7. OperationsEffizienz-Radar
Top-Hebel für die CFO-Agenda
2016 – Eine Entscheidungshilfe
München/Stuttgart, November 2015
Vorwort
Wir möchten uns ganz herzlich bedanken!
Das Operations-Effizienz-Radar ist nun in der 7. Auflage
fertiggestellt. Vielen Dank an dieser Stelle an die vielen treuen
"Stammteilnehmer", aber natürlich auch an die "Neulinge" unter
Ihnen. Wir hoffen, auch mit dieser Auflage des Operations-EffizienzRadars aufschlussreiche Einblicke und hilfreiche Anregungen
für die Planung 2016 zu bieten und freuen uns auf die Diskussion mit Ihnen.
Bis zum 8. Operations-Effizienz-Radar verbleiben wir mit herzlichen Grüßen
Oliver Knapp
Conrad Günther
Thomas Rinn
2
Contents
Page
A. Management Summary
4
B. Hintergrund und Zielsetzung
7
C. Die Top-Hebel für die CFO-Agenda 2016
10
D. Integration des Operations-Effizienz-Radars in die Planung
27
E. Studiendesign
30
Anhang: Top-10-Betrachtungen und Detailergebnisse der Hebel
35
Eine gemeinschaftliche Studie des Internationalen Controller Vereins (ICV) und von Roland Berger
© Roland Berger
3
A. Management Summary
4
Management Summary (1/2)
Hintergrund und Zielsetzung
> Das diesjährige Operations-Effizienz-Radar steht im Licht eines besonderen wirtschaftlichen
Umfelds:
– Der ifo Geschäftsklimaindex hat seinen vorläufigen Höhepunkt überschritten
– Das Wachstum in Schwellenländern (insbesondere China) kühlt sich spürbar ab
– Analysten und die Unternehmen selbst kappen ihre Jahresprognosen
– Zahlreiche Megathemen mit potenziell disruptivem Charakter (wie zum Beispiel Digitalisierung und
Industrie 4.0) bringen Chancen, aber auch wettbewerbliche Risiken mit sich
> Für Unternehmen ergeben sich dadurch zwei Fragen:
– Wie sollte man in wirtschaftlich und politisch unsicheren Zeiten für das eigene Unternehmen
planen, ohne dabei Technologietrends zu versäumen?
– Welches sind die Top-Hebel 2016 hierfür?
> Für 2016 stehen neben dem Produktportfolio vor allem die Themen Produktion, Controlling und
Finanzen, Vertrieb und Marketing sowie Innovation und Entwicklung im Mittelpunkt
5
Management Summary (2/2)
Ergebnisse
> Vor dem Hintergrund eines weiterhin unsicheren wirtschaftlichen Umfelds mit potentiellen Risiken in
Schwellenländern, insbesondere China, sind für Unternehmen drei Punkte besonders wichtig:
– Umsatzabsicherung durch stärkere Anstrengungen in Marketing & Vertrieb, unterstützt durch eine
marktdifferenziertere Gestaltung des Produktportfolios
– Flexibilisierung und Effizienzsteigerung in den wertschöpfenden Bereichen, insbesondere in
Produktion und Einkauf
– Parallel dazu ein systematischerer Angang des Themas Industrie 4.0/Digitalisierung in 2016
> Die Sonderauswertung zum Thema Industrie 4.0/Digitalisierung zeigt:
– Mehr als die Hälfte der Unternehmen begreift Industrie 4.0/Digitalisierung als Chance, während knapp
ein Drittel eher ein Risiko für das eigene Geschäftsmodell sieht
– Zwar gehen mehr Unternehmen als noch im letzten Jahr das Thema systematisch an, dennoch sind
dies weniger als die Hälfte der befragten Unternehmen (41%) – Demzufolge sehen sich wenige
Unternehmen gut aufgestellt, um die Transformation zu meistern
– Hierfür wünschen sich Unternehmen mehr politische Initiative – Die politische Unterstützung wird
jedoch geringer als noch im letzten Jahr wahrgenommen
6
B. Hintergrund und
Zielsetzung
7
Die Planung 2016 wird vom aktuellen wirtschaftlichen Rahmen und
den "Hot Topics" bestimmt – Das 7. Operations-Effizienz-Radar …
Rahmen der Studie
WIRTSCHAFTLICHER RAHMEN
ifo Geschäftsklimaindex
115
110
105
0
Q3'13
Klima
Q1'14
Q3'14
Lage
Q1'15
Q3'15
Erwartungen
> ifo Geschäftsklimaindex hat seinen
vorläufigen Höhepunkt überschritten
> Wachstumsdaten China negativ
Quelle: Fraunhofer IAO, ifo Konjunkturtest, Statistica, Roland Berger
AKTUELLE FOKUSTHEMEN/
"HOT TOPICS "
Niedriger
GlobaliÖlpreis
sierung
Industrie
Digitali4.0
sierung/
China
UkraineBig Data
Krise
DemoAutomatisierung Dezen- grafischer
Wandel
tralität
ZinsReswende Dynamisourcensierung
knappheit
Top
Hebel
2016
> Unternehmen müssen aktuell mit
zahlreichen Fokusthemen mit disruptivem
Potenzial umgehen
8
… unterstützt den CFO dabei, die Top-Hebel für 2016 zu identifizieren
Zielsetzung und Nutzen
Das
Ziel
Ermittlung der
Top-Hebel 2016 für
produzierende
Unternehmen, um
profitabel zu
wachsen
Das
Operations-Effizienz-Radar
Der
Nutzen
> Entscheidungshilfe für CFOs für
die Erstellung der
Planung 2016
> Basis für den CFO
zur Diskussion
("Sparring") mit den
Unternehmensfunktionen
Bewusste Sicht des "neutralen" CFO auf das eigene Unternehmen ("Inside-in")
9
C. Die Top-Hebel für die
CFO-Agenda 2016
10
Das 7. Operations-Effizienz-Radar umfasst drei Abschnitte, die zu
einer Empfehlung für 2016 führen
I
Rückblick 2015
IV Empfehlung
II Ausblick 2016
III Sonderauswertung
11
I
Rückblick 2015
Unternehmen haben die Hebel der CFO-Agenda 2015 nicht
konsequent umgesetzt
Umsetzung der CFO-Agenda 2015
Fokus der
CFO-Agenda 2015
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Aktivitäten geplant für
20151)
Produktportfolio
69%
46%
-23pp.
