BERICHT ZUR ORGANISATIONSENTWICKLUNG
KRASS e.V. und Stiftung Kultur für Kinder
Der nachfolgende Bericht wurde am 24.03.2015 unter vollständiger
Anwendung des „Berichtsstandards für soziale Organisationen“
fertiggestellt.
1
Inhalt
Vorwort ............................................................................................................................ 4
1.
2.
Gegenstand und Umfang des Berichts ........................................................................ 5
1.1
Geltungsbereich .................................................................................................. 5
1.2
Berichtssystem und Berichtszyklus ....................................................................... 5
1.3
Grad der Anwendung des SRS .............................................................................. 5
1.4
Berichtsform und Berichtsbestandteile ................................................................ 5
1.5
Ansprechpartner ................................................................................................. 6
Das gesellschaftliche Problem und der Lösungsansatz ................................................ 6
2.1
Themenfeld ......................................................................................................... 6
2.2
Das gesellschaftliche Problem ............................................................................. 7
2.2.1 Gesellschaftliche Ausgangslage ......................................................................... 7
2.2.2 Ausmaß des Problems........................................................................................ 9
2.2.3 Bisherige Lösungsansätze ................................................................................ 12
2.3
Der Lösungsansatz ............................................................................................ 12
2.3.1 Die Vision ........................................................................................................ 12
2.3.2 Strategie ......................................................................................................... 13
2.3.3 Zielgruppen ..................................................................................................... 15
2.3.4 Aktivitäten und erwartete Wirkungen.............................................................. 19
2.4
Verbreitung des Lösungsansatzes ...................................................................... 20
2.4.1 Gegenstand der Verbreitung ............................................................................ 21
2.4.2 Verbreitungsmethoden .................................................................................... 22
2.4.3 Stand der Verbreitung ..................................................................................... 23
3.
4.
Gesellschaftliche Wirkung ........................................................................................ 25
3.1
Eingesetzte Ressourcen ..................................................................................... 25
3.2
Leistungen ........................................................................................................ 27
3.3
Wirkungen ........................................................................................................ 28
3.4
Evaluation und Qualitätssicherung .................................................................... 31
Weitere Planung und Ausblick .................................................................................. 33
4.1
Planung und Ziele .............................................................................................. 34
4.2
Entwicklungspotenziale und Chancen ................................................................ 47
2
4.3
5.
6.
Risiken .............................................................................................................. 48
Die Organisation KRASS ........................................................................................... 49
5.1
Organisationsstruktur ....................................................................................... 49
5.2
Stand der Organisationsentwicklung ................................................................. 50
5.3
Vorstellung der handelnden Personen ............................................................... 52
5.4
Partnerschaften, Kooperationen und Netzwerke ................................................ 53
Profile der beteiligten Organisationen ...................................................................... 54
6.1
Organisationsprofil ........................................................................................... 54
6.2
Leitung der Organisation ................................................................................... 56
6.2.1 Leitungsorgan ................................................................................................. 57
6.2.2 Aufsichtsorgan ................................................................................................ 58
6.2.3 Interessenskonflikte......................................................................................... 58
7.
6.3
Beteiligungsverhältnisse.................................................................................... 58
6.4
Umwelt und Sozialprofil .................................................................................... 59
Finanzen .................................................................................................................. 60
7.1
Buchführung und Bilanzierung ........................................................................... 60
7.1.1 Buchführung .................................................................................................... 60
7.1.2 Jahresabschluss ............................................................................................... 60
7.1.3 Controlling ...................................................................................................... 60
7.2
Vermögensverhältnisse ..................................................................................... 60
7.2.1 Vermögensrechnung ........................................................................................ 60
7.2.2 Darlehen ......................................................................................................... 60
7.3
Einnahmen und Ausgaben ................................................................................. 61
7.4
Lagebericht ....................................................................................................... 62
3
Vorwort
Mein Name ist Claudia Seidensticker. Ich bin Gründerin der Stiftung Kultur
für Kinder (2010), Vorsitzende des Vorstandes und auch Gründerin des
gemeinnützigen Vereins KRASS e.V. (2009).
Kreativität, und damit auch die geistige Fähigkeit zur Entwicklung neuer
Ideen und Problemlösungen und zum Wechsel von Perspektiven – sei es
im Beruf oder Privat, wird zunehmend wichtiger in einer immer
komplexeren Welt, mit sich ständig wechselnden Situationen und immer
neuen Anforderungen.
Kreativität als persönliche Eigenschaft ist somit ein zwingender Bestandteil
der kindlichen und jugendlichen Bildung, um in Zukunft die Hürden des
Lebens meistern zu können und den individuellen Bildungserfolg eines
jeden Einzelnen zu erhöhen.
Dabei hatte ich im April 2008 eigentlich nur ein eintägiges Event geplant,
als ich Kinder und Jugendliche – gleich welcher Nationalität und sozialer
Schichten – einlud, gleichzeitig eine 60 Meter lange Leinwand zu bemalen.
„Kinder malen eine bessere Welt“ betitelte ich diese Aktion und
verwandelte eine 100 Jahre alte Straßenbahnstation in der NRWLandeshauptstadt für einen Samstag für über 600 Kinder und Jugendliche
in ein Kinderatelier.
Mein Ziel, das ich auch erreichte: Kinder & Jugendliche konnten den
ganzen Tag unter Begleitung von professionellen Künstler-Innen dem
Spiel mit Farben freien Lauf lassen, denn Kinder öffnen beim Malen nicht
nur Farbtöpfe, sondern auch ihre Herzen. Und ein zusätzlicher Spaß: Einen
Eintrag ins Guinnessbuch der Rekorde.
Es ist einfach fantastisch, wie viele Menschen einen unterstützen, wenn
man um Hilfe bittet! Voraussetzung: Man muss selber auch etwas geben
und nicht nur nehmen! Diesem erfolgreichen Event folgten weitere. Es
macht einfach Freude, die Kinder und Jugendlichen in ihrer Kreativität zu
fördern. Sie werden aufgrund der künstlerischen Erfahrung
selbstbewusster, fangen an, an sich zu glauben, zeigen als Folge auch in
der Schule bessere Leistungen.
Ich begann mich dafür zu engagieren, dass sozial benachteiligte Kinder
und Jugendliche kostenlosen Kunstunterricht erhalten können,
insbesondere jene aus den bildungsfernen Schichten, deren Eltern sich
keine Kunst- oder Musikkurse für ihren Nachwuchs leisten können.
4
1. Gegenstand und Umfang des Berichts
1.1 Geltungsbereich
Gegenstand des Berichts sind der Verein KRASS e.V., die SocialFranchise-Ableger KRASS vor Ort mit deren an die Vision und Mission des
Vereins angelegten Projekte:
U.a. die gezielte kulturelle Bildung und Persönlichkeitsentwicklung sowie
Vermittlung und Stärkung sozialer Schlüsselkompetenzen von Kindern und
Jugendlichen mit den Mitteln der Kunst und Medien - unabhängig von
deren familiären und/oder sozialen Hintergrund. Ziel sollte sein, eine
selbständige Lebensgestaltung für sich zu entdecken und entwickeln zu
können.
1.2 Berichtssystem und Berichtszyklus
Die Informationen dieses Berichts beziehen sich auf den Zeitraum vom
01.01.2014 bis zum 31.12.2014 oder gem. Quellenangaben.
1.3 Grad der Anwendung des SRS
Der vorliegende Bericht wurde in seiner Gliederung und seiner Form
weitestgehend an den Berichtsstandard für soziale Organisationen von
2012 orientiert. Abweichungen liegen hierbei in diesem Bericht keine vor.
1.4 Berichtsform und Berichtsbestandteile
Anlagen enthält dieser Bericht keine.
5
1.5 Ansprechpartner
Ansprechpartnerin von KRASS e.V. ist die Vorsitzende des Vorstandes:
Claudia Seidensticker.
Telefonnummer: +49 170 24 16 859
E-Mail: [email protected]
Grafenberger Allee 269
40237 Düsseldorf
Erstellung des Berichtes:
Claudia Seidensticker
Andreas Albrecht
2. Das gesellschaftliche Problem und der
Lösungsansatz
2.1 Themenfeld
Krass e.V. widmet sich thematisch den Themen Kultur, Kunst & Medien.
Alle Projekte und Programme haben außerdem eine besondere soziale und
gesellschaftliche Ausrichtung mit Schwerpunkt in der Barriere-freien,
persönlichen, kreativen Weiterbildung. Konkret decken wir mit unseren
Projekten und Programmen folgende Themenfelder ab:
Bildende Kunst I (Malerei, Grafik, Fotografie)
Bildende Kunst II (Bildhauerei, Architektur, Kunsthandwerk,
Installationen)
Darstellende Kunst (Theater, Tanz)
Musik (Komposition, Interpretation – vokal und instrumental)
Persönlichkeit und Bildung
Zudem arbeiten wir inhaltlich bei der Umsetzung unseres Angebots – je
nach Thema – mit den folgenden Medien:
Print Medien (Zeitungen, Zeitschriften, Plakate, Bücher, Gemälde etc.)
Rundfunk (Hörfunk, Fernsehen, Film, Hörbuch)
Digitale Medien (PC/Internet, Social Media)
Öffentliche Aufführung
6
Alle Projekte und Programme von KRASS e.V. beinhalten weiterhin in
ihrer Konzeption sozialpädagogische und bildende Schwerpunkte – ganz
im Sinne einer positiven Persönlichkeitsentwicklung. Diese Schwerpunkte
werden je nach künstlerischem und medialem Hauptthema
unterschiedlich, den jeweiligen Rahmenbedingungen des Angebots
entsprechend, gewichtet. Beispiele für Ziele in der
Persönlichkeitsentwicklung des Einzelnen finden Sie in folgender
Aufstellung:
Kreativität: Freier und individueller Ausdruck (verbal und non-verbal)
Handwerkliche Fähigkeiten: Mittels Schrift, Bild, Objekten und
Materialien Ideen sinnvoll umsetzen und gestalten.
Verantwortung: Durch Integration und Toleranz
Teilhabe: Am gesellschaftlichen Leben
Selbstbewusstsein: Entdeckung der eigenen Persönlichkeit (Stärken und
Schwächen) und der Umwelt, Überwindung von Schwellenängsten,
nachhaltige Selbstfindung und Selbstreflexion.
Teamwork: Training der Kommunikations- und Konfliktfähigkeit durch
regen Austausch innerhalb der Gruppe. Eigene Ideen werden verständlich
präsentiert und anschließend konstruktiv diskutiert.
Ausdauer: Durch Ausprobieren, Experimentieren und Improvisieren.
Entstehung interessanter Verknüpfungen von Bekanntem und Neuem.
Motivation: Sich selbst und andere für die eigene Idee begeistern.
Wahrnehmung: Veränderung des eigenen Blickwinkels (Spiel mit Licht,
Farben, Rollen, Emotionen), um den eigenen Standpunkt im Leben zu
finden und zu festigen.
2.2 Das gesellschaftliche Problem
2.2.1 Gesellschaftliche Ausgangslage
Die gegenwärtigen Probleme im Bereich der kreativen Bildung sind sehr
komplex.
Eine Vielzahl von Faktoren und Parametern bedingen, dass Kreativität in
unserer Gesellschaft nicht den Stellenwert innerhalb unseres
Bildungssystems hat, der eigentlich notwendig ist, um Kindern und
Jugendlichen vor allem aus sozial schwächeren Familien bessere
Zukunftsperspektiven geben zu können.
7
Aber wie kommt es dazu, dass kreative Bildung förderlich für deren
zukünftiges Leben ist?
Kreativität bedeutet Freiheit. Kreative Tätigkeiten motivieren. Sie fördern
auf spielerische und ungezwungene Art und Weise die kindliche und
jugendliche Persönlichkeitsentwicklung. Sie stärken das Selbstbewusstsein
und geben den Kindern verschieden Mittel zur Meinungsäußerung und
gesellschaftlicher Teilhabe in die Hand.
Von der Persönlichkeit des Kindes wiederum hängt es ab, inwieweit es
befähigt ist, sein eigenes Leben zu gestalten und zu lenken. Dazu zählen
zum Beispiel auch berufliche und schulische Abschlüsse. Besonders bei
einem prekären und unsicheren Lebensumfeld, sowie sozialer und
gesellschaftlicher Benachteiligung ist es umso notwendiger, den Kindern
diese Mittel in die Hand zu geben, damit sie überhaupt die Chance haben,
die eigene Lebens-Situation eigenständig und nachhaltig zu verbessern.
Aus diesem Grund benötigen Kinder und Jugendliche einen möglichst
hürdenfreien Zugang zu kreativen Angeboten aus den Bereichen Medien
und Kunst.
Der familiäre und soziale Hintergrund entscheidet nämlich – trotz aller
Bemühungen, dem in der Bildung und in der Schule entgegenzuwirken,
und neben den persönlichen Eigenschaften - nach wie vor über den
individuellen Bildungserfolg.
Kreative Bildung hat also einen elementaren Einfluss auf die Zukunft
unserer Kinder und Jugendlichen und ist damit gesellschaftlich von
besonderer Relevanz. Es gibt auch immer wieder Bemühungen seitens der
Schulen oder auch anderer öffentlich-rechtlicher Träger, kreative
Angebote zu fördern. Vor allem der Staat hat Interesse daran, dass alle
Kinder und Jugendliche einen Schulabschluss und eine Ausbildung
erhalten. Die jeweiligen Landesregierungen erstellen Schul- und
Förderpläne, halten Konferenzen ab und vergeben Fördermittel. Und
finanzieren Angebote und Lehrkräfte.
Durch pädagogische abgestimmte Lehrpläne werden zugleich gezielte
Anforderungen an die Persönlichkeitsentwicklung der Kinder und
Jugendlichen gestellt. Die Schüler sollen für das zukünftige Berufsleben
gewappnet werden. Sie sollen sich später durch eine Ausbildung mit
entsprechendem Gehalt unabhängig in die Gesellschaft integrieren.
Dabei unterliegt unser Bildungssystem einer immer größeren Kontrolle,
bedingt durch den Kostendruck und der damit verbundenen Suche nach
Einsparungsmöglichkeiten. Das staatliche Geld soll effektiver und
effizienter eingesetzt werden. Erfolge müssen aufgrund des öffentlichen
Drucks nachprüfbar sein.
8
Durch die nur schwere Einordnung als messbaren Erfolg ist kreative
Bildung weniger kontrollierbar. Und was wenig kontrollierbar ist, wird
schlussendlich weniger honoriert und gefördert. Es ist nur logisch, dass
der Anteil an kreativer Bildung – obwohl eine Notwendigkeit aufgrund der
dargestellten Vorteile für die persönliche Entwicklung, die sich auf die
Leistungsmotivation auswirkt, gegeben ist - gegenüber anderen
(messbaren und kontrollierbaren) Leistungsbereichen hinten ansteht.
Dass aber mittels kreativer Bildung sozial schwache Kinder und
Jugendliche selbstbewusster motiviert werden können, einen höheren
Schulabschluss zu erreichen, um später keine Sozialhilfeleistungen und
Zusatzbetreuung in Anspruch nehmen zu müssen, wird in dieser
Gesamtproblematik oft vergessen.
2.2.2 Ausmaß des Problems
Das gesamte Ausmaß wird schon bei der Betrachtung von nur einigen
Teilaspekten, wie z.B. der Sozialstruktur (Beispiel Düsseldorf) deutlich.
Sozialstruktur
Die Sozialräumliche Gliederung der Stadt Düsseldorf stellt kleinräumig die
soziale Situation der Menschen dar. Aufgrund unterschiedlicher Merkmale
wie beispielsweise dem Arbeitslosenanteil, Zahl der Empfänger von
Leistungen nach dem SGB II oder der Wohnfläche pro Einwohner (m²)
lässt sich die Stadt nicht nur in 10 Stadtbezirk oder 49 Stadtteile sondern
darüber hinaus in 166 Sozialräume aufteilen. Je nach sozialer Situation
der dort lebenden Menschen haben diese Sozialräume unterschiedlichen
Entwicklungs- und Unterstützungsbedarf. Die Sozialräumliche Gliederung
stellt damit ein wichtiges Steuerungsinstrument der Stadt Düsseldorf dar 1.
Die nachstehend benannten drei Sozialräume aus den Stadtteilen Wersten
und Holthausen weisen entsprechend der Sozialräumlichen Gliederung
besonderen Förderbedarf auf: Wersten-Südost2, Holthausen-Südwest3 und
Geeststraße4.
Alle drei Sozialräume sind durch folgende Aspekte gekennzeichnet (siehe
auch Datenblätter der Sozialräumlichen Gliederung, Links in den
Fußnoten):
1
http://www.duesseldorf.de/statistik/stadtforschung/analysen/sozialraeumliche_gliederung.shtml
http://www.duesseldorf.de/statistik/stadtforschung/download/sozialraeumliche_gliederung2011.pdf, siehe Seite 174
3 http://www.duesseldorf.de/statistik/stadtforschung/download/sozialraeumliche_gliederung2011.pdf, siehe Seite 175
4 http://www.duesseldorf.de/statistik/stadtforschung/download/sozialraeumliche_gliederung2011.pdf, siehe Seite 176
2
9
- Es handelt sich um sehr "junge" Sozialräume, in denen im Vergleich zur
Gesamtstadt überdurchschnittlich viele Kinder und Jugendliche im Alter
von 6 bis unter 18 Jahren leben.
- Der Anteil der Kinder in Bedarfsgemeinschaften mit SGB II-Bezug ist
überdurchschnittlich hoch im Vergleich zum städtischen Durchschnitt.
- Der Anteil der erwachsenen Leistungsempfänger nach SGB II ist doppelt
bis dreifach so hoch wie der städtische Durchschnitt.
- Der Anteil der arbeitslosen Personen ist signifikant höher als der
städtische Durchschnitt.
- Die Bildungsbeteiligung der Kinder und Jugendlichen ist vergleichsweise
gering. Während auf die Gesamtstadt bezogen über die Hälfte aller Kinder
und Jugendlichen ein Gymnasium besuchen (50,8%), liegt diese Quote in
den drei genannten Sozialräumen zwischen 22,4 % und 27,8%.
Stattdessen besuchen überdurchschnittlich viele Mädchen und Jungen eine
Hauptschule.
- Die gewährten "Hilfen zur Erziehung" des Jugendamtes wiesen 2011
durchschnittlich 23,8 Fälle je 1000 Kinder/Jugendliche für Düsseldorf
insgesamt aus. In Wersten-Südost lag diese Quote bei 36,2 Fälle/1000
Kinder und Jugendliche, in Holthausen-Südwest bei 53,8 Fälle/1000 Kinder
und Jugendliche und in der Geeststraße bei 57,5 Fälle/1000 Kinder und
Jugendliche.
- Die Daten zur Jugendhilfe im Strafverfahren lagen 2012 im städt.
Durchschnitt bei 72,6 Fälle je 1000 Jugendliche zwischen 14 und 21
Jahre in Düsseldorf. Während der Sozialraum Holthausen-Südwest
unauffällige Daten bietet, lag die Fallzahl in den Sozialräumen WerstenSüdost sowie Geeststraße demgegenüber bei 112,8 bzw. 182,6 je 1000
Jugendliche.
In diesem Zusammenhang spiegeln sich die damit häufig verbundenen
finanziellen Einschränkungen sowie die geringe gesellschaftliche
Anerkennung von künstlerischen Tätigkeiten als Leistung als zusätzliche
Problematiken.
10
Kinder und Schüler aus sozial schwachen Familien bleiben selbst bei
großem Talent außen vor, da diese auf jeden Euro angewiesen sind, und
es sich nicht leisten können, ihr Einkommen für Angebote der kreativen
Bildung auszugeben.
Wie die Zahlen aus den oben erwähnten Studien und die gesellschaftlichen
Trends zeigen, ist das Ausmaß dieser Entwicklung vielfältig und erheblich!
Wie uns die Gespräche in der Kooperation mit Schulen, insbesondere
Förderschulen, mit Lehrern, Eltern und Kindern in diesem kulturellen
Bildungsfeld zeigen, weitet sich dieser gesellschaftliche Missstand sogar
noch aus. Das Engagement der Kinder selbst bestätigt uns, dass unser
Angebot gewollt, gebraucht und auch angenommen wird.
Darüber hinaus hat der Verein in 2014 zunächst über Vermittlung der
Stadt Düsseldorf seine Arbeit auch mit Kindern und Jugendlichen der
Flüchtlingsunterkunft Lacombletstraße in Düsseldorf ausgeführt.
Hier weitet sich das soziale Problem einer Stadt aus:
[..] In vielen Teilen dieser Erde herrscht Krieg. Viele Menschen flüchten
ins Ausland, um der Gewalt zu entkommen. Viele von ihnen suchen
Zuflucht in Deutschland und auch in Düsseldorf - jetzt werden neue
Unterkünfte geplant.
Aktuell leben ca. 1.700 Flüchtlinge in Düsseldorf. Die Stadt schließt nicht
aus, dass es in einem Jahr bereits 3.000 sein könnten. Es stellt sich
natürlich die Frage, wo diese Menschen untergebracht werden können.
[…]
Bis Ende des Jahres sollen 400 neue Plätze geschaffen werden. […].5
Ungeachtet der Wohnraum-Frage stehen insbesondere die Kinder vor
einer trostlosen, nicht kindgemäßen Situation. Hier setzt der Verein mit
seinem Programm an, um auf künstlerisch-spielerische Weise wortwörtlich
Farbe in deren Leben zu bringen, gleichzeitig aber niedrigschwellig
ansetzend, erste Sprachförderung vermittelt.
Eine Ausweitung seiner Arbeit mit Flüchtlingskindern ist ab 2015 geplant,
basieren auf dem Sozialnotfond der Erzdiözese Köln, von die der Verein im
November 2014 angeschrieben wurde.
5
23. November 2014 Düsseldorf – Quelle: Center TV
Neue Gebäude für Flüchtlinge geplant
3000 Flüchtlinge bis Ende 2015 in Düsseldorf erwartet
11
2.2.3 Bisherige Lösungsansätze
Es gibt durchaus verschiedene Lösungsansätze. Aufgrund des Problems
der geringen, gesellschaftlichen Wertschätzung kreativer Leistung
basieren die meisten Lösungen jedoch zwangsläufig auf staatliche,
regionale oder kommunale Subventionierung (z.B. Bildungsgutscheine)
und sind, wegen des immensen Kostendrucks oft in sehr engen rechtlichen
und gesetzlichen Rahmen definiert. Bildungsprojekte in künstlerischen und
medialen Bereichen rentieren sich meistens nicht, und sind regelrecht auf
Subventionen angewiesen. Ein großer Teil des Angebots an kostenloser
künstlerischer und medialer Bildung würde in Deutschland und auch in
vielen anderen Staaten der Welt ohne diese Subventionierung also gar
nicht bestehen. Die staatlichen Instrumente dienen so einem
volkswirtschlichen sozialen Ausgleich. So sollen etwa Bildungsgutscheine
die Teilhabe sozial schwächerer Kinder und Jugendlicher an
Bildungsangeboten ermöglichen. Die Ansätze sind meistens indirekt
ausgestaltet (keine direkte finanzielle Förderung des Kindes; Nachweise
und Zertifizierungen als formale Hürden). Durch diese Vorgaben fallen
oftmals flexible Angebote, wie z.B. ein spontaner Musikkurs, aus den
Geltungsbereichen der staatlichen Fördermöglichkeiten.6
Ein weiterer Punkt ist der Lösungsansatz. Die Frage bei diesem System an
Ursachen und Folgen ist, wo angesetzt wird. Auch die Bereitschaft der an
diesem Ursache-Wirkungskreis beteiligten Akteure zur Modifizierung
dieses Systems ist ein wesentlicher Faktor. Um das System zu Gunsten
der sozial schwachen Kinder und Jugendlichen zu ändern, deren
Bildungsmotivation zu erhöhen und mit der Folge, öffentliche Ausgaben
dauerhaft zu senken, muss die Bereitschaft da sein, bestimmte
Mechanismen in diesem System zu entkoppeln. Ein möglicher
Lösungsansatz wäre die gesellschaftlich anerkennende Gleichstellung und
Wertschätzung von kreativer Bildung mit anderen Bereichen, indem nicht
mehr die Messbar- und Vergleichbarkeit als ausschlaggebendes
Produktivitätskriterium herangezogen wird. Oder aber die Hürden, die
derzeit sozial schwache Familien nehmen müssen, um kreativ produktiv
werden zu können, gezielt dadurch abzubauen, dass die Teilnahme
grundsätzlich kostenlos ist.
2.3 Der Lösungsansatz
2.3.1 Die Vision
6
http://www.kn-online.de/Lokales/Kiel/Bildungsgutschein-Kritik-an-buerokratischen-Huerden (10.07.2013)
12
Nachfolgend finden Sie unsere Vision im Originalwortlaut. Sie leitet unser
aller Handeln.
"In allen Regionen der Welt soll Kindern und Jugendlichen ein kostenloser
und schwellenfreier Zugang zu Kunst und Kultur ermöglicht werden.
Dadurch wollen wir jungen Menschen die Möglichkeit geben, sich in ihrer
Persönlichkeit unabhängig jedweder Voraussetzungen und Hürden in
kreativer Art und Weise frei zu entfalten, um so für die immer
schwierigeren Anforderungen ihres späteren Lebens bestens gewappnet zu
sein. Mit der Förderung von künstlerischen, medialen und zugleich sozial
ausgerichteten Projekten leisten wir unseren Beitrag für die zukünftige
Entwicklung unserer Gesellschaft, indem wir Kindern und Jugendlichen
wichtige kreative und soziale Kompetenzen und Fähigkeiten mit auf ihren
Weg geben."
2.3.2 Strategie
Unsere strategische Ausrichtung ergibt sich aus unserem visionären
Ansatz und mit Blick auf die gesellschaftliche Gesamtproblematik.
Unsere Vision setzt bezüglich des geschilderten Ursachen-Wirkungskreises
an vier Stellen an, die zusammengenommen einen großen Anteil an der
Gesamtproblematik haben.

