Hausarbeit: Profit-Center

Seite I
Profit-Center-Controlling
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
I
Abkürzungsverzeichnis
II
I.
Theorieteil
1
1
Einleitung
1
2
Begriffe und Definitionen
1
3
4
2.1 Controlling
1
2.2 Center-Konzepte
2
Die Profit-Center Organisation
3
3.1 Voraussetzungen
3
3.2 Aufbau und Ziele der Profit-Center Organisation
3
3.3 Probleme von Profit-Center Organisationen
4
Instrumente des Profit-Center-Controlling
5
4.1 Deckungsbeitragsrechnung als Instrument des Rechnungswesens
5
4.2 Verrechnungspreise
5
4.3 Budgetierung
6
4.4 Anreizsysteme
6
4.5 Führungskennzahlen
6
II. Lösung der Fallstudie
7
Fazit
Literaturverzeichnis
13
III
Seite II
Profit-Center-Controlling
Abkürzungsverzeichnis
DB
Deckungsbeitrag
EK
Einkaufspreis
PC
Profit-Center
PCC
Profit-Center-Controlling
PCO
Profit-Center-Organisation
ROI
Return on Investment
VK
Verkaufspreis
Seite I
Profit-Center-Controlling
I.
Theorieteil
1
Einleitung
Problemstellung
Die lange Zeit in Unternehmen dominierende funktionale Organisationsform und die damit
verbundene Zentralisierung der Unternehmensbereiche offenbart in vielen Bereichen durch die
Dynamik der Märkte zunehmend Schwächen. Um auf die gestiegenen Umfeldanforderungen
reagieren zu können, müssen Organisationsformen gefunden werden, die in der Lage sind, die
Anforderungen des Marktes zu reflektieren, abzuarbeiten und geeignete Lösungen in einer
vernünftigen Zeit zur Verfügung zu stellen. "Downsizing" ist deshalb der aktuelle Grundsatz für viele
Unternehmen, die durch eine Aufspaltung der überwucherten Organisationsgebilde zu kleineren
selbständigen Einheiten versuchen, der gestiegenen Komplexität der Umwelt zu begegnen. Als
mögliche Organisationsform der selbständigen Einheiten bietet sich die Bildung von PC an.
Zielsetzung und Vorgehensweise
Im ersten Teil der Arbeit werden zunächst die wichtigsten Begriffe zu den PC definiert. Anschließend
wird die eigentliche PCO und die wichtigsten Instrumente des PCC zur Planung, Steuerung und
Kontrolle der PC vorgestellt. Mit Hilfe dieser Grundlagen wird dann im zweiten Teil der Arbeit die
Fallstudie gelöst.
Ziel dieser Arbeit ist es, dem Leser Grundlagen des PCC nahezubringen und die Anwendung dessen
Instrumente an einer praxisnahen Fallstudie aufzuzeigen.
2
Begriffe und Definitionen
2.1
Controlling
Controlling ist das Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung
systembildend
(Koordination
innerhalb
der
Führungsteilsysteme
Planung,
Kontrolle
und
Informationsversorgung) und systemkoppelnd (Koordination der Führungsteilsysteme untereinander,
Abstimmung der Teilsysteme) koordiniert. Ziel des Controlling ist die Sicherung und Erhaltung der
Koordinations- und Adaptionsfähigkeit der Führung, damit die Sach- und Formalziele der
Unternehmung realisiert werden können.
In der Literatur gibt es noch weitere abweichende Meinungen zur Definition des Controlling, doch
soll in dieser Arbeit der obige Ansatz des koordinationsorientierten Controllingbegriffs als Grundlage
dienen.
Seite II
Profit-Center-Controlling
2.2
Center-Konzepte
Bei der Bildung von Center-Strukturen via Segmentierung sind alle Ebenen des Unternehmens
betroffen. Eine segmentierte Organisation muß stets drei Typen von Segmenten enthalten:
Business-Center (geschäftsführenden Einheiten): Sie ergeben sich durch schnittstellenbewußte
Zentralisation von direkten und indirekten Funktionen nach dem Objektprinzip, z.B. Vertrieb.
Service-Center (Dienstleistungsfunktionen): Sie erbringen in erster Linie infrastrukturelle
Dienstleistungen für die Business-Center, sowie Koordinationsdienste für die Management-Center,
da diese ihre Funktionen ohne innerbetrieblich Hilfsdienste (z.B. Personalabteilung) nicht erfüllen
können.
Management-Center (Corporate Center oder Koordinationszentrum): Ihm obliegt die Sicherstellung
des Gesamtoptimums über das gesamte Geschäftsfeldportfolio (Geschäftsführung).
Je nach Art und Intensität der Kompetenz und Verantwortung der einzelnen Organisationseinheiten
kann man mehrere Arten von Verantwortungszentren (Responsibility Center) unterscheiden. Nach
der Art der zugeordneten Erfolgskomponenten bildet die amerikanische Literatur die folgende
Hierarchie:
Expense-Center sind ausgabenorientierte Bereiche. Sie werden an den von ihnen getätigten
Ausgaben gemessen, da keine meßbare Beziehung zwischen entstandenen Kosten und resultierender
Leistung besteht. Typisches Beispiel sind die Verwaltungsbereiche (z.B. Einkauf).
