Sind die Risiken im BU-Geschäft beherrschbar?

LIFE INSIGHTS
Sind die Risiken im BU-Geschäft
beherrschbar?
Ausgabe 3
Sehr geehrte Damen und Herren,
Dr. Joachim Wenning
Munich Re Vorstand Life
die beiden ersten Ausgaben unserer neuen Newsletterserie Life Insights haben
gezeigt, dass die Berufsunfähigkeitsversicherung ein Wachstumstreiber sein
kann und in vielen Märkten ein großes Potenzial birgt. Zugleich haben wir die
Risiken des Geschäfts beleuchtet und betont, wie sehr es gerade in diesem
Segment auf passgenaue Produktentwicklungen, Organisationsstrukturen
und Vertriebsprozesse ankommt.
Die zentrale Frage aller Akteure lautet jedoch: Sind die komplexen Risiken
aus der Berufsunfähigkeitsversicherung für uns verlässlich beherrschbar?
Die Antwort steht und fällt mit der individuellen Leistungsfähigkeit im
Neugeschäfts- und Bestandsmanagement sowie mit der vereinbarten
Partnerschaft zwischen Erst- und Rückversicherer.
Wie haben wir uns selbst als Gruppe im Risikomanagement aufgestellt, um
Ihnen als starker Partner zur Seite zu stehen? Wie können wir Sie konkret
unterstützen? Und worauf kommt es uns dabei an? Diesen Fragen habe
ich mich gemeinsam mit unserem Chief Risk Officer Jo Oechslin in einem
Interview gestellt.
Es gewährt Einblicke in den strategischen Risikomanagement-Ansatz von
Munich Re sowie in unsere operativen Risikomanagementprinzipien für das
BU-Geschäft. Das Interview zeigt die großen Linien und schafft so noch bessere
Voraussetzungen, um gemeinsam mit Ihnen bei Bedarf in die konkrete
Ausgestaltung zu gehen.
Damit schließen wir die Newsletterserie für dieses Jahr ab und wünschen
Ihnen eine gute Lektüre.
Mit freundlichen Grüßen
Ihr
Dr. Joachim Wenning
Munich Re Vorstand Life
Munich Re
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„Risikomanagement im
BU-Geschäft – mehr als nur
die Summe seiner Teile!“
als Ganzes systematisch zu erkennen, noch nicht flächendeckend
umgesetzt. Dies wurde mit der
Einführung eines internen Kontroll
systems adressiert.
Das BU-Geschäft birgt weltweit
großes Potenzial, aber auch erhebliche Risiken. Umso wichtiger ist ein
aktives Risiko- und Schadenmanagement. Munich Re entwickelt es auf
allen Ebenen weiter – sowohl intern
als auch in der Zusammenarbeit
mit Erstversicherern. Was sich in
den vergangenen Jahren verändert
hat und worauf es im Management
langfristiger Risiken künftig verstärkt
ankommen wird, erläutern Dr. Joachim Wenning und Munich Re Chief
Risk Officer Jo Oechslin in einem
Interview.
Lassen sie mich das Konzept der
Three Lines of Defence kurz erläutern: Unsere 1st Line of Defence ist
das Risikomanagement im operativen Geschäft. Hier waren und sind
wir traditionell sehr stark. Auch die
3rd Line of Defence, die Risikokontrolle durch regelmäßige Audits, ist
bei Munich Re seit Langem verankert. Der größte Entwicklungsbedarf
lag vor sechs Jahren im vom operati-
Zielen des Gesamtunternehmens
verpflichtet. Der CRO ist letztlich
gesamtverantwortlich für die
2nd Line.
Im Unterschied zur 3rd Line ist der
CRO Teil der Unternehmensführung.
Ich bringe meine Gesamtsicht auf
die Risiken bei allen ManagementEntscheidungen ein und trage die
Entscheidungen konsequent mit
oder eskaliere sie in die Aufsichtsgremien. Letzteres ist wichtig für die
Akzeptanz der 2nd Line im Unternehmen und der Schlüssel zu einer
gelebten Kultur des integrierten
Risikomanagements.
