Zufriedenheit von Gästen und Mitarbeitern durch

Dokument Datenbank flexible Arbeitszeitmodelle
Zufriedenheit von Gästen und Mitarbeitern durch selbstgesteuerte Dienstpläne
steigern
Unternehmen: DRK Gästehaus Wadgassen-Schaffhausen
Homepage: www.drk-kliniken-saar.de/gaestehaeuser/index.html
Anschrift: Provinzialstraße 52 66787 Wadgassen
Ansprechpartner: Frau Pia Schlauch (Leiterin des Gästehauses)
Herr Ernst Lorenz (Vorsitzender des Gesamtbetriebsrates)
Tel.: 06831/171486
Tel.: 06834/94040
[email protected]
[email protected]
Branche: Soziale Dienstleistungen
Altenpflege
Mitarbeiterzahl: 43
Kategorie: Dienstplangestaltung
Zufriedenheit von Gästen und Mitarbeitern durch selbstgesteuerte Dienstpläne
steigern
Inhalt
1. Die DRK-Gästehäuser - Betreuung und Pflege in familiärer Atmosphäre
2. Arbeitsorganisatorische Unzulänglichkeiten - Auslöser grundlegender
Veränderungen
3. Externe Unterstützung und Ideen der Mitarbeiter sichern erfolgreiche
Entwicklung
4. Der Weg zum selbstgesteuerten Dienstplan
5. Die geltenden "Spielregeln"
6. Erfahrungen und Empfehlungen für das Vorgehen
1. Die DRK-Gästehäuser - Betreuung und Pflege in familiärer Atmosphäre
Das DRK-Gästehaus Wadgassen-Schaffhausen sowie drei weitere
DRK-Gästehäuser im Landkreis Saarlouis sind 1995 im Rahmen eines
Modellprojektes zur Verbesserung der Betreuung und Pflege älterer Menschen
im Landkreis Saarlouis entstanden. Dieses Modellprojekt wurde durch das
Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung, das Ministerium für
Frauen, Arbeit, Gesundheit und Soziales des Saarlandes, den Landkreis
Saarlouis, die Standortgemeinden und die Stiftung Deutsches Hilfswerk
finanziert. Sein Ziel war es, als Alternative zu den ausschließlich
vorhandenen Großeinrichtungen kleine, eine familiäre Atmosphäre
ausstrahlende Einrichtungen zur Betreuung älterer und schwerstbehinderter
Menschen zu schaffen. Die Gäste, die übrigens hier zur Unterstreichung
dieses anderen Betreuungs- und Pflegekonzeptes bewusst nicht als Patienten
bezeichnet werden, sollten sich nicht von zu Hause abgeschoben fühlen.
Die Gästehäuser bieten die Betreuung vornehmlich, aber nicht
ausschließlich älterer Menschen - angesichts dessen, dass es im Saarland
an adäquaten Einrichtungen für jüngere Menschen mangelt - in der
"Kurzzeitpflege" (in Wadgassen 12 Betten), der "Tagespflege" (12 Plätze)
sowie dem "Wohnen in der Pflege" (18 Betten) an.
Als Träger für die Einrichtungen konnte die DRK Krankenhaus GmbH Saarland
gewonnen werden, die alleiniger Gesellschafter der Gästehäuser ist und zu
der weiterhin zwei Krankenhäuser, eine REHA-Klinik und ein ambulanter
Pflegedienst gehören. Ihr Betriebsrat ist als Gesamtbetriebsrat auch für
die Gästehäuser zuständig. Rechtliche Grundlage für seine Arbeit ist u.a.
der bundesweit geltende DRK-Tarifvertrag, der sich mit geringen
Abweichungen die Regelungen des Bundesangestelltentarifvertrages (BAT) zu
eigen macht.
Im DRK Gästehaus Wadgassen sind derzeit insgesamt 43 Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter tätig, wobei diese im Bereich der Pflege 12,75 VK-Stellen und
in der Hauswirtschaft 6,25 VK-Stellen besetzen. 90% der Mitarbeiter
arbeiten Teilzeit, was vermutlich auf den hohen Anteil weiblicher
Beschäftigter sowie auf deren Wunsch zurückzuführen ist, mit der
Doppelbelastung aus Beruf und Familie besser zurechtzukommen.