56%
41%
-15pp.
55%
43%
-12pp.
€ € Controlling und Finanzen
Produktion
Ist-Nutzung ∆ Ist vs.
20152)
Plan
Innovation und Entwicklung
52%
37%
-15pp.
Vertrieb und Marketing
51%
34%
-17pp.
Working Capital Management
51%
49%
-2pp.
Logistik
49%
37%
-12pp.
42%
-5pp.
34%
-2pp.
Einkauf
47%
Administration und Overhead
Fokus CFO-Agenda
4 4 = sicher
36%
> Die CFO-Agenda 2015
wurde nicht
konsequent umgesetzt
> Alle Bereiche bleiben in
der Umsetzung hinter
den ursprünglichen
Planungen aus 2014
zurück
> Nur Working Capital
Management und
Administration und
Overhead wurden fast
so häufig umgesetzt wie
ursprünglich geplant
5 5 = sehr sicher
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2015 geplant hatte
2) Anteil der Unternehmen, die den Ist-Nutzungsgrad der Hebel mit hoch (4) bzw. sehr hoch (5) bewerten
12
II
Ausblick 2016
Im nächsten Jahr steht weiterhin das Produktportfolio im Mittelpunkt
der CFO-Agenda – Der Einkauf ist größter Aufsteiger
Fokus der CFO Agenda 2016
FOKUSTHEMEN
5
6
Einkauf
7
Working Capital
Management
2
Innovation u.
Entwicklung
Produktion
1
Produktportfolio
Logistik
9
Administration
und Overhead
Controlling
u. Finanzen
Vertrieb u.
Marketing
4
8
€€
3
SEKUNDÄRTHEMEN
Trend im Vergleich zu 2015
13
II
Ausblick 2016
Knapp 70% der befragten Unternehmen planen Aktivitäten im Bereich
Produktportfolio – Produktion deutlich stärker im Fokus als in 2015
Geplante Aktivitäten 2016 im Überblick
Aktivitäten geplant für
Fokus der
CFO-Agenda 2016
1
2
3
4
5
6
7
8
9
20161)
Produktportfolio
69%
Produktion
61%
€ € Controlling und Finanzen
56%
Rang
Vorjahr
1
3
2
Vertrieb und Marketing
54%
5
Innovation und Entwicklung
54%
4
Einkauf
50%
Working Capital Management
47%
Logistik
44%
Administration und Overhead
Fokus CFO-Agenda
4 4 = sicher
39%
8
6
7
> Das Produktportfolio steht weiterhin im
Mittelpunkt der CFO-Agenda
> Aktivitäten im Bereich Produktion stehen
2016 an zweiter Stelle (gegenüber 55% im
Vorjahr)
> Controlling und Finanzen mit gleich vielen
geplanten Aktivitäten für 2016 wie in 2015;
aber mit geringer Priorität im Vergleich
zum Bereich Produktion
> Vertrieb und Marketing sowie Innovation
und Entwicklung weiterhin im Fokus
der CFOs
> Einkauf rückt auf der CFO-Agenda nach
oben
9
5 5 = sehr sicher
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2016 planen
14
II
Ausblick 2016
Für 2016 stehen die gleichen Hebel wie 2015 ganz oben auf der
Liste – Alle Produktportfolio-Hebel in den Top-10
Top-10-Hebel: Aktivitäten geplant
Produktportfolio
Erarbeitung
eines zukunftsfähigen Produkt-/ Serviceportfolios
Innovation
und
Entwicklung
Kundenorientierte
Optimierung der
Produkt-/Servicemerkmale
Einkauf
Produktion
Anwendung
kaufmännischer
Einkaufshebel
(Preisvergleich,
Bündelung etc.)
€ € Controlling und Finanzen
Bereinigung des Produkt-/
Service-Portfolios
Logistik
Optimierung
Planung und
Steuerung
Effizienzsteigerung
in der
Produktion
Funktionsübergreifende
Produkt-/Servicekostensenkung
Vertrieb und
Marketing
> Die meisten Top-10Hebel im Bereich
Produktportfolio
> 2016 keine neuen
Hebel unter den
Top-10
Identifizierung von
Wachstumschancen
Steigerung
Vertriebs- und
Marketingeffektivität
Stärkung des Controlling
Working Capital Management
Administration und Overhead
Fokusbereiche der CFO-Agenda 2015
Top-Hebel (Aufsteiger – bessere Platzierung als 2015)
Top-Hebel (Absteiger – schlechtere Platzierung als 2015)
15
II
Ausblick 2016
Backup
Dagegen steht die Optimierung von Logistik sowie Administration
und Overhead nicht im Fokus
Flop-10-Hebel: Keine Aktivitäten geplant
Produktportfolio
Innovation
und
Entwicklung
Einkauf
Produktion
Anwendung
prozessualer
Einkaufshebel
Logistik
Vertrieb und
Marketing
Optimierung
Bestandskosten
Steigerung Vertriebs- und
Marketingeffizienz
Optimierung
Transportkosten
Optimierung Lagerkosten
> In 2016 keine
Produktionshebel
mehr unter den Flop10
Optimierung
bereitgestellter
BackofficeServices (z.B.
Promotions)
Optimierung Projektkosten
€ € Controlling und Finanzen
Working Capital Management
Administration
und Overhead
> Optimierung von
Bestandskosten und
Optimierung von
Projektkosten neu
unter den Flop-10
Optimierung Lieferverbindlichkeiten
Optimierung sonst.
Kosten (Seminare,
Wartung etc.)
