batterien für energieversorger quo vadis

BATTERIEN FÜR ENERGIEVERSORGER
QUO VADIS
14.04.2016
MANAGEMENT SUMMARY
Batterien werden kommen – jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um die individuelle
Positionierung zu definieren und diesen wichtigen Markt zu erschließen
1. Es besteht Einigkeit, dass Batterien eine zunehmend wichtige Rolle in der Stromversorgung spielen
werden, erste Projekte sind bereits erfolgreich umgesetzt und zahlreiche weitere in der Entwicklung
Batterien werden
kommen!
2. Rasante Technologieentwicklung und sinkende Komponentenpreise verstärken den Trend
3. Dies zielt aktuell noch weitgehend auf das Angebot von PRL und die Stärkung des privaten
Eigenverbrauchs ab, zahlreiche weitere Erlösquellen sind jedoch denkbar
4. Welche Geschäftsmodelle am Ende erfolgreich sein werden, ist jedoch noch unklar
Fünf Herausforderungen für
BatterieGeschäftsmodelle
Sechs
Erfolgsfaktoren
von BatterieGeschäftsmodellen
Möglichkeiten zur
Positionierung am
Batteriemarkt
Die diskutierten Geschäftsmodelle sind durch zahlreiche Risiken gekennzeichnet, die es zu meistern gilt:
1. Hohe Investitionskosten für Batterietechnologie
2. Ausgeprägte Kannibalisierung der Geschäftsmodelle
3. Entwicklung von Differenzierungsmerkmalen ist schwierig
4. Batteriegeschäft ist potenziell trotz vergleichsweise hoher Komplexität sehr kleinteilig
5. Der (unsichere) regulatorische Rahmen beeinflusst die Wirtschaftlichkeit der Geschäftsmodelle stark
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Erlössicherung durch Langfristvermarktung z.B. an Netzbetreiber oder Aggregatoren
Kostensenkung durch reduzierte CAPEX (Partner, 2nd Use) und OPEX (schlanke Prozesse, vertraglich)
Diversifizierung in mehrere Erlösströme
Präzise Entwicklung kundenspezifischer Lösungen
Flexibilisierung der Anlage, um bedarfsabhängig unterschiedliche Erlösströme erschließen zu können
Entwicklung von Differenzierungsmöglichkeiten gegenüber dem Wettbewerb
1.
2.
3.
4.
Spektrum: Keine Aktivität, lokaler Weiterverteiler, Fast Follower, First Mover
Chancen und Risiken aus der Entwicklung neuer Geschäfte ebenso wie beim Festhalten am Status Quo
Jeder Erlösstrom stellt einen möglichen Markt dar, der erschlossen werden kann
Werkzeuge sind anzuwenden, wie z.B.: Markt-, Wettbewerbs- und Lieferantenanalyse; Bewertung der
Wertschöpfungskette, bestimmen der eigenen Wertschöpfung (bzw. des Anteils); Definition des
Marktauftritts (Kostenführer vs. Spezialist); Analyse der Kunden(-bedürfnisse/ -präferenzen);
Kooperationsmodelle
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BATTERIEN WERDEN KOMMEN!
Batterien sind in Deutschland im Durchbruch begriffen, erste Projekte sind
erfolgreich und die Entwicklung wirtschaftlicher Geschäftsmodelle ist im Gange
Politik, Recht
u. Regulierung
 Globale CO2Reduktionsziele
 Ausbau erneuerbarer
Energien
 EU-Effizienzziele
Wirtschaftlichkeit u. Kunden
 Energiepreise/
-kosten
 Versorgungssicherheit
 Kundenbedürfnisse
 Elektrifizierung
Technologie u.