2. Arbeitsorganisatorische Unzulänglichkeiten - Auslöser grundlegender
Veränderungen
Kostengünstigere Angebote der regionalen Wettbewerber
Allein im unmittelbaren Umkreis des Gästehauses in Wadgassen, nur zwischen
zwei und fünf Kilometern von diesem entfernt, bieten drei weitere - große
- Einrichtungen der Altenhilfe ihre Dienstleistungen an. Da diese
angesichts ihrer Größe kostengünstiger agieren können, steht das DRK
Gästehaus mit ihnen vor allem im preislichen Wettbewerb. Aus diesem Grund
und wegen der "Sparmentalität" der saarländischen Bürger ergreift die
Leitung des DRK Gästehauses verschiedene Maßnahmen, um für die Angehörigen
potentieller Gäste, die in der Regel die betreuende Einrichtung auswählen,
trotz höherer Kosten attraktiv zu sein:
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Anwendung eines Betreuungs- und Pflegekonzeptes, das auf ganzheitliche,
aktivierende, rehabilitationsorientierte sowie individuelle Betreuung und Pflege setzt,
Erarbeitung eines speziellen Demenzkonzeptes,
Einführung eines Qualitätsmanagements, in dessen Rahmen u.a. die Zertifizierung
nach DIN ISO angestrebt wird,
Sicherung des hohen Bestandes an ausgebildeten Fachkräften,
Unterhaltung guter Kontakte zu den umliegenden Einrichtungen, um ggf. empfohlen
zu werden sowie
Last but not least Flexibilisierung des Dienstplans sowie Entwicklung eines
selbstgesteuerten Dienstplanverfahrens.
Nachteile eines starren Dienstplans, eines fremdbestimmten Dienstplanverfahrens
sowie unklarer Arbeitsabläufe
Im DRK Gästehaus Wadgassen kam seit Gründung der Einrichtung ein starres
3-Schicht-System zum Einsatz. Abweichungen von dem einmal erstellten
Dienstplan waren nicht vorgesehen, so dass die Anzahl der eingeteilten
Pflegekräfte immer konstant und - u.a. saisonale - Schwankungen der
Belegung unberücksichtigt blieben. So waren zum Beispiel morgens immer 5
Pflegekräfte zur Arbeit eingeplant, ob nun 31 oder nur 16 Gäste zu
betreuen waren. Die Folgen:
Geringe und teure Flexibilität: Kurzfristige Flexibilitätsanforderungen
konnten nur begrenzt berücksichtigt werden, da sie ständige und
organisatorisch relativ aufwendige Veränderungserfordernisse an den
zunächst starren Einsatzplänen hervorriefen. Darüber hinaus konnten
kurzfristig erforderliche Abweichungen vom Dienstplan, wenn überhaupt, nur
"nach oben" realisiert werden. Das heißt, wenn ein Mitarbeiter länger oder
einen zusätzlichen Dienst arbeiten sollte, war dieser durch das Instrument
"Überstunde" realisierbar. Die Bereitschaft, bei mangelnder Auslastung
nach Hause zu gehen oder zu Hause zu bleiben, war dagegen gering
ausgeprägt. Statt dessen beriefen sich die Mitarbeiter auf den Dienstplan
und legitimierten mit diesem ihr starres Arbeitszeitverhalten. So hieß es
beispielsweise "ich muss auf meine Stunden kommen". In ihrem Empfinden
führten die daraus resultierenden Über- oder Unterbesetzungen dazu, dass
es "gute" Tage, an denen man weniger zu tun hatte, und "weniger gute" Tage
gab, an denen viel Arbeit vorhanden war.
Unzufriedenheit der Gäste: Bedauerlicherweise, so Frau Schlauch,
reflektierten die Mitarbeiter jedoch nicht, dass sich ihre mangelnde
Flexibilität negativ auf die Betreuung der Gäste auswirkte. In
Kundenbefragungen, die in der Kurzzeitpflege nach jedem Aufenthalt, in der
Tagespflege und bei "Wohnen in der Pflege" zweimal im Jahr durchgeführt
werden, bestätigte sich jedoch, dass sich die Gäste an den "weniger guten"
Tagen unzureichend betreut fühlten. Konkret bemängelten sie die schlechte
Erreichbarkeit der Pflegekräfte sowie deren ungenügendes Eingehen auf den
Einzelnen. Darüber hinaus gaben die Gäste in solchen Zeiten insgesamt mehr
- und überwiegend kritische - Rückmeldungen.
Des weiteren verhinderten starre Dienstzeiten ein höheres Maß an
Kundenorientierung. So blieben beispielsweise - angesichts eines
einheitlichen Dienstbeginns um 7:00 Uhr - die Wünsche der Frühaufsteher
unberücksichtigt.
Zentralisierte Dienstplanung: Die Verantwortung für die Gestaltung des
Dienstplans lag bei der Leitung der Einrichtung. Die Mitarbeiter
beteiligten sich lediglich insoweit, als sie zuvor "Wunschzettel" mit
Angaben über von ihnen präferierte Arbeits- bzw. Freizeiten an die Leitung
gaben. Dieses zentralisierte Dienstplanverfahren hatte jedoch mehrere
Nachteile: Es war für die Leitung zeitintensiv, der erstellte Plan wurde
nie allen Mitarbeitern gerecht und die Eigenverantwortung der Mitarbeiter
hinsichtlich des Gelingens der Einsatzplanung wurde behindert.