Herr Oechslin, wie war die Munich Re
Gruppe im Risikomanagement
organisiert, als Sie vor sechs Jahren
die Funktion des Chief Risk Officers
übernahmen, und was hat sich seitdem verändert?
Oechslin: Wir haben uns technisch
und insbesondere kulturell weiterentwickelt. Technisch war Munich Re
schon vor sechs Jahren sehr weit:
Risikomodellierung, Asset Liability
Management, Underwriting und
Schadenmanagement waren in den
einzelnen Geschäftseinheiten stark
ausgestaltet und hatten die nötige
Eindringtiefe. In diesen Bereichen
haben wir uns weiterentwickelt, aber
grundlegend nichts verändert.
Anders sieht es bei der Risikoüberwachung aus Gesamtunternehmenssicht aus: Hier gab es Lücken.
Mit dem Konzept der Three Lines
of Defence haben wir diese Strukturen und Prozesse inzwischen fest
etabliert und verfügen über eine
durchgängig gestaltete RisikoGovernance. Außerdem waren die
Strukturen und Prozesse, um operationelle Risiken für das Unternehmen
Jo Oechslin, Munich Re Chief Risk Officer
ven Geschäft unabhängigen Risiko
management auf Unternehmens
ebene, in der 2nd Line of Defence.
Die 2nd Line steht in unserem Verständnis nicht für ein redundantes
Risikomanagement im Sinne bloßer
Kontrolle, sondern erweitert den
Blick auf die Risiken entscheidend.
Im operativen Geschäft zählen
der langfristige, aber eben auch
der gegenwärtige wirtschaftliche
Erfolg einer einzelnen Einheit. Das
Risikomanagement in der 2nd Line
ist davon unabhängig und nur den
Diese lässt sich – anders als technische Systeme – nicht einfach installieren, sondern muss vorgelebt, kommuniziert und über mehrere Jahre
verinnerlicht werden. Diese 2nd Line
of Defence steht heute, ist akzeptiert
und fester Bestandteil unseres Risikomanagementansatzes. Ein Erfolg,
der durch technische und organisatorische Maßnahmen allein nicht zu
erreichen war, sondern eine Anpassung der Risikokultur erforderte.
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„3 Lines of Defence“ – Klare Aufteilung von
Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Risikomanagement
„1st Line of Defence“ – Risikoträger
− Verantwortung für den Umgang mit den Risiken der
Geschäftseinheiten und für die Risikokontrolle,
insbesondere in Bezug auf die Implementierung von
Prozessen zur Identifikation, Analyse und Steuerung
aller wesentlichen Risiken in den Geschäftseinheiten
− Risikoexponierungen werden an eine unabhängige
Risikomanagementfunktion berichtet
„2nd Line of Defence“ – ERM*
− Unabhängige Risikoidentifikation und Analyse
zumindest in aggregierter Form
− Hinterfragen der Risikostrategie und der
Risikoentscheidungen sowie Input
− Empfehlung von Limits und Überwachung der
Einhaltung von Limits
− Konzeption und Implementierung von Prozessen zur
Risikokontrolle
„3rd Line of Defence“ – interne Revision
Unabhängige Überprüfung, ob wirksame Kontrollen vorhanden sind und funktionieren
* Enterprise Risk Management
Herr Wenning, wie definieren Sie
Ihre Rolle im Risikomanagement?
Wenning: Als Vorstand im Ressort
Leben sehe ich mich in dieser Trilogie
in der Rolle des verantwortlichen
Risikomanagers in der Geschäftszeichnung, also in der 1st Line of
Defence. Ich habe sicherzustellen,
dass wir uns jederzeit über die Risiken in unseren Büchern und die
damit verbundenen wahrscheinlichen sowie möglichen Schadenausmaße bewusst sind. Auf Basis dieser
Einschätzungen müssen wir dann
geeignete Rückversicherungsbeziehungen für die Risikoteilung zwischen Erst- und Rückversicherer entwickeln. Dazu gehören im Einzelnen
ein gemeinsames Risikomanagement-Verständnis, die Adjustierung
des individuellen Risikoappetits,
Transparenz über die jeweiligen Rollen sowie nicht zuletzt die Vereinbarung eines adäquaten, auskömmlichen Preisniveaus. Nur so ergibt sich
am Ende für beide Seiten ein Mehrwert in der Geschäftsbeziehung.
