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Personalentwicklung für künftige Führungskräfte
FIR und IAW verstehen sich als Ausbildungsstätten und „Sprungbrett“ für
künftige Führungskräfte. Hochqualifizierte Mitarbeiter aus den unterschiedlichsten Fachrichtungen wie z.B. Ingenieurwissenschaft, Wirtschafts- und
Sozialwissenschaft, Psychologie oder Mathematik bearbeiten in pluridisziplinären Teams Forschungs- und Industrieprojekte und unterstützen im
Rahmen ihrer Lehrverpflichtung arbeitswissenschaftliche Lehrangebote für
Studierende an der RWTH Aachen. Die Herausforderung für den Weiterbildungsausschuss (WBA) an FIR+IAW besteht in der Gestaltung einer
systematischen und zielgruppenspezifischen Personalentwicklung.
Angebotene Personalentwicklungsmaßnahmen haben die wissenschaftlichen
Mitarbeiter an FIR+IAW bei der Bewältigung der täglichen Arbeitsanforderungen zu unterstützen und gleichzeitig
deren individuellen Weiterbildungsbedarf
zu berücksichtigen. Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden, wurde eine
Bedarfsanalyse mit Hilfe eines Onlinefragebogens durchgeführt, an der insgesamt 24 wissenschaftliche Mitarbeiter
eines Instituts teilnahmen.
Zu Beginn der Befragung wurden persönliche Stammdaten der Mitarbeiter in
Form der aktuellen Beschäftigungsdauer
und Position (wissenschaftlicher Mitarbeiter, Forschungsgruppenleiter oder
Oberingenieur) erhoben, um daraus
Rückschlüsse auf bestehende laufzeitbzw. laufbahnabhängige Bildungsbedarfe zu ziehen. Der eigentliche Fragebogen startete mit der Aufforderung, die
bislang an den Instituten angebotenen
internen Weiterbildungsangebote (Moderationstraining I und II, Zeit- und
Selbstmanagement) auf einer vierstufigen
Skala (Die Teilnahme war für meine Tätigkeit »sehr nützlich« bis »gar nicht
nützlich«) zu bewerten. Analog dazu
wurden von den befragten Mitarbeitern
institutsexterne Weiterbildungsangebote
bezüglich ihres Nutzens eingeschätzt. Die
Befragten nutzten hierbei entsprechende Freitextfelder des Fragebogens, in die
sie die besuchten externen Trainings oder
Seminare fixierten und im Anschluss bewerteten. Im Bereich der intern angebotenen Trainings wurde der Veranstaltung
„Moderation II“ der größte Nutzen für
die tägliche Arbeit zugesprochen, dicht
gefolgt von „Moderation I“ und „Zeitund Selbstmanagement“. Von der Option, sich institutsextern auf eigene Kosten weiterzubilden, nahmen insgesamt
nur wenige Mitarbeiter Gebrauch. Eine
Häufung bestimmter externer Schulungsinhalte, die verbunden mit einer
positiven Bewertung als ein Indikator für
Bildungsbedarf gelten könnte, ließ sich
im analysierten Datenmaterial nicht beobachten.
Zur weiteren Ableitung von Personalentwicklungsbedarf schilderten die Befragten im Sinne der „Critical Incident
Technique“ (CIT; Flanagan, 1954) typische Probleme ihrer täglichen Arbeit sowie Maßnahmen, mit denen sich die
beschriebenen Problemfelder mildern
bzw. beseitigen lassen. Die „freien“ Beschreibungen der befragten Mitarbeiter
wurden zu groben Themengebieten zusammengefasst und eine Rangreihe über
alle genannten „kritischen Ereignisse“
gebildet. In den Spitzenpositionen fanden sich u.a. Probleme im Zusammenhang mit der englischen Sprache,
der Durchführung von Projekten bzw.
Projektmanagement und der Präsentation von Projektergebnissen. An Hand
vorgegebener Themen aus den Bereichen der Fach-, Sozial- und Methodenkompetenz wurde darüber hinaus
bewertet, inwiefern diese für die Arbeit
am Institut notwendig oder langfristig
hilfreich sein können (d.h. über die Kerngebiete der aktuellen Arbeit hinaus zum
persönlichen Wachstum beitragen). Das
Bild zeigt die häufigsten Nennungen
(»TOP5«, „5 aus 29“), der für die Arbeit
am Institut als notwendig erachteten Trainings- und Schulungsinhalte.
Betrachtet man die erhobenen Daten der
Bedarfsanalyse insgesamt, so lassen sich
trotz der schwachen Datenbasis Trends
erkennen, die auf einen Zusammenhang
zwischen Verweildauer und Bildungsbedarf hindeuten: So sehen die „Neuen“
vor allem Bedarf an Methoden, mit denen sie sich an die neuen Arbeitsbedingungen anpassen können (z.B. Arbeitsmethodik und Zeitmanagement). Mitarbeiter mit mittlerer Verweildauer fordern
Personalentwicklungsmaßnahmen, die
insbesondere die Durchführung von
Projekten unterstützen (Akquise, Kostenplanung, Präsentations- und Verhandlungsverhalten etc.). Bei „älteren“
Mitarbeitern sind es vor allem Führungsund Koordinationsaufgaben sowie Probleme, die mit dem Lesen und Verfassen
von englischen Fachartikeln zu tun haben.
Schlussbetrachtung
Aufgrund der durchgeführten Bedarfsanalyse lassen sich zielgruppenspezifische
Personalentwicklungspläne erstellen, die
als Grundlage für die Konzeption und
Umsetzung von Trainings- und Schulungsmaßnahmen dienen. Nicht zu unterschätzende, positive Nebeneffekte einer systematisch betriebenen Personalentwicklung werden in der Erhöhung
der Mitarbeiterzufriedenheit und der
Förderung der Bereichs- und Institutsübergreifenden Zusammenarbeit gesehen. Zudem werden die wissenschaftlichen Mitarbeiter gut für ihre Karriere nach
der FIR+IAW-Zeit gerüstet. Als angehende Führungskräfte haben sie eine Vielzahl von Managementtechniken kennen
und anwenden gelernt. Hierzu gehört
die eigenständige Akquise, Organisation und Durchführung von Projekten
ebenso wie die Fähigkeit zur Selbstmotivation oder Mitarbeiterführung.
Seminare
an FIR+IAW
Dipl.-Soz.-Wiss. Harald Keith
arbeitet als wissenschaftlicher
Mitarbeiter in der Forschungsgruppe Service Engineering.
Tel.: 02 41/4 77 05-247, E-Mail:
[email protected]
Dipl.-Psych. Dirk Rösler arbeitet
als wissenschaftlicher Mitarbeiter in der Forschungsgruppe
Arbeitsorganisation am IAW.
Tel.: 02 41/80-9 94 66, E-Mail:
[email protected]
Das Bild zeigt die »TOP5« aus 29 der für die Arbeit an FIR+IAW als
notwendig erachteten Trainings- und Schulungsinhalte.
Literatur:
Flanagan, J.C.: The critical incident technique. In:
Psychological Bulletin; 51 (1954).
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FIR+IAW — UNTERNEHMEN DER ZUKUNFT 4/2003

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