7. OperationsEffizienz-Radar Top-Hebel für die CFO-Agenda 2016 – Eine Entscheidungshilfe München/Stuttgart, November 2015 Vorwort Wir möchten uns ganz herzlich bedanken! Das Operations-Effizienz-Radar ist nun in der 7. Auflage fertiggestellt. Vielen Dank an dieser Stelle an die vielen treuen "Stammteilnehmer", aber natürlich auch an die "Neulinge" unter Ihnen. Wir hoffen, auch mit dieser Auflage des Operations-EffizienzRadars aufschlussreiche Einblicke und hilfreiche Anregungen für die Planung 2016 zu bieten und freuen uns auf die Diskussion mit Ihnen. Bis zum 8. Operations-Effizienz-Radar verbleiben wir mit herzlichen Grüßen Oliver Knapp Conrad Günther Thomas Rinn 2 Contents Page A. Management Summary 4 B. Hintergrund und Zielsetzung 7 C. Die Top-Hebel für die CFO-Agenda 2016 10 D. Integration des Operations-Effizienz-Radars in die Planung 27 E. Studiendesign 30 Anhang: Top-10-Betrachtungen und Detailergebnisse der Hebel 35 Eine gemeinschaftliche Studie des Internationalen Controller Vereins (ICV) und von Roland Berger © Roland Berger 3 A. Management Summary 4 Management Summary (1/2) Hintergrund und Zielsetzung > Das diesjährige Operations-Effizienz-Radar steht im Licht eines besonderen wirtschaftlichen Umfelds: – Der ifo Geschäftsklimaindex hat seinen vorläufigen Höhepunkt überschritten – Das Wachstum in Schwellenländern (insbesondere China) kühlt sich spürbar ab – Analysten und die Unternehmen selbst kappen ihre Jahresprognosen – Zahlreiche Megathemen mit potenziell disruptivem Charakter (wie zum Beispiel Digitalisierung und Industrie 4.0) bringen Chancen, aber auch wettbewerbliche Risiken mit sich > Für Unternehmen ergeben sich dadurch zwei Fragen: – Wie sollte man in wirtschaftlich und politisch unsicheren Zeiten für das eigene Unternehmen planen, ohne dabei Technologietrends zu versäumen? – Welches sind die Top-Hebel 2016 hierfür? > Für 2016 stehen neben dem Produktportfolio vor allem die Themen Produktion, Controlling und Finanzen, Vertrieb und Marketing sowie Innovation und Entwicklung im Mittelpunkt 5 Management Summary (2/2) Ergebnisse > Vor dem Hintergrund eines weiterhin unsicheren wirtschaftlichen Umfelds mit potentiellen Risiken in Schwellenländern, insbesondere China, sind für Unternehmen drei Punkte besonders wichtig: – Umsatzabsicherung durch stärkere Anstrengungen in Marketing & Vertrieb, unterstützt durch eine marktdifferenziertere Gestaltung des Produktportfolios – Flexibilisierung und Effizienzsteigerung in den wertschöpfenden Bereichen, insbesondere in Produktion und Einkauf – Parallel dazu ein systematischerer Angang des Themas Industrie 4.0/Digitalisierung in 2016 > Die Sonderauswertung zum Thema Industrie 4.0/Digitalisierung zeigt: – Mehr als die Hälfte der Unternehmen begreift Industrie 4.0/Digitalisierung als Chance, während knapp ein Drittel eher ein Risiko für das eigene Geschäftsmodell sieht – Zwar gehen mehr Unternehmen als noch im letzten Jahr das Thema systematisch an, dennoch sind dies weniger als die Hälfte der befragten Unternehmen (41%) – Demzufolge sehen sich wenige Unternehmen gut aufgestellt, um die Transformation zu meistern – Hierfür wünschen sich Unternehmen mehr politische Initiative – Die politische Unterstützung wird jedoch geringer als noch im letzten Jahr wahrgenommen 6 B. Hintergrund und Zielsetzung 7 Die Planung 2016 wird vom aktuellen wirtschaftlichen Rahmen und den "Hot Topics" bestimmt – Das 7. Operations-Effizienz-Radar … Rahmen der Studie WIRTSCHAFTLICHER RAHMEN ifo Geschäftsklimaindex 115 110 105 0 Q3'13 Klima Q1'14 Q3'14 Lage Q1'15 Q3'15 Erwartungen > ifo Geschäftsklimaindex hat seinen vorläufigen Höhepunkt überschritten > Wachstumsdaten China negativ Quelle: Fraunhofer IAO, ifo Konjunkturtest, Statistica, Roland Berger AKTUELLE FOKUSTHEMEN/ "HOT TOPICS " Niedriger GlobaliÖlpreis sierung Industrie Digitali4.0 sierung/ China UkraineBig Data Krise DemoAutomatisierung Dezen- grafischer Wandel tralität ZinsReswende Dynamisourcensierung knappheit Top Hebel 2016 > Unternehmen müssen aktuell mit zahlreichen Fokusthemen mit disruptivem Potenzial umgehen 8 … unterstützt den CFO dabei, die Top-Hebel für 2016 zu identifizieren Zielsetzung und Nutzen Das Ziel Ermittlung der Top-Hebel 2016 für produzierende Unternehmen, um profitabel zu wachsen Das Operations-Effizienz-Radar Der Nutzen > Entscheidungshilfe für CFOs für die Erstellung der Planung 2016 > Basis für den CFO zur Diskussion ("Sparring") mit den Unternehmensfunktionen Bewusste Sicht des "neutralen" CFO auf das eigene Unternehmen ("Inside-in") 9 C. Die Top-Hebel für die CFO-Agenda 2016 10 Das 7. Operations-Effizienz-Radar umfasst drei Abschnitte, die zu einer Empfehlung für 2016 führen I Rückblick 2015 IV Empfehlung II Ausblick 2016 III Sonderauswertung 11 I Rückblick 2015 Unternehmen haben die Hebel der CFO-Agenda 2015 nicht konsequent umgesetzt Umsetzung der CFO-Agenda 2015 Fokus der CFO-Agenda 2015 