Cost-Center sind kostenverantwortliche Einheiten, die anhand der Einhaltung von Kostenbudgets
beurteilt werden. Sie sind ohne direkten Zugang zum Absatzmarkt und haben fest vorgeschriebenen
Output, Qualität und Service mit dem Ziel der Kostenminimierung. Angewandt wird ein Cost Center
z.B. in Bereichen der Produktion.
Revenue-Center sind umsatzorientierte Bereiche. Sie beziehen ihre Leistungen intern zu festgelegten
Konditionen. Angewandt werden Revenue Center z.B. in Verkaufsabteilungen ohne Einfuß auf die
Produktionskosten. Ihre Aufgabe ist die Optimierung der Verkaufsleistung. Die Beurteilung erfolgt in
Form von Deckungsbeiträgen. Bei vorgeschriebenen Verkaufspreisen lediglich in Form einer
Erlösabweichungsanalyse.
Profit-Center sind Bereiche mit einer eigenen Kosten- und Ertragsverantwortung. Ziel ist der
gewinnmaximale Einsatz der Produktionsfaktoren bei gegebenem Kapitaleinsatz und Investitionen.
Eine Beurteilung kann z.B. über den Jahresüberschuß, den ROI oder den Deckungsbeitrag erfolgen.
Investment-Center sind Bereiche mit Renditeverantwortung. Die Leitung des Investment-Center ist
zusätzlich zum Erfolg auch für Einsatz und Nutzung des im Teilbereich investierten Kapitals
Seite III
Profit-Center-Controlling
verantwortlich. Angewandt werden Investment-Center vor allem bei Tochtergesellschaften
dezentralisiert Konzerne. Eine Beurteilung erfolgt über Renditekennzahlen.
3
Die Profit-Center Organisation
3.1
Voraussetzungen
Die PC-Idee ist Ausdruck eines Führungskonzeptes, das als Hauptansatzpunkt zur Überwachung und
Motivation dezentraler Einheiten ihren Erfolg betrachtet. Die Beurteilung des Erfolgs einer
Organisationseinheit anhand des erzielten Gewinnes setzt voraus, daß diese Einheiten für den Gewinn
verantwortlich gemacht werden können (Saldoverantwortung). Dies erfordert einen gewissen
autonomen Handlungsspielraum der Einheiten (Autonomie).
3.2
Aufbau und Ziele der Profit-Center Organisation
Der Aufbau einer PCO kann anhand von drei Schlagwörtern, die typisch für selbststeuerungsfähige
dezentrale
Einheiten
sind,
festgemacht
werden:
„Markt-
und
Kundenorientierung“,
„Kosten-/Nutzenverantwortung“ und „Delegation“.
Markt-
und
Kundenorientierung:
Wenn
für
Produkte
oder
Segmente
unterschiedlich
Marktanforderungen gelten, werden die Struktureinheiten um Produkte herum organisiert. Grundsatz
ist hierbei, daß Produkte und Leistungen, für die ein externer Markt existiert, auf diesem Markt
konkurrieren müssen, d.h. jede Organisationseinheit muß als PC in Lieferanten- und Kundenkontakt
treten und sich im Wettbewerb mit alternativen Beschaffungsmöglichkeiten behaupten. Durch die
Verkürzung der Kommunikationswege Markt  Entscheidungsträger kann auf Veränderungen
schneller und effektiver reagiert werden, z.B. durch Produktinnovationen. Die Gefahr, am (internen)
Markt vorbei zu produzieren wird erheblich verringert. Die Organisation als PC trägt also zur
Flexibilität der Unternehmung bei.
Kosten-/Nutzenverantwortung: Bei funktionalen Organisationen kann der Bereichsleiter kaum auf das
Preis-/Leistungsverhältnis seiner „Endprodukte“ einwirken. Bei der Organisation als PC werden
Schnittstellen zwischen den einzelnen Bereichen verringert und neu definiert. Durch Mitspracherecht
des PC-Leiters in nun allen Bereichen, die „seine Produkte“ betreffen, hat er die Möglichkeit aktiv
den Entstehungsprozeß vom Einkauf bis zum Vertrieb mitzugestalten. In Japan wird hierfür der
Begriff der „kritischen operativen Verantwortung“ verwendet. Die Grundidee ist, daß in Abläufen,
die für den Unternehmenserfolg von entscheidender Bedeutung sind, keine Schnittstellen auftreten
sollten, die eine Gesamtoptimierung verhindern oder erschweren..
Delegation von Verantwortung: Als PC organisierte Einheiten können von ihrer Wirksamkeit
einbüßen, wenn sie Strukturen ohne wirkliches Unternehmertum auf allen Ebenen bleiben. Je
Seite IV
Profit-Center-Controlling
komplexer und aufwendiger Prozesse sind, desto wichtiger ist es, daß die Entscheidungsträger direkt
Probleme erkennen und lösen können. Hierzu müssen sich die Mitarbeiter innerhalb festgelegter
Rahmenbedingungen eigenverantwortlich in ihren Bereichen bewegen können. Erfolgsverantwortung
und Entscheidungskompetenzen wirken sich motivationsfördernd sowohl auf die Führungskräfte, wie
auch auf die mit größerem Entscheidungsspielraum ausgestatteten Mitarbeiter aus. Anreizsysteme
können, durch z.B. Erfolgsbeteiligungen, Prämien, zu einer solchen Motivationserhöhung und zur
Steigerung der Arbeitszufriedenheit beitragen. Zudem sollen sie eine Übereinstimmung der Handlung
der operativen Ebene mit den Unternehmenszielen gewährleisten.
