Welchen Beitrag kann Tarifpolitik zur Arbeitgeberattraktivität leisten? - Chancen und Grenzen - AVR Welchen Beitrag kann Tarifpolitik zur Arbeitgeberattraktivität leisten? Übersicht 1. Die Nutzer des Tarifs 2. Erwartungen der Mitarbeiter 3. Erwartungen der Bankarbeitgeber 4. Beitrag der Tarifpolitik Annette Kaiser 8. Juni 2015 Münster Folie 2 Die Nutzer des Tarifs AVR-Mitglieder beschäftigen 94,6 % der Mitarbeiter Nichtmitglieder beschäftigen 5,4 % der Mitarbeiter Auch Nichtmitglieder nutzen Teile des Tarifwerkes als Standard. Annette Kaiser 8. Juni 2015 Münster Folie 3 Die Nutzer des Tarifs Flächendeckende Präsenz 1.019 Genossenschaftsbanken Heterogenität Größe, Personalstruktur, Region, Wirtschaftlichkeit Zusammenhang Kaufkraft – Personalmärkte – Mitgliedschaft Niedrige Kaufkraft … … Hohe Kaufkraft Annette Kaiser 8. Juni 2015 Münster Folie 4 Indexierte Entwicklung* der Beschäftigtenzahlen in den Jahren 2005 bis 2014 105 100 96,7 95 *Index: 2005 = 100 93,6 90 85 84,2 80 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Volksbanken, Raiffeisenbanken, Zentralbanken Annette Kaiser 8. Juni 2015 Münster 2011 2012 Sparkassen 2013 2014 Privatbanken Folie 5 Tarifliche Attraktivität Erwartungen der Mitarbeiter Erwartungen der Mitarbeiter … an den Tarif sind weniger ausgeprägt als Erwartungen an die Bank orientieren sich am persönlichen Bedarf (Lebenssituation) schlüssige Kommunikation der Tarifpolitik durch Bank und AVR Annette Kaiser 8. Juni 2015 Münster Folie 6 Tarifliche Attraktivität Erwartungen der Mitarbeiter Konkrete Erwartungen der Mitarbeiter an den Tarif anforderungsgerechte Bezahlung angemessene Beteiligung am Erfolg der Bank Vereinbarkeit von Familie und Beruf Aber: Sicherheit des Arbeitsplatzes geht vor Annette Kaiser 8. Juni 2015 Münster Folie 7 Tarifliche Attraktivität Erwartungen der Bankarbeitgeber Tarif soll Beschäftigungsfähigkeit unterstützen durch Attraktivität und Wirtschaftlichkeit Standardsetzung „nah“ am jeweiligen Personalmarkt Raum für Eigenleistung der Bank Raum für individuellen Zuschnitt auf Arbeitnehmerbedarfe Raum für Flexibilität in schwierigen Zeiten Aber: Spielräume im Tarif stellen Ansprüche an Gestaltungswillen und Kommunikationsfähigkeit der Arbeitgeber Annette Kaiser 8. Juni 2015 Münster Folie 8 Tarifliche Attraktivität Erwartungen der Bankarbeitgeber Konkrete Erwartungen an den Tarif anforderungsgerechte Bezahlung stärkere Differenzierung zwischen „einfachen“ und „komplexen“ Anforderungen moderne Tätigkeitsmerkmale Berücksichtigung von Trendthemen Berücksichtigung der Beschäftigungsleistung Aber: Tarifpolitik kann Ausrichtung des quantitativen und qualitativen Personaleinsatzes am Kundenkreis/Ertragspotential vor Ort nicht ersetzen Annette Kaiser 8. Juni 2015 Münster Folie 9 Beitrag der Tarifpolitik zur Arbeitgeberattraktivität Was ist wesentlich für die Arbeitgeberattraktivität? Arbeitsklima Nicht tarifierbar, wird durch Führungskräfte und Kollegen bestimmt. Arbeitsbedingungen Angemessene Bezahlung Beitrag des Tarifs: Anforderungsgerechter Standard, orientiert am Schnitt der Personalmärkte Flexibilität Beitrag des Tarifs: Gestaltungsspielräume für Betriebsparteien Arbeitsplatzsicherheit Beitrag des Tarifs: Wirtschaftlichkeit, aber nicht im Sinne einer pauschalen Sparpolitik Annette Kaiser 8. Juni 2015 Münster Folie 10 Beitrag der Tarifpolitik zur Arbeitgeberattraktivität Chancen der Tarifpolitik Beitrag zum Image der FinanzGruppe/Einzelbank Maximum:Tarifstandard unterstützt Image Minimum: Tarifstandard belastet nicht das Image Impulsgeber für Banken Identifizierung wichtiger (Zukunfts-)themen Anreiz zur Auseinandersetzung Annette Kaiser 8. Juni 2015 Münster Folie 11 Beitrag der Tarifpolitik zur Arbeitgeberattraktivität Grenzen der Tarifpolitik Arbeits- und Führungsklima in der Bank Kommunikationsfähigkeit des einzelnen Arbeitgebers Kundenmarktgerechte Personalaufstellung der Bank Gestaltungswillen und –kraft der Gewerkschaften Annette Kaiser 8. Juni 2015 Münster Folie 12 Tarifpolitik für Genossenschaftsbanken Zielpyramide der genossenschaftlichen FinanzGruppe Aufgaben der genossenschaftlichen Tarifpolitik Attraktive und anforderungsgerechte Arbeitsbedingungen Wettbewerbsfähige Qualitäts- und Kostenstrukturen Strategische Ziele der genossenschaftlichen FinanzGruppe Nr. 1 in Mitarbeiteridentifikation und -qualität Sicherstellung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit im Kundengeschäft Nr. 1 in Mitglieder- und Kundenzufriedenheit Annette Kaiser 8. Juni 2015 Münster Folie 13
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