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Aktivitäten geplant für 20151) Produktportfolio 69% 46% -23pp. 56% 41% -15pp. 55% 43% -12pp. € € Controlling und Finanzen Produktion Ist-Nutzung ∆ Ist vs. 20152) Plan Innovation und Entwicklung 52% 37% -15pp. Vertrieb und Marketing 51% 34% -17pp. Working Capital Management 51% 49% -2pp. Logistik 49% 37% -12pp. 42% -5pp. 34% -2pp. Einkauf 47% Administration und Overhead Fokus CFO-Agenda 4 4 = sicher 36% > Die CFO-Agenda 2015 wurde nicht konsequent umgesetzt > Alle Bereiche bleiben in der Umsetzung hinter den ursprünglichen Planungen aus 2014 zurück > Nur Working Capital Management und Administration und Overhead wurden fast so häufig umgesetzt wie ursprünglich geplant 5 5 = sehr sicher 1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2015 geplant hatte 2) Anteil der Unternehmen, die den Ist-Nutzungsgrad der Hebel mit hoch (4) bzw. sehr hoch (5) bewerten 12 II Ausblick 2016 Im nächsten Jahr steht weiterhin das Produktportfolio im Mittelpunkt der CFO-Agenda – Der Einkauf ist größter Aufsteiger Fokus der CFO Agenda 2016 FOKUSTHEMEN 5 6 Einkauf 7 Working Capital Management 2 Innovation u. Entwicklung Produktion 1 Produktportfolio Logistik 9 Administration und Overhead Controlling u. Finanzen Vertrieb u. Marketing 4 8 €€ 3 SEKUNDÄRTHEMEN Trend im Vergleich zu 2015 13 II Ausblick 2016 Knapp 70% der befragten Unternehmen planen Aktivitäten im Bereich Produktportfolio – Produktion deutlich stärker im Fokus als in 2015 Geplante Aktivitäten 2016 im Überblick Aktivitäten geplant für Fokus der CFO-Agenda 2016 1 2 3 4 5 6 7 8 9 20161) Produktportfolio 69% Produktion 61% € € Controlling und Finanzen 56% Rang Vorjahr 1 3 2 Vertrieb und Marketing 54% 5 Innovation und Entwicklung 54% 4 Einkauf 50% Working Capital Management 47% Logistik 44% Administration und Overhead Fokus CFO-Agenda 4 4 = sicher 39% 8 6 7 > Das Produktportfolio steht weiterhin im Mittelpunkt der CFO-Agenda > Aktivitäten im Bereich Produktion stehen 2016 an zweiter Stelle (gegenüber 55% im Vorjahr) > Controlling und Finanzen mit gleich vielen geplanten Aktivitäten für 2016 wie in 2015; aber mit geringer Priorität im Vergleich zum Bereich Produktion > Vertrieb und Marketing sowie Innovation und Entwicklung weiterhin im Fokus der CFOs > Einkauf rückt auf der CFO-Agenda nach oben 9 5 5 = sehr sicher 1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2016 planen 14 II Ausblick 2016 Für 2016 stehen die gleichen Hebel wie 2015 ganz oben auf der Liste – Alle Produktportfolio-Hebel in den Top-10 Top-10-Hebel: Aktivitäten geplant Produktportfolio Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/ Serviceportfolios Innovation und Entwicklung Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale Einkauf Produktion Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel (Preisvergleich, Bündelung etc.) € € Controlling und Finanzen Bereinigung des Produkt-/ Service-Portfolios Logistik Optimierung Planung und Steuerung Effizienzsteigerung in der Produktion Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung Vertrieb und Marketing > Die meisten Top-10Hebel im Bereich Produktportfolio > 2016 keine neuen Hebel unter den Top-10 Identifizierung von Wachstumschancen Steigerung Vertriebs- und Marketingeffektivität Stärkung des Controlling Working Capital Management Administration und Overhead Fokusbereiche der CFO-Agenda 2015 Top-Hebel (Aufsteiger – bessere Platzierung als 2015) Top-Hebel (Absteiger – schlechtere Platzierung als 2015) 15 II Ausblick 2016 Backup Dagegen steht die Optimierung von Logistik sowie Administration und Overhead nicht im Fokus Flop-10-Hebel: Keine Aktivitäten geplant Produktportfolio Innovation und Entwicklung Einkauf Produktion Anwendung prozessualer Einkaufshebel Logistik Vertrieb und Marketing Optimierung Bestandskosten Steigerung Vertriebs- und Marketingeffizienz Optimierung Transportkosten Optimierung Lagerkosten > In 2016 keine Produktionshebel mehr unter den Flop10 Optimierung bereitgestellter BackofficeServices (z.B. Promotions) Optimierung Projektkosten € € Controlling und Finanzen Working Capital Management Administration und Overhead > Optimierung von Bestandskosten und Optimierung von Projektkosten neu unter den Flop-10 Optimierung Lieferverbindlichkeiten Optimierung sonst. Kosten (Seminare, Wartung etc.) Sekundäre Bereiche der CFO-Agenda 2016 NEU Neu unter Flop-10 im Vergleich zum Vorjahr Optimierung bereitgestellter BackofficeServices (z.B. Helpdesk) Flop-Hebel (Absteiger – schlechtere Platzierung als 2015) Flop-Hebel (Aufsteiger – bessere Platzierung als 2015) 16 II Ausblick 2016 Die verarbeitenden Industrien planen vor allem Aktivitäten in den Bereichen Produktportfolio und Produktion Geplante Aktivitäten 2016 nach Branchen (1/2) Rang Automobil 1 High-Tech Maschinen- und Anlagenbau Produktion 74% Produktportfolio 73% 2 3 Vertrieb und Marketing 72% Produktion 72% Produktportfolio 71% Einkauf 4 