3.3
Probleme von Profit-Center Organisationen
Durch die Dezentralisation der Zentralbereiche eines Unternehmens auf die einzelnen PC, entsteht
die Gefahr einer Erhöhung des Aufwands für administrative Aufgaben durch den Wegfall von
Synergieeffekten. Wichtig ist auch, daß konkrete Rahmenbedingungen geschaffen werden, in denen
sich die einzelnen PC bewegen, da durch die Divisionalisierung eine Konfliktpotential durch
Kompetenzüberschneidungen entstehen kann. Am wichtigsten aber ist, daß die Maxime
"Unternehmenserfolg geht vor PC-Erfolg" eingehalten wird. Die Profit-Center-Organisation darf
nicht dazu führen, daß sich die Center so verselbständigen, daß sie das subjektive Interesse am
Gesamtunternehmen verlieren. Ohne ein ausreichendes Steuerungsinstrumentarium ist eine
kundenorientierte und ganzheitliche Unternehmensentwicklung nicht zu erwarten ist.
4
Instrumente des Profit-Center-Controlling
Eine Steuerung der PC kann nur über ein ausgeprägtes Instrumentarium erfolgen. Dies geschieht
hauptsächlich durch das Treffen von klaren Zielvereinbarungen nach innen (zu den Mitarbeitern) und
nach außen (zum Top-Management). Im folgenden werden die wichtigsten Instrumente das PCC
aufgeführt.
4.1
Deckungsbeitragsrechnung als Instrument des Rechnungswesens
Bei der Erfolgsanalyse eines PC muß zwischen dem vom PC-Leiter direkt beeinflußbaren
Spartenergebnis und dem Erfolgsbeitrag bestimmter Absatzsegmente (Produkte/ -gruppen),
unterschieden werden. Um einem PC auch wirklich die Kosten und Umsätze zurechnen zu können,
für die es im Sinne eines "Responsibility Center" auch wirklich verantwortlich ist, muß darauf
geachtet werden, daß nur solche Kosten und Umsätze verrechnet werden, für die ein PC-Leiter auch
verantwortlich gemacht werden kann.
Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung ist ein Instrument, mit dem ein solcher Ansatz gelingt.
Durch die weitgehende Aufspaltung des Fixkostenblocks können die Fixkosten verursachungsgerecht
Seite V
Profit-Center-Controlling
verteilt werden. Die Deckungsbeiträge können als Indikator für das mittel- bis längerfristige
Erfolgspotential des jeweiligen Segments interpretiert werden. Sie ermöglichen die Bildung von
kostenorientierten Verrechnungspreisen und dienen als Lenkungsfunktion für die PC-Leiter.
4.2
Verrechnungspreise
Bei der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung zwischen den PC oder bei der gemeinsamen
Inanspruchnahme zentraler Abteilungen treten oftmals Schwierigkeiten auf. Dem PCC kommt hierbei
durch die Einführung eines Verrechnungssystems eine besondere Unterstützungsfunktion zu.
Geeignet erweisen sich hier Verrechnungssysteme, die sowohl die Lenkungs- wie auch
Erfolgsermittlungsfunktion erfüllen. Lenkungsfunktion bedeutet, daß die Verrechnungspreise für die
Leistungstransfers und Inanspruchnahme knapper Produktionsfaktoren so angesetzt werden, daß diese
optimal genutzt und zur langfristigen Gewinnmaximierung des Gesamtunternehmens beitragen. Die
Erfolgsermittlungsfunktion erfordert hingegen eine leistungsbedingte Erfolgszuordnung und ist
Grundlage für die Gestaltung von Anreizsystemen. Zur Festlegung der Verrechnungspreise gibt es
Seite VI
Profit-Center-Controlling
mehrere Alternativen. Verrechnungspreise können zentral bestimmt oder dezentral (von den PC)
gebildet werden. Um der Lenkungs- und Erfolgsermittlungsfunktion gerecht zu werden ist ein
Marktpreis als Verrechnungspreis anzusetzen. Da dies in vielen Fällen nicht möglich ist, werden
Grenzkosten des verkaufenden PC oder Opportunitätskosten zur Bildung von Verrechnungspreisen
herangezogen.
4.3
Budgetierung
Ein Budget ist ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einem PC für
eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird. Als
Budgetierung wird der gesamte Prozeß von der Aufstellung über Verabschiedung, Kontrolle, bis zur
Abweichungsanalyse bezeichnet. Durch die Budgetvorgabe, steckt die Unternehmensleitung den
einzelnen PC einen Rahmen, in dem sich deren Maßnahmen bewegen dürfen. Über die Festlegung
des Rahmens können die PC gegenseitig abgegrenzt und aufeinander abgestimmt werden.
