führungs-autorität in einer lernenden vertriebsorganisation

Kai Pfersich
FÜHRUNGS-AUTORITÄT
IN EINER LERNENDEN
VERTRIEBSORGANISATION
FÜHRUNGS-AUTORITÄT
IN EINER LERNENDEN
VERTRIEBSORGANISATION
Ohne Kollateralschäden zu Umsatz
und Ertrag – Ein Praxisbericht zu
angemessener, weil interaktiver
Führung und Autorität
Kai Pfersich The Value Company │ Führungs-Autorität in einer lernenden Vertriebsorganisation
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PROGRAMM
Mitarbeiterorientierung ist gelebte Kundenorientierung
Führungs-Autorität
in einer lernenden Vertriebsorganisation
Der kooperative Umgang mit der »Nahtstelle Mensch«
Nach dem Training ist vor dem kollegialen Lernen
Messbare Ergebnisse?
Abschied vom monokausalen Controlling
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Mitarbeiterorientierung ist gelebte Kundenorientierung
Teilsystem Umwelt
Kundenwert
Marke
Prozesse und
Produkte
IT-Systeme
Kunden-Bindung
KundenWeiterempfehlung
Teilsystem Kunde
Sozioökonomische
Ausgangslage
Psychografische
Ausgangslage
Trend
Öffentliche Meinung
Teilsystem Bank
Kunden-Loyalität
Verhalten
Mitarbeiter
Kunden-Zufriedenheit
Kunden-NUTZEN
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Mitarbeiterorientierung ist gelebte Kundenorientierung
Grundannahmen
Machbarkeitsideal
Zukunftsorientierung
Initiative
Aktive Gestaltung
Positives Menschenbild
Ehrlichkeit
7 Naturgesetze positiv wirkender Führung
fördern
fordern
Werte
Verhalten
Symbole
Sprache
Ausstrahlung
Kultur der Wertschätzung
Kultur der Gewinner
 Partnerschaft
 Neugier
 Verantwortung
 Teamarbeit
 Qualität
 Solidarität
Namenschilder
Sauberkeit
Umgangsformen
Kundenparkplätze
Geburtstagskarte
Briefstil
Pünktlichkeit
Feedbackregeln
Humor
Prozessorganisation
Vertretungsregeln
Nutzenargumentation
Wachstum und Rentabilität
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Mitarbeiterorientierung ist gelebte Kundenorientierung
Die notwendige Veränderung – Hin zu Neuem
„Schöpferische
Zerstörung“
„Paradoxie der
Veränderung“
„Stay hungry!
Stay foolish!“
Alles fließt und nichts
bleibt, es gibt nur ein
ewiges Werden und
Wandeln.
Jede Entwicklung baut
auf dem Prozess der
schöpferischen,
kreativen Zerstörung
auf.
Veränderung fließt aus
der Anerkennung
dessen, was ist, statt
aus der Förderung
dessen, was sein sollte.
Manchmal wird Ihnen
das Leben einen
Ziegelstein an den Kopf
werfen. Verlieren Sie
dann nicht die
Zuversicht…, lässt das
Alte verschwinden, um
für das Neue Platz zu
machen.
Heraklit, um 450 v. Chr.
Schumpeter, 1883 bis 1950
Beisser, Yontef, 1983
Steve Jobs, 2005, Stanford
„Panta rhei“
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Führungs-Autorität in einer lernenden Vertriebsorganisation
therapieren
anspornen
befähigen
Coachen
frustrieren
bewerten
belehren
trainieren
umwerben
loben
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Führungs-Autorität in einer lernenden Vertriebsorganisation
Coaching
ist ein interaktiver und personen-
Coaching
ist individuelle Beratung auf der
zentrierter Beratungs- und Begleitungsprozess,
Prozessebene. Das heißt, der Coach liefert
der berufliche und private Inhalte umfassen
keine direkten Lösungsvorschläge, sondern
kann. Im Vordergrund steht die berufliche Rolle
begleitet den Klienten und regt dabei an, wie
bzw. damit zusammenhängende aktuelle Anlie-
eigene Lösungen entwickelt werden können.
gen des Klienten.
Coaching
findet auf der Basis einer tragfä-
higen und durch gegenseitige Akzeptanz und
Coaching
basiert auf einem formalen und
einem psychologischen Vertrag.
Vertrauen gekennzeichneten freiwillig gewünschten Beratungsbeziehung statt. Das heißt,
der Klient geht das Coaching freiwillig ein und
der Coach sichert ihm Diskretion zu.
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Führungs-Autorität in einer lernenden Vertriebsorganisation
Messbare Leistungssteigerung in den Standorten
Konkrete Umsetzung der Seminarinhalte
Training on the job
Commitment vs. Zwang
Der Erwerb/ Weiterentwicklung
beruflicher Fähigkeiten direkt
am Arbeitsplatz
Systematische Individualität
vs. persönliche Entscheidung
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Der kooperative Umgang mit der »Nahtstelle Mensch«
100 % Beitrag
Verantwortlich sind alle Beteiligten
Bank
Mitarbeiter
 Freiraum
 Zuverlässigkeit
 Organisation
 Selbstmanagement
Die Fähigkeit
zum Beitrag

Werkzeuge
 Verantwortungsgefühl

Wissen
 Disziplin
Die Bereitschaft
zum Beitrag
 Führungsverhalten
 Persönliche Ziele
 Kultur
 Fleiß
Die Möglichkeit
zum Beitrag
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Der kooperative Umgang mit der »Nahtstelle Mensch«
Diskutieren Sie über
 Realismus im Alltag
 Schuld versus Verantwortung
31.12.
1.1.
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Nach dem Training ist vor dem kollegialen Lernen
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Nach dem Training ist vor dem kollegialen Lernen
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Nach dem Training ist vor dem kollegialen Lernen
Die Gesprächswerkstatt
Stop
Return
Go
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Messbare Ergebnisse?
Abschied vom monokausalen Controlling
E rgebnis
=
Q ualität
x
Q uantität
Relativ zu
 Ø der Mitarbeiter
 Ablehnungsquote
 Einreichungen
 Marktentwicklung
 Empfehlungsquote
 Vorsorge-Leeds
 Wettbewerberaktivitäten
 Nutzenargumentation
 Ø-Volumen
 Planung 2015
 Gesprächskultur
 Anzahl TvO
 Zugehörigkeit
 Sprache
 Kunden in der Wiedervorlage
 Vereinbarungen
 NPS
 Kontakte Bankpartner
 Privatleben
!
Info
Die Formel E = Q x Q eignet sich für die Reflektion der Vergangenheit wie auch für die Planung der
Zukunft. Transparenz und Übereinstimmung bilden die Basis für den gemeinsamen Vertriebserfolg.
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