Im BU-Geschäft hat die Branche
weltweit in den vergangenen Jahren
große Schäden hinnehmen müssen.
Hat dies auch zu einer generell größeren Sensibilität im Umgang mit
langfristigen Risiken geführt?
Oechslin: Ja, denn schmerzliche
Erfahrungen sind immer auch ein
Katalysator für positive Veränderungen. Das ist leider eine unangenehme Wahrheit. Wir haben deshalb
gruppenweit die Kriterien und Prinzipien für das Long-Tail-Geschäft
kontinuierlich weiterentwickelt.
Eines der wichtigsten Prinzipien: Für
langfristige Schadentrendrisiken, die
sich nicht vorhersehen lassen, muss
es vertragliche Anpassungsmöglichkeiten geben. Denn was man nicht
vorhersehen kann, kann man auch
nicht beliebig lang zu festen Kondi
tionen versichern.
In der Lebensversicherung sind
langfristige Risikodeckungen die
Regel. Gelten die Prinzipien für das
Long-Tail-Geschäft hier generell?
Wenning: Wir differenzieren zwischen Living-Benefits-Risiken, zu
denen auch die BU-Versicherung
gehört, auf der einen und Sterblichkeitsrisiken etwa aus der RisikoLebensversicherung auf der anderen
Seite. Die Gründe liegen auf der
Hand: Der Leistungsauslöser „Tod“
ist objektiv und eindeutig feststellbar.
Bei Living-Benefits-Risken haben wir
es dagegen in hohem Maße mit subjektiven Risiken zu tun. Ob jemand
zu 50 oder 60 Prozent invalide ist, ist
wesentlich unschärfer definiert.
Hinzu kommen Änderungsrisiken
etwa durch die Rechtsprechung und
Sozialgesetzgebung sowie ökonomische und konjunkturelle Risiken,
die sich auf den Schadenverlauf
auswirken können. Deshalb lassen
sich Living-Benefits-Risiken nicht
annähernd so präzise einschätzen
und tarifieren wie Sterblichkeitsrisiken. Dies ist ein wesentlicher Unterschied, der sich in Pricing, Underwriting und Schadenmanagement
widerspiegeln muss. Dies gelingt nur,
wenn Erst- und Rückversicherer sich
sehr eng abstimmen, die Aufgaben
klar verteilen und in allen risikorelevanten Punkten Interessenkonformität herstellen.
Dabei will ich betonen: Der Wert,
den ich als Erst- wie Rückversicherer durch die Übernahme von BURisiken erwirtschaften kann, lässt
sich zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses nicht bestimmen. Dies zu
versuchen, wäre anmaßend. Denn
der Wert wird am Ende stark davon
abhängen, wie aktiv ich ein Portfolio
über die verschiedenen Disziplinen
gemanagt habe. Dieses aktive
Bestandsmanagement ist das A und
O im BU-Geschäft. Es entscheidet
darüber, ob die Gewinne und Verluste größer oder kleiner ausfallen.
Quantitatives Risikomanagement
mittels exakter und kontinuierlicher
Analysen auf einer möglichst
umfassenden Datenbasis ist allein
also unzureichend?
Wenning: Eindeutig. Dies würde ja
bedeuten, künftige Risiken nur auf
Grundlage von in der Vergangenheit
beobachteten Schadenverläufen
einzugehen, ohne aktuelle und vielleicht vorhersehbare Entwicklungen
zu berücksichtigen. Dies wäre zu
kurz gegriffen und alles andere als
das, was wir unter aktivem Risiko
management verstehen.
Munich Re
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Nichtsdestoweniger ist der quantitative Ansatz unverzichtbar. Deshalb
führen wir auf Markt- und Kundenebene regelmäßig biometrische Portfolioanalysen durch und sorgen für
die nötige breite Datenbasis. Diese
analysieren wir so granular, dass
sich aus den Ergebnissen UrsacheWirkungs-Zusammenhänge ableiten lassen. Das Verständnis dieser
Zusammenhänge ist essenziell für
das qualitative Risikomanagement.
