Stufentechnik Deeskalation Energie Aktiv Zuhören Anliegen Eskalation Deeskalation J Mediatorin: „Ich möchte die verbleibende Viertelstunde dazu verwenden, Ihre Abspra chen über den Umgang miteinander in der kommenden Woche so weit zu konkretisieren, dass Sie beide sicher sein können, dass diese Woche stressfrei abläuft.“ J Verhandlungsbereitschaft Zeit Die Stufentechnik ermöglicht, gleich zeitig zu deeskalieren und für die Mediation notwendige Strukturen einzuhalten. Wir alle kennen Situationen, wo wir die Aussage einer Person erfolgreich ge spiegelt haben und dann z.B. durch die Bitte, sich kurz zu fassen oder die andere Seite aus reden zu lassen, plötzlich eine erneute Eska lation auslösen. Hier hilft das Bild der stufenförmigen Deeskalation. Wir fassen das Gehörte zu sammen und beachten das Feedback der Per son. Ein Ja oder ein Kopfnicken zeigen uns den Erfolg der Spiegelung (im folgenden syn onym zu aktiv Zuhören, synthetisieren, Be dürfnisse erfassen o. ä.). Nun haben wir die Gelegenheit, eine Bitte zum Verfahren o. ä. anzubringen und stellen uns von Vornherein darauf ein, auch die nächste Antwort der Streitpartei wieder empathisch zu spiegeln. Gelingt dies (Feed back beachten, s. o.), können wir wieder un sere Bitte oder Frage äußern. Diesen Ablauf führen wir so lange durch, bis die Person sich beruhigt hat und in der Lage ist, ein kon struktives Gespräch zu führen. Ein fiktives Beispiel, wie ein solches Gespräch verlaufen könnte: Erste Sitzung einer Mediation zwi schen Firmenleiter und Abteilungsleiterin: Die Abteilungsleiterin erzählt trotz des Hin 1 weises auf eine Weiterführung in der nächsten Sitzung ständig Situationen, unter denen sie in der letzten Zeit gelitten hat. Hier werbe ich für eine straffe Ko operation mit der Beschreibung einer Situati on, die beiden Partnern Entlastung schaffen würde. Abteilungsleiterin: „Stellen Sie sich vor, in der letzten Teamsitzung hat er sogar…“ Mediatorin: „Es gibt da eine Situation aus der letzten Teamsitzung, die Sie sehr geärgert hat und die Sie gerne hier besprechen würden.“ Abteilungsleiterin: „Ja.“ Mediatorin: „Wir haben jetzt noch eine Viertel Stunde Zeit, und ich halte es für möglich, dass wir in der Zeit eine konkrete Absprache zwischen Ihnen für die Kontakte in der nächsten Woche erarbeiten können. Bei unserem nächsten Termin hätten wir dann ausreichend Zeit, um das Thema Team sitzungen zu besprechen.“ Wiederholung des Zeitrahmens, nochmalige Begründung der Vorgehensweise mit Werbung für den Einsatz für eine gute Ab sprache und mehr Zeit als heute für das ge wünschte Thema. Offensichtlich ist die Mediantin noch immer nicht in der Verfassung, zu kooperieren. Abteilungsleiterin: „Also das ist ja unerhört, dauernd bremsen Sie mich aus, obwohl Sie vorher gesagt haben, dass jeder genug Zeit zum Reden kriegt.“ Mediatorin: „Sie sind ärgerlich, dass ich Sie mehrfach unterbrochen habe.“ Abteilungsleiterin.: „Ja.“ Mediatorin: „Und meine Aufgabe ist es, eine Struktur in unseren Gesprächen einzuhalten, die konkrete Ergebnisse ermöglicht. Möchten Sie eine Absprache für das kommende Wo chenende treffen??“ ___________________________________________________________________________ © Jutta Höch-Corona www.mediation-und-mehr.de Grafik: Christian Corona Abteilungsleiterin: „Verdammt noch mal, Sie hören einfach meinem Chef mehr zu!“ Wir kommen zur Grundlage des Ärgers, nämlich dem Eindruck der Abtei lungsleiterin, ich sei auf Seiten ihres Chefs. Mediatorin: „Sie haben den Eindruck, dass ich eher auf der Seite Ihres Chefs bin?“ Abteilungsleiterin: „Ja! Sie haben sich die ganzen Lügen über mich angehört und ihn auch noch darin bestätigt!“ Mediatorin: „Sie haben den Eindruck bekom men, dass ich Ihrem Chef eher glaube als Ih nen? Es tut mir leid, wenn dieser Eindruck entstanden ist. Ich habe die Aussagen Ihres Chefs mit eigenen Worten wiedergegeben, um mich zu vergewissern, ob ich ihn richtig verstanden habe. Hatten Sie den Eindruck, dass ich ihm damit Recht gebe?“ Abteilungsleiterin: „Ja! Es klang einfach so, als ob sie ihm alles glauben, was er sagt.“ Es ist jetzt deutlich zu merken, dass die Abteilungsleiterin sich beruhigt hat. Mediatorin: „Das tut mir wirklich leid. Wollen wir miteinander ausmachen, dass Sie in der nächsten Sitzung zuerst Gelegenheit zu einer Stellungnahme bekommen, und uns in den verbleibenden zehn Minuten mit der kommenden Woche beschäftigen?“ 2 Abteilungsleiterin: „Ja, ist schon gut.“ Zustimmung, wenn auch nicht be geistert – mehr ist nicht zu erreichen, wenn je mand zugunsten der Struktur wichtige eigene Bedürfnisse (hier: das subjektive Richtigstellen des Eindrucks bei der Mediatorin) zurückstellt. Vorstellbar ist am Punkt „Verhand lungsbereitschaft“ auch, die Absprachen für die folgende Woche fallen zu lassen und der Abteilungsleiterin die Gelegenheit zu geben, ihre eigene Sichtweise noch stärker einzu bringen. Die Entscheidung hierüber liegt in der Hand der Mediatorin, die einschätzen muss, ob sich die Abteilungsleiterin ausreichend beru higt hat, um konstruktiv an einem anderen Thema (das Wochenende) zu arbeiten. In diesem Gespräch übernehmen wir als Professionelle die Aufgabe, so lange zu spiegeln, bis der Grund für den Ärger der anderen Person geklärt und diese wieder in der Lage ist, konstruktiv mitzuarbeiten. Solange sie sich noch auf den „höheren Stufen“ be findet, haben wir wieder den „Gefühlsnebel“, der sich sofort lichtet, wenn die Person sich verstanden fühlt. Je schneller wir verstehen, was den ursprünglichen Ärger ausgelöst hat, desto weniger „Stufen“ benötigen wir bis zur Verhandlungsbereitschaft. ___________________________________________________________________________ © Jutta Höch-Corona www.mediation-und-mehr.de Grafik: Christian Corona
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