4.4
Anreizsysteme
Eine entscheidende Funktion bei den PC-Organisationen ist die Motivationsfunktion, die auf die
Beeinflussung des Verhaltens in den PC abzielt. Ziele der Anreizsystem können Umsatzsteigerungen,
Wachstum des Geschäftsvolumens oder auch Produktionssteigerungen sein. Die daraus
resultierenden Prämien können sowohl monetärer als auch nichtmonetärer Natur sein. Eine
Systematisierung in zwei Hauptkategorien kann bei den Anreizsystemen erfolgen. Zum einen nach
dem Kriterium der Erfolgsmessung und zum anderen nach der Art der Folgen aus dem Anreizsystem.
4.5
Führungskennzahlen
Kennzahlen gehören zu den klassischen Instrumenten des Controlling, weil mit ihrer Hilfe
Informations- und Steuerungsaufgaben erfolgen können. Sie stellen ein wichtiges Instrument bei der
Planung (Sollgrößen) und Bewertung von Alternativen, zur Verhaltensbeeinflußung von
Handlungsträgern und zur Durchführung von Kontrollen (Istgrößen) dar. Im Bereich des PCC sind
vor allem die Kennzahlen von Bedeutung, die einen direkten Vergleich der einzelnen PC
ermöglichen. Der ROI (Quotient aus Gewinn und Kapitaleinsatz) findet in der Praxis die häufigste
Verwendung, da er als relative Kennzahl einen Vergleich unterschiedlich großer PC ermöglicht. Eine
Möglichkeit auch
Seite VII
Profit-Center-Controlling
nicht monetäre Erfolgsfaktoren in die Kennzahlen einfließen zu lassen, ist der Ansatz der Balanced
Scorecard. Es werden dabei vier unterschiedliche Unternehmensperspektiven (finanzwirtschaftliche,
Kunden-, betriebsablaufinterne, Innovations- und Wissensperspektive) eingenommen und durch die
Einbeziehung des Management zu einem Kennzahlensystem verknüpft. Weiter Kennzahlen, wie z.B.
das Residualeinkommen, Shareholder-Value, usw., können im PCC zum Einsatz kommen.
II. Lösung der Fallstudie
Aufgabe 1
Die Überlegung des Controllers Blicker ist vom Ansatz her gut, denn durch die Einführung von
Montagekosten kann es zu einer Verbesserung des Ergebnisses kommen. Bei einem Stundensatz von
DM 20 und einer ausgelasteten Montagekapazität von 3.600 Stunden würde ein zusätzlicher Ertrag in
Höhe von DM 72.000 entstehen. Das Betriebsergebnis könnte somit auf einen Verlust von DM 3.000
verbessert werden. Es stellt sich hier aber die Frage, ob der Kunde auch bereit ist diese
Montagekosten zu tragen, da diese zu einer Preiserhöhung der Produkte führen. Werden durch diese
Preiserhöhung die Produkte im Vergleich zur Konkurrenz zu teuer, hat dies drastische Auswirkungen
auf den Umsatz. Vom Kunden kann eine Preiserhöhung nur dann akzeptiert werden, wenn die
Konkurrenz sich diesen Service auch bezahlen läßt. Solange die Montage ein kostenloser Service ist,
wird er von fast allen Kunden in Anspruch genommen. Ob die Montage wirklich benötigt wird ist
hierbei nicht von Bedeutung und sollte deshalb durch Kundenbefragungen in Erfahrung gebracht
werden. Durch die Einführung von Montagekosten wird das Kostenbewußtsein der Kunden geschärft
und nur der Teil der Kunden greift auf den Service zurück, der ihn wirklich benötigt. Durch eine
ausführliche Montageanleitung und die Einrichtung eines Servicetelefons kann eine Reduzierung der
Montagekapazität erfolgen. Ein vollständiger Abbau der Montagekapazität ist nicht sofort möglich,
da die Monteure nicht ohne weiters entlassen und die dazugehörigen Büros und Pkws nicht sofort
aufgelöst bzw. verkauft werden können.
Aufgabe 2
Führungskennzahlen
sind
prinzipiell
ein
geeignetes
Instrument
um
innerbetriebliche
Spartenvergleiche durchzuführen. Sie dienen der Unternehmensleitung als Vergleichsmöglichkeit der
Verhältnisse in den unterschiedlichen Sparten. Wichtig aber ist, daß nur verglichen wird was auch
vergleichbar ist. Ein Vergleich von absoluten Kennzahlen (z.B. DB, Umsatz) in den Sparten
Produktion und Dienstleistungen ergibt keinen Sinn. Hier müssen die Kennzahlen so gestaltet
Seite VIII
Profit-Center-Controlling
werden, daß ein Vergleich sinnvoll wird. Dies erreicht man am besten mit relativen Kennzahlen (z.B.
DB in % vom Nettoerlös, ROI). Dabei ist wichtig, daß die Kennzahlen nicht nur als Vergleich
zwischen den Sparten dienen, sondern vor allem auch ein Führungsinstrument innerhalb der Sparte
bilden. Über kurz- und langfristige Zielvereinbarungen, lassen sich mit Hilfe der Kennzahlen
Soll-Ist-Vergleiche durchführen, die eine Entwicklung der jeweiligen Sparte aufzeigen.