„kostenloser (…) Zugang“
Dieser Punkt unserer Vision zielt primär auf die Tatsache ab, dass sozial
benachteiligte Kinder und Jugendliche aufgrund ihrer begrenzten
finanziellen Mittel nicht die Möglichkeit haben, für ihre Beteiligung an
Kunst- und Medienprojekten zu bezahlen. KRASS entkoppelt hier kreative
Bildung von möglichen Kosten für unsere Zielgruppe.

„schwellenfreier Zugang“
Hiermit ist der Zugang zu künstlerischen und medialen Angeboten
gemeint, der notwendig ist, um Kinder und Jugendliche in ihrer
Bildungsmotivation zu stärken. Der Zugang soll unter keinen Umständen
an den familiären, sozialen oder sonstigen Hintergründen scheitern.

„unabhängig jedweder Voraussetzungen“
Der Aspekt zielt auf die Leistungsorientierung ab. Unsere Angebote sind
nicht leistungsorientiert, sondern persönlichkeitsorientiert. Es zählen also
nicht primär Zertifikate oder die spätere wirtschaftliche
13
Verwertungsmöglichkeit, sondern die Entwicklung kreativer Kompetenzen
zur Verbesserung der Lebenssituation (Schulabschluss, Beruf etc…).

„Förderung von künstlerischen, medialen und sozial
ausgerichteten Projekten.“
Kreative Bildung ist ein gesellschaftlich notwendiger Bestandteil unseres
Bildungssystems und benötigt deshalb einen angemessenen Anteil neben
anderen Bildungsbereichen. Dem ist zurzeit nicht so, weshalb wir uns der
gezielten Förderung künstlerischer und medialer Angebote angenommen
haben.
Aus unserer Vision ergeben sich bestimmte strategische Grundsätze, nach
denen wir unsere gesamte Arbeit ausrichten.
1. Angebote (Projekte & Programme) sind grundsätzlich kostenlos für
die beteiligten Kinder und Jugendlichen. Die Finanzierung erfolgt
ausschließlich durch Partner und Spenden. (Aspekt: kostenloser
Zugang)
2. Neben unseren Angeboten unterstützen wir talentierte Kinder und
Jugendliche in ihrer künstlerischen Ausbildung durch Stipendien
(Aspekt: kostenloser Zugang)
3. Angebote finden zentral vor Ort statt. So entfallen Reisekosten
und/oder logistische Kosten für die Eltern. (Aspekt:
schwellenfreier Zugang)
4. Für unsere Angebote benötigen die Kinder und Jugendlichen keine
Voraussetzungen. So soll niemand aufgrund seiner Vorbildung
benachteiligt werden. (Aspekt: schwellenfreier Zugang,
unabhängig jedweder Voraussetzungen)
5. Wir sorgen dafür, dass Kinder und Jugendliche aus sozial schwachen
Schichten unser Angebot immer im Rahmen ihres Alltags
wahrnehmen können. (durch Kooperationen mit Schulen,
Kindergärten, Und mobile Angebote, z.B. an öffentlichen
Spielplätzen). (Aspekt: schwellenfreier Zugang)
6. Wir verzichten bei einer Teilnahme in der Regel auf AnmeldeFormalitäten. Dem Wunsch nach einer Teilnahme soll nichts im
Wege stehen. (Aspekt: schwellenfreier Zugang)
7. Der Inhalt und Erfolg unserer Angebote wird nicht primär durch
messbare Leistung definiert. (Aspekt: unabhängig jedweder
Voraussetzungen)
14
8. Die Konzeptionen unserer Projekte und Programme beinhalten
Schwerpunkte in der pädagogischen Ausrichtung. Bereits bei der
Planung wird abgestimmt, wie die Mittel des Kunst- und
Medienbereichs pädagogisch am sinnvollsten zu nutzen sind.
(Aspekt: unabhängig jedweder Voraussetzungen)
9. Angebote werden grundsätzlich geleitet von fachlich ausgebildeten
(Medien, Kunst) und pädagogisch kompetenten Dozenten. Hier
werden Qualifikationsnachweise vorausgesetzt (Aspekt: Förderung)
10.
Angebote decken je nach Interesse und Ziel die gesamte
Bandbreite der Kunst- und Mediengestaltung ab. Durch diese breite
Aufstellung können wir uns flexibel auf örtliche und soziale
Gegebenheiten einstellen. (Aspekt: Förderung)
11.
Die Realisierung der verschiedensten künstlerischen und
medialen Angebote stellen wir sicher, indem wir bestimmte
Aufwände, wie z.B. Verwaltung, Kommunikation etc. aus dem
eigentlichen Angebot outsourcen. Die Dozenten konzentrieren sich
nur auch die Durchführung, während KRASS seine Ressourcen
(Netzwerk) für andere anfallende und notwendige Aufgabenbereiche
zur Verfügung stellt. (Aspekt: Förderung)
Durch unsere strategischen Grundsätze wollen wir prinzipiell und
nachhaltig die gegenseitig bedingte Ursachen-Wirkungs-Kette stoppen.
Wir entkoppeln die Bereiche Bildung und Kosten, sowie Kreativbereiche
und Leistung. Zudem koppeln wir Sozialer Hintergrund und
Kreativbereiche, sowie Kreativbereiche und Bildung.
2.3.3 Zielgruppen
Die Zielgruppen sind primär Kinder und Jugendliche im Alter von 6
bis 18 Jahren. KRASS ermöglicht vor allem Kindern und Jugendlichen
aus sozial schwachen und bildungsfernen Familien die Arbeit mit Kunst
und Medien. Faktoren wie zum Beispiel Religion, soziale Herkunft oder
Nationalität sind hierbei nicht von Bedeutung.
15
Daneben gibt es einige sekundäre Zielgruppen, die mittelbar der
Erreichung der Kinder und Jugendlichen dienen. Dazu gehören:






Eltern
Künstler
Presse
Bürger
Öffentliche Institutionen
Unternehmen
Diese Zielgruppen bilden zugleich auch unser Arbeits- Umfeld ab. Jede
dieser Zielgruppen hat unterschiedliche Ansprüche, Erwartungen und
Interessen. Die folgende Tabelle stellt eine kleine Übersicht derjenigen
Interessen dar, die für die Umsetzung unserer Vision bei der jeweiligen
Zielgruppe berücksichtigt werden müssen:
Kinder
Eltern
Künstler und Kreative
Presse, Bürger
Öff.-rechtl. Institutionen
Unternehmen
Interessen
Unterhaltung, Kreativität, Motivation, Anerkennung, Steigerung des
Selbstwertgefühls
Vertrauen, Seriosität, Flexibilität, Individualität
Einkommen, Vertrauen, Überzeugung
Neutralität, Kritik, Kommunikation, Erwerbstätigkeit
Einhaltung Gesetze, Gemeinnützigkeit, Transparente Mittelverwendung
Imagegewinn, Sicherheit als Kapitalgeber, CSR
Durch unsere breite Aufstellung und unsere Vision zielen wir prinzipiell mit
unserer Arbeit auf die gesamte Gesellschaft ab. Betrachten wir nur unsere
primäre Zielgruppe (Kinder im Alter von 6 – 18 Jahren), so sind dies in
Deutschland etwa 8-9 Millionen Menschen. Daraus ergeben sich geschätzt
rund 16 Millionen Eltern. Aus den verschiedenen Einzelinteressen ergeben
sich einige Herausforderungen in unserer Arbeit:
Unsere Angebote werden grundsätzlich so gestaltet, dass die Kinder, die
ja letztendlich in ihrer Persönlichkeit von unseren Angeboten profitieren
sollen, auch Spaß an der Mitarbeit haben. Außerdem wird ihnen jeglicher
kreativer Freiraum zugestanden. Deren Interessen stehen ganz klar im
Vordergrund unserer pädagogischen Arbeit. Wir fordern in den Projekten
und Programmen nicht Leistung ein, sondern fördern die Kinder in ihren
individuellen Ideen.
Den Eltern geben wir durch unser Förder-Verständnis die Sicherheit, dass
alle unsere Angebote im pädagogischen und auch kreativen Sinne von
qualifizierten Fachkräften durchdacht und entwickelt wurden. Den
Interessen der Eltern entsprechen wir also insoweit, dass wir alleine schon
durch unsere Anforderungen Vertrauen aufbauen. Vertrauen zwischen den
16
Kindern, den Eltern und KRASS ist besonders zur Erreichung unserer
pädagogischen Ziele von großer Bedeutung. Inwieweit wir individuellen
Einzelwünschen der Eltern nachgehen können, wird je nach Einzelfall
entscheiden. Wir vermeiden in unserer Arbeit mit den Kindern, unsere
Angebote so auszugestalten und anzupassen, dass diese – entgegen
unseren pädagogischen Ansätzen – einer ausschließlichen
Wunschvorstellung der Eltern entsprechen. Wir entkoppeln kreatives
Denken von der Leistungsorientierung („zukünftiger Picasso“). So sind wir
durchaus flexibel, was die individuellen Hintergründe betrifft, im Sinne des
Abbaus von Zugangshürden. Jedoch achten wir zugleich auf unsere Vision,
dass sich jedes Kind in kreativer Art und Weise frei (!) entfalten kann.
Künstler, mit pädagogischer Qualifikation, sorgen für die Umsetzung
unserer Angebote. Sie sind vor Ort, und arbeiten im Sinne unserer Vision
mit den Kindern und Jugendlichen. Künstler wollen aber auch für ihre
Tätigkeiten bezahlt werden. Dies erfordert aufgrund der Gemeinnützigkeit
von KRASS e.V. natürlich immer ein Spagat zwischen den kommerziellen
Interessen der Künstler (Einkommen) und unseren nicht-kommerziellen
Ansatz. Jedoch haben wir im Laufe der Jahre einen Pool an Künstlern mit
pädagogischer Qualifikation aufgebaut, auf welchen wir immer wieder
zurückgreifen können. Voraussetzung für die langfristige Zusammenarbeit
mit Künstlern sind natürlich positive Erfahrungen in der Zusammenarbeit
und damit Vertrauensbildung. Der Pool wird ständig erweitert, und die
durchgeführten Projekte und Angebote nach ihrer inhaltlichen und
pädagogischen Zielsetzung im Anschluss evaluiert.
Hinsichtlich der Interessen der Bürger und der Presse arbeiten wir sehr
transparent. Alleine schon durch unsere Rechtsform als Verein sind wir
ständig aufgefordert, all unser Handeln auf die Erreichung unserer Vision
hin zu überprüfen. Jedoch ist es unmöglich den verschiedensten
Interessen zugleich mit unseren Angeboten gerecht zu werden.
Auch öffentlich-rechtliche Institutionen, wie z.B. Jugendämter oder
Landschaftsverbände zählen zu unseren Zielgruppen. Bei der
Zusammenarbeit ist schon durch Gesetze und Verordnungen, sowie
regelmäßig geforderten Nachweisen gewährleistet, dass deren Interessen
vollständig berücksichtigt werden.
Unternehmerische Interessen sind häufig im Bereich PR und
Öffentlichkeitsarbeit angesiedelt. Wenn Unternehmen uns fördern, sind wir
gerne bereit, als Gegenleistung – sofern die unternehmerischen
17
Interessen nicht unserer Gemeinnützigkeit wiedersprechen, bzw. unserer
Vision entgegenstehen – auf deren Interessen zuzugehen. Aber auch hier
handelt es sich um ganz individuelle Abwägungen, die pauschal nicht
beantwortet werden können.
Kurzer Hinweis: KRASS e.V. lehnt generell finanzielle Unterstützung von
Unternehmen ab, die durch ihre Produkte oder ihr Handeln Kinder
gefährden oder unserer Arbeit für die Kinderrechte entgegenstehen. Dazu
gehören zum Beispiel Spenden aus der Rüstungsindustrie, der Tabak- und
Alkoholbranche oder von Firmen, die von ausbeuterischer Kinderarbeit
profitieren.
18
2.3.4 Aktivitäten und erwartete Wirkungen
Aufgrund unserer Vision und Gemeinnützigkeit richten sich unsere
Bemühungen natürlich hauptsächlich an unsere primäre Zielgruppe:
Kinder und Jugendliche aus sozial schwachen Familien.
Schwerpunkt aller kostenlosen Projekte (kurz- bis mittelfristige
Laufzeiten, einmalig) und Programme (langfristige Laufzeiten, dauerhaft)
ist die auf die Persönlichkeitsentwicklung ausgerichtete kreative Bildung.
Zusätzlich gibt es sogenannte Aktionen, die i.d.R. Marketing-Aktionen
sind.
Die überaus positive Entwicklung unseres Angebots verdeutlicht folgende
Grafik (Anzahl Angebote /Jahr):
Gesamtanzahl der zwischen 2009 – 2014 initiierten Angebote: 84
Hiervon sind im Januar 2015 aktuell noch 10 Projekte und 13 Programme
aktiv.
Unsere Angebote werden durch Künstler direkt vor Ort ausgeführt. Dabei
überlassen wir es den beteiligten Künstlern und Pädagogen vor Ort,
welche künstlerischen und medialen Schwerpunkte sie in ihrer Arbeit
legen.
19
Wir richten unsere Ressourcen hauptsächlich auf die Erreichung unserer
primären Zielgruppe.
Daher verzichten wir in der Regel auf die Durchführung von Angeboten,
die sich nur an sekundäre Zielgruppen, richtet. Dabei legen wir
durchaus Wert auf eine starke Vernetzung mit Eltern, Unternehmen,
Öffentlich-rechtlichen Institutionen, Künstlern und anderen. Alle Aktionen,
die nicht direkter Bestandteil unserer Angebote sind, müssen der
Förderung, Bekanntmachung etc. dieser dienen.
Unsere Angebote werden durchgehend gefördert.
Gefördert werden unsere Projekte und Programme nach individueller
Vereinbarung mit Akteuren aus der freien Wirtschaft, öffentlich-rechtlichen
Akteuren, Bürgern etc.
Dabei gibt es grundsätzlich zwei Arten der Förderung:
gebundene Mittel, die der jeweiligen Angebotskonzeption einen
definierten Rahmen (Inhalte, Zeit, Finanzen, Verwendungsnachweise,
Dokumentation, etc.) geben.
ungebundene Mittel – Spenden, die wir frei und ohne Nachweis für
unsere Angebote als auch für laufende Verwaltungskosten des Vereins
einsetzen.
Mit unserer Arbeit zielen wir strategisch darauf ab, langfristig den
Grundstein für eine Veränderung der gesellschaftlichen Grundproblematik
zu legen.
Die von uns geförderten Kinder- und Jugendlichen sollen durch unsere
Angebote in ihrer Persönlichkeit soweit gestärkt werden, das sie
selbstständig in der Lage sind, mit ihren häufig schwierigen
Lebensbedingungen selbstbewusst, flexibel und lösungsorientiert umgehen
zu können.
2.4 Verbreitung des Lösungsansatzes
Wir bieten unsere Angebote an verschiedenen Standorten in Deutschland
und weltweit an.
KRASS vor Ort (KvO) ist ein regionaler operativer Standort von KRASS
e.V.
Während im Mutterhaus des Vereins in Düsseldorf neben der Arbeit mit
Kindern und Jugendlichen auch grundlegende Verwaltungsbereiche
20
angesiedelt sind (z.B. Marketing, PR/ÖA, Recht & Finanzen, etc.), führen
die KRASS vor Ort-Standorte die Projekte und Programme in
Zusammenarbeit mit Künstlern und Pädagogen aus.
Generell sind die einzelnen Standort-Leiter in ihrer Selbstorganisation frei.
So wird immer ein gewisses Maß an Eigenverantwortung vorausgesetzt.
Dadurch können die Leiter sich in ihrem Angebot flexibel an die
Gegebenheiten vor Ort und ihren eigenen Ressourcen anpassen. Auf der
anderen Seite verpflichten wir aber die Leiter der einzelnen Standorte
vertraglich und mit Hilfe eines Handbuchs zur Einhaltung bestimmter
Standards (Öffentlichkeitsarbeit, Buchführung etc.), die eine einheitliche,
Verfolgung unserer Vision im gemeinnützigen Rahmen gewährleisten
sollen.
Die konkrete Ausgestaltung der Projekte und Programme ist den Partnern
und Standort-Leitern überlassen. Lediglich der thematische (künstlerische
und mediale) sowie der pädagogische Rahmen ist vorgegeben. Ansonsten
gilt unsere Vision: „…unabhängig jedweder Voraussetzungen und Hürden
in kreativer Art und Weise frei zu entfalten…“.
Derzeit gibt es KRASS vor Ort – Standorte Trier, Rösrath, Limburg,
Aachen, Solingen, Stuttgart, Essen, Köln sowie in Eupen (Belgien).
Darüber hinaus bestehen Standorte in Shanghai (China), Meanchey Village
(Kambodscha) sowie in Athen (Griechenland).
In China und Kambodscha hat der Verein seit 2013 feste Programme
installiert. In Griechenland wird seit April 2014 eine Neuetablierung des
Standortes Athen betrieben.
Projekte, die der Verbreitung der KRASS´schen Vision dienen, wurden seit
2013 in Afrika, Kambodscha und Indien durchgeführt. Dabei werden in
solchen Projekten immer auch Aspekte der Völkerverständigung mittels
Bild- (& Brief-) Freundschaften zwischen den jeweiligen Ländern und
Deutschland angeregt.
2.4.1 Gegenstand der Verbreitung
In erster Linie verbreiten wir unsere Vision.
Eine Vision einer Gesellschaft, die Kindern und Jugendlichen aus sozial
schwachen Familien einen kostenlosen Zugang zur kreativen Bildung
ermöglicht. Eine Vision, in der die Persönlichkeitsentwicklung Vorrang vor
einer Leistungsoptimierung hat. Eine Gesellschaft, in der kreative Bildung
die gleiche Wertschätzung genießt, wie die anderen Bildungsbereiche
auch. Und eine Vision, in der keine bürokratischen, logistischen oder sonst
21
irgendwelche unnötigen Hürden unsere Zielgruppe davon abhalten und
demotivieren, an unseren Angeboten teilzunehmen.
2.4.2 Verbreitungsmethoden
KRASS nutzt prinzipiell jede Möglichkeit, der Vision ein bisschen näher zu
kommen. Es ist letztlich völlig unerheblich, wie der Weg dorthin aussieht,
solange wir unser Ziel erreichen. Daher gehen wir auch verschiedene
Wege, um unsere Vision, unsere Ziele, unsere Arbeit in Deutschland und
auch international auszuweiten. Wir sind für jede Art des Vertriebs offen,
solange die hieraus entwickelten Angebote sozial schwachen Kindern und
Jugendlichen zugutekommen.
Vertrieb durch KRASS vor Ort (KvO):
-
Satzung
Definiertes Gründungsverfahren in mehreren Schritten
Vertrag im Sinne des Social-Franchisings
Aktuelles Handbuch als Ratgeber
Festlegung von Standards, v.a. in den Bereichen Finanzen,
Öffentlichkeitsarbeit und Recht
Berichte und Evaluationen
Beratungen, Schulungen
Nutzen vereinsinterner Ressourcen (z.B. Marke, Know-how,
Erfahrungen)
Vertrieb durch Networking
Netzwerke sind für die Erreichung unserer Vision von besonderer
Bedeutung:
-
Künstler, Musiker, Mediengestalter, Pädagogen
Mitarbeiter, Mitglieder, Freiwillige
Entscheider - kommerziell, nicht kommerziell, öffentlich-rechtlich
Non-Profit-Organisationen: Mit gleicher Zielsetzung, ähnlicher
Zielsetzung, andere Zielsetzung (ergänzend oder verstärkend)
Fusionen
Dabei nutzen wir sämtliche Mittel für das Networking:
-
Persönliche Kontakte
Events und andere Veranstaltungen
Präsentationen und Vorstellungen
Social-Media-Kanäle: Facebook, Twitter, Xing, Betterplace,
Pinterest, Youtube, etc.
Kontaktformular im eigenen Webauftritt www.krass-ev.de
22
Vertrieb mittels unserer Kommunikation
Zur Verbreitung unserer Vision setzen wir ein:
-
Geschäftspapiere (Visitenkarten, Briefköpfe etc)
Flyer, Broschüren, etc.
Präsentationen etc.
Plakate, Poster etc.
Logo
Soziale Medien (z.B. Facebook)
Webseite (www.krass-ev.de)