Sekundäre Bereiche der CFO-Agenda 2016
NEU Neu unter Flop-10 im Vergleich zum Vorjahr
Optimierung bereitgestellter BackofficeServices (z.B. Helpdesk)
Flop-Hebel (Absteiger – schlechtere Platzierung als 2015)
Flop-Hebel (Aufsteiger – bessere Platzierung als 2015)
16
II
Ausblick 2016
Die verarbeitenden Industrien planen vor allem Aktivitäten in den
Bereichen Produktportfolio und Produktion
Geplante Aktivitäten 2016 nach Branchen (1/2)
Rang
Automobil
1
High-Tech
Maschinen- und
Anlagenbau
Produktion
74%
Produktportfolio
73%
2
3
Vertrieb und
Marketing
72%
Produktion
72%
Produktportfolio
71%
Einkauf
4
Innovation&
Entwicklung
69%
Vertrieb und
Marketing
5
6
7
€ € Controlling/
Finanzen
66%
8
9
4 4 = sicher
Working Cap.
Management
Logistik
Einkauf
Administration
und Overhead
5
62%
57%
52%
43%
Produktportfolio
83%
€ € Controlling/
Finanzen
69%
62%
Innovation&
Entwicklung
66%
59%
Vertrieb und
Marketing
66%
59%
Produktion
65%
Working Cap.
Management
58%
Einkauf
60%
Innovation&
Entwicklung
57%
Administration
und Overhead
56%
Working Cap.
Management
55%
€ € Controlling/
Finanzen
Logistik
Administration
und Overhead
50%
41%
Logistik
49%
5 = sehr sicher
17
II
Ausblick 2016
Auch in den Branchen Chemie/Pharma und Konsumgüter nehmen
Produktportfolio und Produktion Top-Positionen ein
Geplante Aktivitäten 2016 nach Branchen (2/2)
Rang
Chemie/Pharma
1
Konsumgüter
Produktportfolio
68%
Produktion
Vertrieb und
Marketing
4
Produktion
43%
Einkauf
€ € Controlling/
Finanzen
40%
Vertrieb und
Marketing
5
6
7
8
9
4 4 = sicher
54%
50%
63%
Produktportfolio
2
3
Logistik
Bau
57%
Innovation&
Entwicklung
€ € Controlling/
Finanzen
47%
Einkauf
Innovation&
Entwicklung
33%
32%
Produktion
33%
31%
Working Cap.
Management
33%
Working Cap.
Management
33%
Working Cap.
Management
29%
Administration
und Overhead
Einkauf
32%
Administration
und Overhead
29%
Vertrieb und
Marketing
5
Logistik
40%
Produktportfolio
35%
35%
18%
44%
€ € Controlling/
Finanzen
Innovation&
Entwicklung
Administration
und Overhead
63%
19%
Logistik
25%
17%
9%
5 = sehr sicher
18
II
Ausblick 2016
Innovation/Entwicklung sowie Produktportfolio im Fokus der Automobilindustrie – Heterogenes Bild in High-Tech und Maschinenbau
Top-5-Hebel nach Branchen (1/2)
High-Tech
Automobil
Produktportfolio
Innovation
und
Entwicklung
Einkauf
Maschinen- und
Anlagenbau
Produktportfolio
Produktion
Logistik
Vertrieb und
Marketing
Innovation
und
Entwicklung
Einkauf
Produktportfolio
Produktion
Logistik
Vertrieb und
Marketing
Innovation
und
Entwicklung
Einkauf
Controlling und Finanzen
Controlling und Finanzen
Controlling und Finanzen
Working Capital Management
Working Capital Management
Working Capital Management
Administration und Overhead
Administration und Overhead
Administration und Overhead
Produktion
Logistik
Vertrieb und
Marketing
1
Funktionsübergreifende Kostenoptim. im Entwicklungsprozess
Optimierung Forderungsbestände
Identifizierung Wachstumschancen
2
Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios
Optimierung Entwicklungsnetzwerk und -steuerung
Identifizierung Wachstumschancen
Funktionsübergreifende Kostenoptim. im Entwicklungsprozess
Funktionsübergreifende Produkt-/ Servicekostensenkung
Optimierung Produktinnovations-/ entwicklungsprozess
Funktionsübergreifende Produkt-/ Servicekostensenkung
Optimierung Produktinnovations-/ entwicklungsprozess
Funktionsübergreifende Kostenoptim. im Entwicklungsprozess
Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios
Anwendung kaufmännischer
Einkaufshebel
Funktionsübergreifende Produkt-/ Servicekostensenkung
3
4
5
Bereiche adressiert durch Top-5-Hebel
Trend im Vergleich zu 2015
19
II
Ausblick 2016
Chemie- und Pharmaunternehmen konzentrieren sich unter
anderem auf Vertriebshebel
Top-5-Hebel nach Branchen (2/2)
Konsumgüter
Chemie/Pharma
Produktportfolio
Innovation
und
Entwicklung
1
2
3
4
5
Einkauf
Bau
Produktportfolio
Produktion
Logistik
Vertrieb und
Marketing
Innovation
und
Entwicklung
Einkauf
Produktportfolio
Produktion
Logistik
Vertrieb und
Marketing
Innovation
und
Entwicklung
Einkauf
Controlling und Finanzen
Controlling und Finanzen
Controlling und Finanzen
Working Capital Management
Working Capital Management
Working Capital Management
Administration und Overhead
Administration und Overhead
Administration und Overhead
Optimierung Entwicklungsnetzwerk und -steuerung
Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios
Vertriebspush zur Nutzung von
Marktchancen
Identifizierung Wachstumschancen
Anwendung kaufmännischer
Einkaufshebel
Bereiche adressiert durch Top-5-Hebel
Trend im Vergleich zu 2015
Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios
Optimierung des globalen
Produktionsnetzwerkes
Funktionsübergreifende Kostenoptim. im Entwicklungsprozess
Anwendung kaufmännischer
Einkaufshebel
Optimierung Produktinnovations-/ entwicklungsprozess
Produktion
Logistik
Vertrieb und
Marketing
Anwendung technischer
Einkaufshebel
Optimierung Planung und
Steuerung
Kundenorientierte Optimierung
der Produkt-/Servicemerkmale
Funktionsübergreifende Produkt-/ Servicekostensenkung
Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios
20
III Sonderauswertung
Industrie 4.0 hat das Potenzial, die Industrie der Zukunft nachhaltig zu
verändern – Sonderauswertung analysiert Sicht der Unternehmen
Entwicklungsetappen der industriellen Fertigung
Erste industrielle
Revolution
Zweite industrielle Revolution
Dritte industrielle Vierte industrielle
Revolution
Revolution
1784
1923
1969
Mechanischer
Webstuhl
Einführung des
Fließbandes von
Ford Motors
Erste speicherCyber-Physicalprogrammierbare Systems
Steuerung
Einführung der
Massenproduktion
durch Arbeitsteilung
und elektrische
Energie
Einführung von
Elektronik und IT zur
höheren
Automatisierung der
Produktion
Einführung
mechanischer
Produktionsanlagen
basierend auf
Wasser- und
Dampfantrieben
Quelle: Bitkom/Fraunhofer, DFKI, Roland Berger
2014
Neue
Gewinner,
neue Verlierer!