Durch die Neueinführung von Produkten am Markt sind besondere Maßnahmen nötig, die höhere
Ausgaben zur Folge haben. Werden die Einführungskosten für Krachbum von Spartenleiter Bit nun
separat angesetzt, hat dies eine Manipulation der Kennzahl "direkte Produktivität" zur Folge. Eine
Möglichkeit Einführungskosten in die Kennzahlen einfließen zu lassen ist es, diese auf die
Produktlebenszeit umzulegen. Das Produkt Krachbum hat eine Produktlebenszyklus von ca. 3 Jahren.
Somit werden die Einführungskosten auf diese Zeit umgelegt (100.000 / 3 = 33.333) und dann eine
neue direkte Produktivität ermittelt (260.000 / 133.333 = 2,0).
Aufgabe 3
Das Projekt Krachbum scheint aufgrund des negativen DB II dem Unternehmen keinen Erfolg zu
erzeugen. Bei einer Beendigung des Projekts Krachbum sind bei genauerer Betrachtung aber auch
negative Auswirkungen zu erkennen. Betrachtet man hierbei den Teil der Fixkosten, der zum
negativen DB II führt (PC-direkte fixe Kosten), so läßt sich erkennen, daß dieser sich aus zwei
Komponenten zusammensetzt. Zum einen die konstanten Fixkosten über DM 20.000 und die
Einführungskosten über DM 100.000.
Bei einer Beendigung des Projekts Krachbum fallen die Einführungskosten weg. Die konstanten fixen
Kosten bleiben aber in Höhe von DM 20.000 bestehen. Kurzfristig betrachtet verringert sich der DB
II um DM 40.000 auf minus DM 20.000 ebenso auch das Betriebsergebnis von einem Verlust von
DM 75.000 auf einen Verlust von DM 35.000. Unter kurzfristigen Gesichtspunkten erscheint der
Wegfall des Projekts Krachbum als sinnvoll. Betrachtet man das Projekt Krachbum allerdings unter
einem längerfristigen Aspekt, so hat dessen Wegfall negative Auswirkungen. Bei gleichem Umsatz
und konstanten Preisen hat das Projekt Krachbum im zweiten Jahr ohne die Kosten für die
Neueinführung einen positiven DB II in Höhe von DM 40.000 (60.000 DB I - 20.000 PC-direkte
Kosten). Ohne sonstige Veränderungen bei den anderen Produkten steigt das Betriebsergebnis auf
einen Gewinn von DM 25.000. Ein weiteres Argument ist, daß neue innovative Produkte rechtzeitig
als Nachfolge für bestehende Produkte auf dem Markt plaziert werden müssen, um langfristig
konkurrenzfähig zu bleiben.
Seite IX
Profit-Center-Controlling
Aufgabe 4
Das Produkt Speedy hat gegenüber Speedy+ einen höheren DB je Stück und scheint daher aus
kurzfristigen Gesichtspunkten heraus gefördert werden zu müssen, um einen möglichst hohen Ertrag
zu erzielen. Doch scheint es aus längerfristigerer Sicht sinnvoller zu sein das Produkt Speedy+ zu
bewerben, da, wie es die Namensgebung schon andeutet, dies eine Weiterentwicklung von Speedy ist.
Somit scheint eine Investition in das neuer, technisch aktueller Produkt sinnvoller. Mit den Ausgaben
für spezielle Aktionskosten sollte eine Erhöhung des Umsatzes von Speedy+ verknüpft sein. Durch
Umsatzsteigerungen von angenommenen 40% bei Speedy+ (2000 St.) und gleichzeitigem Rückgang
des Umsatzes von 8% bei Speedy (800 St.), kann durch die Umsatzsteigerungen ein Rabatt im
Einkauf von 4% bei Speedy+ ausgehandelt werden.
Von einer zusätzlichen Erhöhung des Budget ist abzuraten, da ohnehin Wachstumsraten im Umsatz
prognostiziert werden, die bei einer nochmaligen Erhöhung der Aktionskosten in utopische Höhe
gesetzt werden müßten, um diesen zu rechtfertigen.
Aufgabe 5
Der DB I ist die Differenz aus Umsatz und den dafür anfallenden variablen Kosten (hier:
Warenverbrauch). Er sagt aus, ob die variablen Kosten durch den Umsatz getragen werden und dient
als absolutes Knockout Kriterium. Fällt hier ein negativer DB an, so sollte das Produkt
schnellstmöglich vom Markt genommen werden. Bei einem positiven DB trägt das Produkt zur
Deckung der Fixkosten bei und sollte prinzipiell im Markt bleiben.
Durch die Einführung einer weiteren Deckungsbeitragsstufe ist es nun möglich eine Aufspaltung der
PC-direkten fixen Kosten vorzunehmen, was zu mehr Kostentransparenz führt. Der neue DB II zeigt
nun, ob spezielle Aktionskosten vom jeweiligen Produkt auch getragen werden können und somit
diese auch rechtfertigen. Ein ständiger Aktionsetat sollte nicht zu einem negativen DB II führen, da
sonst die Aktionskosten nicht rentabel sind. Nur bei einmaligen Aktionen (z.B. Neueinführung von
Krachbum) darf ein negativer DB II entstehen. Durch den neuen DB II kann nachvollzogen werden,
ob die erwartete Umsatzsteigerung durch die angesetzten Aktionskosten auch wirklich eintreten.
Aktionskosten sind dann optimal eingesetzt, wenn mit minimalen Kosten ein maximaler Umsatz
erzielt wird.
