OPERATIONS Abbildung 1: Stufen der Transformation von Shared Service Centers MBb STUFE I KOSTENSENKUNGSMODELL GLOBAL BUSINESS SERVICES Zentrale Supportabteilungen, sprich: SSC, sind inzwischen Standard. Ursprünglich wurden sie dafür konzipiert, sich wiederholende administrative Arbeiten effizienter, aber auch kostengünstiger durchzuführen. Doch die Zeiten haben sich geändert. Ehemals arbeitsintensive Aufgaben sind inzwischen digitalisiert, Niedriglohnländer nicht mehr so attraktiv wie früher. Entsprechend prüfen Unternehmen Rolle und Umfang ihrer Shared Service Center. Das Ergebnis: Zwischen 2003 und 2013 ist der Anteil der SSC, die mehr als einen Fachbereich abdecken, von 24 auf 73 Prozent angestiegen. Dabei werden Supportaktivitäten in umsatzstarken Märkten verstärkt oder neu eingeführt. Zudem erstrecken sich die Dienstleistungen immer weiter entlang der Wertschöpfungskette. 44 • Funktionsspezifische Führung Outsourcing in Niedriglohnländer • Keine oder nur begrenzte Standardisierung • Fokus der Kennzahlen auf Kosten • Keine oder nur eine pauschale Verrechnungsmethode STUFE II Supportfunktionen in Unternehmen stehen zunehmend auf dem Prüfstand. Während Shared Service Center (SSC) zur Norm geworden sind, geht der Trend hin zu Global Business Services (GBS). Dabei entstehen globale Supporteinheiten, die Dienstleistungen über Funktionen und Länder hinweg bereitstellen und damit Wachstum und Wertschöpfung unterstützen. FUNKTIONSÜBERGREIFENDE AKTIVITÄTEN • Funktionsfokus (eine einzige Funktion) Aufgaben durch Skaleneffekte und • Fokus auf Richtlinien, Verfahren, Compliance SUPPORT SERVICES DER NÄCHSTEN GENERATION Angesichts des anhaltenden Drucks, Kosten zu senken und Wachstum zu realisieren, geraten auch die Supportfunktionen mehr und mehr ins Blickfeld des Topmanagements. Der Bedarf an operativer Unterstützung steigt – etwa um globale Expansion zu erleichtern, die Integration von Akquisitionen zu beschleunigen oder neu gegründete Joint Ventures zu stabilisieren. Nicht zuletzt zwingt die anhaltende Digitalisierung Unternehmen, ihre Dienstleistungsangebote anzupassen. Dies alles führt dazu, dass sich die Rolle des Supports nachhaltig ändert. Reduzierung der Kosten administrativer Um den nächsten Schritt hin zu mehr Kostensenkung, Kundennähe und Wertschöpfung zu tun, haben führende Unternehmen damit begonnen, Umfang sowie Aufbau ihrer SSC in Richtung eines Global-Business-ServicesModells zu verändern. Die Supportleistungen sind nicht länger nur einem einzigen Bereich zugeordnet, sondern sind umfassend auf die End-to-End-Geschäftsprozesse unterschiedlicher Funktionsbereiche ausgerichtet – und dies international. Die funktionsübergreifenden Aktivi täten der GBS-Einheiten spiegeln sich in ihrem Support angebot wider. Es umfasst unter anderem Kunden-, Lieferanten-, Personal- und Analytikdienstleistungen. Organisiert sind die GBS‑Einheiten als separate regionale und globale Units. Auf diese Weise werden die Nachteile fachlicher Silos ausgeglichen und die Bedürfnisse der internen Kunden besser abgedeckt. Oliver WymanAnalysen haben ergeben, dass sich mit einem GBSModell die Kosten von Supportfunktionen in Funktionen wie Finance, Personal oder IT um zehn bis 30 Prozent reduzieren lassen. TRANSFORMATION ANNEHMEN Die Herausforderungen, die der Wandel hin zu einem erfolgreichen GBS-Modell mit sich bringt, sind groß und betreffen sowohl das operative Geschäft als auch das Management eines Unternehmens. Zu den wichtigsten Schritten zu Beginn zählen die Entwicklung und Einführung eines klaren Vorgehensmodells, das die Veränderungen Copyright © 2016 Oliver Wyman PRODUKT- UND Supportprozesse einzelner Funktionen DIENSTLEISTUNGSEXZELLENZ- durch Standardisierung und geschäftliche • Funktionsspezifische Führung: regional oder lokal MODELL Kompetenzen und Wissen • Mittlere Standardisierung • Prozessfokus (eine einzige Funktion) • Fokus auf geschäftliche Kompetenzen und der Fähigkeit zur partnerschaftlichen Zusammenarbeit • Kosten- und Qualitätskennzahlen • Aufwandsbezogene Verrechnungsmethoden STUFE III GLOBAL-BUSINESS-SERVICES- Bereitstellung von anspruchsvollen (GBS)-MODELL – STRATEGISCHE – UNTERSTÜTZUNG VON WACHSTUM Dienstleistungen über Funktionen und Länder hinweg durch enge Partnerschaften • Kundenfokus (über mehrere Funktionen hinweg und global) • Funktionsübergreifendes Management GBS UND WERTSCHÖPFUNG und profunde wirtschaftliche Erkenntnisse • Umfassende Einführung konzernweiter Standards • Fokus auf geschäftsbezogene Dienstleisterkompetenzen und -verhaltensweisen • Verhandelte, nachgehaltene Service Levels • Überwachung des Nutzens für die operativen Einheiten Quelle: Oliver Wyman wie ein echtes Transformationsprojekt b ehandelt (Abbildung 1). Gründlich analysiert werden müssen zudem die einzelnen Supportaktivitäten, um den richtigen Dienstleistungsumfang festzulegen. Veränderungsmanagement und Entwicklung einer Partnerschaftsstruktur dürfen ebenso wenig unterschätzt werden wie kundenzentrierte Kompetenzen und Verhaltensweisen. Auch gilt es Widerstände zu antizipieren, die durch das Herauslösen von Aufgaben aus den Funktionsbereichen entstehen. Sie lassen sich nur überwinden, wenn frühzei tig im Prozess eine klare Kommunikation der Vision, der Veränderungsargumente und der konkreten Vorteile erfolgt. Den GBS-Zentren kommt im Rahmen der Wertschöpfung ein deutlich wichtigerer Part zu als den SSC. Daher wächst der Stellenwert eines länderübergreifenden Prozessmanagements, der Pflege von internen Kunden- beziehungen, der Steuerungsvorgaben, eines effektiven Performance-Managements sowie klar definierter Berichts linien. So berichtet der Leiter einer GBS-Einheit direkt an das Topmanagement, wenn er nicht von vornherein schon in der obersten Führungsetage ansässig ist. Die Verantwortlichkeiten der GBS-Zentren werden im Laufe des Wandels immer komplexer. Dies macht die sorgfältige Auswahl der Supportmitarbeiter, aber auch die konsequente Fokussierung auf die Aufgaben eines Serviceanbieters umso notwendiger. Von entscheiden der Bedeutung ist es zudem, Steuerungsprozesse zu etablieren, die die strategischen und operativen Ziele der internen Kunden widerspiegeln. Und schließlich ist es Aufgabe des Topmanagements, einen aktiven Part zu übernehmen – sowohl als Sponsor als auch als Supervisor. So lässt sich sicherstellen, dass der Veränderungs- prozess auch hält, was er verspricht. Sébastien Maire Romed Kelp [email protected] [email protected] + 33 1 45 02 30 86 +49 89 939 49 485 45
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