Einfluss jeder
Revolution
> Einführung neuer
Produkte und
Methoden, um
existierende
Produkte
herzustellen
> Veränderung der
Wettbewerbsregeln
(sowohl innerhalb als
auch zwischen
Ländern und
Konzernen)
> Neue
Anforderungen an
Arbeitskräfte und
Infrastruktur
21
III Sonderauswertung
Deutlich mehr Unternehmen nehmen Industrie 4.0/Digitalisierung
als Chance wahr – 2015 waren es noch weniger als 50%
Veränderungen durch Industrie 4.0
Chancen und Risiken
Die 4. industrielle
Revolution ist bedingt durch
eine weitreichendere
Integration von physischen
Objekten in die digitale Welt.
Intelligente Maschinen
werden in ProduktionsSystemen und Prozessen zu
einem ausgereiften Netzwerk
verknüpft. Die reale Welt
wandelt sich in ein großes
Informationsnetzwerk.
4 4 = sicher
5
5 = sehr sicher
1-3 = mittel bis sicher nicht
Industrie 4.0 als
Chance
Industrie 4.0 als
Risiko
∑ 57%
∑ 31%
Trend im Vergleich zu 2015
22
III Sonderauswertung
Deutlich mehr Unternehmen werden das Thema I4.0/Digitalisierung
2016 systematisch angehen – Politische Unterstützung wird vermisst
Reifegrad der Unternehmen
Reifegrad der Unternehmen:
Zustimmung zu den Aussagen …
Wir gehen das Thema
Industrie 4.0 in 2016
systematisch an
∑ 41%
Wir sind gut aufgestellt, um
"unsere" Transformation
bzgl. Industrie 4.0 erfolgreich
zu meistern
Wir sehen ein ausreichendes
Maß an politischer Initiative
für Industrie 4.0, wie z.B.
durch Reformen und
Infrastruktur-Investitionen
4 4 = sicher
5
5 = sehr sicher
∑ 28%
∑ 8%
1-3 = mittel bis sicher nicht
Trend im Vergleich zu 2015
23
III Sonderauswertung
Das Potential für Industrie 4.0/Digitalisierung im Einkauf ist erkannt,
dennoch wird das Thema 2016 noch nicht energisch angegangen
Funktionale Betrachtung Industrie 4.0/Digitalisierung – Einkauf
NEU
Einkauf
Das Thema "Industrie
4.0"/Digitalisierung birgt
Potential für den Einkauf
Im Einkauf gehen wir das
Thema "Industrie
4.0"/Digitalisierung 2016
systematisch an
4 4 = sicher
5
5 = sehr sicher
Das Thema "Industrie 4.0"/Digitalisierung
birgt Potential für die Ziele
∑ 45%
∑ 18%
Kosten
∑ 41%
Qualität
∑ 39%
Zeit
Innovation
∑ 58%
∑ 39%
1-3 = mittel bis sicher nicht
24
III Sonderauswertung
In Innovation und Entwicklung wird das Thema Industrie 4.0
systematischer, aber noch nicht hinreichend angegangen
Funktionale Betrachtung Industrie 4.0/Digitalisierung – Innovation und Entwicklung
NEU
Innovation und Entwicklung
Das Thema "Industrie
4.0"/Digitalisierung birgt
Potential für Innovation
und Entwicklung
In Innovation und
Entwicklung gehen wir das
Thema "Industrie
4.0"/Digitalisierung 2016
systematisch an
4 4 = sicher
5
5 = sehr sicher
Das Thema "Industrie 4.0"/Digitalisierung
birgt Potential für die Ziele
∑ 62%
∑27%
Kosten
∑ 48%
Qualität
∑ 50%
Zeit
Innovation
∑ 55%
∑ 44%
1-3 = mittel bis sicher nicht
25
IV Empfehlung
Sicht von Roland Berger/ICV: Aus den Ergebnissen des 7.
Operations-Effizienz-Radar ergibt sich eine klare Empfehlung
Empfehlung für CFO-Agenda 2016
EMPFEHLUNG
> Unklare Wirtschaftslage mit
starkem IFO Geschäftsklimaindex im 2. Halbjahr 2015
> Umsatzabsicherung durch stärkere Anstrengungen in
Marketing & Vertrieb, unterstützt durch eine
marktdifferenziertere Gestaltung des Produktportfolios
> Unsicherheit durch aktuelle
wirtschaftliche Schwäche in
Schwellenländern,
insbesondere China
> Flexibilisierung und Effizienzsteigerung in den
wertschöpfenden Bereichen, insbesondere in
Produktion und Einkauf
> Zahlreiche Megathemen mit
potenziell disruptiven
Auswirkungen, z.B. Industrie
4.0/Digitalisierung
> Weitere Stärkung des Controlling zur Erhöhung der
Flexibilität (z.B. Absenkung des Break-Even-Points) und
der Reaktionsgeschwindigkeit (z.B. Anpassung des
Produktionsplans) im Falle von negativen Veränderungen
in 2016 (z.B. abflauender Export, Krisen)
> Parallel dazu ein systematischerer Angang des Themas
Industrie 4.0/Digitalisierung in 2016
26
D. Integration des
Operations-EffizienzRadars in die Planung
27
Das Operations-Effizienz-Radar dient dem CFO zum "Sparring" mit
den Funktionen und als Entscheidungshilfe für die Planung 2016
Prozess
Das OperationsEffizienz-Radar
2016
Review
Unternehmensstrategie/ -ziele
2015
Konsolidierung,
Priorisierung und
Synchronisierung
Review
OperationsEffizienzRadar 2016
Erstellung der
Planung in
Fachfunktionen
(Hebel/Aktivitäten)
