Artikel Vom Abgrund zurück auf den Gipfel

Vom Abgrund zurück auf den Gipfel
oder was wir von Top-Führungskräften im Umgang mit Krisen lernen können
(veröffentlicht am 23. Januar 2016 in der Pforzheimer Zeitung)
Die erfolgreichsten Führungskräfte in Unternehmen sind erstaunlich paradoxe Persönlichkeiten: persönlich bescheiden und willensstark, zurückhaltend und furchtlos zugleich. Aller Ehrgeiz gilt dem Unternehmenserfolg, nicht dem eigenen Vorteil. Diese Art
der Manager oder Unternehmer wollen das Unternehmen in der nächsten Generation
noch erfolgreicher sehen; dass sie kaum jemand mit diesem Erfolg in Verbindung bringen wird, stört sie nicht im Geringsten.
Im Vergleich dazu kümmern sich Topmanager, die nicht über diese herausragende
individuelle Führungskompetenz verfügen, mehr um das persönliche Image als um die
Zukunft des Unternehmens in der nächsten Generation. Das ist durchaus verständlich,
denn gibt es einen eindrucksvolleren Beweis für die eigene Größe als den Zusammenbruch des Unternehmens nach dem eigenen Ausscheiden? So sind das Recht auf
Nutzung des Firmenwagens wie ein großes Paket an Aktienoption nach dem Ausscheiden aus dem Unternehmen ein sicheres Kennzeichen dafür, dass es sich bei dieser Person nicht um den angesprochenen Typus von Spitzenmanager handelt.
KEINE TÄUSCHUNG
Die persönliche Bescheidenheit der erfolgreichsten Führungskräfte ist dabei nicht nur
vorgetäuscht. Hat man mit ihnen direkt zu tun, würde man sie als ruhig, zurückhaltend,
genügsam, schüchtern, mitfühlend und milde schildern. Sie sind aber auch Fanatiker,
infiziert mit dem unheilbaren Virus, Erfolge abzuliefern. Wenn die Situation es erfordert,
verkaufen sie Teile des Unternehmens oder feuern sogar den eigenen Bruder.
ABGRENZUNG ZU MANAGERN
Dieses spezifische Naturell der erfolgreichsten Führungskräfte kommt nicht nur bei
großen Entscheidungen, sondern auch in der alltäglichen Arbeit zum Ausdruck, die von
Sorgfalt, Exaktheit und Fleiß geprägt ist. Und ihr Verhalten in Krisenzeiten unterscheidet sich deutlich von den Reaktionen der Manager, die zwar kompetent Menschen und
Ressourcen für eine effektive und effiziente Umsetzung der vorgegebenen Ziele organisieren, denen aber die angesprochene paradoxe Mischung aus persönlicher Bescheidenheit und professioneller Durchsetzungskraft für nachhaltige Spitzenleistung
fehlt.
Geht mit dem Unternehmen alles gut, sehen die wirklichen Spitzenführungskräfte aus
dem Fenster und suchen draußen nach Gründen für ihren Erfolg. (Finden sie nichts,
sprechen sie von Glück.) Läuft es mal nicht so gut, werfen sie einen Blick in den Spiegel und übernehmen selbst die Verantwortung. Manager mit geringer individueller Führungskompetenz verhalten sich genau anders herum. Sie sehen aus dem Fenster,
wenn sie nach Schuldigen für schlechte Ergebnisse suchen, und posieren vor dem
Spiegel, wenn es besser läuft.
MICHAEL STOERMER Ambition Advisory ⏐ Gaußstrasse 23 ⏐75175 Pforzheim ⏐GERMANY
Tel.: +49 (0)7231 4137035 ⏐[email protected] ⏐www.michaelstoermer.com
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Damit die Spitzenkräfte unter den Managern ihre Aufgaben erfolgreich wahrnehmen
können und gerade in Krisenzeiten durchhalten, brauchen sie einen unzerstörbaren
Glauben trotz unerfreulicher Tatsachen. Bereits die Studie des International Committee
for the Study of Victimization zum Thema „Widerstandsfähigkeit“ unterteilt Menschen in
drei Typen: 1.) diejenigen, die durch Krisen dauerhaft deprimiert waren, 2.) diejenigen,
die nach der Krise wieder in ihr normales Leben einstiegen und 3.) solche, die die Krise als Schlüsselereignis betrachteten, aus dem sie gestärkt hervorgehen. Die Spitzenkräfte unter den Führungspersönlichkeiten gehören zu der letzten Gruppe.
EMOTIONEN STEUERN
Doch wie gehen Spitzenkräfte unter den Führungspersönlichkeiten anders mit Krisen
um? Wie führen sie ihr Unternehmen aus der Krise hinaus zum Gipfel des Erfolgs?