Es verlangt in der Praxis, dass wir
regelmäßig und möglichst zeitnah
sowie in vollständiger Partnerschaft
mit unseren Kunden verfolgen, ob die
erwartete Entwicklung auch der tatsächlichen entspricht. Ist dies nicht
der Fall, müssen wir schnell die Ursachen finden und gemeinsam mit dem
Kunden durch Nachjustierungen
dafür sorgen, dass sich das Schadenausmaß in Grenzen hält.
Sprechen wir hier über konkrete,
quantitativ fixierte Grenzen?
Wenning: Im Idealfall ja, denn dann
können wir handeln und gemeinsam
mit dem Erstversicherer vereinbarte
Nachjustierungen vornehmen – zum
Beispiel Beitragsanpassungen oder
Maßnahmen für ein intensiveres und
effektiveres Leistungsmanagement.
Sind diese Anpassungen produktbedingt nicht möglich, müssen wir
aus den Erkenntnissen zumindest
Schlussfolgerungen für künftiges
Neugeschäft ziehen. Dennoch wird
es immer wieder Ursache-WirkungsZusammenhänge und DownsideRisiken geben, die wir weder vorhersehen noch in dieser Weise managen
können. Ich bezeichne dies als
adverse Szenarien. Diese Szenarien
sind sehr teuer und leider gar nicht
so selten. Die Margen sollten deshalb zu jedem Zeitpunkt so groß
sein, dass auch adverse Szenarien
mindestens kompensiert werden
können.
Oechslin: Insbesondere systematische, oder in anderen Worten, nicht
diversifizierbare Risiken wie sie etwa
aus volkswirtschaftlichen Trends
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Dr. Joachim Wenning, Munich Re Vorstand Life
oder Zinsentwicklungen entstehen,
können wir als Versicherungsindustrie nicht pauschal langfristig mit
abdecken. Das wäre viel zu teuer und
auch für die Versicherten nutzlos.
Dass genau dies heute teilweise
dennoch geschieht und sich eingebürgert hat, heißt nicht, dass es auch
sinnvoll ist.
Was bedeuten diese Einschätzungen
nun für die Zusammenarbeit zwischen Erst- und Rückversicherung?
Welche Voraussetzungen müssen
erfüllt sein, um im BU-Geschäft
gemeinsam erfolgreich zu sein?
Und wie unterstützt Munich Re die
Kunden in der Umsetzung?
Wenning: Erst- und Rückversicherer
müssen im Grundsatz das gleiche
Risikoverständnis haben und zu
einer ähnlichen Risikoeinschätzung kommen. Der Risikoappetit
ist naturgemäß unterschiedlich
und bestimmt das Ausmaß der
Risikoteilung. Einvernehmen muss
zudem darüber herrschen, wie die
Risiken mitigiert werden sollen sowie
über die Arbeitsteilung im aktiven
Risiko- und Bestandsmanagement.
Die jeweiligen Rechte und Pflichten
sind klar zu regeln, ihre Einhaltung
muss regelmäßig überprüft werden.
Bildlich gesprochen sitzen Erst- und
Rückversicherer also in einem Boot
und sind in starkem Maße voneinander abhängig. Nur wenn beide
Partner sich dessen bewusst sind
und entsprechend handeln, kann das
BU-Geschäft erfolgreich sein.
Als Munich Re unterstützen wir
unsere Partner deshalb umfassend –
je nach Marktsituation und individuellem Bedarf. Das beginnt schon in
der Produktentwicklung. Wir bringen
unsere internationale Expertise und
umfassendes lokales Marktwissen
ein, um im Dialog mit allen relevanten Experten auf Kundenseite
von Anfang an ein risikoadäquates
Produktdesign zu entwickeln. Dies
bedeutet im Einzelfall auch, dass wir
nicht alles mittragen oder im aktiven
Bestandsmanagement bestimmte
Prozesse zur Bedingung machen.
Zudem führen wir Reviews durch, um
die gemeinsame Risikoexponierung
bestmöglich zu managen und unsere
Partner durch geeignete Schulungen
im Underwriting und Schadenmanagement stärken zu können. Durch
diese und viele weitere Maßnahmen
sind wir gewissermaßen Teil der
1st Line of Defence des Kunden und
leisten einen wertvollen Beratungsbeitrag zur kontinuierlichen Verbesserung derselben. So stärken wir im
Ergebnis auch unsere eigene 1st Line
of Defence.