> Erstellung der
Gesamtplanung und
Budgets für
2016
> Operationalisierung entlang
Erfolgsfaktoren
für die CFOAgenda
Challenging und
"Sparring" mit
Fachfunktionen mit
Basisszenarien
28
Gemäß den Erfahrungen des ICV und von Roland Berger sind 10
Faktoren kritisch für den Erfolg
Erfolgsfaktoren für die CFO-Agenda
1 Hebel – Auswahl der für das Unternehmen vielversprechendsten Hebel
2 Ziele – Definition klarer, messbarer und anspruchsvoller Ziele
3 Synchronisierung – Synchronisierung der Hebel, um Reibungsverluste zu minimieren
4 Plan – Planung der Hebelanwendung: Vorgehen, Meilensteine, Ergebnisse
5 Voraussetzungen – Schaffung der Voraussetzungen i.S. von Ressourcen, Budgets etc.
6 Team – Definition funktionsübergreifender Teams
7 Verankerung – Verankerung der Ziele in persönlichen Zielvereinbarungen
8 Controlling – Etablierung eines effektiven, ganzheitlichen Controllingsystems
9 Review – Durchführung regelmäßiger Reviews mit dem Management
10 Kommunikation – Aufsetzen einer begleitenden Kommunikation in der Organisation
Enge
Synchronisierung
mit den
entsprechenden
Funktionen
Speed – Definition der CFO-Agenda im Rahmen der Planung, um einen schwungvollen Start im Folgejahr
sicherzustellen
29
E. Studiendesign
30
Operations-Effizienz-Radar ist fokussiert auf CFOs und Leiter des
Controlling – Alle wichtigen Branchen in Deutschland sind vertreten
Fokus und Rücklauf der Befragung für die 7. Auflage
Zielunternehmen
Zielgruppe
Vorgehen
> Produzierende Unternehmen
> "Mittelstand" bis ca. 5 Mrd. EUR
> CFO/Kfm. Geschäftsführer
> Leiter des Controlling
> CEO/Geschäftsführer
> Schnellumfrage via E-Mail und
Fragebogen
> Vorgegebene Hebel zum Ankreuzen
> Hebel basieren auf der Erfahrung des
ICV und Roland Berger
Funktion und Branche der Teilnehmer
Leiter des
Controlling
10%
Sonstige
20% CFO/Kfm.
41%
29%
Geschäftsführer/CEO
Andere
Bau
Auto- 4%
10%
mobil 10%
33%
Maschinenund Anlagenbau
Geschäfts12%
führer Konsum14% 16%
güter
High Tech
Chemie/
Pharma
Unternehmensgröße der Teilnehmer – Umsatz 2014
[Mio. EUR]
2014 2015
Zeitraum
> September 2015
>500
33%
Teilnehmer
> Über 125 Teilnehmer aus
maßgeblichen Unternehmenspositionen
50-500
35%
<50
32%
Trend
26%
46%
28%
31
Die Studie baut auf Hebel entlang der Wertschöpfungskette –
Sonderauswertung 2016 zu Industrie 4.0/Digitalisierung
Studiendesign
Fragen
Wertschöpfungskette
Die Studie
Produktportfolio
Innovation
u. Entwicklung
Einkauf
Produktion
Logistik
Vertrieb
& Marketing
Wichtigkeit des Hebels:
Wie schätzen Sie die Wichtigkeit
des Hebels ein?
Hebelset
der Wertschöpfungskette
Operations-Effizienz-Radar – CFO Agenda 2011
Controlling und Finanzen
Industrieperspektive
Unternehmensperspektive - Ist
Wie schätzen Sie die Wichtigkeit des
Hebels in Ihrer Industrie ein?
Sehr
gering
#
Themenbereich
#
Makrohebel/-ansatz
1
Produktportfolio
1
4
Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios (negative Marge, Komplexitätstreiber,
etc.)
Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale (Funktionsentfall/aufnahme)
Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung (Betrachtung aller Kosten
der Wertschöpfungskette)
Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios
1
Optimierung Produktarchitektur und Einsatz Plattform-/Modulkonzepte
2
Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Entwicklung (In-/Outsourcing, Joint
Ventures, etc.)
Optimierung Produktinnovations-/entwicklungsprozess (kundenorientiert, kurze Timeto-market, etc.)
Funktionsübergreifende Kostenoptimierung im Entwicklungsprozess (frühzeitige
Einbindung Einkauf, Anwendung verfügbarer Kostensenkungshebel, etc.)
Bereinigung Projektportfolio
2
3
Working Capital Management
2
Innovation und
Entwicklung
3
4
5
3
Einkauf
6
Optimierung Entwicklungsnetzwerk und -steuerung (Marktnähe, Kosten,
Kennzahlen, etc.)
1
Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel (Preisvergleich, Bündelung, etc.)
2
Anwendung technischer Einkaufshebel (Wertanalyse, Materialsubstitution, etc.)
3
Anwendung prozessualer Einkaufshebel (e-procurement, online Kataloge, etc.)
4
Erarbeitung Warengruppenstrategien (Berücksichtigung Kosten, Qualität,
Technologie, Verfügbarkeit)
Verbesserung Lieferantensteuerung (Risikomanagement, prozessuale Anbindung,
etc.)
Optimierung Aufbau- und Ablauforganisation, Einkaufssteuerung und Systeme
(Zentralisierungsgrad, Incentivierung, etc.)
5
6
Administration und Overhead
4
Produktion
1
2
3
4
5
Logistik
Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Produktion (Kernkompetenzen, Make-orbuy)
Optimierung des globalen Produktionsnetzwerkes (Produkte/Standorte)
Effizienzsteigerung in der Produktion (kontinuierliche Verbesserung, Kaizen, Six
Sigma, etc.)
Optimierung Planung und Steuerung
5
Optimierung der indirekten Kosten (Automatisierung, Zentralisierung, In/Outsourcing, etc.)