Der erfolgreiche Umgang mit der Krise beginnt bei der persönlichen Emotionssteuerung. So werden die harten Fakten in der Krise, auch wenn sie sich noch so brutal in
der momentanen Situation darstellen, mit einer stoischen Gelassenheit detailliert zur
Kenntnis genommen. Das ist kein Ausdruck von Arroganz, sondern eine ernsthafte
Anstrengung, die Wahrheit über die aktuelle Situation herauszufinden, indem man die
Fakten berücksichtigt. Manager, die in Angesicht der schlechten Ergebnisse, ihre Emotionen nicht unter Kontrolle haben, handeln wie Zidane gegen Materazzi im Finale der
Fußball-WM 2006. Ein impulsives Verhalten hat Zidane und seine Mannschaft damals
weniger erfolgreich gemacht. Besitzen Manager ein hohes Maß an Emotionskontrolle,
dann bleiben sie unter Druck ruhiger und können ihr Umfeld viel bewusster wahrnehmen als würde die Angst in ihren Gedanken sie zur impulsiven Überreaktion führen.
Ein anderer Punkt ist zu lernen, sich auf eine einzige Sache zu konzentrieren. Gerade
in Krisenzeiten wissen die Spitzenkräfte unter den Führungspersönlichkeiten um den
hohen Wert der Beschränkung. Die meisten Manager denken in den Krisenzeiten genau anders herum. Sie denken, der große Erfolg ist nur Zeit verschlingend und kompliziert zu erreichen. Konsequenz ist, dass ihr Kalender und to-do Listen überladen sind
und förmlich überlaufen. Erfolg kann nur entstehen, so glauben diese Manager, wenn
man bis zur Belastungsgrenze Arbeitssitzungen hat, in denen alle denkbaren Stellgrößen des Erfolgs in der Krise diskutiert, entschieden oder in Arbeitsgruppen hinein delegiert werden. Das fühlt sich wichtig, richtig und erfolgreich an.
Aber diese Führungskräfte vergessen, dass sich der Erfolg nur dann einstellt, wenn nur
die (wenigen) richtigen Dinge sehr gut gemacht werden. Wer hingegen viel macht, wird
feststellen, dass insbesondere in der Krise wenig rauskommt.
WENIGER IST MEHR
Wie wissen die Spitzenkräfte unter den Führungspersönlichkeiten um die wenigen richtigen Dinge, auf die es in Krisenzeiten ankommt? Sie kennen und wenden das ParetoPrinzip für ihre eigenen Aufgaben so oft an, bis nur sehr wenige Aufgaben überbleiben.
Jede to-do Liste wird dadurch gekürzt, dass man 80% der Aufgaben herausstreicht, die
nicht die Ergebnisse der verbleibenden 20% erbringen werden. Und dieses Herausstreichen geschieht nicht nur einmal, sondern so häufig, bis man sicher ist, die eine
Aufgabe heraus gefunden zu haben, von deren Lösung alles andere abhängt – „the
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one thing“. Die Topführungskräfte machen ihre lange todo-Liste zu einer kurzen success-Liste. Sie konzentrieren sich auf die Aufgabe, deren Lösung die nächsten Aufgabe beeinflusst und sofort eine weiteren Lösung näher bringt. Von Multitasking nehmen
sie gerade in Krisenzeiten deutlich Abstand.
Und letztlich ist es gerade in Krisenzeiten wichtig, dass Manager sich mit den richtigen
Leuten umgeben – intern wie extern. Sie selber schaffen dafür zunächst ein Klima, in
dem die Wahrheit Gehör findet. Es gibt einen riesengroßen Unterschied zwischen der
Aufforderung, seine Meinung zu äußern, und wirklichem Zuhören. Spitzen-Manager
kennen diesen Unterschied genau und schaffen insbesondere in der Krise eine Kultur,
in der die Mitarbeiter und schließlich auch die teilweise unerfreulichen Wahrheiten Gehör finden. Dies entspricht einer Führung durch Fragen, nicht durch Antworten.
Unternehmerische Krisen wie Lebenskrisen beginnen immer im Kopf. Auch ihre Lösungen haben keinen anderen Ort des Anfangs.
KURZBESCHREIBUNG DER UNTERNEHMENSAMBITION
MICHAEL STOERMER Ambition Advisory stellt konsequent ein Ziel in der Mittelpunkt
der Beratungsdienstleistungen: Menschen zu befähigen, ihre eigenen persönlichen
Ambitionen zu finden und diese Ambitionen in ein erfolgreiches Lebenswerk zu überführen.
Das Unternehmen setzt sich systematisch mit der Frage auseinander, welche Voraussetzungen und Herangehensweisen erfolgreiche Personen in den unterschiedlichsten
gesellschaftlichen Feldern (Unternehmen, Politik, Kunst, Wissenschaft) hatten und
welche modellhaften Erkenntnisse sich daraus für Menschen mit Ambitionen ergeben,
die sich vornehmen, diese in ihrem eigenen Leben zu verwirklichen.
Die sich aus der Ambitionsforschung ergebenen mitunter komplexen Modelle werden
begreifbar gemacht sowie durch bewährtes Training von Motivation, Resilienzfähigkeit
und Selbstbewusstsein nachhaltig vom Klienten übernommen. Der dadurch erreichte
Wandel führt beim Klienten zu persönlichem Wachstum und die Zukunft wird als Chance begriffen.
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