Aufgabe 6
Für das Projekt Krachbum besteht für die budgetierte Periode bereits ein Sonderaufwand zur
Neueinführung von DM 100.000, der einen negativen DB II verursacht. Ein zusätzlicher Etat von DM
40.000 kann aus längerfristigerer Sicht zwar gerechtfertigt sein, erscheint bei der aktuellen Situation
Seite X
Profit-Center-Controlling
des Betriebsergebnisses und der hohen Neueinführungskosten aber als nicht sinnvoll. Um diesen
zusätzlichen Etat zu erwirtschaften, müßte der Absatz des Produktes Krachbum um 66,5 % steigen;
um DB II konstant zu halten, müßten DM 40.000/300 (DB je St.) = 133 St. Krachbum mehr verkauft
werden. Eine solche Umsatzsteigerung erscheint zu hoch.
Eine Senkung des Verkaufspreises für Kreisch sollte auf jeden Fall aufgrund der Konkurrenzsituation
in Erwägung gezogen werden. Allerdings macht ein Preissenkung nur dann Sinn, wenn der geringere
DB je Stück durch eine Absatzerhöhung kompensiert wird. Der Preis der Konkurrenz liegt bei
angenommenen DM 480. Hier stellt sich nun die Frage wie hoch die neue minimalen Absatzmenge
sein muß, um einen gleichen DB I zu erhalten.
VKneu = 480 DM
EK = 300 DM
DB I = 200.000 DM
Absatz xmin  ?
(480-300) * xmin  200 000
xmin  1.112
Die minimale Absatzmenge muß 1.112 St. Kreisch betragen, um bei einer Preissenkung das
Betriebsergebnis konstant zu halten. Eine Einführung einer Rabattstaffel erscheint für einen
Handelsunternehmen wie die Scheffel AG nicht von Vorteil, da die Kundschaft vornehmlich aus
Endverbrauchern besteht und somit vornehmlich kleine Stückzahlen abnimmt. Für diese
Kundengruppe ist es wichtig die Veränderung des Preises über den Nettopreis zu signalisieren. Eine
Rabattstaffel ist aufgrund der fehlenden Transparenz und der zu geringen Abnahmestückzahlen
deshalb abzulehnen.
Aufgabe 7
Um eine weitgehende Aufspaltung der zentralen Fixkosten auf die verschiedenen Sparten zu erhalten,
müssen diese zweckmäßigen Bezugsgrößen zugeordnet werden. Bei der Zuordnung sollte ein
Verteilungsschlüssel gewählt werden, der einer Entstehung der Fixkosten in den einzelnen Sparten
gerecht wird. Nur über einen Teil der Fixkosten ist eine Verwendung bekannt; DM 60.000 Montage,
DM 100.000 Gebäude, DM 50.000 EDV; die restlichen DM 140.000 können nicht zugeordnet
werden und müssen somit weiterhin als zentrale fixe Kosten (z.B. Aufwendungen für
Geschäftsführung) am Ende abgezogen werden.
Bei den Montagekosten eignet sich ein Verteilungsschlüssel nach dem durchschnittlichen
Arbeitseinsatz. Für die Montage der Chips wird nur noch eine Einbauanleitung und ein Servicetelefon
bereitgestellt. Für die Montage der Soundkarte ist aber weiterhin eine Montageleistung nötig, da sich
hier die Montage aufwendiger gestaltet als beim Chipeinbau (vgl. Aufgabe 1). Die durchschnittliche
Montagezeit, inklusive späterer Inanspruchnahme des Servicetelefons, beträgt 50 Minuten. Es wird
Seite XI
Profit-Center-Controlling
für diese 50 minütige Montageleistung ein Preis von DM 14 verrechnet. ((60.000 DM/ 216.000 min)
*50 min = 13,89 DM). Die verbleibende Montagefixkosten entstehen durch die Besetzung des
Servicetelefons zur Problemlösung im Bereich der Speicherchips.
Eine übliche Verteilung der Gebäudekosten erfolgt über das in Anspruch genommene Volumen
Lagerfläche. Da hierzu keine genauen Angaben vorliegen, wird aufgrund des Größenunterschiedes
und der aufwendigeren Verpackung angenommen, daß eine Soundkarte das dreißigfache Volumen
eines Chips besitzt. Durchschnittlich befinden sich 5226 Chips (16.200 St. / 3,1 Lagerumschlag) und
188 Soundkarten (1522 St. / 8,2 Lagerumschlag) im Lager. Der Verteilungsschlüssel beträgt somit
5226 zu 5640.
Als Verteilungsschlüssel für die EDV kann aufgrund sonstiger fehlender Informationen der Absatz
herangezogen werden. Jeder Chip und jede Soundkarte muß bei der Anlieferung ins Lager
eingebucht, und bei Verkauf über die EDV ausgebucht, sowie eine Rechnung erstellt werden. Ein
Produkt mit einem hohen Absatz nimmt somit die EDV entsprechend häufiger in Anspruch, als ein
Produkt mit geringerem Absatz.