Ineffiziente Arbeitsabläufe: In der Vergangenheit erledigten examinierte
Pflegekräfte häufig Arbeiten, die dem hauswirtschaftlichen Bereich
zuzuordnen sind. Grund hierfür war, dass die Aufgabengebiete zwischen
"Pflege" und "Hauswirtschaft" nicht klar abgegrenzt waren, aber auch eine
falsch verstandene Hilfsbereitschaft der Pflegekräfte gegenüber den
Kolleginnen der Hauswirtschaft. Hier wurde Arbeitszeit pflegefremd
verbraucht, die anschließend für die Betreuung der Gäste fehlte. Deren
Ärger spiegelte sich übrigens auch in einer zu jener Zeit geringen
Nachfrage nach den Dienstleistungen des Gästehauses sowie einer niedrigen
Wiederkehrerquote wieder. Die arbeitsorganisatorischen Mängel hatten
darüber hinaus aber auch zu großem Unmut der examinierten Pflegekräfte
geführt. Diese fühlten sich aufgrund zu hoher Arbeitsbelastung
überfordert. Sie waren aber auch frustriert, weil viele Tätigkeiten nichts
mehr mit ihrem erlernten Beruf zu tun hatten. Die alarmierendsten Signale,
Veränderungen anzugehen, sendeten schließlich die Kündigungen von zwei
engagierten Pflegekräften - vor allem jedoch deren Begründungen - aus. So
äußerten sie "wir schaffen es nicht mehr" und "so haben wir uns die Arbeit
nicht vorgestellt". Gleichzeitig war der Krankenstand hoch und Frau
Schlauch hatte in Teamgesprächen festgestellt, dass die Atmosphäre im
Pflegeteam aggressiv war, die Mitarbeiter also nicht mehr in der Lage
waren, Problemlösungen sachlich anzugehen.
3. Externe Unterstützung und Ideen der Mitarbeiter sichern erfolgreiche Entwicklung
Externe Begleitung - nicht aus dem sozialen Bereich
Frau Schlauch sah es als ihre Aufgabe an, die unabdingbaren Veränderungen
nicht nur auf den Weg zu bringen, sondern ihr Vorankommen auch zu
forcieren. Um die nachstehenden Ziele erreichen zu können, hielt sie
externe Unterstützung für erforderlich.
Abbildung 1
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Ziele des Veränderungsprozesses
Kunden-, fach- und teambezogenes Arbeiten
Optimierung der Arbeitsabläufe
Aufgabenorientierte Arbeitszeitgestaltung
Vereinfachung der Einsatzplanung durch Selbststeuerung der Mitarbeiter
Erhöhung der Mitarbeitermotivation
Sicherung der Arbeitsplätze
Die örtliche Industrie- und Handelskammer empfahl ihr, sich mit ihrem
Anliegen an den REFA-Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation
und Unternehmensentwicklung e.V. zu wenden. Interessanterweise hatte sie
damit zwar einen hinsichtlich arbeitsorganisatorischen Umgestaltungen
kompetenten, jedoch im Bereich der sozialen Dienstleistungen unerfahrenen
Ansprechpartner gefunden. Frau Schlauch begründet, warum sie jedoch gerade
von dieser Konstellation angetan war: "Wir brauchten einen externen
Partner, um uns gegen Betriebsblindheit zu wappnen. Und dieser sollte
nicht aus dem sozialen Bereich kommen, weil sonst erfahrungsgemäß
zahlreiche Entschuldigungen gefunden werden, warum Veränderungen nicht
realisiert werden können. Das beliebteste Argument gegen
Weiterentwicklungen lautet ‚Wir arbeiten mit Menschen zusammen, dass ist
doch mit der Industrie nicht vergleichbar'."
Eine der wichtigsten Anfangs-Erkenntnisse aus der Zusammenarbeit mit dem
REFA-Verband war, dass Mitarbeiter Angst vor Veränderungen und
insbesondere vor Flexibilisierung haben, weil sie befürchten, Sicherheit
zu verlieren. Deshalb müssen sie ausführlich und regelmäßig über die
Notwendigkeit einer Veränderung sowie über die jeweiligen Reformschritte
informiert werden. Darüber hinaus empfiehlt es sich, die konkreten
Lösungen von der Basis her - also gemeinsam mit den Mitarbeitern - zu
entwickeln. Dieses Vorgehen gewährleistet, dass Projekte zeit- und
realitätsnah umgesetzt werden können.
Pilotprojekt zur Arbeitszeitflexibilisierung - das Projektteam
Zu jener Zeit hatte das saarländische Ministerium für Wirtschaft und
Finanzen in Zusammenarbeit mit dem Europäischen Sozialfonds ein
Pilotprojekt "Flexible Arbeitszeitsysteme zur Förderung von Beschäftigung
und Produktivität" ins Leben gerufen, an dem sich das DRK Gästehaus über
den REFA-Verband ab Juni 1997 beteiligten konnte. Hierdurch konnte das DRK
Gästehaus auf weitere kompetente Ansprechpartner - wie des DGB, der
Vereinigung der Saarländischen Unternehmensverbände e.V., eines auf
Arbeitszeitgestaltung spezialisierten Beratungsunternehmens sowie des
INFO-Instituts Prof. Dr. Bierbaum - die sogenannten "Prozessbegleiter"
zurückgreifen. Die Unterstützung durch diese Prozessbegleiter ermöglichte
es Frau Schlauch, sich vergleichsweise gelassen auf die inhaltliche
Diskussion des Veränderungsprozesses zu konzentrieren. Indem sie
regelmäßig - ca. fünf Mal in einem Dreivierteljahr - den
Entwicklungsstand, die aktuellen Befindlichkeiten sowie etwaige Probleme
an die Berater zurückspiegelte, konnte sie von deren Erfahrungen aus
anderen Veränderungsprozessen profitieren und Argumente aufgreifen. In
diesen Sitzungen wurde auch besprochen, ob die konkret geplanten nächsten
Veränderungen umsetzbar sein würden.