Presse- und Webverteiler
Auszeichnungen, Preise
2.4.3 Stand der Verbreitung
Die Qualität in der Verbreitung von KRASS e.V. bzgl. dessen Arbeit am
Kind als auch konsequente Öffentlichkeitsarbeit erntet respektable Früchte
der Anerkennung durch den öffentlichen wie wirtschaftlichen Sektor – in
Form von Preisen, Auszeichnungen, persönlichen Ehrungen:
23
Ein klarer Indikator unseres Erfolges ist auch die seit 2009 steigende
Anzahl an Projekten und Programmen.
Neben der dadurch steigenden Anzahl an beteiligten Künstlern,
Pädagogen, Helfern etc. sowie durch eine vermehrte Umsetzung von
Förderprojekten wächst allerdings auch die Anzahl aufwendiger Nachweisund Dokumentationsverfahren.
Hierzu wurden 2013 bis Februar 2014 zur Sicherung dieser Entwicklung
eine Teilzeitkraft und ein Bundesfreiwilliger beschäftigt.
Nach deren Ausscheiden mussten weitere Angebotsexpansionen gestoppt
werden, da diese administrativ nicht mehr personell aufgefangen werden
konnten.
Dennoch konnten 2014 neun neue Projekte sowie zwei Programme (in
Athen und Kambodscha) erfolgreich initiiert werden.
24
Als ein weiteres Indiz der erfolgreichen Verbreitung ist zu deuten, dass der
Verein vermehrt Anfragen von Kommunen, städtischen Einrichtungen bis
hin zu großen kirchlichen Verbänden erhält.
3. Gesellschaftliche Wirkung
Als gemeinnütziger Verein hängt unsere Arbeit und mit ihr die Wirkung im
Sinne unserer Vision immer auch von der Förder-, Spenden- und
Unterstützungsbereitschaft unseres Umfelds und deren Akteure ab.
Grundsätzlich sind hierbei 4 verschiedene Arten an Ressourcen für uns
relevant: Finanzielle, sachliche, zeitliche und humane Ressourcen. In den
folgenden Kapiteln finden Sie eine detaillierte Darstellung unserer
Ressourcen und Leistungen im Jahr 2014.
3.1 Eingesetzte Ressourcen
Die Sach- und Personalkosten ergeben sich aus dem Jahresabschluss
des Vereins.
2014 gab es nur einen Angestellten (Bundesfreiwilligen) bis einschließlich
03/2014.
Dem Verein hilft eine weit zweistellige Anzahl an Freiwilligen bei der
Umsetzung der Vision. Als Kalkulationsgrundlage können an dieser Stelle
jedoch nur Schätzungen dienen. Freiwillige helfen sowohl vor Ort in den
Projekten und Programmen, als auch in verschiedenen administrativen
Bereichen (Kommunikation, Finanzen etc.) aus. Eine Umfrage unter
einigen Freiwilligen im Februar 2013 hat ergeben, dass diese im Schnitt
bereit sind 4 Stunden pro Woche für den Verein aufzubringen.
Aus der Arbeit von KRASS e.V. ergeben sich in 2014 rund 10.100
ehrenamtliche, unbezahlt geleistete Stunden für das Gemeinwesen, das
entspricht ungefähr 3,25 Std/pro Woche/pro Ehrenamtler (basierend auf
60 weltweit).
Dabei beinhaltet sind die geleisteten Stunden von fünf Praktikanten in
2014. Diese haben sich KRASS e.V. gezielt ausgesucht und sind extern an
uns herangetreten, nachdem sie sich mittels Homepage und Social Media
über den Verein informiert hatten.
25
Gesamtstundenzahl aller Freiwilligen: 10.100 Stunden
Monetärer Gegenwert (Zeitspende): € 101.000,00 € * berechnet mit einem
Durchschnitt von €10,00/p.h.
Dazu arbeiten die Gründerin des Vereins (Vollzeit) sowie ihr Vorsitzender
Beirat (TZ) ganzjährig unentgeltlich für den Verein.
Gesamtstundenzahl Gründerin in 2014 ca. 3.650 Stunden
Gesamtstundenanzahl Vorsitzender Beirat in 2014 ca. 1.560 Stunden.
Monetärer Gegenwert (Zeitspende): € 208.400,00 * berechnet mit einem Durchschnitt
von €40,00/p.h.
26
3.2 Leistungen
Nachfolgend in 2014 fortgeführte, respektive neu initiierte (real
umgesetzte) Angebote für Kinder und Jugendliche.
*Aktion Weltkindertagsfest nur einmalig
PROJEKT
EU-Leinwand-Projekt
Kind bestraft - Papa im Knast
Ist das Kunst oder kann das weg? (Ich bin hier)
Anhui
So leben wir Köln-Shanghai
Ich bin hier, "Kölner Kunstbüdchen"
Wasser für Indien Arno
PwC Wir machen Theater von A-Z 2014/2015
Kunststation Hansemannstraße (Kulturrucksack Köln)
Kunst auf dem Spielplatz 2 -FordTelekom - Ich kann was
KRASS! Mein Buch
Schnupperstipendium KvO Essen
PROGRAMM
Kunstbus Düsseldorf Lacomblet
Kunstbus KULTURRUCKSACK Kunstbus
KRASS in Schulen DUS
Förderkinder
KRASS in Schulen:Malerei SHA
KRASS in Schulen TRI
Malen in Trier
Werken Mariahof Jugendtreff
Percussion Förderschule
Sprachschule Kambodscha
Atelier-Stipendiaten-SH-Kids
SH_Malen in Kigas
Athen Relaunch KvO
AKTION
Weltkindertagsfest 14.09.14
Beginn
2010
2013
2014
2013
2014
2014
2014
2014
2014
2014
2014
2014
2014
Standort
Düsseldorf
Düsseldorf
Düsseldorf
Anhui
Köln
Köln
Rösrath
Düsseldorf
Köln
Köln
Düsseldorf
Düsseldorf
KvO Essen
2012
2013
2009
2010
2013
2010
2010
2011
2012
2014
2012
2012
2014
Düsseldorf
Düsseldorf
Düsseldorf
Düsseldorf
Shanghai
Trier
Trier
Trier
Trier
Kambodscha
Shanghai
Shanghai
Athen
2014
Düsseldorf
Neben diesen Angeboten ist es dem Verein wichtig, seine bislang
gemachten Erfahrungen über Notwendigkeit und Nutzen kultureller
Bildung in Form von Präsentationen in Unternehmen oder anderen
Vereinen zu kommunizieren.
27
Somit sind die Leistungen des Vereins nicht nur messbar durch
Anzahl von Angeboten sondern auch an der Anzahl von externen
Präsentationen zum Informationsaustausch, Aufklärung und
Wissenstransfers.
3.3 Wirkungen
1. Wir rücken durch Förderung von Kunst- und Medienangeboten
Kreativität als gesellschaftlich notwendigen Bestandteil
unseres Bildungssystems in den gesellschaftlichen, öffentlichen
Vordergrund.
Dies geschieht vor allem durch die in den Projekten und
Programmen gewonnenen positiven Erfahrungen der Kinder,
Jugendlichen, deren Eltern und Familie, der beteiligten Institutionen
(Bildungseinrichtungen, Sozial- und Familienbehörden,
Unternehmen) und auch durch unsere Öffentlichkeitsarbeit, in der
wir immer wieder genau diese Zusammenhänge kommunizieren und
dabei diese Erfahrungen durch eine Vielzahl von Multiplikatoren wie
Presse, soziale Netzwerke, Präsentationen in Unternehmen, etc.
potenzieren können.
28
2. Die Wirkung unserer Angebote auf die Persönlichkeit des einzelnen
Kindes beruht auf dem Grundsatz einer freien und kreativen
Arbeitsweise.
Hier haben die Kinder und Jugendlichen jederzeit die Möglichkeit,
Angebote aktiv mit zu beeinflussen. Auch in der Themenwahl, der
medialen und künstlerischen Darstellung und der Präsentation der
Ergebnisse haben die Kinder und Jugendlichen Einfluss. Schließlich
ist es ihr Projekt und Programm, und nicht dass des Leiters. Hier
tragen wir Sorge, dass der ganz konkrete Ablauf des Projektes
immer im Dialog mit den Teilnehmern entsteht.
Dabei tritt der Leistungsgedanke in den Hintergrund. Sinn und
Zweck kreativer Bildung sind nicht messbare Ergebnisse, die dann
als „gut“ oder „schlecht“ abgegrenzt werden. Ein „falsches Gemälde“
gibt es nicht.
Die Kindern und Jugendlichen bekommen die Freiheit, ihren Erfolg
selbst zu beeinflussen und im Anschluss individuell auch selbst zu
bewerten. In der Kreativität geht es also nicht um die vorgegebene
Reproduktion von allgemeinen bestehenden Lösungen sondern um
die selbstbestimmte Entdeckung individueller neuer Lösungen.
Annahmen werden bewusst in Frage gestellt - mit dem Risiko von
Fehlern. Die Kinder und Jugendlichen werden also im Anschluss
nicht extern von der Projektleitern bewertet, sondern bewerten ihre
eigene Arbeit selbst.
Dessen ungeachtet legen wir Wert auf Motivation, Ermunterung,
Bestätigung, Freiraum.
3. Unsere Arbeit bemisst sich besonders auch daran, sozial bedingte
Zugangshürden zur kreativen Bildung abzubauen.
Durch einen schwachen, sozialen Hintergrund negativ beeinflusst
sind vor allem Faktoren wie Mobilität, Informationszugang oder
Verständnis und Durchführung bürokratischer Formalitäten.
Durch die Ausgestaltung und Platzierung unserer Angebote ist es
unser zentrales Anliegen, genau diese Hürden für unsere Zielgruppe
abzubauen.
29
So finden viele unserer Projekte und Programme direkt in Schulen
und Kindergärten statt, in Kooperation mit den jeweiligen Trägern.
Auch mit mobilen Angeboten, wie zum Beispiel dem Kunstbus,
fahren wir direkt Spielplätze und andere Kinder- und
Jugendtreffpunkte an. Wir sind dort, wo die Kinder sind.
4. Ein ganz wichtige Wirkung für unser Zielgruppe: Der Abbau
finanzieller Hürden.
Den kostenlosen Zugang realisieren wir dadurch, dass die an
unseren Angeboten teilnehmenden Kinder und Jugendlichen
grundsätzlich keine Teilnahmegebühren zahlen.
Als Bestandteil unserer Vision hat dies eine besondere Priorität
Ein weiteres wichtiges Instrument sind Stipendien. Diese vergeben
wir im Rahmen unserer finanziellen Möglichkeiten auf Nachweis der
Bedürftigkeit an sozial schwache Kinder- und Jugendlichen zwecks
künstlerisch-medialer Förderung.
Wir verfolgen alle vier Ansätze zugleich, weil wir das gesellschaftliche
Problem mitsamt seiner Gesamtsystematik ganzheitlich angehen.
Dadurch wollen wir die Effektivität unserer Arbeit wirksam und dauerhaft
erhöhen.
30
3.4 Evaluation und Qualitätssicherung
Unser bestehendes Evaluationssystem je Projekt/Programm wird wie in
den Vorjahren aufgrund mangelnder Personalressourcen zurzeit nicht
durchgeführt.
Eine Änderung dieser Situation ist für 2015 (wie bereits für 2014) geplant.
Die Evaluierung baut sich auf wie folgt:
• Dokumentation und Präsentation
Anhand standardisierter Analysemethoden arbeitet KRASS e.V. mit einer
umfassenden qualitativen als auch quantitativen Evaluation. Die
verwendete Methode ist individuell an unser Aufgabengebiet angepasst,
sie wurde von einer promovierten Sozialwissenschaftlerin sowie zwei
Arbeitspädagogen entwickelt.
Das Verfahren orientiert sich am Kompetenznachweis Kultur, der von der
Bundesvereinigung Kulturelle Kinder- und Jugendbildung e.V.
herausgegeben wird sowie angängigen Verfahren aus den empirischen
Sozialwissenschaften.
Dokumentation
Gegenstand der Evaluationen sind Kompetenzen, die mittels der Angebote
von KRASS e.V. gefördert und gestärkt werden sollen, insbesondere
- Selbstkompetenzen, die sich auf die persönliche Handlungsfähigkeit
beziehen wie Selbstbewusstsein, Einsatzbereitschaft und
Reflexionsfähigkeit,
- Sozialkompetenzen, die sich auf die zwischenmenschliche
Handlungsfähigkeit beziehen wie Kommunikationsfähigkeit,
Kooperationsfähigkeit und Verantwortungsbewusstsein und
- Methodenkompetenzen, die sich auf instrumentelle und gestaltende
Fähigkeiten beziehen wie Ausdrucksfähigkeit, Experimentierfreude und
Wahrnehmungsfähigkeit.
Die qualitativen Analysen dokumentieren die Kompetenzen, die durch die
Angebote von KRASS e.V. gefördert werden. Sie dienen des Weiteren der
Förderung und Stärkung der Selbstwahrnehmung der Kinder und
Jugendlichen. Die quantitativen Analysen dokumentieren sowohl den IstStand der infrage stehenden Kompetenzen, zum anderen wie sich
verschiedene Kompetenzen von Kindern und Jugendlichen während der
31
Teilnahme an Angeboten von KRASS e.V. im Laufe eines bestimmten
Zeitraums entwickeln. Siedienen darüber hinaus der Qualitätssicherung
der Angebote. Es wurden 7 Kompetenzen definiert, die kontinuierlich
abgefragt werden sollen, sodass vergleichbare Messungen erfolgen
können.
Präsentation
Die Ergebnisse werden anhand von Statistiken präsentiert, die einerseits
die ermittelten geförderten Kompetenzen systematisch auflisten,
andererseits deren Ausprägung sowie deren Entwicklung anhand von
vergleichbaren numerischen Werten, Grafiken und Diagrammen
präsentieren. In regelmäßigen Abständen werden die Ergebnisse
veröffentlicht.
• Erhebung und Auswertung der Evaluationen zu den
durchgeführten Angeboten
Evaluationen liegen noch keine vor. Jedoch wurden in den letzten Monaten
die endgültigen Weichen gestellt, um diese ab diesem Jahr flächendeckend
durchführen zu können. Umgesetzt werden hierbei aufeinander
abgestimmte qualitative und quantitative Evaluationen. Durch zukünftige
praktische Erfahrungen aus den Evaluationen werden die
Analysemethoden ständig ergänzt und weiterentwickelt.
Erhebung
Qualitative Evaluationen
Mithilfe von Beobachtungsbögen, die für drei unterschiedliche
Altersgruppenentwickelt wurden, werden anhand von altersgerechten
Leitfragen Kompetenzen abgeleitet. Für die Ableitung werden
standardisierte Kompetenzsystematiken genutzt, wie sie beispielsweise für
den Kompetenznachweis Kultur verwendet werden. Die Evaluationen
erfolgen mittels Interviews mit den Kindern und Jugendlichen, die sowohl