Munich Re
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Schon das Management bekannter
oder wahrscheinlicher Risiken ist
eine große Herausforderung. Wie
aber bereitet Munich Re sich und
ihre Kunden auf völlig neue Risiken
vor – Stichwort: Emerging Risks?
ist dies kein Emerging Risk mehr für
uns, sondern eines, auf das unser
Risikomanagement ausgerichtet ist.
Oechslin: Das Aufspüren von Emerging Risks ist bei uns seit einigen
Jahren eine eigene Disziplin im Risikomanagement. Wir haben dafür
einen Think Tank, in dem Risikoexperten aus allen Geschäftsbereichen interdisziplinär und weltweit
zusammenarbeiten. Wie wichtig dies
ist, lässt sich am Beispiel Asbest verdeutlichen. Erste Fälle von Gesundheitsschäden durch Asbest gab es
bereits zwischen 1905 und 1910. Die
Ursachen waren in der Fachwelt spätestens um 1940 bekannt. Als Baumaterial wurde Asbest dennoch weiter genutzt – bei uns in Deutschland
bis in die 70er-Jahre hinein. Man hat
also sehr viel Zeit verloren und das
Problem dadurch immens vergrößert. Die Schäden durch Asbest sind
höher als jeder bisherige Schaden
durch eine Naturkatastrophe.
Deshalb beschäftigen wir uns heute
intensiv mit Emerging Risks und
beobachten potenzielle Risiken sehr
genau. Kommen wir zu einem Zeitpunkt zu dem Entschluss, dass es
sich um ein reales Risiko handelt,
überführen wir dieses sofort in unserer aktives Risikomanagement. Im
Falle des Pandemierisikos ist genau
dies vor einiger Zeit geschehen – heute
NOT IF, BUT HOW
Die meisten vermeintlichen Emerging
Risks aber nehmen wir irgendwann
wieder heraus aus dieser Kategorie,
stellen sie gedanklich ins Regal und
überprüfen alle zwei Jahre, ob sich an
unserer Einschätzung etwas geändert hat. Ein Beispiel dafür sind elektromagnetische Wellen von Mobil
telefonen. Es gibt bislang keine
Evidenz dafür, dass sie gesundheit
liche Schäden verursachen.
Wenning: Dieses Vorgehen hat
sich bewährt. Wir sollten uns dennoch bewusst sein, dass Emerging
Risks immer unterschätzt werden –
gerade in der 1st Line of Defence.
Hier müssen die Verantwortlichen
die Risikokultur noch weiter entwickeln und das Risikomanagement im
Zweifelsfalle wachrütteln, wenn sich
ein Emerging Risk als echte Gefahr
herausstellt. Und auch in diesem Fall
greife ich gerne abschließend wieder
das Besondere einer Rückversicherungsbeziehung auf: Nur wenn beide
Partner wirklich wach sind, können
wir diese Risiken erfolgreich managen.
Life Insights geht weiter
Drei Ausgaben, ein Thema:
Im Fokus unserer neuen Newsletter
serie stand dieses Jahr die Berufsunfähigkeitsversicherung. Ziel war
es, Ihnen ebenso umfassende wie
inspirierende Einblicke in dieses
Marktsegment zu geben und die
globalen Trends, mögliche Antworten darauf sowie unsere Position
im BU-Geschäft zu verdeutlichen.
In diesem Sinne verstehen wir Life
Insights als Türöffner und Impulsgeber für eine noch intensivere
Zusammenarbeit zwischen unseren
Häusern. Dazu möchten wir Sie auch
im kommenden Jahr einladen – im
persönlichen Dialog und mit weiteren Ausgaben von Life Insights. Sie
dürfen gespannt sein.
Also ein erneutes klares Bekenntnis
zum gemeinsamen Risikomanagement mit Ihren Kunden. Ein schönes
Schlusswort. Vielen Dank für dieses
Gespräch.
© 2013
Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft
Königinstraße 107, 80802 München

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