Seitens des Trägers waren die Geschäftsführerin Pflege der DRK Krankenhaus
GmbH, der Leiter des Bereichs Altenpflege und seine Stellvertreterin und
der Konzernbetriebsratsvorsitzende in die Umgestaltung einbezogen.
Einbindung des Betriebsrates
Noch vor Zustandekommen des Projektes hat Frau Schlauch sich mit dem
Vorsitzenden des Gesamtbetriebsrates zusammengesetzt, um ihm die
unbefriedigende Situation des Gästehauses zu schildern. Da er sachlichen
Argumenten gegenüber aufgeschlossen ist, konnte das DRK Gästehaus die
Veränderung angehen. Der Betriebsrat hat sich in diesem Fall weitgehend
aus der Entwicklung herausgehalten, weil er - so sein Standpunkt - im
Problemfall immer noch hätte reagieren können. "Hierüber sind wir", so
Herr Lorenz, "durch unsere Teilnahme an den Sitzungen im Projektteam sowie
punktuelle Gespräche vor Ort von Anfang an im Bilde gewesen."
Information der Mitarbeiter
Im Juli 1997 informierte Frau Schlauch im Rahmen eines Teamgespräches alle
Mitarbeiter des Gästehauses darüber, dass, warum und wie das Projekt zur
Verbesserung der Arbeitsorganisation gestartet werden sollte. Hierbei
verdeutlichte sie vor allem, dass die Zukunft des Gästehauses ohne die
geplanten Veränderungen gefährdet wäre. Einige wenige Mitarbeiter lehnten
das Vorhaben aus Angst vor Arbeitsplatzabbau, auf den sie aus der
Einbindung des REFA-Verbandes schlossen, strikt ab. Interessanterweise, so
Frau Schlauch, waren sie es auch, die ihre Kritik an den Gegebenheiten
plötzlich nicht mehr wahr haben wollten. So stritten sie beispielsweise
ab, dass die Dienstpläne wiederholt zu Unzufriedenheit geführt hatten. Ca.
die Hälfte der Mitarbeiter konnte potentielle Folgen der Veränderungen für
sich nicht bewerten und verhielt sich deshalb zunächst neutral. Allerdings
gelang es den ca. 30% der Mitarbeiter, die die Veränderungen in die
dargestellte Richtung befürworteten, letztlich auch diese Unentschlossenen
für das Projekt einzunehmen.
"Damit konnten wir es wagen, das Projekt anzugehen", erinnert sich Frau
Schlauch.
4. Der Weg zum selbstgesteuerten Dienstplan
Gemäß einem der Ergebnisse der Projektsitzungen sollten die neuen
Dienstpläne durch die Mitarbeiter selbst gestaltet sowie notwendige
Veränderungen in den Arbeitsabläufen durch diese definiert werden. Das
Projektteam ging davon aus, dass die Mitarbeiter die bestehenden Defizite
leichter erkennen würden, wenn sie gezwungen wären, sich über die
anstehenden Aufgaben, die für deren Erledigung erforderliche Besetzung
sowie die passenden Dienstzeiten Gedanken zu machen. In diesen
Erkenntnisprozess war meistens das gesamte Pflegeteam, das sind mit
Krankenschwestern, Altenpflegern sowie Altenpflegehelfern alle Fachkräfte
des Pflegebereichs, eingebunden. Um keine ausufernden, ergebnislosen
Diskussionen zu bekommen, wurde jede der Sitzungen zur
Dienstplangestaltung auf anderthalb Stunden begrenzt.
Ist-Analyse
Ziel der Ist-Analyse war es, den Erkenntnisprozess zu fördern. So wurden
vier Krankenschwestern gebeten, unabhängig voneinander den
Besetzungsbedarf tagesbezogen mittels einer entsprechenden Schablone - wie
in Abbildung 2 dargestellt - abzubilden. Dabei erkannten sie erstmals
bewusst, dass der Besetzungsbedarf im Zeitablauf nicht immer konstant ist.
Im sich anschließenden Vergleich mit der tatsächlichen Besetzung, wie sie
sich aus dem bisherigen Dienstplan ergab, fanden sie heraus, dass von
vornherein - also unabhängig von kurzfristigen Abweichungen im Bedarf die Arbeitsspitzen ebenso wenig bedarfsgerecht abgedeckt wurden, wie die
Zeiten geringerer Auslastung mit zuviel Personal besetzt waren (vgl.