MitarbeiterInnen von KRASS e.V. als auch externe, unabhängige Kräfte
durchführen.
Quantitative Evaluationen
Mithilfe von Interviews, in denen die Kompetenzen Autonomie,
Belastbarkeit, Teamfähigkeit, Kreativität, Kritikfähigkeit, Toleranz und
Ausdrucksfähigkeit anhand einer Skala abgefragt werden, werden
messbare Ausprägungen der Kompetenzen erarbeitet, die in Statistiken
festgehalten werden. Die Interviews werden zu Beginn einer Maßnahme
wie auch zum Ende derselben Maßnahme durchgeführt, um die
Entwicklung der Kompetenzen zu dokumentieren. Des Weiteren werden in
32
regelmäßigen Intervallen Interviewerhebungen zum Ist-Stand
durchgeführt. Dies dient sowohl der Qualitätssicherung der KRASS e.V.
Angebote wie auch der Dokumentation der Qualität gegenüber Dritten.
Auswertung
Die Ergebnisse der Interviewerhebungen werden in vorgefertigte DatenTabellenübertragen, aus denen automatisch für die drei Altersstufen der
Ist-Stand, die Entwicklung der Kompetenzen wie auch die
Gesamtdurchschnittswerte aller Altersstufen in Diagrammen, Grafiken und
numerischen Werten erstellt werden. Die Evaluationen sollen sowohl von
Mitarbeiter-Innen von KRASS e.V. als auch von externen, unabhängigen
Kräften durchgeführt werden.
4. Weitere Planung und Ausblick
KRASS e.V. ist im Verhältnis zu seinen bisherigen Erfolgen noch eine
vergleichsweise junge Organisation, die aufgrund ihres schnellen
Wachstums und dem immer größer werdenden Aktionsradius vor großen
administrativen Herausforderungen steht.
Oberstes Ziel ist natürlich die vollständige Umsetzung und Erreichung
unserer Vision. Da dies allerdings z.Zt. noch ein langer ambitionierter Weg
ist, setzen wir uns regelmäßig kurz-bis mittelfristige Ziele mit operativen
Schwerpunkten. Für all diese Ziele gilt natürlich die strategische Prämisse.
Jedoch:
Um unseren bisherigen Erfolg weiterhin zu gewährleisten, definieren wir
seit 2013 Ziele im administrativen, finanziellen und ideellen Bereich.
Der Fokus liegt hierbei auf den finanziellen und personellen Ressourcen
und den Organisationsstrukturen des Vereins.
Ungeachtet der vielfältigen Entwicklungsmöglichkeiten für KRASS e.V. ist
die Finanzierung operativer Kosten (= Personal) richtungsweisend für das
Wachstum des Vereins.
Haben wir in 2014 bereits wegen fehlender Personalressourcen
Projektstopp signalisieren müssen, so ist die große Anzahl möglicher
Bundes-, Kommunal- und Städteförderungen (mittlerweile aber auch die
der Wirtschaft) an einen solch hohen administrativen Aufwand gebunden,
dass realistisch nur noch minimales Wachstum möglich ist, wenn wir a)
auf Fördergelder verzichten und b) uns ausschließlich auf „freie Spenden“finanzierte Angebote konzentrieren.
33
Fazit der nachstehend näher erläuterten Planungen und Ziele ist:
Generierung ungebundener Gelder ausreichend zur Schaffung von
mindestens 1,5 Vollzeitstellen für die administrativen Anforderungen von
Förderprojekten.
Uns fehlt es nicht an Künstlern und Pädagogen – uns fehlt ein solides
Back-Office für Verwaltung, Finanzen, PR/Marketing und Personal.
Die Zielerreichung „Vollzeitstelle“ kann theoretisch mittels vieler „kleiner“
Spendengenerierungen gesichert werden, ist aber kurz- bis mittelfristig
keine Alternative. Darüber hinaus sind „Kleinspenden“ mittlerweile fixe
Finanzgeber vieler unserer Projekte und Programme und müssen somit
eigentlich den „gebundenen Geldern“ zugeordnet werden. Möchte der
Verein nicht den bislang gesicherten Zugriff auf Fördergeldtöpfe verlieren,
müssen Großspenden oder institutioneller finanzieller Support die
kurzfristige Alternative sein.
4.1 Planung und Ziele
Unsere Ziele setzen wir aufgrund unserer internen Analysen (z.B. SWOT)
zum jeweiligen Jahresbeginn an. Somit gelten die folgenden definierten
Ziele für den Zeitraum Januar bis Dezember 2015.
In unserer Zielsetzung betrachten wir daher drei grundsätzliche ZielBereiche:
a) Beschaffung: Ziele, die die Beschaffung von finanziellen, sachlichen,
zeitlichen und humanen Ressourcen betreffen.
b) Struktur: Ziele, die die internen Organisationsprozesse betreffen.
c) Vermarktung/ÖA: Ziele, die unser Angebot und dessen
kommunikative Darstellung betreffen.
Alle drei Zielbereiche sind unserer Vision untergeordnet.
Im Bereich BESCHAFFUNG wurde in 2014 eine Bedarfsanalyse entworfen,
die den nachfolgenden Charts zu entnehmen ist. Darauf aufgebaut ist der
darauffolgende Absatz „a) Beschaffung“.
34
35
a) Beschaffung
1
2A
2B
Zielgröße
Spendendefinit
ion
Zielausmaß
Differenzierung von
Spenden in gebundene
und freie Gelder;
Schaffung neuer
Projekt-IDs
Objektbezug
Bessere Übersicht
über tatsächlich frei
verfügbare
Einnahmen;
Optimierte
Spendengenerierung
Freie Spenden
Steigerung freier
Spenden auf >50 %
Optimierung
bestehender sowie
Generierung neuer
&
36
Zielgruppe
Vorstand
Zeitbezug
01/2015
Bürger, Unternehmen, Presse
gegenüber der
Gesamtspendensumme;
Gebundene
Spenden
3
Fördergeldprojekte
4
Personal
Steigerung des
Spendenvolumens auf
>30% gegenüber
Gesamteinnahmen
Volldeckung (100%)
sämtlicher,
projektbezogenen
Kosten inkl. Manpower
(20 % der
Gesamtfördersumme
für operative Kosten)
Minimum 1,5
Vollzeitstellen
Spendenkanäle;
Gewinnung neuer
Fördermitglieder
01/2015-12/2015
Vermeidung von
Eigenanteilen,
Verbesserte
Plankalkulation,
Manpowerkalkulation
Mitarbeiter,
Künstler,
öff.-rechtl.
Institutionen
01/201512/2015
Mehr
Fördergeldprojekte
mit hohem
administrativen
Aufwand möglich
Dauerhafte
Mitarbeiter,
externe
Dritte
01/201512/2015
1. SPENDENDEFINITION:
Waren in der Vergangenheit alle Spenden als sogenannte Freie
Gelder definiert, so hat sich in 2014 gezeigt, dass viele (68,54
%) dieser sogenannten freien Gelder zu 100 % der Vollfinanzierung
von Angeboten dienten (s. nachfolgend Punkt 2: Analyse Freie und
Gebundene Spenden).
Um konkrete Finanzierung für operative Kosten zu sichern, bedarf es
einer Neu-Definierung von Spenden als auch einer differenzierten
Planung der Spendengenerierung.
Unser Ziel:
Schaffung von Projekt-IDs für den operativen Bereich, denen man
freie Gelder zuordnet (wie es bereits für Angebote geschieht, die wir
aus freien Geldern finanzieren).
37
2. Freie & Gebundene Spenden:
12000
Gesamt
10000
8000
6000
Gebunden
4000
Frei
2000
0
Der Gesamtanteil SPENDEN betrug in 2014 anteilig 10,67% der
Gesamteinnahmen.
Realistisch waren vom Gesamtspendenvolumen 68,54 % bereits für
bestehende Angebote verplant, so dass der tatsächlich freie Anteil
lediglich 30,69 % der Gesamtspenden ausmachte.
Gegenüber der Gesamteinnahmen macht das einen Spendenanteil
von 7,35% an zweckgebundener sowie 3,29% an freier Spenden
aus.
Von diesen 3,29 % müssen demnach alle operativen Kosten
beglichen werden.
Unsere „klassischen“ Spendentools sind Fördermitgliedsbeiträge,
Betterplace-Online Spenden sowie, ebenfalls online, der
Bildungsspender.
Hier stellt sich der Vergleich 2013/2014 wie folgt dar:
Mitgliedsbeiträge
2013: € 1.546,00
2014: € 1.312,74
Veränderung: - 15,09 %
(bedingt durch Wegfall ordentlicher Mitglieder á €360 /p.a. dafür
ist die Anzahl Fördermitglieder in 2014 von 13 auf 20 gestiegen)
38
Bildungsspender
2013: € 55,09
2014: € 259,09
Veränderung: + 370,30 %
(*bedingt durch eine stärkere Bewerbung, aber mit immer
noch riesigem Potential)
Betterplace
2013: € 2105,03
2014: € 4907,70
Veränderung: + 133,14 %
(*bedingt durch eine stärkere Bewerbung, aber mit immer
noch riesigem Potential)
Unser Ziel:
Durch Optimierung bestehender sowie Generierung neuer
Spendenkanäle sowie der Gewinnung neuer Fördermitglieder
möchten wir in 2015 eine Steigerung freier Spenden auf >50 %
gegenüber der Gesamtspendensumme bzw. eine Steigerung des
Gesamtspendenvolumens auf >30% gegenüber Gesamteinnahmen
erzielen.
3. Fördergeldprojekte
Zu einem stabilen, dauerhaften Angebot gehören die volle Deckung
aller angebotsbezogenen Ausgaben durch Fördermittel und damit
die Vermeidung von nicht durch Dritten gegenfinanzierten
Eigenanteilen schon während der Plankalkulation von Angeboten.
Neben Bundesförderprojekten, die einen enorm hohen Bedarf an
Administration bedeuten, werden ab 2014 auch Fördergelder der
freien Wirtschaft von immensen Nachweispflichten begleitet.
Auch wenn die Gewinnung solcher Projekte ein hohes
Prestigewachstum für KRASS e.V. bedeutet, sind sie nur unter sehr
zeitintensiven Bedingungen administrativ umsetzbar.
In der Regel sind administrative Aufwände nicht oder nur zu einem
kleinen Prozentsatz in der jeweiligen Fördergeldsumme hinterlegt
und decken gerade einmal Bürobedarf wie Druckerpatronen, Papier,
Umschläge, etc.
39
Unser Ziel:
Möchten wir eine Steigerung unserer Angebote, so ist es notwendig,
die bisherigen Fördergrundlagen nachhaltig zu optimieren, dabei die
Kapazitäten-Planung bzgl. Administration und entsprechender
Manpower gezielter im Vorfeld zu berücksichtigen, und mittels
100%ger Fördermittel auch in den operativen Feldern zu sichern.
Dies geschieht in erster Linie dadurch, dass wir bereits vorhandene
Sponsoren und Kooperationspartner langfristig an uns binden und
die Gesamtkomplexität von der Generierung bis zur Durchführung
von Angeboten zu thematisieren.
Dies gilt auch für bei der Gewinnung neuer Förderer und Sponsoren
aus den Bereichen der Wirtschaft und der öffentlich-rechtlichen
Institutionen (kommunal, regional, national und international).
4. Zeit:
Für KRASS e.V. arbeiteten 2013 bis März 2014 zeitlich befristet eine
Halbtagskraft (bis 12/14) und ein Bundesfreiwilliger (03/14).
Seither werden alle operativen Aufgaben vom Vorstand und von
Ehrenamtlern bearbeitet. Diese Situation reicht jedoch für die
aufkommenden Aufgaben nicht aus, so dass es unser Ziel sein
muss, zukünftig Mitarbeiter fest und dauerhaft einzustellen.
Förderungsmöglichkeiten von Verwaltungs- und Personalkosten sind
jedoch nur realisierbar über
o freie, ungebundene Gelder (freie Spenden)
o infrastrukturelle Förderung (Ministerien, Stiftungen,
Kommunen)
o Hauptsponsor (Unternehmen)
Unser Ziel
Die in 2014 begonnenen Konzepte werden vom Verein optimiert,
neu erstellt, um den steigenden Wachstum administrativer Aufgaben
sinnvoll auf Freiwillige oder zukünftig dauerhaft eingestellte
40
Mitarbeiter verteilen zu können, bzw. und/oder an extern
beauftragte Dritte auszulagern.
b) Struktur
1
2
Zielgröße
Aufbau- und
ProzessOrganisation
Angebotspalette
1.
Zielausmaß
Umsetzung
Projektstopp
Objektbezug
Bedarfsanalyse der
verschiedenen
Bereiche
Stabilisierung durch
Fokussierung auf
administrative
Herausforderungen
Zielgruppe
Vorstand,
Mitarbeiter
Zeitbezug
01/2015-12/2015
Mitarbeiter,
öffentl.-rechtl.
Institutionen,
Unternehmen;
Künstler
01/2015-12/2015
Aufbau- und Prozess- Organisation: 2014 war der Versuch, die
Struktur analog zu dem eines Unternehmens zu adaptieren.
Hierdurch sollten Verantwortungsbereiche, Ressourcenplanung,
„Talente“ (= Kompetenzbereiche der Ehrenamtler) definiert und die
Umsetzung von Angeboten personell optimiert werden (s. nachfolgendes
Chart).
Die in 2014 erlebte ungewöhnlich hohe Fluktuation von
Ehrenamtlern als auch der Wegfall von TZ- und Bundesfreiwilligen
führen zu einer Straffung/Konzentration von Aufgaben/Verantwortungsbereichen und zu einer exakteren Definierung der
entsprechenden Aufgabengebiete.
41
Die nachfolgenden Charts symbolisieren die für 2015 definierten
Ziele.
42
43
2. Angebotspalette:
Durch unsere ambitionierten Ziele (vor allem im administrativen
Bereich) und die kommenden Herausforderungen ist es vorrangig,
44
die Gesamtanzahl unserer Angebote für den kommenden
Berichtszeitraum auf das derzeitige Niveau zu stabilisieren; d.h.
neben den aktuell (01/2015) laufenden 23 Projekten und
Programmen können vorerst für 2015 keine Manpower-intensiven
Projekte initiiert werden.
Dem entgegengesetzt haben wir in 2014 zwei sog. AngebotsPakete erstellt, betreffend die Altersgruppen 6-14 und 14-18
Jahren. Diese Pakete stellen wir Einrichtungen in Düsseldorf vor, wie
z.B. Jugendzentren, die ja über eigene Fördertöpfe verfügen, aus
denen unsere Angebote finanziert werden können.
Um KRASS e.V. stärker auch in Richtung der Jugendarbeit zu
etablieren, wurde ein separates Angebots-Paket von 14-18 Jahren
erstellt.
Beide Pakete sind dank eines großen Künstler-Pools mit wenig
Aufwand umsetzbar.
Unser Ziel:


Projektstopp Manpower-intensiver Angebote bis zur Stabilisierung
der personellen Infrastruktur.
Vermarktung der Angebotspakete an öffentliche Einrichtungen.
c) Vermarktung/ÖA
1
Zielgröße
Redaktion/
Kommunikationsteam
2
Mitgliedschaft
3
KRASS! Mein Buch
Zielausmaß
Etwa 5-10
fachlich
kompetente
Personen
100 Mitglieder
Objektbezug
MitarbeiterFreiwilligenteam
Zielgruppe
Mitarbeiter,
Öffentlichkeit
Zeitbezug
01/2015-06/2015
Marketingkampagne
01/2015-12/2015
Verkauf der
500er Auflage
Marketingkampagne
Unternehmen,
Öffentlichkeit,
Eltern
Unternehmen,
Öffentlichkeit,
Eltern
01/2015-12/2015
1. Regelmäßige Kommunikation: Bisher kommuniziert KRASS e.V.
über die verschiedene Kanäle (Social Media, Presseverteiler,
Netzwerke, Webseite, Newsletter etc.).
Es ist weiterhin unabdingbar, Informationsrecherche, Darstellung
und Kommunikation nach außen hin zentral zu steuern, um den
Außenauftritt gezielt zu optimieren. Dies soll im Rahmen einer
Redaktion bzw. eines Kommunikationsteams geschehen, deren
Abläufe denen eines wirtschaftlichen Medienbetriebs entsprechen.
45
Unser Ziel:
Aufbau einer KRASS Redaktion aus etwa 5-10 dauerhaften und
kompetenten Freiwilligen und Mitarbeitern, die bis zum 30.06.2015
die Recherche, Darstellung und Kommunikation und Übersetzung
von Information über sämtliche Kanäle nach außen hin übernimmt.
2. Eine besondere Möglichkeit, freie, zweckungebundene Gelder zu
generieren, liegt in der Anwerbung von Fördermitgliedern.
Dieses Konzept wurde zum Jahreswechsel 2012 / 2013 neu in
unsere Satzung aufgenommen.
Stand 31.12.2013: 13
Stand 31.12.2014: 20
Unser Ziel:
Bis zu 31.12.2015 gewinnen wir für KRASS e.V. mittels einer
speziellen Marketingkampagne 100 neue Fördermitglieder.
Berechnen wir den Mindestbeitragssatz von € 60,00/p.a. – so
können € 6.000,00 jährlich durch Fördermitgliedsbeiträge
generiert werden.
3. Erfolgreich gestartet ist Ende 2014 mit Druck und Vermarktung des
KRASS eigenen Buches KRASS! Mein Buch. So konnten bis
Jahresende die Druckkosten des Buches über Spendengelder
generiert werden, so dass alle Einnahmen ab 01/2015 als 100%ige
Spendengelder verbucht werden können.
Planung, inhaltlicher Aufbau, Design, Grafik und Text sind in
vollständig ehrenamtlicher Arbeit entstanden. Unser Dank gilt Frau
Inger Haas und Herrn Andreas Etzel.
Für das Vorwort konnte die Ministerpräsidentin des Landes NRW,
Frau Hannelore Kraft sowie der Direktor der Düsseldorfer Kunsthalle,
Herr Dr. Georg Janssen gewonnen werden.
Unser Ziel:
Verkauf der gesamten Auflage (500 St.) bis Jahresende 2015, was
einem Spendenvolumen von € 7.000,00 entspricht. Bislang wurden
verkauft (Stand 12.01.2015): 80 Bücher = € 1.120,00
46
4.2 Entwicklungspotenziale und Chancen
Die Entwicklungspotenziale von KRASS e.V. sind aufgrund unseres
besonderen gesellschaftlichen Lösungsansatzes sehr breit gefächert. Fakt
ist, das seit der Gründung von KRASS e.V. im Jahr 2009 jedes Jahr in der
Förderung insgesamt erfolgreicher war als das jeweilige Vorjahr. Neben
der eigenen Leistung von KRASS e.V. lassen sich aus dieser GesamtEntwicklung auch die externen Rahmenbedingungen als insgesamt positiv
einordnen. Ohne entsprechende Rahmenbedingungen führt die beste
Leistung nicht zum Erfolg.
In unserer SWOT-Analyse vom 07.09.2014 haben wir nachstehende
Rahmenbedingungen im Sinne „Chance für KRASS“ betrachtet:
KRASS e.V. interne Rahmenbedingungen:
Seit der Gründung von KRASS e.V. in 2009 hat sich der Einfluss der
Gründerin Claudia Seidensticker kontinuierlich erhöht. Ihr Networkingund Kommunikationspotential und Überzeugungskraft, die ungebremste
Leidenschaft, dort Angebote schnellstmöglich zu initiieren, wo sie
notwendig erscheinen, sind das größte Potential des Vereins, wenn es um
Expansion und Motivation geht.
Weitere Chancen:
o Ungezählte Projektideen, die auf Umsetzung warten
o Schnelle Umsetzbarkeit von Projekten, sobald die finanziellen Mittel
vorhanden sind
o Hohe Akzeptanz bei Kindern
o Wachsende Akzeptanz bei finanziellen Entscheidern
Ökonomische Rahmenbedingungen: Aufgrund unseres kostenlosen
Angebots muss die Finanzierung der Angebote und notwendiger
administrativer Aufgaben gewährleistet sein. Einerseits durch
zweckgebundene Fördermittel und gebundene Spenden(Angebote) und
anderseits durch freie, Angebots-ungebundene Spenden (Verwaltung).
Chancen:
o
o
o
o
o
Gewonnenes Erfahrungspotential (Abwegbarkeit Aufwand/Nutzen)
Fördergelder von Bund/Land/Kommunen
Unternehmen und/oder deren Stiftungen
Private Förderer
Erweiterung der KRASS Standorte
Politische und rechtliche Rahmenbedingungen: Besonders in
Deutschland ist der Handlungsrahmen für eine Nonprofit-Organisation
47
teilweise sehr enggestrickt. So fällt - trotz einiger Erleichterungen (z.B.
im steuerlichen Bereich) – ein enormer Verwaltungsaufwand an, um
unsere Angebote finanziell gefördert zu bekommen. Aufgrund dessen,
dass KRASS nicht mit Gewinnabsicht handelt und Verwaltungskosten fast
gar nicht gefördert werden, sind die Hürden für KRASS e.V. in diesem
Falle besonders hoch.
Chance:

Bestehendes Outsourcing von bislang Bundes-/Landesverantwortlicher kultureller Bildung an Schulen
Soziokulturelle Rahmenbedingungen: In diesem Bereich liegen unsere
wichtigsten Chancen. Unser besonderer gesellschaftlicher Ansatz, den wir
mit unserer Vision verfolgen, zielt auf die positive Veränderung der
bisherigen gesellschaftlichen Auffassung zum Thema Leistung-KunstMedien-Bildung-Persönlichkeit ab. Um dies auf Dauer zu erreichen, ist es
wichtig, aus dieser Gesamtsituation die richtigen und notwendigen
Ansätze zu erkennen.
Chance:
(a)
(b)
intern
o kostenloser Zugang
o schwellenfreier Zugang
o unabhängig jedweder Voraussetzung
o Angebot von künstlerischen, medialen und sozial
ausgerichteten Projekten
extern
o Flüchtlings-Situation in Deutschland
o Sozial-gesellschaftliche Verantwortung (Corporate Social
Responsibility) in Unternehmen
4.3 Risiken
Aus den im vorigen Kapitel beschriebenen Rahmenbedingungen ergeben
sich nicht nur Chancen, sondern natürlich auch Risiken. Vor allem durch
das Wachstum speziell in 2014 entstehen besondere Risiken.
Diese Risiken sind ebenfalls Diskussionsergebnis der SWOT-Analyse vom
07.09.2014:
o
o
o
o
Hohe Fluktuation der Ehrenamtler bei steigenden Aufgaben
Mangelnde Ressourcen in der Finanzgenerierung
Fehlendes Ehrenamtler-Management
Schwindendes WIR-Gefühl
48
o Schwierigkeit, Honorar-Künstler zu zusätzlichen unbezahlten
Aufgaben zu bewegen (Evaluationen, Verwaltung, PR-Events)
o Mangelnde Verlässlichkeit
o Mangelnde interne Kommunikation
o Mangelnde externe Kommunikation
o Wahrnehmung von KRASS e.V. bislang nur in der Kinderförderung
o Wegfall von Fördertöpfen, wenn sich diese auf Jugendarbeit
beziehen
o Fördergeldtöpfe fast ausschließlich im außerschulischen Bereich
5. Die Organisation KRASS
Die Organisation KRASS besteht aus zwei Institutionen.
KRASS e.V. (gegründet 2009) ist der operative Arm der im Rahmen des
Nachhaltigkeitsgedankens gegründeten Düsseldorfer Stiftung Kultur für
Kinder. KRASS e.V. wiederum besitzt nationale wie auch internationale
Standorte (China und Kambodscha), die es im Tagesgeschäft betreibt und
verwaltet. Die Stiftung bestimmt die gesamtstrategische Ausrichtung.
5.1 Organisationsstruktur
Die Organisationsstruktur von KRASS e.V. und der Stiftung Kultur für
Kinder ist einfach untergliedert:
KRASS e.V. ist das einzige Programm der Stiftung Kultur für Kinder. Als
Stiftung lenkt und begleitet die Stiftung Kultur für Kinder die strategische
Ausrichtung von KRASS e.V. Die operative Umsetzung erfolgt einzig
innerhalb von KRASS e.V.
KRASS e.V. wiederum besteht aus der Zentrale in Düsseldorf, in der die
Verwaltung angesiedelt ist, sowie Standorten (KRASS vor Ort) in
Düsseldorf, Trier, Rösrath, Limburg, Aachen, Solingen, Essen, Stuttgart,
Köln, Eupen (Belgien) sowie Shanghai (CH), Siem Reap (Kambodscha)
und Athen (GR).
49
5.2 Stand der Organisationsentwicklung
Insgesamt ist KRASS als Gesamtorganisation in einer Wachstumsphase.
Die bislang jährliche steigende Anzahl an unseren Angeboten bestätigt
diese Entwicklung eindrucksvoll.
National: Projekte
2014 war für KRASS e.V. das große Jahr von Bundesförderprojekten
im Rahmen der Bundesinitiative KULTUR MACHT STARK.
JEP des Paritätischen Verbandes in Frankfurt haben wir mit dem
KRASS-Projekt „In fünf Tagen um die Erde“ in Gelsenkirchen (Nov
13-März 14) mit insgesamt fünf Kooperationspartnern umgesetzt.
JEP haben wir mit Abschluss der ersten Umsetzung im März 2014
gestoppt, da der logistische wie administrative Aufwand nicht
annähernd einer erfolgreichen Weiterführung bis 03/2015 gerecht
wird.
Das vom Paritätischen Verband Berlin vergebene ICH BIN HIER
führen wir seit 01/2014 sehr erfolgreich in Düsseldorf mit „Ist das
Kunst – oder kann das weg“ bis zunächst 12/2015 fort. Gleiches gilt
für den KvO Köln, der ebenfalls ICH BIN HIER mit dem KRASSProjekt „Kölner Kunst-Büdchen“ seit 04/14 noch bis 12/2015
umsetzt.
Insgesamt erreichten wir im Zeitraum 11/2013 bis 12/2014 mit
diesen drei Bundesförderprojekten ca. 200 Kinder und Jugendliche.
Fazit: Bundesförderprojekte stellen den Verein vor fast
unlösbaren Verwaltungsaufwand im derzeitigen
Organisationszustand und können zukünftig nur initiiert werden,
wenn sich a) die Manpower stabilisiert oder b) der vergebende Bund
die strengen, aufwandreiche Verwendungsnachweise lockert,
vereinfacht oder c) hierfür ausreichend Overhead-Kosten innerhalb
der Fördersumme vorgesehen sind.
Auf Vermittlung durch das Jugendamt, sind wir mit dem Kunstbus
(als Kooperation mit der Stadt Düsseldorf) in der
Flüchtlingsunterkunft Lacomblet-Straße mit unserem Angebot
von 05 – 08/2015 vor Ort gewesen. Insgesamt haben wir dort mit
ca. 240 Kindern, Jugendlichen aber auch mit deren Eltern
wöchentliche Kunstangebote durchgeführt.
Fazit: Das aktuelle Flüchtlings-Thema in Deutschland und die von
uns gemachten Erfahrungen an der Lacomblet-Straße lassen
50
eindeutig einen Handlungsauftrag für KRASS e.V. erkennen.
Durch das positive Feedback für KRASS e.V. durch eine Arbeit an
der Flüchtlingsunterkunft sind wir durch das Erzbistum Köln mit
weiteren Geldern für diese Zielgruppe bedacht, die wir in Projekten
in 2015 umsetzen.
Über das Fördergeld der Stiftung Telekom ICH KANN WAS
konnten wie in 12/2014 ein Theaterprojekt an einer
Jugendfreizeiteinrichtung sowie in Kooperation mit einer
Hauptschule initiieren; die Umsetzung erfolgt 02 – 03/15.
Fazit: Theaterprojekte, vor allem solche die Jugend-relevante
Ausdrucksformen wie Rap, Street-Dance, Graffiti beinhalten, sind ein
wesentlicher Aspekt in der Organisationsentwicklung, da hier nun
Fördergelder beantragt werden können, zu denen wir aufgrund
unserer Wahrnehmung als Kinder-Initiative keinen Zugriff hatten.
National : Standorterweiterung
Bei der Standorterweiterung können wir einen neuen KRASS vor
Ort-Standort Köln im Januar 2014 und im Dezember 2014 nun
auch einen neuen KRASS vor Ort-Standort STUTTGART
verzeichnen.
International : Shanghai (China)
Neben dem bestehenden Stipendien-Programm konnte in 2014 auch
die Arbeit mit blinden Kindern in Waisenhäusern begonnen werden.
Daraus haben sich nun gemischte Kunstklassen entwickelt, um
durch aktives Miteinander Verständnis, Empathie und Unterstützung
(Inklusion) zu entwickeln.
Kunst und ihr gesellschaftliches Ansehen hat KRASS Shanghai mit
einer beachtenswerten international besetzten Kunstausstellung im
Songjiang Museum für Moderne Kunst initiiert, organisiert und
durchgeführt, um Kunst und Kultur in der Arbeit mit sozialen
Randgruppen zu bewerben.
Eine Standortfestigung in Shanghai ist 2014 mit Gesprächen und
ersten Planungen zu einem fest etablierten Kunsthaus für Kinder aus
sozial schwachen bzw. Kinder mit körperlichen Beeinträchtigungen
worden.
International : Siem Reap (Kambodscha)
Die im Dezember 2013 von Claudia Seidensticker und Anastassios
Fountis initiierte Sprachschule im Dorf Meanchey, 40 km von Siem
Reap entfernt, konnte in 2014 mit finanzieller Unterstützung durch
51
KRASS e.V. gebaut und am 03. November mit 120 Anmeldungen
von Kindern und Jugendlichen eröffnet werden und ist nun an drei
Tagen mit jeweils zwei Kursen operativ tätig.
FAZIT:
Abschließend lässt sich nach Analyse aller Umstände sagen, dass durch
die konsequente Verfolgung unseres Ziels und die Nutzung unserer
Chancen die Entwicklung bis jetzt außerordentlich erfolgreich
vorangetrieben wurde und wir in unserer Organisationsentwicklung
derzeit ein Tagesgeschäft mit national und international 23 Projekten
und Programmen fahren.
Durch unsere externe wie auch interne Flexibilität sind wir in der Lage,
viele Defizite auszugleichen, wenngleich es an dieser Stelle für die
zukünftige Entwicklung einer weiteren Professionalisierung bedarf.
5.3 Vorstellung der handelnden Personen
Im Folgenden finden Sie die Vorstandsvorsitzende des Vereins KRASS
e.V., sowie deren Vereins-Vertretung in Abwesenheit (Stand 01.01.2014):
Claudia Seidensticker
Bildender Künstlerin
Vorstandsvorsitzende KRASS e.V., Gründerin
Andreas Albrecht
Künstler, Marketingfachkraft
Vorsitzender Beirat KRASS e.V.
52
5.4 Partnerschaften, Kooperationen und
Netzwerke
Wir arbeiten mit einer ganzen Reihe an Partnern, Organisationen,
Institutionen und Unternehmen zusammen.
Partner-Institution
Schulen, Kindergärten
Rahmen (Wirkung)
Projektmanagement
Ministerien
(Mitgliedschaften in)(Branchen)Verbänden
Andere NGO‘s
Beschaffung
Verwaltung & Recht, Finanzen
Unternehmen
Beschaffung
Agenturen
Banken
Kommunen
Kommunikation
Beschaffung
Beschaffung, Projektmanagement
Ateliers
Projektmanagement, Personal
Beschaffung, Projektmanagement
Ziel
Verbreitung unseres
Ansatzes, Kontakt zur
Zielgruppe,
Angebotsdurchführung
Finanzielle Förderung
Beratungen, Know-How
Kooperationen, Know-How,
Ressourceneinsparungen
Finanzielle Förderung,
Kooperationen
Marketing, Werbung
Finanzielle Förderung
Finanzielle Förderung,
Kooperationen
Ressourceneinsparung,
Angebotsdurchführung
Unsere Partner variieren je nach Einzel-Angebot. Anbei ein Auszug
verschiedenster Partner, mit denen wir bisher zusammengearbeitet haben
und zusammenarbeiten.
Bundesminsterium für Familie, Senioren, Frauen und
Jugend
Der Paritätische (Wohlfahrtsverband)
wfp:2 (Werbeagentur)
Bürgerstiftung Düsseldorf
Deutsche Bank
PSD Bank
Stifterhelfen ( IT for Non-Profits)
Kunsthalle Düsseldorf
Saatchi & Saatchi (Werbeagentur)
Lukas (Farben)
American Woman’s Club Deutschland (Verein)
Freddy-Fischer-Stiftung
Rheinbahn
Herzenssache e.V. (SWR etc.)
S&B Minerals (Industriemineralien)
Landschaftsverband Rheinland
AFB (Versicherungsunternehmen)
AIA (Versicherungsunternehmen)
Sternhaus-Buchverlag
IBIS-Hotels
Lions Club Frankfurt (Wohltätigkeitsorganisation)
Polizei Düsseldorf
KIT – Kunst im Tunnel (Museum)
Flingern mobil (Verein Sozialarbeit)
IJGD (Internationale Jugendgemeinschaftsdienste)
T.A. Cook (Unternehmensberatung)
Morning Tears(Nonprofit-Organisation)
Musenkuss (Netzwerk)
Payback Spendenwelt
53
Zweckgebundene Fördergelder
Beratung
Beratung, Pflege Webseite
Zweckgebundene Fördergelder
Freie Fördergelder
Freie Fördergelder
Rabatte auf IT-Software
PersonelleUnterstützung
Kommunikations- und Designkonzepte
Materialspenden (Farbe)
Freie Fördergelder
Freie Fördergelder
Kostenfreie Raumnutzung
Freie Fördergelder
Freie Fördergelder
Zweckgebundene Fördergelder
Zweckgebundene Fördergelder
Zweckgebundene Fördergelder
Sachspenden (Printmedien)
Kostenfreie Raumnutzung
Freie Fördergelder
Beratung (Sicherheit, Projekte)
Kostenfreier Eintritt und Führung
Zweckgebundene Fördergelder
Beratung
Freie Fördergelder
Beratung
Werbeplattform
Spendenportal
PricewaterhouseCoopers (Prüfungsgesellschaft)
Sandmänner (Verein gegen Kinderarmut)
Stadtsparkasse (Bank)
Stiftung Kunst, Kultur und Soziales der SpardaBank-West
WWM (Marketing, Marktforschung)
Kulturrucksack NRW
Stadt Düsseldorf
DM-Markt
EU-Parlament
Zweckgebundene Fördergelder
Freie Fördergelder
Freie Fördergelder
Zweckgebundene Fördergelder
Sachspenden (Banner)
Zweckgebundene Fördergelder
Zweckgebundene Fördergelder
Zweckgebundene Fördergelder
Zweckgebundene Fördergelder, kostenfreie
Raumnutzung
Beratung
Zweckgebundene Fördergelder, Pressearbeit
Freie Fördergelder
Persona Recruting
Kostenfreie Raumnutzung, Zweckgebundene
Fördergelder
Pressearbeit, Imagegewinn
Zweckgebundene Fördergelder
Beratungsleistung
Netzwerk, Freie Gelder
Sachspenden (Papier, Schreib-u. Malutensilien)
Kostenfreie Bühne und dessen Aufbau
Zweckgebundene Fördergelder
Freie Fördergelder
Freie Fördergelder
Freie Fördergelder
Freie Fördergelder
Freie Fördergelder
Logistik Weltkindertagsfest
Zweckgebundene Fördergelder
Zweckgebundene Fördergelder
Freie Spende
Zweckgebundene Spende
Freie Spende
Freie Spende
Freie Spende
Zeitspende
Zeitspende
Sachspende
Zweckgebundene Fördergelder
Zweckgebunde Fördergelder
Sachspende
Sachspende
Sachspende
Zeitspende
Sachspende
Sachspende (E-Book KRASS e.V.)
Geldspende
Logistik, Zeitspende
Logistik, Zeitspende
Sachspende
Bertelsmannstiftung
Kulturstiftung Trier
Kinderschutzbund
Diakonie Düsseldorf
Evangelische Familienbildungsstätte
Metro Group
Baermedia
Pagesurfer
Rotarier Schanghai
Stabilo (China)
Buehne (Karnevalsverein)
Telekom Stiftung
WVW – Rheinbote (VerlagI
Ingenieurbüro Bauwesen Dietz
Barmenia (Versicherung)
Evangelische Familienbildung
Joffi GmbH (Trainings-Simulationen)
Johanniter e.V.
Lions Club Trier
Wahnbachtalsperren-Verband
Vogelheim.TV
Bürgerstiftung Köln
Basic Unit
Volksbank Nordeifel
Volksbank Trier
Leo´s (Junior Club Lions) Düsseldorf
Betterplace Düsseldorf
Denkubator Düsseldorf
Stadt Köln
Veedelsmanagement Köln-Ehrenfeld e.V.
Känguru Colonia Verlag
Walter König Verlag
Universität Essen-Duisburg
Emil Schult
Stiftung Bürgermut
Open Transfer
Knupp Stiftung
Arche e.V. Düsseldorf
Zitty-Family Düsseldorf
Lokalkompass (Rheinbote)
6. Profile der beteiligten Organisationen
Im Folgenden umreißen wir übersichtlich das Organisationsprofil von
KRASS e.V. und der Stiftung Kultur für Kinder.
6.1 Organisationsprofil
54
Vereinsname
KRASS e.V. – Kinder Initiative für kulturelle Bildung
Gründung



