Rethinking Performance Management Point of View Nicht alles was zählt, kann gezählt werden, und nicht alles was gezählt werden kann, zählt. Albert Einstein 2 | Rethinking Performance Management | Point of View Performance Management befindet sich im Umbruch. Es ist an der Zeit, einen Schlussstrich unter eine Ära ineffektiver Beurteilungssysteme zu ziehen und Performance Management völlig neu zu gestalten, um es zur Triebkraft für individuelle Entwicklung und nachhaltigen Unternehmenserfolg zu machen. Schaffen Sie Ratingskalen ab – bewegen Sie mit den richtigen Fragen! Im Kern geht es im Performance Management darum, strategische Prioritäten in konkrete Aufgaben zu übersetzen, den Sinn der Arbeit zu vermitteln und sich auf die Stärken der Mitarbeiter zu konzentrieren, um Ihnen eine passende Entwicklung zu ermöglichen. Im Zentrum sollten also wenige wichtige Fragen stehen, über die sich die richtigen Personen zum richtigen Zeitpunkt austauschen. Streichen Sie kaskadierte Jahresziele – setzen Sie persönliche Schwerpunkte und Ziele in Echtzeit Der Versuch, ein umfassendes Bild über die Herausforderungen und Erfolge des vergangenen Jahres herzustellen, verhindert häufig eine zukunftsorientierte Diskussion von Stärken, Einsatzfeldern und Entwicklungswegen. Der Schlüssel liegt in unmittelbarem Feedback zu jenen Zeitpunkten, an denen Leistung tatsächlich beobachtbar ist, von jenen Personen, die darüber tatsächlich Auskunft geben können. © Deloitte. All rights reserved. 12 45 Der Anwendung von Ratingskalen liegt die Annahme zugrunde, dass die Leistung eines Mitarbeiters durch eine Führungskraft zu einem be stimmten Zeitpunkt – der Jahresbeurteilung – valide ausge drückt werden kann. Gleichzeitig ist bekannt, die Diskussion von Ratings meist den eigentlichen Sinn solcher Gespräche in den Hintergrund rückt. Die Rückbesinnung auf diesen eigentlichen Sinn führt rasch zur Einsicht, dass Beurteilungen in vielen Fällen den Gesprächen mehr schaden als nützen. 3 Mehr Performance , weniger Management – machen Sie es sich einfach! Jahresziele geraten oft schon kurz nach der Vereinbarung in Vergessenheit. Während strategische Prioritäten sich in den persönlichen Schwerpunkten wiederfinden sollten, sind kaskadierte Zielsetzungen meist wenig dynamisch und kaum an den tatsächlichen aktuellen Herausforderungen des Unternehmens orientiert. Persönliche Relevanz und ein sinnvoller Zeithorizont sind erforderlich, um Wirksamkeit und Engagement zu erzeugen. Konzentrieren Sie sich nicht auf die Vergangenheit – stellen Sie die Entwicklung der Stärken und unmittelbares Feedback in den Mittelpunkt. Rethinking Performance Management | Point of View | 3 Die heutige Arbeitswelt ist hoch dynamisch und von vielen Chancen, aber auch Unsicherheiten geprägt. Neue Formen der Zusammenarbeit und komplexe Ansprüche an Führung verändern die Anforderungen an Performance Management fundamental. Schon viel zu lange dominieren ineffektive und ineffiziente Praktiken im Performance Management – viele Unternehmen erkennen, dass sie neue Impulse brauchen, um den Sinn und Zweck von Performance Management wieder spürbar und sichtbar zu machen. „Manches“, so eine Führungskraft, „scheint wie das Ritual eines Regentanzes, um eine adäquate Bonusvergabe sicherzustellen.“ Andere Vorstände lassen ausrechnen, wie viele Stunden Arbeitszeit in die jährliche Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Jahresgesprächen gehen und stellen Aufwand und Nutzen in Frage. Die bestehenden Probleme sind oft diskutiert und wohl bekannt: Viel Energie wird mit der Kontrolle von Formularen, administrativen Tätigkeiten und der Steuerung des Prozesses verbracht. Oftmals stehen ausschließlich vergangenheitsbezogene Auswertungen wie jährliche Ratings und Verteilungskurven im Zentrum der Aufmerksamkeit der Führungskräfte. Und irgendwann ging dabei der eigentliche Zweck von Performance Management verloren. Im Vergleich zu anderen Führungs- und HR-Systemen wie Lernlösungen oder virtuelle Arbeitsweisen hat sich 4 | Rethinking Performance Management | Point of View Performance Management in den letzten Jahren deutlich langsamer weiterentwickelt. Allerdings haben sich das Umfeld und unsere Umwelt massiv verändert: Es gibt schnelle und neue Formen des Feedbacks und der Transparenz. Ob AirBnB, Tripadvisor oder Kununu: wir haben es gelernt „rapid feedback“ zu geben und erwarten uns daher ebensolche Transparenz, wie unsere Leistungen wahrgenommen werden. Eine Intensivierung des „real time feedback“ im Unternehmen ist bis jetzt allerdings meist ausgeblieben. In einer sehr volatilen Wirtschaft sind Planungshorizonte eher nur zufällig auf der Jahresebene zusammenge fasst. Es gibt Entwicklungen, die über mehrere Jahre verfolgt werden müssen, manche Planungsinhalte sind wesentlich kurzfristiger auf der Ebene des Quartals oder vielleicht sogar des Monats zu sehen. Das jährliche Zielvereinbarungsgespräch wird dem nicht gerecht. Zudem wissen wir, dass das System alleine nicht den Unterschied macht, sondern vielmehr der Umgang damit. Führung ist damit einer der entscheidendsten Hebel im Performance Management. Und in so gut wie allen Organisationen ist Führung in den letzten Jahren komplexer geworden. Forschungen belegen, dass regelmäßige, zukunftsorientierte und auf Stärken ausgerichtete Gespräche zu effektiven Leistungsergebnissen führen. Zukunftsorientiertes Performance Management hat fol gende wesentliche Ziele zu erfüllen: yy Strategische Prioritäten sind in konkrete Initiativen, Schwerpunkte und Aufgaben übersetzt. yy Mitarbeiter können ihre Stärken bestmöglich einsetzen, um zum Unternehmenserfolg beizutragen und sich entsprechend zu entwickeln. yy Der Sinn des Tuns ist in der Organisation klar und kommuniziert. Mit anderen Worten: Die richtigen Personen arbeiten gemeinsam engagiert an den richtigen Aufgaben. Die entsprechende Führungs- und Unternehmenskul tur bildet dabei das Rückgrat, das die unterschiedlichen Performance Elemente zusammenhält. Basierend auf umfangreichen Recherchen, Evaluierungen und Projekterfahrungen haben wir einen neuen Zugang zum Performance Management entwickelt, der diesen Zielsetzungen entspricht. Kern dieses Ansatzes sind drei Eckpfeiler, die auf den Prämissen der Einfachheit und Praxisorientierung, Agilität sowie Stärkenorientierung beruhen: yy Leistung ermöglichen (FUEL) yy Leistung erkennen (SEE) Dazu ist ein Performance Management Zugang erforder lich, der Führungskräften die nötige Unterstützung bietet, ohne dabei ein Übermaß an Bürokratie und Richtlinien zu erzeugen. Nicht die Instrumente stehen im Vordergrund, sondern Mitarbeiter, Teams und Führungskräfte. Fuel Performance Leistung ermöglichen yy Leistung anerkennen (RECOGNIZE) See Performance Recognize Performance Leistung erkennen Leistung anerkennen Leistung durch regelmäßiges, unmittelbares Feedback ermöglichen, sowohl auf individueller wie auch auf Team-Ebene. Führungskräften die Möglichkeit geben, Leistung durch vielfältige Perspektiven und Beobachtungen zu erkennen. Leistung durch fundierte Entscheidungen über den zukünftigen Einsatz und entsprechende Entwicklung anerkennen. yy Ziele in Echtzeit auf der Grundlage individueller Bedürfnisse und Anforde rungen definieren yy Regelmäßige zukunftsorientierte Gespräche zum Alignment der Schwerpunkte führen yy Kontinulierliches Feedback zu Team und Teammitgliedern ermöglichen yy Ziele vereinbaren und nach Bedarf an passen, die Sicherstellung der richtigen Schwerpunkte über das Beharren auf einmal formulierte Ziele stellen yy Individuelle Stärken erkennen und aner kennen – der Einsatz im Unternehmen erfolgt unter der Prämisse, den Bedarf und die entsprechenden Stärken bestmöglich abzugleichen yy Offenes, ehrliches und konstruktives Feed back in Echtzeit geben – zu dem Zeitpunkt, an dem die Leistung beobachtbar ist, von jener Person, die am besten darüber Aus kunft geben kann yy Alle relevanten Perspektiven einbeziehen yy Laufendes unterstützendes Coaching anbieten – zur Entwicklung der Stärken von Individuen und Teams yy Regelmäßige Gespräche über Karrierezie le und Entwicklung auch auf Team- und Organisationsebene ermöglichen yy Stimmungsbilder – auch darüber, wie Führungskräfte agieren und performen – einholen yy Führungskräften fundierte Entscheidungen durch zu unterschiedlichen Zeitpunkten gesammelte Daten und Eindrücke ermöglichen © Deloitte. All rights reserved. yy Anerkennung konsistent und laufend auf allen Ebenen zum Ausdruck bringen yy Entwicklung und Karriere als eine Form der Anerkennung etablieren yy Entscheidungen über die Konsequenzen von Leistung durch Führungskräfte, nicht durch Systeme – keine Abhängigkeit von Ratings und Verteilungskurven Rethinking Performance Management | Point of View | 5 Die Erfahrungen unserer Kunden sowie unsere eigene Transformationsreise haben uns zusätzlich bestärkt, eine grundlegende Veränderung im Performance Management anzustoßen. Eine wesentliche Erkenntnis liegt all unseren Projekten im Performance Management zugrunde: Es geht darum, immer wieder für neuen Schwung zu sorgen. Welche Interventionen diesen neuen Schwung auslösen ist abhängig von der Ausgangssitua tion und dem Reifegrad des Unternehmens – ein möglicher Innovationsprozess kann folgendermaßen aussehen: Vom Performance Management zum Performance Development Performance im Unternehmen neu entdecken Was soll Performance Management überhaupt für Ihre Organisation leisten? Was bedeutet eigentlich Leistung in Ihrem Unternehmen? Wie wollen Sie mit den zentralen Spannungsfeldern umgehen? 