1
Optimierung Transportkosten (Routen, Verkehrsträger, Auslastung, Liefermodus,
etc.)
Optimierung Lagerkosten (Standorte, Personalkapazitäten, Automatisierung, etc.)
2
3
4
Optimierung Bestandskosten (Dispositionsparameter, Bestandsreichweite, CrossDocking, etc.)
Ganzheitliche Lieferkettensteuerung (Bedarfsplanung, Auftrags- und
Bestandsmanagement, Lieferantenmanagement, Differenzierung Servicelevel, etc. )
1
3
4
Unternehmensperspektive - 2010
Wie schätzen Sie den Nutzungsgrad
des Hebels im Unternehmen heute ein?
Sehr
hoch
2
5
Sehr
gering
k.A.
1
Planen Sie spezifische Aktivitäten für
eine verbesserte Nutzung des Hebels in
2011?
Sicher
nicht
Sehr
hoch
2
3
4
Nutzungsgrad des Hebels heute:
Wie schätzen Sie den
Nutzungsgrad des Hebels im
Unternehmen heute ein?
5
k.A.
1
Sehr
sicher
2
3
4
5
k.A.
Aktivitäten bzgl. des Hebels in
2016:
Planen Sie spezielle Aktivitäten für
eine verbesserte Nutzung des
Hebels im Jahr 2016?
Sonderauswertung für 2015: "Industrie 4.0"/Digitalisierung
Sicht von Unternehmen auf den Technologietrend, Chancen und Risiken
32
Passend zu den Fokus-Themen der CFO-Agenda 2016 haben wir
viele Studien und umfassendes Knowhow – Kommen sie auf uns zu!
33
Anhang: Top-10Betrachtungen und
Detailergebnisse
der Hebel
34
Detailergebnisse der Hebel je Wertschöpfungsbereich und
Top-10-Betrachtungen im Zeitreihenvergleich
Inhalte
Top-10-Betrachtungen
der Hebel inkl.
Zeitreihenvergleich
A Top-10-Hebel; Aktivitäten geplant
B Top-10-Hebel; keine Aktivitäten geplant
Hebel mit geplanten
Aktivitäten je
Wertschöpfungsbereich
1
2
3
4
5
6
7
8
9
C Top-10-Hebel; sicher entschieden
D Top-10-Hebel; noch nicht entschieden
€€
Produktportfolio
Produktion
Controlling/Finanzen
Vertrieb und Marketing
Innovation und Entwicklung
Einkauf
Working Capital Management
Logistik
Administration und Overhead
Fokus der
CFO-Agenda 2016
35
A
Aktivitäten geplant
Wachstumsorientierte Hebel sowohl in der Markt- als auch der
Produktperspektive weiterhin an der Spitze
Top-10-Hebel: Aktivitäten geplant
Rang
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Hebel
€€
4 4 = sicher
5
Aktivitäten1) 2016
Trend2)
Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios
39%
39%
79%
Identifizierung Wachstumschancen (Produkt/Technologie, Kunden,
Regionen etc.)
38%
39%
77%
Optimierung Planung und Steuerung
38%
30%
68%
Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale
(Funktionsentfall/-aufnahme)
Stärkung des Controlling (höhere Transparenz, Controller als
Businesspartner, Zentralisierung etc.)
Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel (Preisvergleich,
Bündelung etc.)
Effizienzsteigerung in der Produktion (kontinuierliche Verbesserung,
Kaizen, Six Sigma etc.)
Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios (negative Marge,
Komplexitätstreiber etc.)
Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung (Betrachtung
aller Kosten der Wertschöpfungskette)
Steigerung Vertriebs- und Marketingeffektivität (Preispolitik,
Kundensteuerung, Kanalsteuerung etc.)
39%
28%
68%
5 = sehr sicher 1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels für 2016 planen
30%
36%
28%
38%
29%
39%
38%
30%
39%
28%
36%
25%
67%
67%
67%
66%
64%
64%
2) Veränderung des Ranges des Hebels im Vergleich zum Vorjahr
36
B
Keine Aktivitäten geplant
Prozessuale Einkaufshebel verschwinden aus dem Fokus –
"Sonstige Kosten" landen ebenfalls nicht auf der CFO-Agenda
Flop-10-Hebel: Keine Aktivitäten geplant
Rang
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Hebel
Optimierung sonstiger Kosten (Seminare, Wartung etc.)
Anwendung prozessualer Einkaufshebel (E-Procurement, OnlineKataloge etc.)
Optimierung Bestandskosten (Dispositionsparameter,
Bestandsreichweite, Cross-Docking etc.)
Steigerung Vertriebs- und Marketingeffizienz (funktionsübergreifende
Senkung sonstiger Marketingkosten)
Optimierung Transportkosten (Routen, Verkehrsträger, Auslastung,
Liefermodus etc.)
Optimierung bereitgestellter Backoffice-Services (Promotions,
Marketingmaterial etc.)
Optimierung Lagerkosten (Standorte, Personalkapazitäten,
Automatisierung etc.)
€€
1 1 = sicher nicht
Trend2)
Aktivitäten1) 2016
25%
13%
25%
12% 37%
24%
28%
20%
26%
Optimierung Lieferverbindlichkeiten
24%
Optimierung Projektkosten (Berater, IT-Systeme, Neuprojekte etc.)
22%
Optimierung bereitgestellter Backoffice-Services (Helpdesk,
Gehaltsabrechnung etc.)
20%
2
2 = eher nicht
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels für 2016 planen
15%
31%
46%
38%
11% 35%
7% 35%
14%
34%
7% 34%
10% 34%
11% 32%
11% 30%
2) Veränderung des Ranges des Hebels im Vergleich zum Vorjahr
37
C
Sicher entschieden
Identifizierung von Wachstumschancen und Untermauerung mit
einem zukunftsfähigen Portfolio sind für 2016 sicher gesetzt
Top-10-Hebel: Sicher entschieden
Rang
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Hebel
€€
Trend2)
Aktivitäten1) 2016
Effizienzsteigerung in der Produktion (kontinuierliche Verbesserung,
Kaizen, Six Sigma etc.)
