Präsentation

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Ansätze für die nachhaltige Verbesserung des
Informationsgehalts von E-Mails
bei geringerem E-Mail-Aufkommen©2014
Erstellt von:
 Dr. Rüdiger Goyk,
 Dr. Sven Grote
Februar 2016
Dr. Rüdiger Goyk - Berlin - 030 20644677 - [email protected]
Dr. Sven Grote – Braunschweig – 0531 4772211 – [email protected]
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IST-Situation „E-Mail-Kommunikation“
 Wir leben im "Informations- und Kommunikationszeitalter". Wir
lieben und wir hassen es.
 Wir schätzen die Anteile, die unsere Arbeit vereinfachen; im
Vergleich zur papiergeprägten Vergangenheit z.B.
 die ständige Verfügbarkeit,
 die schnelle Reaktionsmöglichkeit,
 die wenig aufwändige Verteilung von Information,
 die rasche Delegation von Aufgaben per E-Mail,
 die Vereinfachung von Genehmigungsprozessen via E-Mails und Workflows.
 Aber fast alle von uns sehen auch die kritischen (Neben-)
Wirkungen, die sich beschreiben lassen als Erleben
 des Nicht-Abschalten-Dürfens,
 des Überhäuftwerdens mit Alibi-Information,
 des Zwangs zur sofortigen Reaktion.
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Fakten
 Arbeitnehmer produzieren pro Monat durchschnittlich 600 Mails.
(GfK-Studie für „Made in Office“ 2014)
 50% der Befragten erhalten 50 bis 100 Mails pro Tag. Über die Hälfte
geht von einer weiteren Zunahme der E-Mails aus. 20% verbringen
allein eine Stunde am Tag mit der E-Mail-Ablage. (Laut einer IBMStudie 2014)
 Dies betrifft administrative Kräfte, Spezialisten wie Manager
gleichermaßen: „Manager verbringen zwischen fünf und zwanzig
Stunden pro Woche damit, E-Mails zu schreiben und zu beantworten.“
(Thierry Breton, CEO des Atos, Computerwoche 2012)
 „Jede E-Mail, die wir schreiben, führt potenziell wieder zu einer Antwort
bei uns. … Rund 60 Prozent unserer Eingangs-E-Mails generieren wir
dadurch selbst.“ (Günter Weick, Zeit online 2012)
 Unternehmen zahlen zwischen 5.000 und 10.000 Pfund pro Jahr und
Mitarbeiter für die E-Mail-Nutzung. Nur 41 Prozent der E-Mails erfüllen
alle Kriterien für eine sinnvolle Informationsübermittlung. Handelsblatt
(10.05.2011)
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Häufige Problembeschreibungen
 Zu viele Mails
 Viele Alibi-Mails durch große CC-Verteiler
 Nur Ergänzung von Information bei Weiterleitung von Mails, keine
Verarbeitung und Komprimierung bereits vorhandener Information
 Unübersichtlichkeit durch viele Weiterleitungen und Dominanz von
Disclaimer-/ Adresszeilen
 Zu viele Informationsmails ohne Handlungserfordernis, z.B.
 Organisationsmitteilungen ohne Relevanz für Empfänger,
 „leere Genehmigungsprozesse“ ohne realistische Bewertungsmöglichkeit für
Empfänger
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"Fast-Food-Kommunikation„ ?
 Um die aktuell häufig vorzufindenden Bedingungen pointiert zu
charakterisieren, haben wir den Begriff "Fast-Food-Kommunikation"
geprägt.
 Ein paar Schlagworte für das "Fast-Food-Essen" scheinen auch für die
E-Mail-Kommunikation zu gelten:
positiv:
 "geht schnell",
 "ist überall verfügbar",
 "ist überall vergleichbar",
 "ist nicht so teuer„,
negativ:
 "zu viel",
 "zu häufig",
 "viel, aber nicht gut (informiert)",
 "kostet mehr als man denkt“.
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Kann man das nicht einfach regeln?
 Tatsächlich, könnte man das und das sollte man auch versuchen.
 Wenn Mitarbeiter die folgenden „10 Goldenen Regeln“* einhielten,
würde man sicher von einer guten E-Mail-Kommunikation sprechen:
 Telefonieren oder treffen Sie sich auch!