1 2 Mögliche Methoden Involvierte Personen Performance Management im Unternehmen verstehen Wie wird Performance Management derzeit in Ihrer Organisation gelebt? Welche positiven und negativen Erfahrungen gibt es? Welche Anliegen und Erwartungen gilt es zu berücksichtigen? Performance Management Pulse Check Top Management Lernende Interviews, Fast Networking, Wisdom Council Ausgewählte Führungskräfte und Mitarbeiter Externe Impulse, Den Weg zum Performance Development erkunden Experten-Inputs, Welche außergewöhnlichen Perspektiven können genutzt werden? Innovations-Lab Welche relevanten Trends und praktischen Erfahrungen gibt es? Wie können wir die Entwicklung von Performance in den Fokus rücken? 3 Die ersten Schritte zum Performance Development machen Welche Impulse können und wollen wir in den nächsten 1-2 Jahren setzen? Wie ermöglichen wir sinnvolle Gespräche über Performance? 4 Fuel Performance See Performance Roadmap-Workshop, Challenge Session Persönlichkeiten aus völlig anderen Arbeitswelten, Führungskräfte anderer Unternehmen, Performance Experten, ausge- wählte Führungskräfte Ausgewählte Führungskräfte, Top Management Recognize Performance Zu hinterfragende Elemente Zusätzliche Elemente Kernelemente Transformation des Performance Managements zum Performance Development Performance Check-ins Karriereund Entwicklungspläne Entwicklungsplanung StärkenAssessment Kaskadierte Zielsetzung Individuelles Coaching Rating von Kompetenzen 6 | Rethinking Performance Management | Point of View Performance Snapshots Quartalsweise Talent-Reviews Datenbasierte PerformanceEntscheidungen Laufende Anerkennung Mitarbeiterbefragungen durch Pulse-Surveys ersetzen Leadership Assessment Evaluierung der kumulierten Performance Snapshots Anpassung der Entlohnung Ratings & Verteilungskurven 360° Evaluation im Performance Management à Die gängige Praxis fördert bei diesen Elementen nicht immer „High Performance“. Der Einsatz dieser Elemente im Performance Manage ment ist daher zu hinterfragen bzw. mit Bedacht zu wählen. Kontakt © Deloitte. All rights reserved. Eva Brauneis +43 1 537 00-2622 [email protected] Margareta Holz Margarete Doblhamer +43 1 537 00-2510 [email protected] Georg Jurceka +43 1 537 00-2625 [email protected] Giovanna Ferraris Jan Krims +43 1 537 00-2519 [email protected] +43 1 537 00-2618 [email protected] Sabine Glatt +43 1 537 00-2616 [email protected] Julian Mauhart Carina Großalber +43 1 537 00-2632 [email protected] Anna Nowshad Christian Havranek +43 1 537 00-2600 [email protected] Gundi Wentner +43 1 537 00-2550 [email protected] +43 1 537 00-2620 [email protected] +43 1 537 00-2525 [email protected] +43 1 537 00-2500 [email protected] Rethinking Performance Management | Point of View | 7 Deloitte Consulting GmbH Renngasse 1, 1010 Wien +43 1 537 00-0 www.deloitte.at Folgen Sie uns: twitter.com/deloitteAT Deloitte Österreich ist der führende österreichische Anbieter von Professional Services. Mit 1.100 Mitarbeitern in acht Niederlassungen in Österreich und 210.000 weltweit betreut Deloitte Unternehmen und Institutionen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting, Financial Advisory und Human Capital. Kunden profitieren von der exzellenten Betreuung durch Top-Experten vor Ort sowie tiefgehenden Branchen-Insights der Industry Lines. Deloitte versteht sich als smarter Impulsgeber für den Wirtschaftsstandort Österreich und bündelt seine breite Expertise, um aktiv an dessen Stärkung mitzuwirken. Als Arbeitgeber entwickelt sich Deloitte permanent weiter mit dem Anspruch, „Best place to work“ zu sein. Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited, eine „UK private company limited by guarantee“ („DTTL“), deren Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und deren verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständige und unabhängige Unternehmen. 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