Innovation
Trends
 Leistungsfähigkeit von
Batterien
 Batteriepreise
 Einsatzmöglichkeiten
 IT u. Automatisierung
 Flexibilisierung
Einsatzfelder von Batterien
Marktentwicklungen 1)
Primärregelleistung
Unterstützung Netz- u. Systembetrieb
 Systemdienstleistungen (Trägheit,
Frequenzhaltung, Spannungshaltung,
Schwarzstartfähigkeit, Systembetrieb)
 Vermeidung/ Verzögerung Netzausbau
Stromvermarktung
 Strompreis-Arbitrage
 Vermarktungs-/ Portfoliooptimierung
 (Spitzen-)Stromversorgung
 Absicherung gegen Strompreisspitzen
 Unterstützung Bilanzkreismanagement
Endkundenanwendung
 Versorgungsqualität und -sicherheit
 Reduktion Verbrauchsspitzen
 Steigerung Eigenverbrauch
 Betriebspunktoptimierung
 WEMAG, Vattenfall, Steag,
Statkraft, Younicos …
 Akt. >100 MW und >15 Proj.
 Potenzial >400 MW (Dtl.)
EE-Batterien
 Tesla, Daimler, BMW, RWE,
Solarwatt, Sonnenbatterie …
 Akt. >80 MW und >20T Batt.
 Potenzial >68 GW (Dtl.)
Weitere System-DL2)
 WEMAG, E.ON, RWE …
 Akt. >10 MW und >5 Batt.
 Potenzial mehrere GW (Dtl.)
1. Nur Deutschland; 2. Insb. Spannungshaltung und Schwarzstartfähigkeit; Quellen: Pöyry Einschätzung, Agora, DOE Global Energy Storage Database
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HERAUSFORDERUNGEN FÜR BATTERIE-GESCHÄFTSMODELLE
Trotz der Euphorie: Technologische, regulatorische und erlösseitige Risiken
bleiben bestehen – ein Eintritt in das Batteriegeschäft muss gut vorbereitet sein
Investitionsbedarf
Kannibalisierung
Differenzierungsmöglichkeit
Kleinteiligkeit
Regulierung
 Endkundenanwendung: ca. 8.000 € Batteriekosten1), Amortisierung ≥ 15 J.
 Großbatterie: zw. 5-50 Mio. €, Amortisierung ≥ 10 J.
 Trotz sinkender Preise hohe Investitionskosten im Verhältnis zu den erwarteten Erlösen
 Kleiner PRL-Markt, einzelne Akteure mit hohem Einfluss auf den Preis
 Zunehmende Menge an PV-Batterien und Eigenverbrauch - Vermeidung von Netzentgelten
und EEG-Umlage unsicher
 Zunehmende Anzahl an Batterien reduzieren Arbitrage Möglichkeiten
 Vergleichsweise ähnliche Leistungsfähigkeit der Produkte und vergleichsweise homogene
Kundenbedürfnisse in den Einsatzfeldern
 Entwicklung von Differenzierungsmerkmalen schwierig, ausgeprägter Wettbewerb zu
erwarten
 Im Endkundengeschäft sehr kleinteilig, cost2serve
 Gegenwärtig vergleichsweise erklärungsbedürftiger Vertrieb, da technische Anlagen
 Herausforderung Skalenvorteile zu erschließen
 Reg. Einordnung hat großen Einfluss auf Erlösmöglichkeiten
 Reg. Freiheitsgrade haben großen Einfluss auf Betriebskosten
 Kleine regulatorische Anpassungen haben potenziell einen großen Effekt auf das
Geschäftsmodell
1. Preis in Anlehnung an Tesla Powerwall inkl. Leistungselektronik und Installation für Privatkunden (ca. 3 kW Leistung und ca. 10 kWh Kapazität)
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ERFOLGSFAKTOREN FÜR GESCHÄFTSMODELLE
Die Mehrzahl der wesentlichen Erfolgsfaktoren sind bei der Entwicklung von
Geschäftsmodellen zu beachten, um langfristige Wirtschaftlichkeit sicherzustellen
 Langfristvermarktung, z.B. an
 CAPEX-Senkung durch
Netzbetreiber
Asset-Light Modell (Partner)
Kosten OPEX-Senkung durch
schlanke Prozesse und Ver- senkung
tragsgestaltung mit OEMs
Erlös Vertragliche Sicherung
sicherung langfristiger Erlöse, z.B. durch
Verpachtung an Aggregatoren
 Kombination mehrerer
Erlösströme
Diversi Vermarktung in mehreren
fizierung Produkten, z.B. Forward, Day
Ahead und Intraday
Erfolgsfaktoren für
BatterieGeschäftsmodelle
 Berücksichtigung versch.