9%
Optimierung Bestände in der Supply Chain
9%
Stärkung des Controlling (höhere Transparenz, Controller als
Businesspartner, Zentralisierung etc.)
Optimierung des globalen Produktionsnetzwerkes
(Produkte/Standorte)
Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios
5%
39%
34%
Optimierung Forderungsbestände
31%
1 1 = sicher nicht 5
12%
42%
39%
36%
Optimierung Bestandskosten (Dispositionsparameter,
Bestandsreichweite, Cross-Docking etc.)
42%
31%
Identifizierung Wachstumschancen (Produkt/Technologie, Kunden,
0%
Regionen etc.)
Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung (Betrachtung
1%
aller Kosten der Wertschöpfungskette)
Optimierung Produktinnovations-/entwicklungsprozess
6%
(kundenorientiert, kurze Time-to-market etc.)
4%
43%
38%
10%
1%
48%
39%
31%
22%
41%
39%
37%
37%
35%
34%
5 = sehr sicher 1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels für 2016 planen 2) Veränderung des Ranges des Hebels im Vergleich zum Vorjahr
38
D
Noch nicht entschieden
Die Optimierung des Entwicklungsnetzwerks und der
Personalkosten ist bei vielen Unternehmen noch nicht entschieden
Top-10-Hebel: Noch nicht entschieden
Rang
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Hebel
Trend2)
Aktivitäten1) 2016
Optimierung Entwicklungsnetzwerk und -steuerung (Marktnähe,
Kosten, Kennzahlen etc.)
Erarbeitung Warengruppenstrategien (Berücksichtigung Kosten,
Qualität, Technologie, Verfügbarkeit)
€€
36%
36%
Optimierung Personalkosten (Überstunden, Headcount etc.)
36%
Optimierung sonstiger Kosten (Seminare, Wartung etc.)
36%
Optimierung bereitgestellter Backoffice-Services (Promotions,
Marketingmaterial etc.)
Optimierung bereitgestellter Backoffice-Services (Helpdesk,
Gehaltsabrechnung etc.)
Anwendung technischer Einkaufshebel (Wertanalyse,
Materialsubstitution etc.) / Unternehmensperspektive – 2016
Optimierung Aufbau- und Ablauforganisation, Steuerung und Systeme
(Zentralisierungsgrad, Prozessoptimierung etc.)
Optimierung und Flexibilisierung Personalkosten (In-/Outsourcing,
Arbeitszeitkonten etc.)
Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung (Betrachtung
aller Kosten der Wertschöpfungskette)
3 3 = unentschlossen über Anwendung des Hebels im Jahr 2016
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels für 2016 planen
35%
33%
32%
32%
31%
30%
2) Veränderung des Ranges des Hebels im Vergleich zum Vorjahr
39
1
Produktportfolio
Wachstumsthemen gewinnen weiter an Bedeutung für 2016 –
Kostenfokus bleibt erhalten
Einzelhebel für die CFO-Agenda – Produktportfolio
Rang
Hebel
Trend2)
Aktivitäten1) 2016
1
Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios
39%
2
Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale
(Funktionsentfall/-aufnahme)
39%
28%
68%
3
Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios (negative Marge,
Komplexitätstreiber etc.)
38%
28%
66%
4
Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung (Betrachtung aller
Kosten der Wertschöpfungskette)
Top-10-Hebel
4 4 = sicher
5
29%
39%
36%
79%
64%
5 = sehr sicher
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels für 2016 planen
2) Veränderung des Ranges des Hebels im Vergleich zum Vorjahr
40
2
Produktion
Optimierung der Wertschöpfungstiefe verliert an Bedeutung –
Planung und Steuerung neuer Top-Hebel in der Produktion
Einzelhebel für die CFO-Agenda – Produktion
Rang
Hebel
1
Optimierung Planung und Steuerung
2
Effizienzsteigerung in der Produktion (kontinuierliche Verbesserung, Kaizen,
Six Sigma etc.)
3
Optimierung der indirekten Kosten (Automatisierung, Zentralisierung, In/Outsourcing etc.)
4
Optimierung des globalen Produktionsnetzwerkes (Produkte/Standorte)
25%
5
Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Produktion (Kernkompetenzen,
Make-or-buy)
24%
Top-10-Hebel
Trend2)
Aktivitäten1) 2016
4 4 = sicher
5
38%
30%
28%
68%
39%
42%
67%
18% 60%
31%
25%
57%
49%
5 = sehr sicher
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels für 2016 planen
2) Veränderung des Ranges des Hebels im Vergleich zum Vorjahr
41
3
Controlling und Finanzen
Stärkung des Controlling und Optimierung von Controlling-Services
wie Reporting erneut voll im Fokus
Einzelhebel für die CFO-Agenda – Controlling und Finanzen
Rang
Hebel
1
Stärkung des Controlling (höhere Transparenz, Controller als Business
Partner, Zentralisierung etc.)
30%
2
Optimierung/Effizienzsteigerung bereitgestellter Backoffice-Services
(Budgetierung, Reporting etc.)
32%
3
Optimierung Personalkosten (Überstunden, Headcount etc.)
23%
4
Optimierung Projektkosten (Berater, IT-Systeme, Neuprojekte etc.)
26%
Top-10-Hebel
Trend2)
Aktivitäten1) 2016
4 4 = sicher
5
38%
26%
28%
67%
58%
52%
14% 40%
5 = sehr sicher
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels für 2016 planen
2) Veränderung des Ranges des Hebels im Vergleich zum Vorjahr
42
4
Vertrieb und Marketing
Wachstum etabliert sich als Kernthema von Vertrieb und Marketing
– Organisations- und Effizienzthemen stehen nicht im Fokus
Einzelhebel für die CFO-Agenda – Vertrieb und Marketing
Rang
Hebel
1
Identifizierung Wachstumschancen (Produkt/Technologie, Kunden, Regionen
etc.)
38%
2
Steigerung Vertriebs- und Marketingeffektivität (Preispolitik, Kundensteuerung,
Kanalsteuerung etc.)
39%
3
Vertriebspush zur Nutzung von Marktchancen (Kundenrückgewinnung,
Schwächen des Wettbewerbs proaktiv nutzen etc.)