 Aussagekräftige Betreffzeilen helfen jedem E-Mail Empfänger!
 Fassen Sie sich kurz & in Form!
 Eine Prüfung des Verteilers lohnt sich! Hauptempfänger, CC wirklich notwendig,
BCC nur bei großem Verteiler nutzen.
 Wahren Sie Format & Größe von Dateianhängen!
 Setzen Sie die Weiterleitungs- und Antwortfunktionen sinnvoll ein! Verständliche
Kommentare, keine Bandwurm E-Mails.
 Denken Sie an den Absender: Antworten Sie zügig! Zumindest, wann der
Absender mit einer Reaktion von Ihnen rechnen kann.
 Ihre E-Mail ist auf dem Weg – die Verantwortung weiterhin bei Ihnen!
 Managen Sie Ihren E-Mail-Abruf!
 Regeln Sie Ihren E-Mail Verkehr auch bei längeren Abwesenheiten.
* Forschungsinitiative „E-Mail-Management“ des Institute of Electronic Business (IEB; Jahr 2005,
aus Heueis, 2008, S. 93)
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Warum braucht es mehr als Regeln?
 Wir sind mit einem Phänomen konfrontiert, das in der
Komplexitätsforschung beschrieben ist: Eigendynamik
 Ein Thema verselbständigt sich, ohne dass wir etwas tun. Und, es reagiert
nicht wie erwartet auf unsere Interventionen.
 Die letzten Jahre haben gezeigt, dass viele Ansätze sehr schnell
an Grenzen stoßen, wenn sie isoliert wirksam werden sollen.
 Appelle an höhere ‚Disziplin‘ oder auch eine ‚andere Kommunikationskultur‘
 Plakate mit E-Mail-Regeln
 Schulungen zum Zeitmanagement
 Wir kennen die guten Vorsätze aus dem Alltag: Ich esse weniger!
Ich rauche weniger! Ich fahre langsamer! Ich schlafe mehr! …
 Wie oft sind wir erfolgreich?
 Wenn der Erfolg sogar von ein paar Hundert Kollegen und
Geschäftspartnern mit abhängig ist, dann ist es - für den Einzelnen
- fast aussichtslos.
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Wie führt Eigendynamik zur E-Mail-Flut?
 Stetig steigende E-Mail-Anzahl, weil:
 E-Mail-Workflows ersetzen Papier-Prozesse.
 Absicherungsverhalten steigt durch die Schriftform von E-Mails. („Wer hat’s
getan?“: E-Mails sind ein Untersuchungsschwerpunkt bei 'Skandalen'!)
 Mobil antworten bedeutet schnell aber unpräzise antworten, was Schleifen erzeugt.
 E-Mails kosten (scheinbar) nichts. „Da kann man eine mehr schreiben.“
 Bandwurm-E-Mails mit kurzen Antworten führen zu Missverständnissen, was
Schleifen erzeugt.
 Missverständnisse können nicht – wie in mündlicher Kommunikation – sofort
aufgelöst werden, das führt zu Eskalationen und Schleifen.
 Newsletter-‚Kultur‘ verstärkt sich.
 Steigende Erwartung auf schnelle Antworten bei Sender / Empfänger,
weil:
 Mobile Endgeräte verführen zur Erwartung auf schnelle Antworten.
 E-Mails zu ‚Unzeiten‘ (in der Nacht, am Wochenende, im Urlaub) wirken dringlich.
 E-Mails vom Chef (oder Chef im CC-Verteiler) erscheinen als dringlich.
 E-Mails führen zu mehr Missverständnissen auf der Beziehungsebene. So entsteht
‚Aufklärungsdruck‘.
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Unser Ansatz für Verbesserungen
1. Analyse: Checkliste mit 13 Kriterien guter E-Mail-Kommunikation
Dient zur Analyse der Ist-Situation, ist gleichzeitig Schulung, gestattet Ableitung
individueller Empfehlungen für Veränderungen
2. Interpretation: Bewertung des Handlungsbedarfs anhand klarer
Kriterien
Sollten Sie sich überhaupt auf das Thema konzentrieren. Wenn ja, auf welcher
Ebene der Organisation: Gruppen / Abteilungen / … / oder Gesamt-Organisation.