 Angebot Kunden(gruppen)spezifischer B2C-Lösungen Bedarfs Angebot Kundenanalyse
individueller B2B-Lösungen
 Identifikation/Entwicklung
Erlösströme bei der
einzigartiger Produkt- oder
Serviceeigenschaften
 Angebot spezifischer
Zusatzleistungen
FlexibiliTechnologieauswahl
sierung  Monitoring versch.
Erlösströme im Betrieb
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Differenzierung
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MÖGLICHKEITEN DER POSITIONIERUNG
Jeder mögliche Erlösstrom stellt einen potenziell interessanten Markt dar – die
Positionierung ist entsprechend der spez. Strategie systematisch vorzubereiten
First Mover
Fast Follower
Lokaler
Weiterverteiler
Keine Aktivität
 Steht am „Spielfeldrand“
 Der (unsichere) Markt
 Vertrieb von Lösungen
Dritter (ggf. White Label)
 Vermittlung von Kunden
an Plattformen Dritter
wird anderen überlassen
 Konzentration auf (rückläufiges) Kerngeschäft
 Entwicklung eigener
Lösungen entsprechend
Marktnachfrage
 Ggf. in Kooperation mit
anderen Partnern
(Kostenteilung und
Kompetenzbündelung)
 Entwicklung innovativer
neuer Lösungen
 Entwickler des Marktes
 Einbinden Dritter als
erweiterte Vertriebsplattform
Chancen durch neue Geschäftsmodelle und verbesserte Kundenbindung
Risiko sinkender Umsätze/Margen und nachlassender Kundenbindung
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WAS IST ZU TUN?
Chancen nutzen ist eine Herausforderung, es gilt das Thema zügig und
systematisch zu erschließen, um Marktanteile zu sichern
Unser Vorschlag zum Vorgehen in vier übergeordneten Schritten :
1. Grundlegende Analyse der möglichen Einsatzfelder bzw. möglicher Kombinationen von
Einsatzfeldern sowie der Match zur bestehenden Strategie und den bestehenden Kompetenzen
2. Analyse der Wertschöpfungskette je Einsatzfeld und möglicher Rollen in der Wertschöpfung
3. Ableiten u. bewerten konkreter Geschäftsmodelle unter Berücksichtigung kritischer Erfolgsfaktoren
4. Entwicklung eines Umsetzungsplans zur Erschließung des Geschäftsmodells und zum Aufbau der
notwendigen Voraussetzungen sowie Kompetenzen
Unser Angebot :
Variante 1
 Gemeinsamer Workshop,
vorbereitet durch Pöyry
 Fokus auf 1.
 Pauschalaufwand 10 TEUR
Variante 2
 Projekt zur Entwicklung der
strat. Ausrichtung, ableiten
erster Geschäftsmodelle
 Fokus auf 1. – 3.
 Aufwand ca. 50-100 TEUR
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Variante 3
 Projekt zur Implementierung
eines Geschäftsmodells in ein
integriertes Mehrspartenunternehmen
 Fokus auf 1. – 4.
 Aufwand Projektscopeabh.
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KONTAKTINFORMATIONEN
Dr. Jan Wierzba
Dr. Eckart Lindwedel
Robert Schwarz
Jan Schmidtberg
Senior Principal
Senior Principal
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Senior Consultant
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+49 (0)160 9723 6324
+49 (0)160 9041 9784
+49 (0)151 5501 7134
+49 (0)151 5501 7158
Pöyry Management Consulting
Bennigsen-Platz 1
40474 Düsseldorf
Deutschland
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www.poyry.com

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