SCM als Hebel zum Erfolg

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und funktionieren könnte. Das Ergeb- on 1 lässt Handel und Industrie die
nis der Analyse sind vier Optionen, die größten Freiheiten. Dabei betreibt die
in die Machbarkeitsstudie „Analysis Tabakindustrie die T&T-Lösung in Eigenregie; die EUand Feasibility AsKommission
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Die DatenspeicheTobacco Products
OPTIMIERUNG
der EU-Kommission
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starke Mammutwerk der Beratungs- Dienstleister und findet dezentral
häuser Eurogroup Consulting und So- statt. In diesem Modell können die
vereign Border Solutions wurde am 7. Hersteller ihre eigene T&T-Lösung
Mai veröffentlicht und kann bis zum nutzen, sofern es eine solche gibt.
31. Juli von Industrie und Handel komDie Studie weist ausdrücklich damentiert werden.
rauf hin, dass Option 1 grundsätzlich
Hintergrund ist die sogenannte Ta- konform geht mit einer Lösung, die die
bakprodukte-Richtlinie (2014/40/EU), großen Vier – Philipp Morris Internadie am 19. Mai 2014 in Kraft getreten tional (PMI), British American Tobacund vom Bundesministerium für Er- co (BAT), Imperial Tobacco Group
nährung und Landwirtschaft (BMEL) (ITG) und Japan Tobacco International
bis zum 20. Mai 2016 in deutsches (JTI) – bereits im Einsatz haben. Die
Recht umzusetzen ist. Darin wird ab Industrie-seitig verwendeten Systeme
dem 20. Mai 2019 ein EU-weites setzen auf offene Datentransfer- und
Rückverfolgbarkeitssystem gefordert, Kodierungs-Standards der Branchenordas den illegalen Handel mit Zigaret- ganisation GS1. Auf Packungsebene
ten und damit Steuerhinterziehung wird im sogenannten „Codentify“-Ver-
Veröffentlichung fahren ein hochgeschwindigkeitstaugli- gement-Dienstleister, der eine nationale
cher Dot-Code aufgebracht. Dieser Datenbank pflegt.
Option 4 kombiniert die T&T-LöPünktchen-Code, der sich auf der Zigarettenschachtel befindet, ist noch kein sung mit einem fälschungssicheren SiGS1-Standard, soll es aber werden, so cherheitsmerkmal, wie es die Tabakproder Wunsch der globalen Tabakkonzer- dukte-Richtlinie ebenfalls fordert (Artine. Option 1 lässt den Herstellern den kel 16). Die Ausgestaltung der letzten
größten Handlungs- und Gestaltungs- Möglichkeit eines Rückverfolgungssysspielraum und ist für diese am kosten- tems ist noch sehr vage, auch weil das
günstigsten. Die Studie merkt jedoch angedachte Sicherheitsmerkmal noch
kritisch an, dass die Gefahr von Einsei- nicht definiert ist. Nach der Vorstellung
tigkeit und zu großer Abhängigkeit von der Berater könnte die heute übliche
Steuerbanderole aus21/2015
Papier um einen
der Tabakindustrie
bestünde.
LEBENSMITTELZEITUNG
Bei Option 2 schreibt die EU-Kom- T&T-Code und ein Sicherheitsmerkmal
mission nicht nur den technischen Stan- ergänzt werden.
Unabhängig von der tatsächlich readard vor, sondern bestimmt auch einen
oder mehrere Dienstleister, eine bran- lisierten Lösung könnte diese auf GS1chenweite T&T-Lösung zu implemen- Standards aufbauen. An mehreren Steltieren. Darüber hinaus sieht dieses Sze- len der Studie äußern sich die Berater
nario eine zentrale, EU-weite Daten- positiv zu dem GS1-Artikelnummernbank vor. Option 3 ist eine Verquickung und EPCIS-System der Branchenorganivon Option 1 und 2. Sie beschreibt ein sation, das sich vor allem im KonsumgüSzenario, in dem jeder EU-Mitglieds- ter- beziehungsweise Lebensmittelstaat selbst entscheidet, ob die T&T-Lö- Handel bewährt hat. „Die GS1-Stansung von der Industrie (Variante 3a) dards werden über alle Branchen hinweg
oder einem unabhängigen Dritten (Vari- eindeutig am häufigsten eingesetzt und
ante 3b) betrieben wird. Jeder Mitglieds- deshalb in der Studie auch für die Tastaat benennt ferner einen Datenmana- bak-Lieferkette untersucht.“ sf/lz 21-15
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SCM als Hebel zum Erfolg
Die organisatorische Verankerung des Supply Chain Managements im Unternehmen / Von Matthias Lütke Entrup und Dennis Goetjes
Frankfurt. In der organisatorischen
Einbindung des Supply Chain Managements in das Unternehmen
schlummern bei viele Firmen noch
Effektivitäts-Potenziale. Eine Betrachtung von fünf Orga-Modellen
zeigt deutliche Unterschiedt.
Anhand der drei klassischen Kriterien
Formalisierung, Zentralisierung und
Hierarchie können Organisationsvarianten zur Verankerung des Supply
Chain Managements in Unternehmen
entwickelt werden. Das Kriterium der
Formalisierung entspricht dem Ausmaß, mit dem organisatorische Regeln
sowie die Leistungserbringung einzelner Einheiten schriftlich festgehalten
sind. Das Kriterium der Zentralisierung
reflektiert die Verteilung der Entscheidungsautorität im Unternehmen. Entscheidungen können entweder zentral
in einer übergeordneten organisatorischen Einheit für andere Bereiche oder
dezentral in jeder Einheit selbst getroffen werden. Hierarchie spiegelt die Anordnung einer organisatorischen Einheit im Organigramm der Firma wider.