Abbildung 3). Sie erkannten des weiteren, dass Pflegekräfte ursprünglich
auch deshalb oft hauswirtschaftliche Tätigkeiten übernommen hatten, weil
während eines Auslastungstals die Zeit hierfür zur Verfügung stand.
Abbildung 2 - Schablone für die Ermittlung des tagesbezogenen
Besetzungsbedarfs
Abbildung 3 - Ist-Situation: Besetzungsbedarf versus eingeteilte Dienste
Aufgabenanalyse
Vor der Bestimmung der bedarfsgerechten Besetzungsstärke (= Anzahl der
Mitarbeiter, die zu einer bestimmten Zeit zum Dienst eingeteilt sein
müssen) setzten sich die Mitarbeiter des Pflegeteams mit denen des
hauswirtschaftlichen Bereichs zusammen, um eine sinnvolle und eindeutige
Abgrenzung der jeweiligen Tätigkeiten vorzunehmen. Hierbei ging es vor
allem auch darum, Aufgaben zu identifizieren, die mit dem Ziel der
Entlastung des Pflegebereichs in die Hauswirtschaft (zurück)verlagert
werden konnten. So musste zum Beispiel ein gerade nicht benutztes Bett
nicht von einer Pflegekraft gemacht werden.
Bedarfs-Analyse, Festlegung von Dienstzeiten und personeller Besetzung
Den tages- und wochenzeitlichen Besetzungsbedarf ermittelte das Pflegeteam
- unter Berücksichtigung der planbaren Aufgaben und des hierfür
bestehenden zeitlichen Bedarfs sowie der feststehenden Belegung des
Gästehauses in den verschiedenen Bereichen, was neben der Anzahl der Gäste
auch deren konkreten Betreuungs- und Pflegebedarf (hierüber liefert die
genehmigte Pflegestufe wichtige Informationen) bzw. ihre zeitlichen
Bedürfnisse (z.B. Frühaufsteher) einschloss. Davon ausgehend bestimmten
sie die notwendige Besetzungsstärke. Die wichtige Neuerung gegenüber dem
bisherigen Dienstplanverfahren besteht darin, dass nunmehr lediglich
feststeht, wie viele Mitarbeiter zu welchen Zeiten benötigt werden, aber
noch nicht, welche Mitarbeiter dies konkret sind. Es handelt sich also um
eine sogenannte unpersönliche Besetzungsvorgabe. Als nächstes stellte sich
dann die Frage, wie die Zeiten der Dienste geändert werden müssen, um die
Sollbesetzungskurve möglichst genau abzubilden. Das führte zu 16
verschiedenen Dienstzeiten, die zur Vereinfachung mit Nummern (z.B.
1a-Dienst) im Dienstplan hinterlegt sind. Insbesondere auch diese
Verschiedenartigkeit der Dienste ermöglicht kurzfristigen Abweichungen vom
Dienstplan.
Der letzte Schritt zum Dienstplan
In einer weiteren Teambesprechung standen die Mitarbeiter vor der Aufgabe,
erstmals den Dienstplan selbst zu gestalten - allerdings noch unter
Moderation der Leitung des Gästehauses. Jeder Mitarbeiter hatte ein
Dienstplanformular erhalten, in dem nun via Absprache der Mitarbeiter
sukzessive alle Dienste belegt wurden. Hierzu fragte die Moderatorin jeden
zu belegenden Dienst einzeln ab.
Die Mitarbeiter stellten erstaunt fest, dass der Dienstplan auf diesem Weg
innerhalb einer halben Stunde fertiggestellt werden konnte und dies mit
einem besseren Ergebnis, weil alle Mitarbeiter im Großen und Ganzen
zufrieden gestellt werden konnten. So konnten die Mitarbeiter
beispielsweise wunschgemäß mehrere freie Tage realisieren oder auch zwei
aufeinanderfolgende freie Wochenenden. Es war dann auch kein Problem mehr,
dass ein Mitarbeiter einmal zwei Wochenenden in Folge zum Dienst kam. Es
war also gelungen, einen Dienstplan zu gestalten, der alle betrieblichen
Vorgaben und die Vorstellungen der Mitarbeiter berücksichtigte. Dass die
Mitarbeiter dieses Verfahren schnell angenommen hatten, zeigte sich auch
darin, dass der von der Leitung beispielhaft erstellte Dienstplan nicht
benötigt wurde.