Aufgabe 8
Bei der Einführung eines Prämiensystems sollte darauf geachtet werden, daß Anreize für ein
längerfristiges und gesamtzielorientiertes Verhalten der PC-Manager geschaffen werden und nicht
kurzfristige nur spartenrelevante Ziele verfolgt werden. Als Prämiensystem bietet sich hier das bei
Kreditinstituten profilierte System, zur Steuerung ihrer als PC organisierten Filialen, mit kleinen
Abweichungen an. Die Produkte werden von der Geschäftsführung am Beginn einer Periode nach
ihrer Ertragskraft, dem Entwicklungspotential und der Marktlage mit einer Bewertungszahl
gewichtet. Als Multiplikator wird bei den Kreditinstituten meist die Absatzzahlen verwendet. Im
vorliegenden Fall ist durch die hohen Preisdifferenzen bei den verschiedenartigen Produkten der
Absatz als Multiplikator nicht sinnvoll. Deshalb wird der DB I als Multiplikator herangezogen. Die
Grundlage für eine Prämienzahlung bildet dann die Summe aus gewichtetem DB je PC.
Festlegung der Bewertungszahlen für die Scheffel AG:
Speedy: etabliertes Produkt mit hohem DB je St., "Cash Cow"; hoher Umsatz; wird durch neues
Produkt ersetzt; Rendite abschöpfen
0
,
8
Speedy+: Nachfolgeprodukt; geringer DB je St., kann über steigenden Umsatz und EK-Senkung
verbessert werden; Verkauf fördern
1
,
6
Kreisch: im Vergleich zur Konkurrenz zu teuer; durch Senkung VK, Erhöhung Umsatz; durch
Preissenkung eindringen in neues Marktsegment
1
,
3
Seite XII
Profit-Center-Controlling
Krachbum: Neueinführung; Gewinnung neuer Kunden; hohes Potential durch innovative Technik;
geringe Fixkosten; hoher DB je St.
2,5
Produkt
DB I (in tausend)
Bewertungszahl
Gesamtsumme
Speedy
270
0,8
216
Speedy+
125
1,6
200
Kreisch
200
1,3
260
Krachbum
60
2,5
150
416
410
Mega bekommt nach diesem Prämiensystem und dem alten Budgetentwurf 416 Punkte und Bit 410
Punkte. Die höhere Prämie geht somit an PC-Leiter Mega. Eine Prämienberechnung mit Grundlage
des neuen Budgets erfolgt in Aufgabe 11.
Aufgabe 9
Gebäude und EDV bieten nur eine innerbetriebliche Leistung an und könnten somit als Cost-Center
organisiert werden. Hierzu muß die Leistung nach Marktpreisen bewertet werden und an die anderen
Center verkauft werden. Allerdings stellt sich hier die Frage, ob der Aufwand gerechtfertigt ist und
nicht nur unnötige Kosten und Komplexität verursacht wird, da mittels Hilfsgrößen eine recht genaue
Zuordnung auf die PC möglich ist. Die Gestaltung der Montage als PC erscheint interessanter. Die
Montage für eine Soundkarte könnte mit DM 14 verrechnet werden (vgl. Aufgabe 8). Beim
Speicherchip fallen keine Montagekosten an, dafür wird das Servicetelefon von jedem vierten
Kunden für ca. 8 min zur Problemlösung genutzt. Bei der Führung als PC tritt die Montage in
Konkurrenz zu externen Anbietern. Dies kann zu einem Verdrängungsprozeß führen, der aber nicht
gewollt ist, da es keine Möglichkeit gibt die Fixkosten der Montage sofort aufzulösen (vgl. Aufgabe
1).
Aufgabe 10
Die Bildung von PC für jedes Produkt in jeder Verkaufsregion hätte eine Umgestaltung der
Organisationsform des Unternehmens zur Folge. Um dem PC-Gedanken gerecht zu werden, müßte
eine Matrix-Organisation eingeführt werden, was allerdings zu Überschneidungen führt. Der
Verkaufserfolg kann nicht mehr einem PC zugeteilt werden, sondern muß auf die produktorientierten
und die gebietsorientierten PC aufgeteilt werden. Eine Zuordnung des DB und eine Festlegung von
Führungskennzaheln
ist
somit
praktisch
unmöglich.
Ebenso
gibt
es
Probleme
durch
Kompetenzüberschneidungen. Es stellt sich die Frage wer nun für die Festlegung der Preise zuständig
ist, der Spartenleiter oder der Niederlassungsleiter?
Seite XIII
Profit-Center-Controlling
Fazit (Aufgabe 11)
Wie in Aufgabe 1 erläutert können durch den Abbau einer Monteursstelle (1.800 h pro Jahr) und die
Einführung einer Einbauanleitung, sowie eines Servicetelefons die Montagekosten um die Hälfte
verringert werden. Die Verteilung der Montagekosten erfolgt nach dem in Aufgabe 7 ermittelten
Verteilungsschlüssel. Die Absatzverringerung bei Speedy und die Absatzsteigerung mit der damit
verbundenen Senkung des Einkaufspreises, bei Speedy+ ist in Aufgabe 4 aufgezeigt. Die in Aufgabe
5 vorgeschlagene Einführung einer weiteren DB-Stufe wird ebenso wie die in Aufgabe 6
vorgeschlagene Senkung des VK für Produkt Kreisch in den neuen Budgetentwurf übernommen. Die
Aufspaltung der zentralen fixen Kosten wird zu den in Aufgabe 7 ermittelten Verteilungsschlüsseln
in das neue Budget eingebracht.