Innovation& Entwicklung 69% Vertrieb und Marketing 5 6 7 € € Controlling/ Finanzen 66% 8 9 4 4 = sicher Working Cap. Management Logistik Einkauf Administration und Overhead 5 62% 57% 52% 43% Produktportfolio 83% € € Controlling/ Finanzen 69% 62% Innovation& Entwicklung 66% 59% Vertrieb und Marketing 66% 59% Produktion 65% Working Cap. Management 58% Einkauf 60% Innovation& Entwicklung 57% Administration und Overhead 56% Working Cap. Management 55% € € Controlling/ Finanzen Logistik Administration und Overhead 50% 41% Logistik 49% 5 = sehr sicher 17 II Ausblick 2016 Auch in den Branchen Chemie/Pharma und Konsumgüter nehmen Produktportfolio und Produktion Top-Positionen ein Geplante Aktivitäten 2016 nach Branchen (2/2) Rang Chemie/Pharma 1 Konsumgüter Produktportfolio 68% Produktion Vertrieb und Marketing 4 Produktion 43% Einkauf € € Controlling/ Finanzen 40% Vertrieb und Marketing 5 6 7 8 9 4 4 = sicher 54% 50% 63% Produktportfolio 2 3 Logistik Bau 57% Innovation& Entwicklung € € Controlling/ Finanzen 47% Einkauf Innovation& Entwicklung 33% 32% Produktion 33% 31% Working Cap. Management 33% Working Cap. Management 33% Working Cap. Management 29% Administration und Overhead Einkauf 32% Administration und Overhead 29% Vertrieb und Marketing 5 Logistik 40% Produktportfolio 35% 35% 18% 44% € € Controlling/ Finanzen Innovation& Entwicklung Administration und Overhead 63% 19% Logistik 25% 17% 9% 5 = sehr sicher 18 II Ausblick 2016 Innovation/Entwicklung sowie Produktportfolio im Fokus der Automobilindustrie – Heterogenes Bild in High-Tech und Maschinenbau Top-5-Hebel nach Branchen (1/2) High-Tech Automobil Produktportfolio Innovation und Entwicklung Einkauf Maschinen- und Anlagenbau Produktportfolio Produktion Logistik Vertrieb und Marketing Innovation und Entwicklung Einkauf Produktportfolio Produktion Logistik Vertrieb und Marketing Innovation und Entwicklung Einkauf Controlling und Finanzen Controlling und Finanzen Controlling und Finanzen Working Capital Management Working Capital Management Working Capital Management Administration und Overhead Administration und Overhead Administration und Overhead Produktion Logistik Vertrieb und Marketing 1 Funktionsübergreifende Kostenoptim. im Entwicklungsprozess Optimierung Forderungsbestände Identifizierung Wachstumschancen 2 Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios Optimierung Entwicklungsnetzwerk und -steuerung Identifizierung Wachstumschancen Funktionsübergreifende Kostenoptim. im Entwicklungsprozess Funktionsübergreifende Produkt-/ Servicekostensenkung Optimierung Produktinnovations-/ entwicklungsprozess Funktionsübergreifende Produkt-/ Servicekostensenkung Optimierung Produktinnovations-/ entwicklungsprozess Funktionsübergreifende Kostenoptim. im Entwicklungsprozess Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel Funktionsübergreifende Produkt-/ Servicekostensenkung 3 4 5 Bereiche adressiert durch Top-5-Hebel Trend im Vergleich zu 2015 19 II Ausblick 2016 Chemie- und Pharmaunternehmen konzentrieren sich unter anderem auf Vertriebshebel Top-5-Hebel nach Branchen (2/2) Konsumgüter Chemie/Pharma Produktportfolio Innovation und Entwicklung 1 2 3 4 5 Einkauf Bau Produktportfolio Produktion Logistik Vertrieb und Marketing Innovation und Entwicklung Einkauf Produktportfolio Produktion Logistik Vertrieb und Marketing Innovation und Entwicklung Einkauf Controlling und Finanzen Controlling und Finanzen Controlling und Finanzen Working Capital Management Working Capital Management Working Capital Management Administration und Overhead Administration und Overhead Administration und Overhead Optimierung Entwicklungsnetzwerk und -steuerung Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios Vertriebspush zur Nutzung von Marktchancen Identifizierung Wachstumschancen Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel Bereiche adressiert durch Top-5-Hebel Trend im Vergleich zu 2015 Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios Optimierung des globalen Produktionsnetzwerkes Funktionsübergreifende Kostenoptim. im Entwicklungsprozess Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel Optimierung Produktinnovations-/ entwicklungsprozess Produktion Logistik Vertrieb und Marketing Anwendung technischer Einkaufshebel Optimierung Planung und Steuerung Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale Funktionsübergreifende Produkt-/ Servicekostensenkung Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios 20 III Sonderauswertung Industrie 4.0 hat das Potenzial, die Industrie der Zukunft nachhaltig zu verändern – Sonderauswertung analysiert Sicht der Unternehmen Entwicklungsetappen der industriellen Fertigung Erste industrielle Revolution Zweite industrielle Revolution Dritte industrielle Vierte industrielle Revolution Revolution 1784 1923 1969 Mechanischer Webstuhl Einführung des Fließbandes von Ford Motors Erste speicherCyber-Physicalprogrammierbare