Zustimmung der Gremien
Dieses Ergebnis wurde dem Projektteam Ende Oktober 1997 vorgelegt. Der
Betriebsrat vertrat den Standpunkt, dass er sich mit dem vorgeschlagenen
Verfahren einverstanden erklären könnte, wenn die Mitarbeiter es für gut
befinden würden. Allerdings hielt er es auch für erforderlich, eine
Schutzklausel für diejenigen einzubauen, die das System nicht gut heißen
würden. Insbesondere ging es ihm darum, geteilte Dienste zu vermeiden. Vor
diesem Hintergrund stellte er vier Bedingungen auf, unter deren
Berücksichtigung er der probeweisen Einführung des Konzeptes bis
31.12.1997 zustimmte. So sollte der Mitarbeiter
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mit der Regelung einverstanden sein,
wenigstens vier Stunden pro Tag zusammenhängend arbeiten können,
nicht zweimal pro Tag zum Gästehaus fahren müssen bzw.
bei einer Arbeitszeit von weniger als vier Stunden sollten vorrangig Mitarbeiter mit
einer Vertragsarbeitszeit von weniger als 50% der Vollzeitarbeit eingesetzt werden.
Diese "Rückzugsposition" ist aber, wie Frau Schlauch berichtet, bisher
nicht benötigt worden - vielleicht auch deshalb, weil die Dienstplanung
dadurch erleichtert wird, dass viele der Teilzeitbeschäftigten des DRK
Gästehauses gern nur zwischen drei und vier Stunden pro Tag arbeiten und
außerdem in der Nähe wohnen, wodurch sich geteilte Dienste ohnehin
erübrigen.
Argumente für die Fortsetzung des eingeschlagenen Weges kamen schließlich
noch vom Controller der DRK Krankenhaus GmbH Saarland, der ein optimales
Planungsergebnis im Hinblick auf die höchstmögliche Anzahl der
Pflegeminuten für den einzelnen Gast festgestellt hatte.
5. Die geltenden "Spielregeln"
Das damals "geübte" Verfahren der Dienstplangestaltung wird seit 1997 im
DRK Gästehaus Wadgassen im pflegerischen und im hauswirtschaftlichen
Bereich praktiziert.
Dienstplanrhythmus
Jeden zweiten Dienstag im Monat erstellt das Pflegeteam den Dienstplan bei im wesentlichen stabil hoher Belegung zumeist für die nächsten vier
Wochen. Das Team hat das Recht diesen sogenannten Verbindlichkeitszeitraum
des Dienstplans selbst zu bestimmen. So wird zu belegungsschwachen Zeiten
- wie zum Beispiel im November - nur 14 Tage im voraus geplant. Hier macht
ein längerer Planungszeitraum keinen Sinn, da man weder weiß, ob weitere
Plätze in Anspruch genommen noch wie pflegebedürftig die Gäste sein
werden. Die Berücksichtigung etwaiger Belegungs- und damit auch
Bedarfsänderungen würde häufigere Umschreibungen des Dienstplans
erfordern, die jedes Mal mit einigem Aufwand verbunden wären.
Das Hauswirtschaftsteam trifft sich jeden zweiten Montag im Monat und
erstellt einen eigenen Dienstplan. Angesichts der geringeren Teamgröße
geht die Dienstplanung hier noch schneller. Der Planungszeitraum beträgt
immer vier Wochen, weil der Arbeitsanfall etwas unabhängiger von der
Belegung des Hauses und damit vorhersehbarer ist.
Moderation des selbstbestimmten Verfahrens
Die Dienstplanung wird nach wie vor durch die Leitung moderiert - zum Teil
aus der Gewohnheit heraus, wie Frau Schlauch zugibt, aber auch, weil diese
Teambesprechung nicht ausschließlich der Dienstplanung vorbehalten ist.
Diese gibt ihr auch die Chance, die Entwicklung des Teams zu beobachten
und sich über eventuelle Probleme sowie andere Dinge zu informieren.
Beispielsweise werden die Mitarbeiter berichten, wenn bei einem Gast in
"Wohnen in der Pflege" der Pflegebedarf gestiegen ist. Aufgrund dieser
Information wird sich die Leitung selbst ein Bild machen, um anschließend
ggf. das Gespräch mit den Angehörigen über die Notwendigkeit der
Beantragung einer höheren Pflegestufe zu suchen.
Änderungen des Dienstplans
Aufgabe der Leitung der Einrichtung ist es, Informationen über etwaige
Bedarfsänderungen - z.B. Variationen der Belegungszahl, Änderungen der
Pflegestufen, aktuell vorzunehmende Aufnahmen bzw. Entlassungen -, die
Konsequenzen für die Besetzungsstärke haben, in die Dienstplanbesprechung
zu geben. Müssen zum Beispiel an einem Tag mehr als drei
Aufnahmen/Entlassungen betreut werden, bedarf es hierfür zusätzlichen
Personals.
Modifikationen des Dienstplanes sind am häufigsten durch die
Kurzzeitpflege bedingt. Grund hierfür ist, dass das Gästehaus vor Aufnahme
eines Gastes in der Kurzzeitpflege in der Regel nur wenige oder gar keine
Angaben über dessen Betreuungs- und Pflegebedarf hat. Diese Informationen
können erst nach der Aufnahme des Gaste gewonnen und demzufolge erst
zeitnah im Bedarf berücksichtigt werden. Darüber hinaus muss (kurzfristig)
reagiert werden, wenn ein Mitarbeiter erkrankt oder zu betreuende Gäste
abwesend sind.