Gründungsjahr
Gründungsort
Gründerin
26.10.2009
Düsseldorf
Claudia Seidensticker
Hauptsitz





Straße
Ort
Telefon
Email
Verein
Grafenberger Allee 269
40237 Düsseldorf
+ 49 170 / 24 16 859
[email protected]
www.krass-ev.de
Ansprechpartner

Claudia Seidensticker
Rechtsform
[email protected]
Gemeinnütziger, eingetragener Verein (e.V.)
Vereinsregister



Nummer
Ort
Datum
Satzung (Link)
10255
Düsseldorf
26.10.2009
http://www.krass-ev.de/der-verein/organisation.html
(Download als PDF)
Gemeinnützigkeit (gem. §52 Abg.-Ord.)



Finanzamt
Datum Feststellungsbescheid
Zweck
Düsseldorf
08.10.2014
Förderung von Bildung und Erziehung sowie Kunst und
Kultur und die Unterstützung von hilfsbedürftigen Personen
i.S. des § 53 AO, und zwar sowohl im In- als auch im
Ausland
Mitarbeiter (Anzahl und Stellen)



Fest
Frei
Ehrenamtler
29 KünstlerInnen
ca. 60 Ehrenamtler
(Operative) Standorte
Düsseldorf
Trier
Rösrath
Limburg
Köln
Solingen
Aachen
Essen
Stuttgart
Eupen (Belgien)
55
Kooperationsstandorte
Stiftungsname
Shanghai, China
Siem Reap, Kambodscha
Athen, Griechenland
Stiftung Kultur für Kinder
Gründung



Gründungsjahr
Gründungsort
Gründerin
25.10.2010
Düsseldorf
Claudia Seidensticker und Anastassios Fountis
Hauptsitz





Straße
Ort
Telefon
Email
Verein
Grafenberger Allee 269
40237 Düsseldorf
+ 49 170 / 24 16 859
[email protected]
www.stiftungkulturfuerkinder.de
Ansprechpartner

Claudia Seidensticker
[email protected]
Rechtsform
Treuhänderisch verwaltete Stiftung bürgerlichen Rechts
Satzung (Link)
http://www.stiftungkulturfuerkinder.de/satzung.html
Gemeinnützigkeit (gem. §52 Abg.-Ord.)



Finanzamt
Datum Feststellungsbescheid
Zweck
Düsseldorf
21.11.2012
Förderung von Bildung und Erziehung sowie Kunst und Kultur
und die Unterstützung von hilfsbedürftigen Personen i.S. des
§ 53 AO, und zwar sowohl im In- als auch im Ausland
Mitarbeiter (Anzahl und Stellen)



Fest
Frei
Ehrenamtl.
1 TZ
0
15
Die Nachfolgeregelung für die Stiftung Kultur für Kinder sieht laut der
aktuell gültigen Stiftungs-Satzung Anastassios Fountis als Nachfolger von
der Vorsitzenden Claudia Seidensticker vor.
6.2 Leitung der Vereins-Organisation
Grundsätzlich gelten unsere Vision und die sich daraus ableitenden
sozialen und ethischen Grundsätze auch innerhalb unserer Organisation.
56
Die Leitungsorgane sind per Satzung festgelegt. Eine Überwachung im
Sinne von Personalkontrollen – vergleichbar dem Trend in der freien
Wirtschaft - findet nicht statt. Stattdessen setzen wir auf eine
systembezogene Motivationskontrolle. Die Bedürfnisse des Menschen als
Individuum stehen bei uns im Vordergrund. Dies bedeutet konkret:

Unsere inneren Organisationsstrukturen und –Prozesse (Aufbau- und
Ablauforganisation) werden ständig hinsichtlich ihrer Kompatibilität
zum Prinzip Leistung und Gegenleistung überprüft und bei Bedarf
modifiziert.

Motivationsfaktoren werden gezielt und regelmäßig eingesetzt.
(Anerkennung der jeweiligen Leistung durch dezentrale Verteilung
von Verantwortung; soziale Vereinskultur; flexible und individuelle
Arbeitsbedingungen; weitgehender Verzicht auf klassische
Hierarchien).

Wir gestalten die Zusammenarbeit mit jeder einzelnen Person
individuell und unter besonderer Berücksichtigung der jeweiligen
Interessen und des Zeiteinsatzes. Flexibilität und individuelle
Freiheit zeichnet unser Organisationsmodell als Grundlage der
Leistungsmotivation besonders aus.
In seiner Summe entspricht dieses Gesamtsystem – angelehnt an unsere
Organisationsstrukturen – unserem Ziel einer sozialen, kreativen
Vereinskultur. Der Standardisierungsgrad erreicht ein für unsere
Organisation notwendigen Grad. Ganz im Sinne unsere Vision und unseres
Angebots.
Die Einhaltung dieser Grundsätze werden ständig hinterfragt und
überwacht.
Da die Stiftung Kultur für Kinder selbst nicht operativ tätig wird, gelten
prinzipiell dieselben Prinzipien, wie für den Verein.
6.2.1 Leitungsorgan
Das Leitungsorgan des Vereins ist der Vereins-Vorstand. Der Vorstand
besteht (per Jahresbeginn 2014) aus insgesamt 3 Personen:
Claudia Seidensticker: 1. Vorstands-Vorsitzende, Ehrenamt
Michalis Nikolaou: 2. Vorstands-Vorsitzender, Ehrenamt
Anastassios Fountis: Kassenwart, Ehrenamt
Vertretungsberechtigt sind die beiden Vorstandsvorsitzenden.
57
Zu den Aufgaben des Vereins-Vorstands gehören laut §8 der
Vereinssatzung vom 22.11.2013 die Durchführung der Beschlüsse der
Mitgliederversammlung, die Führung der laufenden Vereinsgeschäfte, und
die Verwaltung der Finanzen. Die Vorstandsmitglieder arbeiten derzeit
ehrenamtlich. Aufwandsentschädigungen für Zeit und Tätigkeit in
angemessener Höhe sind zulässig.
Das Leitungsorgan der Stiftung Kultur für Kinder ist der Vorstand. Dieser
besteht aus 3 Personen:
Claudia Seidensticker: Vorstandsvorsitzende, Ehrenamt
Anastassios Fountis: Vorstandsmitglied, Ehrenamt
Dr. Georg Groth: Vorstandsmitglied, Ehrenamt
Die Mitglieder des Vorstands sind ehrenamtlich tätig, ihnen dürfen keine
Vermögensvorteile zugewendet werden. Sie erhalten nur ihre notwendigen
angemessenen Auslagen und Aufwendungen erstattet, nach Maßgabe
eines entsprechenden Beschlusses des Vorstands. Der Vorstand führt die
Geschäfte der Stiftung. (Satzung vom 31.12.2011)
Vertretungsberechtigt sind mindestens 2 Personen aus dem Vorstand.
6.2.2 Aufsichtsorgan
Das Aufsichtsorgan des Vereins ist die Mitgliederversammlung. Die
Mitgliederversammlung besteht aus ordentlichen Mitgliedern und (seit
2013) aus Fördermitgliedern. Stimmberechtigt sind nur die ordentlichen
Mitglieder. Die Mitgliederversammlung trifft sich mindestens einmal
jährlich.
Das Kuratorium der Stiftung Kultur für Kinder hat beratende Funktion.
6.2.3 Interessenskonflikte
Bestehen derzeit keine. Sämtliche Entscheidungen werden in
gemeinsamer Absprache (8-Augen-Prinzip) getroffen.
6.3 Beteiligungsverhältnisse
Entfällt aufgrund unserer Rechtsform.
58
6.4 Umwelt und Sozialprofil
Aufgrund unserer humanitären Ausrichtung – was wir den Kindern und
Jugendlichen vermitteln, pflegen wir auch im internen Umgang
miteinander –leben wir im täglichen Umgang miteinander, aber auch im
jeweiligen, individuellen Aufgaben- und Verantwortungsbereich ein sehr
soziales und flexibles Miteinander. So gewährleisten wir die Vereinbarkeit
von Beruf, Familie und Privatleben besonders dadurch, dass unsere
Mitarbeiter bei Bedarf ihre Arbeitszeiten flexibel variieren können. Es ist
ohne weiteres möglich, Arbeitsstunden an einem anderen Wochentag,
oder in den Abend hinein zu verlegen. Für uns zählt letztlich das Ergebnis
der Arbeit, nicht der Zeitpunkt. Auch Urlaubszeiten können flexibel gelegt
werden. Insgesamt legen wir besonderen Wert darauf, dass sich die
Mitarbeiter aber auch Ehrenamtler bei uns wohlfühlen. Leistung und
Gegenleistung – in den vorigen Kapiteln bereits umrissen – spielen für
unser Verständnis einer dauerhaften Zusammenarbeit eine besonders
wichtige Rolle. Unsere Mitarbeiter entscheiden größtenteils in eigener
Verantwortung, wie sie sich die anfallenden Aufgaben des Vereins
aufteilen. Sie haben die volle Freiheit der Arbeitsorganisation. Auch für
eigene Ideen und Tätigkeiten ist jederzeit Platz. Durch die freie
Übertragung und Dezentralisierung der Verantwortungsbereiche werden
persönliche Interessen größtmöglich berücksichtigt. Formale Kriterien, wie
Geschlecht, Herkunft etc. spielen keine Rolle. Auch die formelle
Ausbildung tritt – ganz unserer Überzeugung – in den Hintergrund. Die
Motivation des Einzelnen steht im Vordergrund. Diese entscheidet letztlich
auch über den Einsatz von und den Erwerb neuer Kenntnisse und
Fähigkeiten.
In unseren Kursen und Workshops legen wir Wert auf Verwendung von
wiederverwendbaren Materialien und verwerten darüber hinaus von den
Kindern zuvor gesammelte Abfallprodukte, wie z. B. Rollen von Toilettenund Küchenpapier, Joghurtbecher, alte Stoffe, etc. um weitere
Müllproduktion zu reduzieren. Besonders in der bildenden Kunst bietet sich
hier eine ganze Reihe an Möglichkeiten an, wie z.B. das Werkprojekt in
Trier gezeigt hat. In anderen Bereichen, wie Beispielweise TV & Radio
werden einmalig Geräte angeschafft, bzw. genutzt, die über Jahre hinweg
genutzt werden. Nicht zu Letzt aufgrund unserer sparsamen
Finanzkalkulation vermeiden wir soweit es geht die Nutzung einmaliger
Gebrauchsgüter, so dass wir unsere Finanzmittel zur weiteren Verbreitung
unserer Vision nutzen können.
Weiterhin werden unsere Mitarbeiter bei Bedarf von einer Psychologin und
Vertrauensperson (Mitglied des Kuratoriums der Stiftung Kultur für
Kinder) unterstützt.
59
7. Finanzen
Das Geschäftsjahr ist der 01.01.2014 – 31.12.2014.
7.1 Buchführung und Bilanzierung
7.1.1 Buchführung
Wir verwenden in der Buchführung eine Einnahmen-Überschussrechnung.
Anlagevermögen besteht keins. Die Buchhaltung wurde 2014 von einem
Ehrenamtler bearbeitet. Zur besseren Übersicht werden die wichtigsten
Daten der Einnahmeüberschussrechnung in den folgenden Abschnitten
noch einmalzusammengefasst.
7.1.2 Jahresabschluss
Der Jahresabschluss ist aufgrund unserer Rechtsform identisch mit der
Einnahmen-Überschussrechnung des Vereins. Gleiches gilt für die Stiftung
Kultur für Kinder.
7.1.3 Controlling
KRASS e.V. führt ein monatliches Finanzcontrolling durch.
7.2 Vermögensverhältnisse
7.2.1 Vermögensrechnung
KRASS e.V. und die Stiftung für Kultur für Kinder haben kein immaterielles
Vermögen, keine Sachanlagen, Finanzanlagen und Forderungen. Auch
bestehen für beide Institutionen keine Darlehen, keine Verbindlichkeiten
aus Lieferung und Leistung oder sonstige Verbindlichkeiten.
7.2.2 Darlehen
Darlehen oder dergleichen bestehen für KRASS e.V. als auch der Stiftung
Kultur für Kinder keine.
60
7.3 Einnahmen und Ausgaben
Einnahmen-Überschuss-Rechnung für das Jahr 2014:
Einnahmen-Ausgaben-Überschussrechnung vom 01.01.2014 - 31.12.2014
>> Gliederung nach Unterkonten
KRASS e.V.
Geschäftsjahr 31.12.2014
156.034,46 €
Einnahmen
87.291,26 €
979,84 €
11.352,63 €
1.745,00 €
2.192,34 €
48.368,39 €
4.105,00 €
Einnahmen Förderung
Einnahmen Zweckbetrieb
Einnahmen Spenden
Einnahmen Mitgliedsbeiträge
Durchlaufende Posten
Kumuliert KvO Köln
Kumuliert KvO Trier
156.034,46 €
169.180,67 €
Ausgaben
Ausgaben Förderung
Ausgaben Zweckbetrieb
sbA (gesetzl. Sozialausgaben)
sbA (Löhne & Gehälter)
sbA (Verwaltung)
sonstige ideele Kosten
Ust
Werbekosten
Durchlaufende Posten
Kumuliert KvO Köln
Kumuliert KvO Trier
105.038,83 €
4.281,12 €
1.515,60 €
400,00 €
1.395,63 €
915,00 €
383,99 €
3.741,62 €
1.282,63 €
Vereinsergebnis 2014
-13.146,21 €
46.581,63 €
3.644,62 €
169.180,67 €
Übertrag 2013 (offene Projektgelder 2012-2013)
17.502,94 €
4.356,73 €
Vereinsergebnis bereinigt
61
7.4 Lagebericht
Im Geschäftsjahr 2014 konnten wir erfolgreich eine ganze Reihe an
Projekten und Programmen durchführen. Dabei wird das hierfür
eingesetzte Finanzvolumen seit dem ersten Jahr unserer Aktivitäten (im
Jahr 2009) jedes Jahr größer.
Einnahmen
2009
3.290,19 €
2010 12.609,01 €
2011 33.666,55 €
2012 53.913,98 €
2013 89.190,11 €
2014 156.034,46 €
In finanzieller Hinsicht handeln wir grundsätzlich nach dem Prinzip, dass
wir nur Projekte und Programme, die durch Drittmittel oder
zweckgebundene Spenden (seit 2013) vollumfänglich gedeckt sind,
durchführen. Somit wollen wir uns gegen etwaige Risiken weiter
absichern. Außerdem lehnen wir eine Verschuldung mittels Kredite,
Darlehen etc. weiterhin strikt ab. Förderungen (z.B. durch Bund, Land,
Kommunen) Die in 2014 begonnene Wirkungsanalyse zur Generierung von
Großspenden setzen wir weiter um.
Durch die nun forcierte breitere inhaltliche Ausrichtung und die vorhin
beschriebenen Zielsetzungen sollen innerhalb der nächsten 1-2 Jahre
neue Chancen auch in finanzieller Hinsicht eröffnet werden (z.B. breiteres
Spektrum an Fördermöglichkeiten, größere örtliche Flexibilität, Einführung
und Bewerbung einer Fördermitgliedschaft).
62

Krass korrekt! Soziale Kompetenzen stärken und trainieren

derbe krass - Jesus Freaks Deutschland

Selbstverpflichtungserklärung

Die Predigt als PDF lesen

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