Systems Steuerung Einführung der Massenproduktion durch Arbeitsteilung und elektrische Energie Einführung von Elektronik und IT zur höheren Automatisierung der Produktion Einführung mechanischer Produktionsanlagen basierend auf Wasser- und Dampfantrieben Quelle: Bitkom/Fraunhofer, DFKI, Roland Berger 2014 Neue Gewinner, neue Verlierer! Einfluss jeder Revolution > Einführung neuer Produkte und Methoden, um existierende Produkte herzustellen > Veränderung der Wettbewerbsregeln (sowohl innerhalb als auch zwischen Ländern und Konzernen) > Neue Anforderungen an Arbeitskräfte und Infrastruktur 21 III Sonderauswertung Deutlich mehr Unternehmen nehmen Industrie 4.0/Digitalisierung als Chance wahr – 2015 waren es noch weniger als 50% Veränderungen durch Industrie 4.0 Chancen und Risiken Die 4. industrielle Revolution ist bedingt durch eine weitreichendere Integration von physischen Objekten in die digitale Welt. Intelligente Maschinen werden in ProduktionsSystemen und Prozessen zu einem ausgereiften Netzwerk verknüpft. Die reale Welt wandelt sich in ein großes Informationsnetzwerk. 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher 1-3 = mittel bis sicher nicht Industrie 4.0 als Chance Industrie 4.0 als Risiko ∑ 57% ∑ 31% Trend im Vergleich zu 2015 22 III Sonderauswertung Deutlich mehr Unternehmen werden das Thema I4.0/Digitalisierung 2016 systematisch angehen – Politische Unterstützung wird vermisst Reifegrad der Unternehmen Reifegrad der Unternehmen: Zustimmung zu den Aussagen … Wir gehen das Thema Industrie 4.0 in 2016 systematisch an ∑ 41% Wir sind gut aufgestellt, um "unsere" Transformation bzgl. Industrie 4.0 erfolgreich zu meistern Wir sehen ein ausreichendes Maß an politischer Initiative für Industrie 4.0, wie z.B. durch Reformen und Infrastruktur-Investitionen 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher ∑ 28% ∑ 8% 1-3 = mittel bis sicher nicht Trend im Vergleich zu 2015 23 III Sonderauswertung Das Potential für Industrie 4.0/Digitalisierung im Einkauf ist erkannt, dennoch wird das Thema 2016 noch nicht energisch angegangen Funktionale Betrachtung Industrie 4.0/Digitalisierung – Einkauf NEU Einkauf Das Thema "Industrie 4.0"/Digitalisierung birgt Potential für den Einkauf Im Einkauf gehen wir das Thema "Industrie 4.0"/Digitalisierung 2016 systematisch an 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher Das Thema "Industrie 4.0"/Digitalisierung birgt Potential für die Ziele ∑ 45% ∑ 18% Kosten ∑ 41% Qualität ∑ 39% Zeit Innovation ∑ 58% ∑ 39% 1-3 = mittel bis sicher nicht 24 III Sonderauswertung In Innovation und Entwicklung wird das Thema Industrie 4.0 systematischer, aber noch nicht hinreichend angegangen Funktionale Betrachtung Industrie 4.0/Digitalisierung – Innovation und Entwicklung NEU Innovation und Entwicklung Das Thema "Industrie 4.0"/Digitalisierung birgt Potential für Innovation und Entwicklung In Innovation und Entwicklung gehen wir das Thema "Industrie 4.0"/Digitalisierung 2016 systematisch an 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher Das Thema "Industrie 4.0"/Digitalisierung birgt Potential für die Ziele ∑ 62% ∑27% Kosten ∑ 48% Qualität ∑ 50% Zeit Innovation ∑ 55% ∑ 44% 1-3 = mittel bis sicher nicht 25 IV Empfehlung Sicht von Roland Berger/ICV: Aus den Ergebnissen des 7. Operations-Effizienz-Radar ergibt sich eine klare Empfehlung Empfehlung für CFO-Agenda 2016 EMPFEHLUNG > Unklare Wirtschaftslage mit starkem IFO Geschäftsklimaindex im 2. Halbjahr 2015 > Umsatzabsicherung durch stärkere Anstrengungen in Marketing & Vertrieb, unterstützt durch eine marktdifferenziertere Gestaltung des Produktportfolios > Unsicherheit durch aktuelle wirtschaftliche Schwäche in Schwellenländern, insbesondere China > Flexibilisierung und Effizienzsteigerung in den wertschöpfenden Bereichen, insbesondere in Produktion und Einkauf > Zahlreiche Megathemen mit potenziell disruptiven Auswirkungen, z.B. Industrie 4.0/Digitalisierung > Weitere Stärkung des Controlling zur Erhöhung der Flexibilität (z.B. Absenkung des Break-Even-Points) und der Reaktionsgeschwindigkeit (z.B. Anpassung des Produktionsplans) im Falle von negativen Veränderungen in 2016 (z.B. abflauender Export, Krisen) > Parallel dazu ein systematischerer Angang des Themas Industrie 4.0/Digitalisierung in 2016 26 D. Integration des Operations-EffizienzRadars in die Planung 27 Das Operations-Effizienz-Radar dient dem CFO zum "Sparring" mit den Funktionen und als Entscheidungshilfe für die Planung 2016 Prozess Das OperationsEffizienz-Radar 2016 Review Unternehmensstrategie/ -ziele 2015 Konsolidierung, Priorisierung und Synchronisierung Review OperationsEffizienzRadar 2016 Erstellung der Planung in Fachfunktionen (Hebel/Aktivitäten) > Erstellung der Gesamtplanung und Budgets für 2016 > Operationalisierung entlang Erfolgsfaktoren für die CFOAgenda Challenging und "Sparring" mit Fachfunktionen mit Basisszenarien 28 Gemäß den Erfahrungen