Grundsätzlich gehört es zur Aufgabe der Leitung des Gästehauses, die aus
solchen Ereignissen erforderlichen Änderungen des Dienstplanes zu
realisieren. Das bedeutet, dass sie sich um die Einteilung zusätzlicher
bzw. anderer Mitarbeiter kümmern muss. Hierzu wird sie
Lösungsmöglichkeiten in der Regel zuerst mit den Mitarbeitern besprechen,
die gerade Dienst haben. Alternativ wendet sie sich gezielt an solche
Mitarbeiter, deren Zeitkonto (siehe nachstehend) zusätzliche Dienste
zulässt. Oder sie ruft einen Mitarbeiter an, der frei hat oder geht selbst
mit in die Pflege. Wenn der personelle Zusatzbedarf auf diesem Weg nicht
realisiert werden kann, werden Änderungen in den Arbeitsabläufen
vorgenommen sowie nicht prioritäre Aufgaben auch einmal auf den nächsten
Tag verschoben. So kann es zum Beispiel vorkommen, dass Mitarbeiter der
Hauswirtschaft das Frühstück allein bestreiten.
In den Fällen, wo die Leitung nicht informiert werden kann - zum Beispiel
bei einer Erkrankung im Laufe des Wochenendes - sorgt der erkrankte
Mitarbeiter für Ersatz. Ebenso liegt es in der Verantwortung der
Mitarbeiter, auf einen geringeren Besetzungsbedarf zu reagieren und sich
beispielsweise aus dem Dienstplan auszutragen. Aber auch hier wird der
Mitarbeiter im kurzfristigen Fall angerufen, dass er einen eingeteilten
Dienst nicht übernehmen braucht. "'Zuhause bleiben' ist kein Problem
mehr", weiß Frau Schlauch.
Abweichungen von der vertraglichen Arbeitszeit
Dass der Grunddienstplan heute bedarfsgerecht ist, wird im wesentlichen
auch dadurch erreicht, dass die vertragliche Arbeitszeit der Mitarbeiter
nicht die maßgebliche Größe weder für die Festlegung der Dienstzeiten noch
für die Einteilung der Dienste ist. Auf die Vorgabe von Sollstunden wird
verzichtet. Statt dessen werden nur 80% der jeweiligen vertraglichen
Arbeitszeit des Mitarbeiters im Dienstplan verplant, die restlichen 20%
bleiben für unvorhersehbare Ausfälle bestehen. Demzufolge weicht bereits
im Planungsprozess die eingeteilte Arbeitszeit von der Vertragsarbeitszeit
ab. Wenn beispielsweise die Ausfallquote vorübergehend hoch ist, ist es
unabdingbar, dass sich die anderen Mitarbeiter häufiger zu Diensten
eintragen. Die in Folge dessen über die Vertragsarbeitszeit
hinausgeleisteten Stunden werden in den nächsten Dienstplanzeitraum
übertragen, verbunden mit der Vorgabe, sie möglichst in dieser - also
zeitnah - abzubauen. Dem Mitarbeiter ist bekannt, dass er weniger Dienste
übernehmen sollte. Umgekehrt liegt es in der Verantwortung des
Mitarbeiters, sich zu mehr Diensten bereit zu erklären, wenn sein
Zeitkonto einen negativen Saldo aufweist. Eine Bezahlung von etwaigen
Mehrstunden ist grundsätzlich nicht vorgesehen. Wenn jedoch der zeitnahe
Zeitausgleich nicht realisiert werden kann - beispielsweise, weil zwei
examinierte Pflegekräfte gleichzeitig über einen längeren Zeitraum
ausfallen (und Ersatz über den Arbeitsmarkt kurzfristig nicht beschafft
werden kann) - wird die Vertragsarbeitszeit des vertretenden Mitarbeiters
vorübergehend erhöht.
Etwaige Abweichungen von der Vertragsarbeitszeit notiert der Mitarbeiter
auf dem Dienstplan. Am Ende des Monats bildet die Leitung die erfassten
Abweichungen, über die der Mitarbeiter vor dem Hintergrund der anstehenden
neuen Dienstplanung informiert wird.
Abbildung 4 - Beispiel für einen Dienstplan
6. Erfahrungen und Empfehlungen für das Vorgehen
Positive Auswirkungen auf alle Beteiligten
Eine 1998 durchgeführte schriftliche Befragung der Mitarbeiter bestätigte
die positive Einschätzung der Veränderungen, wie sie Frau Schlauch bereits
in Teamsitzungen sowie in Gesprächen mit Angehörigen gewonnen hatte. Neben
der Erkenntnis, dass die Mitarbeiter effizienter arbeiten, Egoismus
zugunsten des Teamgedankens deutlich verringert wurde und die Gäste bzw.
deren Angehörige eine größere Zufriedenheit kommunizieren, sind auch die
Mitarbeiter von der neuen Dienstplangestaltung angetan - und zwar in so
hohem Maße, dass ca. 98% der Befragten eine Rückkehr zum ursprünglichen
Dienstplanverfahren ablehnten. Die positiven Auswirkungen auf die
Kundenorientierung werden auch darin deutlich, dass sich häufig Gäste, die
im Rahmen der Kurzzeitpflege erstmalig Kontakt zum Gästehaus haben, auf
die Warteliste für eine eventuelle Dauerbetreuung im "Wohnen in der
Pflege" setzen lassen. Mit anderen Worten konnte durch die Umgestaltung
der Arbeitsabläufe sowie die Flexibilisierung der Dienstplanung die
Wiederkehrquote erhöht werden.