4
Optimierung Aufbau- und Ablauforganisation, Steuerung und Systeme
(Zentralisierungsgrad, Incentivierung etc.)
30%
23%
5
Steigerung Vertriebs- und Marketingeffizienz (funktionsübergreifende Senkung
sonstiger Marketingkosten)
29%
11% 39%
6
Optimierung bereitgestellter Backoffice-Services (Promotions,
Marketingmaterial etc.)
Top-10-Hebel
Trend2)
Aktivitäten1) 2016
4 4 = sicher
5
34%
23%
39%
25%
25%
77%
64%
60%
53%
8% 31%
5 = sehr sicher
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels für 2016 planen
2) Veränderung des Ranges des Hebels im Vergleich zum Vorjahr
43
5
Innovation und Entwicklung
Funktionsübergreifende Kostenoptimierung und Bereinigung des
Projektportfolios werden wichtiger
Einzelhebel für die CFO-Agenda – Innovation und Entwicklung
Rang
Hebel
Trend2)
Aktivitäten1) 2016
1
Funktionsübergreifende Kostenoptimierung im Entwicklungsprozess
(frühzeitige Einbindung Einkauf, Anwendung verfügbarer
Kostensenkungshebel etc.)
2
Optimierung Produktinnovations-/entwicklungsprozess (kundenorientiert,
kurze Time-to-market etc.)
26%
31%
3
Bereinigung Projektportfolio
30%
24%
4
Optimierung Produktarchitektur und Einsatz Plattform-/ Modulkonzepte
5
Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Entwicklung (In-/Outsourcing, Joint
Ventures etc.)
6
Optimierung Entwicklungsnetzwerk und -steuerung (Marktnähe, Kosten,
Kennzahlen etc.)
Top-10-Hebel
4 4 = sicher
5
26%
35%
22%
29%
57%
54%
51%
14% 49%
35%
32%
61%
17%
48%
5 = sehr sicher
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels für 2016 planen
2) Veränderung des Ranges des Hebels im Vergleich zum Vorjahr
44
6
Einkauf
Klassische Hebel im Einkaufsbereich immer noch am wichtigsten –
Technische Hebel steigen weiter auf
Einzelhebel für die CFO-Agenda – Einkauf
Rang
Hebel
Trend2)
Aktivitäten1) 2016
1
Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel (Preisvergleich, Bündelung etc.)
2
Anwendung technischer Einkaufshebel (Wertanalyse, Materialsubstitution
etc.)
30%
25%
3
Optimierung Aufbau- und Ablauforganisation, Einkaufssteuerung und Systeme
(Zentralisierungsgrad, Incentivierung etc.)
32%
18% 50%
4
Verbesserung Lieferantensteuerung (Risikomanagement, prozessuale
Anbindung etc.)
5
Erarbeitung Warengruppenstrategien (Berücksichtigung Kosten, Qualität,
Technologie, Verfügbarkeit)
6
Anwendung prozessualer Einkaufshebel (E-Procurement, Online-Kataloge
etc.)
Top-10-Hebel
4 4 = sicher
5
36%
37%
27%
18%
30%
67%
55%
10% 47%
17% 44%
18% 35%
5 = sehr sicher
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels für 2016 planen
2) Veränderung des Ranges des Hebels im Vergleich zum Vorjahr
45
7
Working Capital Management
Working Capital Management verliert weiter an Bedeutung gegenüber
dem Vorjahr – Bestände in der Supply Chain als wichtigster Hebel
Einzelhebel für die CFO-Agenda – Working Capital Management
Rang
Hebel
Trend2)
Aktivitäten1) 2016
1
Optimierung Bestände in der Supply Chain
20%
34%
2
Optimierung Forderungsbestände
21%
31%
3
Optimierung Lieferverbindlichkeiten
19%
Top-10-Hebel
4 4 = sicher
5
19%
54%
51%
38%
5 = sehr sicher
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels für 2016 planen
2) Veränderung des Ranges des Hebels im Vergleich zum Vorjahr
46
8
Logistik
Logistik-Themen verlieren allgemein an Bedeutung insbesondere die
Kostenoptimierung
Einzelhebel für die CFO-Agenda – Logistik
Rang
Hebel
1
Ganzheitliche Lieferkettensteuerung (Bedarfsplanung, Auftrags- u. Bestandsmanagement, Lieferantenmanagement, Differenzierung Servicelevel etc. )
28%
2
Optimierung Bestandskosten (Dispositionsparameter, Bestandsreichweite,
Cross-Docking etc.)
25%
3
Optimierung Transportkosten (Routen, Verkehrsträger, Auslastung,
Liefermodus etc.)
4
Optimierung Lagerkosten (Standorte, Personalkapazitäten, Automatisierung
etc.)
Top-10-Hebel
Trend2)
Aktivitäten1) 2016
4 4 = sicher
5
16%
21%
22%
22%
22%
18%
50%
48%
38%
38%
5 = sehr sicher
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels für 2016 planen
2) Veränderung des Ranges des Hebels im Vergleich zum Vorjahr
47
9
Administration und Overhead
Hebel im Bereich Administration und Overhead etwas wichtiger als im
letzten Jahr aber weiterhin von untergeordneter Bedeutung
Einzelhebel für die CFO-Agenda – Administration und Overhead
Rang
Hebel
1
Optimierung Aufbau- und Ablauforganisation, Steuerung und Systeme
(Zentralisierungsgrad, Prozessoptimierung, Systemharmonisierung etc.)
29%
2
Optimierung und Flexibilisierung Personalkosten (In-/Outsourcing,
Arbeitszeitkonten etc.)
31%
3
Optimierung bereitgestellter Backoffice-Services (Helpdesk,
Gehaltsabrechnung etc.)
4
Optimierung sonstiger Kosten (Seminare, Wartung etc.)
Top-10-Hebel
Trend2)
Aktivitäten1) 2016
4 4 = sicher
5
26%
26%
17%
55%
48%
11% 36%
12% 6% 18%
5 = sehr sicher
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels für 2016 planen
2) Veränderung des Ranges des Hebels im Vergleich zum Vorjahr
48
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