des ICV und von Roland Berger sind 10 Faktoren kritisch für den Erfolg Erfolgsfaktoren für die CFO-Agenda 1 Hebel – Auswahl der für das Unternehmen vielversprechendsten Hebel 2 Ziele – Definition klarer, messbarer und anspruchsvoller Ziele 3 Synchronisierung – Synchronisierung der Hebel, um Reibungsverluste zu minimieren 4 Plan – Planung der Hebelanwendung: Vorgehen, Meilensteine, Ergebnisse 5 Voraussetzungen – Schaffung der Voraussetzungen i.S. von Ressourcen, Budgets etc. 6 Team – Definition funktionsübergreifender Teams 7 Verankerung – Verankerung der Ziele in persönlichen Zielvereinbarungen 8 Controlling – Etablierung eines effektiven, ganzheitlichen Controllingsystems 9 Review – Durchführung regelmäßiger Reviews mit dem Management 10 Kommunikation – Aufsetzen einer begleitenden Kommunikation in der Organisation Enge Synchronisierung mit den entsprechenden Funktionen Speed – Definition der CFO-Agenda im Rahmen der Planung, um einen schwungvollen Start im Folgejahr sicherzustellen 29 E. Studiendesign 30 Operations-Effizienz-Radar ist fokussiert auf CFOs und Leiter des Controlling – Alle wichtigen Branchen in Deutschland sind vertreten Fokus und Rücklauf der Befragung für die 7. Auflage Zielunternehmen Zielgruppe Vorgehen > Produzierende Unternehmen > "Mittelstand" bis ca. 5 Mrd. EUR > CFO/Kfm. Geschäftsführer > Leiter des Controlling > CEO/Geschäftsführer > Schnellumfrage via E-Mail und Fragebogen > Vorgegebene Hebel zum Ankreuzen > Hebel basieren auf der Erfahrung des ICV und Roland Berger Funktion und Branche der Teilnehmer Leiter des Controlling 10% Sonstige 20% CFO/Kfm. 41% 29% Geschäftsführer/CEO Andere Bau Auto- 4% 10% mobil 10% 33% Maschinenund Anlagenbau Geschäfts12% führer Konsum14% 16% güter High Tech Chemie/ Pharma Unternehmensgröße der Teilnehmer – Umsatz 2014 [Mio. EUR] 2014 2015 Zeitraum > September 2015 >500 33% Teilnehmer > Über 125 Teilnehmer aus maßgeblichen Unternehmenspositionen 50-500 35% <50 32% Trend 26% 46% 28% 31 Die Studie baut auf Hebel entlang der Wertschöpfungskette – Sonderauswertung 2016 zu Industrie 4.0/Digitalisierung Studiendesign Fragen Wertschöpfungskette Die Studie Produktportfolio Innovation u. Entwicklung Einkauf Produktion Logistik Vertrieb & Marketing Wichtigkeit des Hebels: Wie schätzen Sie die Wichtigkeit des Hebels ein? Hebelset der Wertschöpfungskette Operations-Effizienz-Radar – CFO Agenda 2011 Controlling und Finanzen Industrieperspektive Unternehmensperspektive - Ist Wie schätzen Sie die Wichtigkeit des Hebels in Ihrer Industrie ein? Sehr gering # Themenbereich # Makrohebel/-ansatz 1 Produktportfolio 1 4 Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios (negative Marge, Komplexitätstreiber, etc.) Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale (Funktionsentfall/aufnahme) Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung (Betrachtung aller Kosten der Wertschöpfungskette) Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios 1 Optimierung Produktarchitektur und Einsatz Plattform-/Modulkonzepte 2 Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Entwicklung (In-/Outsourcing, Joint Ventures, etc.) Optimierung Produktinnovations-/entwicklungsprozess (kundenorientiert, kurze Timeto-market, etc.) Funktionsübergreifende Kostenoptimierung im Entwicklungsprozess (frühzeitige Einbindung Einkauf, Anwendung verfügbarer Kostensenkungshebel, etc.) Bereinigung Projektportfolio 2 3 Working Capital Management 2 Innovation und Entwicklung 3 4 5 3 Einkauf 6 Optimierung Entwicklungsnetzwerk und -steuerung (Marktnähe, Kosten, Kennzahlen, etc.) 1 Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel (Preisvergleich, Bündelung, etc.) 2 Anwendung technischer Einkaufshebel (Wertanalyse, Materialsubstitution, etc.) 3 Anwendung prozessualer Einkaufshebel (e-procurement, online Kataloge, etc.) 4 Erarbeitung Warengruppenstrategien (Berücksichtigung Kosten, Qualität, Technologie, Verfügbarkeit) Verbesserung Lieferantensteuerung (Risikomanagement, prozessuale Anbindung, etc.) Optimierung Aufbau- und Ablauforganisation, Einkaufssteuerung und Systeme (Zentralisierungsgrad, Incentivierung, etc.) 5 6 Administration und Overhead 4 Produktion 1 2 3 4 5 Logistik Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Produktion (Kernkompetenzen, Make-orbuy) Optimierung des globalen Produktionsnetzwerkes (Produkte/Standorte) Effizienzsteigerung in der Produktion (kontinuierliche Verbesserung, Kaizen, Six Sigma, etc.) Optimierung Planung und Steuerung 5 Optimierung der indirekten Kosten (Automatisierung, Zentralisierung, In/Outsourcing, etc.) 1 Optimierung Transportkosten (Routen, Verkehrsträger, Auslastung, Liefermodus, etc.) Optimierung Lagerkosten (Standorte, Personalkapazitäten, Automatisierung, etc.) 2 3 4 Optimierung Bestandskosten (Dispositionsparameter, Bestandsreichweite, CrossDocking, etc.) Ganzheitliche Lieferkettensteuerung (Bedarfsplanung, Auftrags- und