Herr Lorenz unterstreicht dieses Einschätzung einer gelungenen Umsetzung:
"Die Mitarbeiter haben die Veränderungen letztlich begeistert
aufgenommen." Als Beleg hierfür führt er an, dass an die
Arbeitnehmervertretung kein einziges Problem herangetragen wurde. Die
Mitarbeiter des DRK Gästehauses Wadgassen hätten sich zu sehr mündigen
Mitarbeitern entwickelt. Dieses zeige sich beispielsweise nicht nur daran,
dass 100% der Mitarbeiter an den Betriebsversammlungen teilnehmen, sondern
auch an den hier geführten fruchtbaren Diskussionen.
Für die nähere Zukunft möchte Frau Schlauch die Eigenverantwortung der
Mitarbeiter unter anderem dadurch stärken, dass sie sich aus der
Dienstplangestaltung noch mehr zurückzieht: "Die Mitarbeiter sollen
Bedarfsveränderungen selbst erkennen sowie Ideen entwickeln, wie die
Aufgabenerledigung anders gestaltet werden kann."
Wie ein Veränderungsprozess gelingen kann
Rückblickend stellt Frau Schlauch fest, dass die in Abbildung 5
aufgeführten Faktoren, die sie als Empfehlung an andere Unternehmen und
soziale Dienstleister formuliert, maßgeblich dafür waren, dass das DRK
Gästehaus Wadgassen das neue Dienstplanverfahren erfolgreich entwickeln
und umsetzen sowie eine Verbesserung der Arbeitsabläufe herbeiführen
konnte.
Abbildung 5
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Erfolgsfaktoren eines Veränderungsprozesses
"Die Leitungsebenen Ihres Hauses müssen die Veränderung(en) wollen und gezielt
voran treiben.
Die für den Veränderungsprozess Verantwortlichen brauchen viel Selbstbewusstsein
und sollten bei Rückschlägen nicht "den Kopf in den Sand stecken".
Ihre Führungskräfte müssen bereit sein, sich mit ihren eigenen Aufgaben und ihrer
Rolle in der Arbeitszeitgestaltung kritisch und ohne Ängste auseinander zu setzen.
Ihre Mitarbeiter sollten so in den Veränderungsprozess einbezogen werden, dass
diese die Notwendigkeit hierfür selbst erkennen und Lösungsideen einbringen
können.
Angesichts der häufig auftretenden Widerstände gegen Veränderungen sollten Sie in
einem gewissen Maß auch Aggressionen Ihrer Mitarbeiter zulassen.
Auf der anderen Seite fördern Sie den Entwicklungsprozess, wenn sie das gesamte
Team loben.
Die Verantwortlichen Ihres Hauses sollten bei der Suche nach Erfahrungen "einen
Blick über den Tellerrand" (der eigenen Branche in den industriellen Bereich hinein)
wagen.
Lassen Sie sich von externen Experten das Rückgrat stärken!"
Die Wichtigkeit des ersten Punktes habe sich, so Frau Schlauch, besonders
deutlich bei dem Versuch gezeigt, die erfolgreichen Veränderungen von
Wadgassen auch in den anderen Gästehäusern der DRK Krankenhaus GmbH
Saarland einzuführen. Diese Bemühungen seien jedoch fehlgeschlagen, weil
die jeweiligen Leitungen u.a. nicht dazu bereit waren, auf das
Machtinstrument "Dienstplangestaltung" zu verzichten. Herr Lorenz ergänzt,
dass es in den anderen Einrichtungen auch an den umfassenden begleitenden
Maßnahmen gefehlt habe. So sei aus seiner Sicht in Wadgassen die
ausführliche Information der Mitarbeiter sowie deren direkte Einbindung in
den Entwicklungsprozess maßgeblich für den Erfolg gewesen. Darüber hinaus
erinnert er sich, dass die Schulung durch den externen spezialisierten
Berater die Mitarbeiter in hohem Maße für die Prinzipien flexibler
Arbeitszeitsysteme sensibilisiert habe.
Vor dem Hintergrund der überwiegend positiven Erfahrungen ärgert sich Frau
Schlauch lediglich darüber, dass sie so lange gewartet hat, bis sie die
Veränderung angegangen ist. Aber sie kann ihr Zögern erklären: "Wer hätte
denn gedacht, dass ein so flexibles und von den Mitarbeitern weitgehend
selbst gesteuertes Verfahren in der Altenpflege praktiziert werden kann?"

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