Diese kann auf dem höchsten Level,
der Geschäftsführung, oder auf nachgelagerten Ebenen angesiedelt werden.
Bei Anwendung der drei organisatorischen Kriterien können folgende fünf
möglichen Supply-Chain-ManagementOrganisationsvarianten
identifiziert
werden: Nicht-SCM-orientierte Organisation, Funktionale SCM-Organisation,
Matrix-Channel-Organisation, ProcessStaff-Organisation und IntegratedLine-Organisation.
Innerhalb der ersten Variante, der
Nicht-SCM-orientierten Organisation,
sind Aufgabenpakete im Bereich des
Supply Chain Managements im Unternehmen auf verschiedene Abteilungen
verstreut. Die Funktionen Koordination
und strukturiertes Schnittstellen-Management einer SCM-Abteilung bleiben
somit aus, sodass etwaige Synergien
zwischen Abteilungen und über Unternehmensgrenzen hinweg lediglich un-
DA S O R G A - M O D E L L B E S T I M M T D I E E F F E K T I V I T Ä T
Matrix-Channel-Organisation
Geschäftsführung
Finanzen / IT /
Personal
Produktion /
Technik
Einkauf
Schnittstellenmanagement
Marketing /
Vertrieb
SCM
Koordination
SCM Aktivitäten
Process-Staff-Organisation
Geschäftsführung
Finanzen / IT /
Personal
Produktion /
Technik
Einkauf
Schnittstellenmanagement
SCM
Marketing /
Vertrieb
Koordination
SCM Aktivitäten
Integrated-Line-Organisation
Geschäftsführung
SCM
Einkauf
Produktion /
Technik
Logistik
SCM Aktivitäten
QUELLE: HÖVELER HOLZMANN CONSULTING
strukturiert als Subfunktion einzelner
Abteilungen wahrgenommen werden.
Das Ansehen von Supply Chain Management hier ist gering, sodass Optimierungen innerhalb von Abteilungen das
Bestreben, ein Gesamtoptimum für die
Organisation zu finden, dominieren.
Die Funktionale SCM-Organisation
zeichnet sich durch einen hohen Zentralisierungsgrad aus. Hierarchisch ist
die SCM-Abteilung gleichwertig mit
den anderen Abteilungen.
Im Rahmen einer Matrix-ChannelOrganisation hat die SCM-Abteilung
bei gleicher Hierarchie-Stufe wie ande-
LEBENSMITTEL ZEITUNG GRAFIK
ren Abteilungen und einem mittleren
Zentralisierungsgrad einen Fokus auf
Koordinations- und Schnittstellenmanagement-Aufgaben. Ein Großteil der
klassischen
Supply-Chain-Management-Tätigkeiten wird in den funktionalen Abteilungen durchgeführt und
von der SCM-Abteilung koordiniert.
Innerhalb einer Process-Staff-Organisation mit geringer Zentralisierung
der SCM-Tätigkeiten und einer hierarchischen Positionierung der SCM-Einheit über den übrigen Abteilungen,
plant der SCM-Bereich schnittstellenübergreifende Aufgabenfelder und un-
terstützt andere Abteilungen bei deren
Bewältigung. Somit kann hier verstärkt
Einfluss auf die Optimierung von
Schnittstellen zwischen den Abteilungen genommen und Silo-Denken etwas
entgegen gesetzt werden.
Als fünfte Orga-Form zeichnet sich
die Integrated-Line-Organisation durch
die höchsten Ausprägungen von Formalisierung und Zentralisierung sowie der
hierarchischen Hervorhebung der
SCM-Abteilung aus. In dieser Variante
werden Supply-Chain-ManagementTätigkeiten gebündelt geführt. Ziel dieser Organisationsform ist es, alle Aktivitäten innerhalb der Wertschöpfungskette effizient und effektiv zu steuern und
jegliche abteilungsinternen Optimierungen zu verhindern, die einem Gesamtoptimum entgegenstehen.
Im Rahmen einer aktuellen Studie
hat HHC über 250 Unternehmen im
deutschsprachigen Raum zu ihrer SCMOrganisation befragt. Dabei zeigte sich
die Konsumgüterindustrie (FMCG)
deutlich konservativer als Industriegüter-, Elektronik- und Automobilindustrie. In der FMCG-Branche haben 71
Prozent der befragten Firmen eine
Funktionale SCM-Organisation, 21 Prozent eine Matrix-Channel-Organisation
und 7 Prozent die klassische NichtSCM-orientierte Organisation. Die besonders effektiven Varianten ProcessStaff-Organisation und vor allem Integrated-Line haben wir bei den befragten FMCG-Herstellern gar nicht angetroffen. Dabei kamen Process-Staff und
Integrated-Line im Durchschnitt aller
befragten Unternehmen bereits auf je 5
Prozent. Das lässt auf erhebliches Entwicklungspotential in der SCM-Organisation der Konsumgüterindustrie
schließen. Viele prominente Beispiele
zeigen, dass eine angemessene SCMOrganisation die nächste Stufe in der
gesamthaften Optimierung der Supply
Chain zünden kann.
lz 21-15
Prof. Dr. Matthias Lütke Entrup und Dennis
Goetjes arbeiten für die auf Einkauf und SCM
spezialisierte Höveler Holzmann Consulting
(HHC, www.hoeveler-holzmann.com).

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