Bestandsmanagement, Lieferantenmanagement, Differenzierung Servicelevel, etc. ) 1 3 4 Unternehmensperspektive - 2010 Wie schätzen Sie den Nutzungsgrad des Hebels im Unternehmen heute ein? Sehr hoch 2 5 Sehr gering k.A. 1 Planen Sie spezifische Aktivitäten für eine verbesserte Nutzung des Hebels in 2011? Sicher nicht Sehr hoch 2 3 4 Nutzungsgrad des Hebels heute: Wie schätzen Sie den Nutzungsgrad des Hebels im Unternehmen heute ein? 5 k.A. 1 Sehr sicher 2 3 4 5 k.A. Aktivitäten bzgl. des Hebels in 2016: Planen Sie spezielle Aktivitäten für eine verbesserte Nutzung des Hebels im Jahr 2016? Sonderauswertung für 2015: "Industrie 4.0"/Digitalisierung Sicht von Unternehmen auf den Technologietrend, Chancen und Risiken 32 Passend zu den Fokus-Themen der CFO-Agenda 2016 haben wir viele Studien und umfassendes Knowhow – Kommen sie auf uns zu! 33 Anhang: Top-10Betrachtungen und Detailergebnisse der Hebel 34 Detailergebnisse der Hebel je Wertschöpfungsbereich und Top-10-Betrachtungen im Zeitreihenvergleich Inhalte Top-10-Betrachtungen der Hebel inkl. Zeitreihenvergleich A Top-10-Hebel; Aktivitäten geplant B Top-10-Hebel; keine Aktivitäten geplant Hebel mit geplanten Aktivitäten je Wertschöpfungsbereich 1 2 3 4 5 6 7 8 9 C Top-10-Hebel; sicher entschieden D Top-10-Hebel; noch nicht entschieden €€ Produktportfolio Produktion Controlling/Finanzen Vertrieb und Marketing Innovation und Entwicklung Einkauf Working Capital Management Logistik Administration und Overhead Fokus der CFO-Agenda 2016 35 A Aktivitäten geplant Wachstumsorientierte Hebel sowohl in der Markt- als auch der Produktperspektive weiterhin an der Spitze Top-10-Hebel: Aktivitäten geplant Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Hebel €€ 4 4 = sicher 5 Aktivitäten1) 2016 Trend2) Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios 39% 39% 79% Identifizierung Wachstumschancen (Produkt/Technologie, Kunden, Regionen etc.) 38% 39% 77% Optimierung Planung und Steuerung 38% 30% 68% Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale (Funktionsentfall/-aufnahme) Stärkung des Controlling (höhere Transparenz, Controller als Businesspartner, Zentralisierung etc.) Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel (Preisvergleich, Bündelung etc.) Effizienzsteigerung in der Produktion (kontinuierliche Verbesserung, Kaizen, Six Sigma etc.) Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios (negative Marge, Komplexitätstreiber etc.) Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung (Betrachtung aller Kosten der Wertschöpfungskette) Steigerung Vertriebs- und Marketingeffektivität (Preispolitik, Kundensteuerung, Kanalsteuerung etc.) 39% 28% 68% 5 = sehr sicher 1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels für 2016 planen 30% 36% 28% 38% 29% 39% 38% 30% 39% 28% 36% 25% 67% 67% 67% 66% 64% 64% 2) Veränderung des Ranges des Hebels im Vergleich zum Vorjahr 36 B Keine Aktivitäten geplant Prozessuale Einkaufshebel verschwinden aus dem Fokus – "Sonstige Kosten" landen ebenfalls nicht auf der CFO-Agenda Flop-10-Hebel: Keine Aktivitäten geplant Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Hebel Optimierung sonstiger Kosten (Seminare, Wartung etc.) Anwendung prozessualer Einkaufshebel (E-Procurement, OnlineKataloge etc.) Optimierung Bestandskosten (Dispositionsparameter, Bestandsreichweite, Cross-Docking etc.) Steigerung Vertriebs- und Marketingeffizienz (funktionsübergreifende Senkung sonstiger Marketingkosten) Optimierung Transportkosten (Routen, Verkehrsträger, Auslastung, Liefermodus etc.) Optimierung bereitgestellter Backoffice-Services (Promotions, Marketingmaterial etc.) Optimierung Lagerkosten (Standorte, Personalkapazitäten, Automatisierung etc.) €€ 1 1 = sicher nicht Trend2) Aktivitäten1) 2016 25% 13% 25% 12% 37% 24% 28% 20% 26% Optimierung Lieferverbindlichkeiten 24% Optimierung Projektkosten (Berater, IT-Systeme, Neuprojekte etc.) 22% Optimierung bereitgestellter Backoffice-Services (Helpdesk, Gehaltsabrechnung etc.) 20% 2 2 = eher nicht 1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels für 2016 planen 15% 31% 46% 38% 11% 35% 7% 35% 14% 34% 7% 34% 10% 34% 11% 32% 11% 30% 2) Veränderung des Ranges des Hebels im Vergleich zum Vorjahr 37 C Sicher entschieden Identifizierung von Wachstumschancen und Untermauerung mit einem zukunftsfähigen Portfolio sind für 2016 sicher gesetzt Top-10-Hebel: Sicher entschieden Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Hebel €€ Trend2) Aktivitäten1) 2016 Effizienzsteigerung in der Produktion (kontinuierliche Verbesserung, Kaizen, Six Sigma etc.) 9% Optimierung Bestände in der Supply Chain 9% Stärkung des Controlling (höhere Transparenz, Controller als Businesspartner, Zentralisierung etc.) Optimierung des globalen Produktionsnetzwerkes (Produkte/Standorte) Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios 5% 39% 34% Optimierung Forderungsbestände 31% 1 1 = sicher nicht 5 12% 42% 39% 36% Optimierung Bestandskosten (Dispositionsparameter, Bestandsreichweite, Cross-Docking etc.) 42% 31% Identifizierung Wachstumschancen (Produkt/Technologie, Kunden, 0% Regionen etc.) Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung (Betrachtung 1% aller Kosten der Wertschöpfungskette) Optimierung Produktinnovations-/entwicklungsprozess 6% (kundenorientiert, kurze Time-to-market etc.) 4% 43% 38% 10% 1% 48% 39% 31% 22% 41% 39% 37% 37% 35% 34% 5 = sehr sicher 1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels für 2016 planen 2) Veränderung des Ranges des Hebels im Vergleich zum Vorjahr 38 D Noch nicht entschieden Die Optimierung des Entwicklungsnetzwerks und der Personalkosten ist bei vielen Unternehmen noch nicht entschieden Top-10-Hebel: Noch nicht entschieden Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Hebel Trend2) Aktivitäten1) 2016 Optimierung Entwicklungsnetzwerk und -steuerung (Marktnähe, Kosten, Kennzahlen etc.) Erarbeitung Warengruppenstrategien (Berücksichtigung Kosten, Qualität, Technologie, Verfügbarkeit) €€ 36% 36% Optimierung Personalkosten (Überstunden, Headcount etc.) 36% Optimierung sonstiger Kosten (Seminare, Wartung etc.) 36% Optimierung bereitgestellter Backoffice-Services (Promotions, Marketingmaterial etc.) Optimierung bereitgestellter Backoffice-Services (Helpdesk, Gehaltsabrechnung etc.) Anwendung technischer Einkaufshebel (Wertanalyse, Materialsubstitution etc.) / Unternehmensperspektive – 2016 Optimierung Aufbau- und Ablauforganisation, Steuerung und Systeme (Zentralisierungsgrad, Prozessoptimierung etc.) Optimierung und Flexibilisierung Personalkosten (In-/Outsourcing, Arbeitszeitkonten etc.) Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung (Betrachtung aller Kosten der Wertschöpfungskette) 3 3 = unentschlossen über Anwendung des Hebels im Jahr 2016 1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels für 2016 planen 35% 33% 32% 32% 31% 30% 2) Veränderung des Ranges des Hebels im Vergleich zum Vorjahr 39 1 Produktportfolio Wachstumsthemen gewinnen weiter an Bedeutung für 2016 – Kostenfokus bleibt erhalten Einzelhebel für die CFO-Agenda – Produktportfolio Rang Hebel Trend2) Aktivitäten1) 2016 1 Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios 39% 2 Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale (Funktionsentfall/-aufnahme) 39% 28% 68% 3 Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios (negative Marge, Komplexitätstreiber etc.) 38% 28% 66% 4 Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung (Betrachtung aller Kosten der Wertschöpfungskette) Top-10-Hebel 4 4 = sicher 5 29% 39% 36% 79% 64% 5 = sehr sicher 1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels für 2016 planen 2) Veränderung des Ranges des Hebels im Vergleich zum Vorjahr 40 2 Produktion Optimierung der Wertschöpfungstiefe verliert an Bedeutung – Planung und Steuerung neuer Top-Hebel in der Produktion Einzelhebel für die CFO-Agenda – Produktion Rang Hebel 1 Optimierung Planung und Steuerung 2 Effizienzsteigerung in der Produktion (kontinuierliche Verbesserung, Kaizen, Six Sigma etc.) 3 Optimierung der indirekten Kosten (Automatisierung, Zentralisierung, In/Outsourcing etc.) 4 Optimierung des globalen Produktionsnetzwerkes (Produkte/Standorte) 25% 5 Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Produktion (Kernkompetenzen, Make-or-buy) 24% Top-10-Hebel Trend2) Aktivitäten1) 2016 4 4 = sicher 5 38% 30% 28% 68% 39% 42% 67% 18% 60% 31% 25% 57% 49% 5 = sehr sicher 1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels für 2016 planen 2) Veränderung des Ranges des Hebels im Vergleich zum Vorjahr 41 3 Controlling und Finanzen Stärkung des Controlling und Optimierung von Controlling-Services wie Reporting erneut voll im Fokus Einzelhebel für die CFO-Agenda – Controlling und Finanzen Rang Hebel 1 Stärkung des Controlling (höhere Transparenz, Controller als Business Partner, Zentralisierung etc.) 30% 2 Optimierung/Effizienzsteigerung bereitgestellter Backoffice-Services (Budgetierung, Reporting etc.) 32% 3 Optimierung Personalkosten (Überstunden, Headcount etc.) 23% 4 Optimierung Projektkosten (Berater, IT-Systeme, Neuprojekte etc.) 26% Top-10-Hebel Trend2) Aktivitäten1) 2016 4 4 = sicher 5 38% 26% 28% 67% 58% 52% 14% 40% 5 = sehr sicher 1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels für 2016 planen 2) Veränderung des Ranges des Hebels im Vergleich zum Vorjahr 42 4 Vertrieb und Marketing Wachstum etabliert sich als Kernthema von Vertrieb und Marketing – Organisations- und Effizienzthemen stehen nicht im Fokus Einzelhebel für die CFO-Agenda – Vertrieb und Marketing Rang Hebel 1 Identifizierung Wachstumschancen (Produkt/Technologie, Kunden, Regionen etc.) 38% 2 Steigerung Vertriebs- und Marketingeffektivität (Preispolitik, Kundensteuerung, Kanalsteuerung etc.) 39% 3 Vertriebspush zur Nutzung von Marktchancen (Kundenrückgewinnung, Schwächen des Wettbewerbs proaktiv nutzen