Neuer Budgetentwurf der Scheffel AG
PC Speicherchips
PC Soundkarten
Artikel
Speedy
Artikel
Speedy+
Summe
Kreisch
Krachbum
Verkaufspreis/Stück
60,00
100,00
480,00
800,00
Warenaufwand/Stück
33,00
72,00
300,00
500,00
DB I/Stück
27,00
28,00
180,00
300,00
DB I in % vom NE
45,00
28,00
37,50
37,50
Absatz in Stück
Summe
Total
9.200
7.000
16.200
1.250
272
1.522
17.722
Umsatz
552.000,00
700.000,00
1.252.000,00
600.000,00
217.600,00
817.600,00
2.069.600,00
Warenverbrauch
303.600,00
504.000,00
807.600,00
375.000,00
136.000,00
511.000,00
1.318.600,00
Deckungsbeitrag I
248.400,00
196.000,00
444.400,00
225.000,00
50.000,00
50.000,00
146.000,00
394.400,00
PC-direkte fixe Kosten
Deckungsbeitrag III
artikeldirekte Aktionskosten
Deckungsbeitrag II
248.400,00
81.600,00
306.600,00
751.000,00
100.000,00
100.000,00
150.000,00
225.000,00
-18.400,00
206.600,00
601.000,00
130.000,00
80.000,00
20.000,00
100.000,00
230.000,00
264.400,00
145.000,00
-38.400,00
106.600,00
371.000,00
Montage
8.692,00
18.750,00
4.080,00
21.308,00
30.000,00
Gebäude
48.094,98
51.905,02
100.000,00
EDV
45.705,90
4.294,10
50.000,00
161.907,12
29.092,88
191.000,00
Deckungsbeitrag IV
Zentrale fixe Kosten
140.000,00
Betriebsergebnis
51.000,00
Investiertes Kapital
1.000.000,00
ROI
Lagervorräte
PC-Lagerumschlag/Jahr
5,10
400.000,00
100.000,00
3,10
8,20
500.000,00
Seite XIV
Profit-Center-Controlling
Dient der neue Budgetentwurf als Grundlage bei der Berechnung des Prämiensystems, so erhält Herr
Mega 512,32 Punkte (248,4*0,8+196*1,6) und Herr Bit 496,5 Punkte (225*1,3+81,6*2,5). Bei einer
prozentualen Verteilung wären dies 50,78% für Herrn Mega und 49,22% für Herrn Bit aus dem
Prämientopf.
Seite I
Profit-Center-Controlling
Literaturverzeichnis
Bühner, R. (1993), Profit Center, in: Chmielewicz, K., Schweitzer, M. (Hrsg.), Handwörterbuch des
Rechnungswesen, 3. Aufl. 1993, Sp.1612-1621, Stuttgart 1993
Coenenberg A.G. (1992), Kostenrechnung und Kostenanalyse, Landsberg am Lech 1992
Eisele, W. (1993), Technik des betrieblichen Rechnungswesens, 5. Auflage, München 1993
Hanser, P. (1992),Wie sich Unternehmen neu organisieren, in: Absatzwirtschaft, 1992, 7, S.33-39
Horváth, P. (1993), Controlling, in: Chmielewicz, K., Schweitzer, M. (Hrsg.), Handwörterbuch des
Rechnungswesen, 3. Aufl. 1993, Sp.322 - 334, Stuttgart 1993
Horváth, P. (1996), Controlling, 6. Auflage, München 1996
Kah, A. (1996), Profitcenter-Steuerung, Stuttgart 1994
Krämer, H.-P. (1995), Aufwertung der Leistung: Aspekte einer erfolgsorientierten Bezahlung, in:
Bank und Markt, 24, 1995, 9, S. 18-23
Küpper, H.-U. (1997), Controlling, 2. Auflage, Stuttgart 1997
Köhler, R. (1993a), Budgetierung, in: Köhler, R. (Hrsg.), Beiträge zum Marketing-Management:
Planung, Organisation, Kontrolle, 3.Auflage, S. 189-219, Stuttgart 1993
Köhler, R. (1993b), Profit Center in: Horváth, P., Reichmann, T. (Hrsg.), Vahlens großes Controlling
Lexikon, S. 524-525, München 1993
McKinsey & Company, Inc., Rommel G., Brück F., Diedrichs R., Kempis R.-D., Kluge J. (1993),
Einfach Überlegen, Stuttgart 1993
Preißler, P. R. (1995), Controlling : Lehrbuch und Intensivkurs, 6. Auflage, München 1995
Reiß,
M.
,
Höge,
R.
(1995),
Controlling
Unterstützung für
Center-Organisation
und
Marktkoordination, in: Der Betrieb, 1995, 35, S. 1721-1725
Stahl H.W. (1992), Controlling: Theorie und Praxis einer effizienten Systemgestaltung, Wiesbaden
1992
Weber, P. W. (1996), Controlling Management: Zukunftssicherung mit einem leistungsorientierten
Steuerungskonzept, Wiesbaden 1996
Wimmer, K. (1993) Schwerpunkte und Probleme von Steuerung, in: Betriebswirtschaftliche Blätter,
1993, 9, S. 432-437

Download Report