Giessen: Psychosozial-Verlag,
S. 41–46
WEITERBILDUNG
Jörg Knoll
Kurs- und Seminarmethoden
Ein Trainingsbuch zur Gestaltung
von Kursen und Seminaren, Arbeits- und Gesprächskreisen.
227 Seiten. Broschiert.
ISBN 3-407-36401-6
Dieses Methoden-Handbuch ist für
alle, die bereit sind, »methodische
Fantasie« zu entwickeln. Darunter
versteht Jörg Knoll die Fähigkeit,
Methoden stimmig auszuwählen
und einzusetzen, sie zu verändern
und selbst welche zu erfinden.
Spezielle Hinweise für Kursleiter erleichtern die Vorbereitungsarbeit.
»Ein vergleichbar solide gemachtes, praxisnahes und ansprechendes Methodenbuch ist mir nicht bekannt.« Hans-Joachim Petsch
Rudolf Müller
Mehr Bewegung ins Lernen
bringen
Energie aufbauen, Leistungsfähigkeit und Lernmotivation
erhöhen, Lernstoff verankern.
209 Seiten. Pappband.
ISBN 3-407-36394-X
Dieses Handbuch mit seinen fast
100 Übungen lässt das Herz aller
Lehrenden höher schlagen. Die Bewegungsübungen lassen sich wunderbar einfach in Seminaren und im
Unterricht einsetzen.
»Ob in der Erwachsenenbildung
oder Schule: Mit diesen Übungen
bringen Sie Schwung und Erfolg in
Ihren Unterricht.«
Behinderte machen Sport
Gudrun F. Wallenwein
Spiele: Der Punkt auf dem i
Kreative Übungen zum Lernen mit
Spaß.
252 Seiten. Pappband.
ISBN 3-407-36407-5
Die Konzentration der Seminargruppe lässt nach, die Aufmerksamkeit sinkt ins Bodenlose und
nichts wird mehr aufgenommen.
Kennen Sie das? Möchten Sie das
in Ihren Seminaren vermeiden?
Gudrun F. Wallenwein hat Spiele
und Übungen für Trainings und Seminare gesammelt und den unterschiedlichen Einsatzmöglichkeiten
zugeordnet.
Beltz Verlag · Postfach 100154 · 69441 Weinheim · www.beltz.de
Supervision 2.2006

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