etc.) 4 Optimierung Aufbau- und Ablauforganisation, Steuerung und Systeme (Zentralisierungsgrad, Incentivierung etc.) 30% 23% 5 Steigerung Vertriebs- und Marketingeffizienz (funktionsübergreifende Senkung sonstiger Marketingkosten) 29% 11% 39% 6 Optimierung bereitgestellter Backoffice-Services (Promotions, Marketingmaterial etc.) Top-10-Hebel Trend2) Aktivitäten1) 2016 4 4 = sicher 5 34% 23% 39% 25% 25% 77% 64% 60% 53% 8% 31% 5 = sehr sicher 1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels für 2016 planen 2) Veränderung des Ranges des Hebels im Vergleich zum Vorjahr 43 5 Innovation und Entwicklung Funktionsübergreifende Kostenoptimierung und Bereinigung des Projektportfolios werden wichtiger Einzelhebel für die CFO-Agenda – Innovation und Entwicklung Rang Hebel Trend2) Aktivitäten1) 2016 1 Funktionsübergreifende Kostenoptimierung im Entwicklungsprozess (frühzeitige Einbindung Einkauf, Anwendung verfügbarer Kostensenkungshebel etc.) 2 Optimierung Produktinnovations-/entwicklungsprozess (kundenorientiert, kurze Time-to-market etc.) 26% 31% 3 Bereinigung Projektportfolio 30% 24% 4 Optimierung Produktarchitektur und Einsatz Plattform-/ Modulkonzepte 5 Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Entwicklung (In-/Outsourcing, Joint Ventures etc.) 6 Optimierung Entwicklungsnetzwerk und -steuerung (Marktnähe, Kosten, Kennzahlen etc.) Top-10-Hebel 4 4 = sicher 5 26% 35% 22% 29% 57% 54% 51% 14% 49% 35% 32% 61% 17% 48% 5 = sehr sicher 1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels für 2016 planen 2) Veränderung des Ranges des Hebels im Vergleich zum Vorjahr 44 6 Einkauf Klassische Hebel im Einkaufsbereich immer noch am wichtigsten – Technische Hebel steigen weiter auf Einzelhebel für die CFO-Agenda – Einkauf Rang Hebel Trend2) Aktivitäten1) 2016 1 Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel (Preisvergleich, Bündelung etc.) 2 Anwendung technischer Einkaufshebel (Wertanalyse, Materialsubstitution etc.) 30% 25% 3 Optimierung Aufbau- und Ablauforganisation, Einkaufssteuerung und Systeme (Zentralisierungsgrad, Incentivierung etc.) 32% 18% 50% 4 Verbesserung Lieferantensteuerung (Risikomanagement, prozessuale Anbindung etc.) 5 Erarbeitung Warengruppenstrategien (Berücksichtigung Kosten, Qualität, Technologie, Verfügbarkeit) 6 Anwendung prozessualer Einkaufshebel (E-Procurement, Online-Kataloge etc.) Top-10-Hebel 4 4 = sicher 5 36% 37% 27% 18% 30% 67% 55% 10% 47% 17% 44% 18% 35% 5 = sehr sicher 1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels für 2016 planen 2) Veränderung des Ranges des Hebels im Vergleich zum Vorjahr 45 7 Working Capital Management Working Capital Management verliert weiter an Bedeutung gegenüber dem Vorjahr – Bestände in der Supply Chain als wichtigster Hebel Einzelhebel für die CFO-Agenda – Working Capital Management Rang Hebel Trend2) Aktivitäten1) 2016 1 Optimierung Bestände in der Supply Chain 20% 34% 2 Optimierung Forderungsbestände 21% 31% 3 Optimierung Lieferverbindlichkeiten 19% Top-10-Hebel 4 4 = sicher 5 19% 54% 51% 38% 5 = sehr sicher 1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels für 2016 planen 2) Veränderung des Ranges des Hebels im Vergleich zum Vorjahr 46 8 Logistik Logistik-Themen verlieren allgemein an Bedeutung insbesondere die Kostenoptimierung Einzelhebel für die CFO-Agenda – Logistik Rang Hebel 1 Ganzheitliche Lieferkettensteuerung (Bedarfsplanung, Auftrags- u. Bestandsmanagement, Lieferantenmanagement, Differenzierung Servicelevel etc. ) 28% 2 Optimierung Bestandskosten (Dispositionsparameter, Bestandsreichweite, Cross-Docking etc.) 25% 3 Optimierung Transportkosten (Routen, Verkehrsträger, Auslastung, Liefermodus etc.) 4 Optimierung Lagerkosten (Standorte, Personalkapazitäten, Automatisierung etc.) Top-10-Hebel Trend2) Aktivitäten1) 2016 4 4 = sicher 5 16% 21% 22% 22% 22% 18% 50% 48% 38% 38% 5 = sehr sicher 1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels für 2016 planen 2) Veränderung des Ranges des Hebels im Vergleich zum Vorjahr 47 9 Administration und Overhead Hebel im Bereich Administration und Overhead etwas wichtiger als im letzten Jahr aber weiterhin von untergeordneter Bedeutung Einzelhebel für die CFO-Agenda – Administration und Overhead Rang Hebel 1 Optimierung Aufbau- und Ablauforganisation, Steuerung und Systeme (Zentralisierungsgrad, Prozessoptimierung, Systemharmonisierung etc.) 29% 2 Optimierung und Flexibilisierung Personalkosten (In-/Outsourcing, Arbeitszeitkonten etc.) 31% 3 Optimierung bereitgestellter Backoffice-Services (Helpdesk, Gehaltsabrechnung etc.) 4 Optimierung sonstiger Kosten (Seminare, Wartung etc.) Top-10-Hebel Trend2) Aktivitäten1) 2016 4 4 = sicher 5 26% 26% 17% 55% 48% 11% 36% 12% 6% 18% 5 = sehr sicher 1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels für 2016 planen 2) Veränderung des Ranges des Hebels im Vergleich zum Vorjahr 48
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