Wenn Gesamt-Organisation, dann als Projekt.
3. Maßnahmen gemäß Handlungsbedarf
 Anpassung der Regeln an Gruppen oder Unternehmensanforderungen
 Individuelle Verhaltensänderungen durch Konzentration auf wenige (!) Regeln
 Schulung und Feedback zu Regeln guter E-Mail-Kommunikation
 Projekt auf Ebene Gesamt-Organisation mit zusätzlichem Anreiz (Stimulation)
durch „E-Mail als ökonomische Ressource“
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So funktioniert unser Ansatz
Je nach Handlungsbedarf streben wir die Kombination
von drei Wirkungen an:
1. Motivation beim Einzelnen durch Konzentration auf
die für ihn wichtigen Regeln bei gleichzeitigem
Wissen, dass ‚die Anderen‘ der Gruppe auch
mitziehen.
2. Befähigung durch Schulung nach Bedarf und
Feedback zum gezeigten Verhalten
3. Stimulation aller Beteiligten durch einen Anreiz: EMail-Effizienz wird belohnt.
Nur im Rahmen von Projekten bei verstärktem
Handlungsbedarf auf Ebene Gesamt-Organisation
► So lösen wir „Eigendynamik in die andere Richtung“
aus!
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Effekte
1. Stärkung der E-Mail-Kommunikation nachhaltig in den positiven
Anteilen.
2. Verbesserungen in der Qualität der (weiterhin) genutzten E-Mails.
3. Reduktion von E-Mail-Stress und Vermeidung von Konflikten aus
Missverständnissen. Mehr Zufriedenheit mit der Abstimmung im
Unternehmen.
4. Reduzierte Aufwände (insb. Arbeitszeit) für E-Mails.
In Projekten kann die E-Mail-Zahl um 25%-50% reduziert werden bei gleichzeitig
besserer Abstimmungsqualität.
5. Als summarischer Effekt: Mehr Zufriedenheit mit Zusammenarbeit,
Arbeitsbedingungen, Führung, also wesentlichen Dimensionen von
Mitarbeiterbefragungen
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Integration mit anderen Maßnahmen
 Die Verbesserung der E-Mail-Kommunikation kann sehr gut mit
anderen Maßnahmen kombiniert werden.
 Interne und externe Ressourcen, die schon an Bord sind, können
das Thema als zeitweiligen Schwerpunkt in ihre Arbeit integrieren.
 Beispiele sind:
 Die Analysephase kann als Teil (oder anstatt) einer Mitarbeiterbefragung
gestaltet werden.
 Trainingsmaßnahmen lassen sich gut in das Seminarangebot integrieren und
können als programmatischer Schwerpunkt intern vermarktet werden.
Trainingsmodule lassen sich auch in Programme integrieren, etwa für
Führungskräfte und Projektmanager.
 Veränderungsprojekte, die speziell die Unternehmenskultur, also die Art und
Weise der Zusammenarbeit zum Ziel haben, können sehr gut mit dem
Thema E-Mail-Kommunikation ergänzt werden.
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Vorteile unseres Ansatzes
 Fundierte theoretische Grundlage aus Komplexitätsforschung und
Kommunikationsforschung
 Dadurch ganzheitlicher Ansatz mit Analyse, nachvollziehbarer
Ergebnisbewertung und ‚rotem Faden‘ zu den abgeleiteten Maßnahmen.
 Analyse mit Checkliste
 Hervorragende Differenzierung der Bewertungen von 0 bis 6
 Doppelfunktion durch Situationsbewertung und sofortigem Aufzeigen der
konkreten Verbesserungsmöglichkeiten
 Anwendung für Einzelne wie für Gruppen
 Durch Ergebnisberichte mit Verbesserungsempfehlungen für jeden einzelnen
Teilnehmer wird die eher ‚passive Konsumentenhaltung‘ vermieden.
 Hohe ‚Change-Wahrscheinlichkeit‘ aufgrund der Aktivierung der
Einzelnen und der Gruppe (bis zur Gesamt-Organisation)
 Im Projektansatz: Integration relevanter Perspektiven:
Ökonomie – Organisation - Kultur
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