Wie eine nachhaltige Leistungssteigerung der

Fachartikel
„Wie eine nachhaltige
Leistungssteigerung der
Vertriebsorganisation gelingt“
Erschienen in:
Sales Management Review
Ausgabe 3/2015
Seite 34-43
Dr. Oliver Greiner
Competence Center
Strategy, Innovation & Sales
[email protected]
Thorsten Lips
Competence Center
Industrial Goods & High Tech
[email protected]
www.horvath-partners.com
Schwerpunkt | Wachstumshebel
Wie eine nachhaltige
Leistungssteigerung der
Vertriebsorganisation
gelingt
Die Komplexität im Vertrieb von Industriegütern steigt, insbesondere durch die
zunehmende Internationalisierung vieler Unternehmen der produzierenden Industrie. In der Folge steigt auch die Notwendigkeit nach stetiger Weiterentwicklung von Vertriebssystemen und -werkzeugen. Hier sehen Vertriebsorganisationen
allerdings noch viel Luft nach oben.
Oliver Greiner, Thorsten Lips
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Sales Management Review
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Wachstumshebel | Schwerpunkt
Viele Unternehmen der produzierenden Industrie haben ihr Wachstum in
den letzten Jahren vornehmlich im Ausland realisiert. Dies bleibt nicht ohne
Konsequenzen für die eigene Vertriebsorganisation. Die lokale Autonomie
einzelner Länder oder Regionen, die den Expansionsdrang am Anfang beflügelt, führt bei zunehmender Internationalisierung zu verschiedenen, jeweils für sich funktionierenden Vertriebsansätzen. Die damit verbundene
Komplexitätssteigerung beeinflusst jedoch die Steuerungsfähigkeit des Gesamtsystems maßgeblich. Zur nachhaltigen Wachstumsgenerierung im Ausland ist nun statt der ursprünglich stark dezentral ausgerichteten Vertriebssteuerung ein systematischer – zentraler – Ansatz gefragt.
An diesem Hebel gilt es anzusetzen. Eine Untersuchung von Horváth &
Partners zeigt, dass nur neun Prozent der befragten Vertriebsverantwortlichen ihre internationalen Vertriebsorganisationen ausreichend für zukünftige Herausforderungen gerüstet sehen.
Dabei hat die Bedeutung des Vertriebs für den Unternehmenserfolg in den
letzten Jahren erheblich zugenommen. Untersuchungen zufolge kann die
Kaufentscheidung des Kunden heutzutage zu gut 50 Prozent vom Vertrieb
direkt beeinflusst werden. Reine Produkt- oder Dienstleistungsvorteile verlieren an Bedeutung oder sind durch gestiegene Transparenz und Vergleichbarkeit für den Kunden nicht mehr existent. Zusammen mit weiteren Faktoren wie Image, Positionierung und Preise stehen sie nur noch für knapp
50 Prozent der Kaufentscheidung. In Zeiten immer kürzerer Produktlebenszyklen und einem Hang zur Austauschbarkeit wird der Vertrieb immer mehr
zur wichtigsten Schnittstelle zum Kunden und trägt maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei. Daraus folgt, dass Potenziale und Wachstumshebel
des Vertriebs mittels ganzheitlicher und systematischer Ansätze aufgedeckt
werden müssen.
Das von Horváth & Partners entwickelte Sales-Performance-ExcellenceModell bedient sich verschiedener Instrumente, um Wachstumshebel im
Vertrieb global zu aktivieren. Im Fokus stehen dabei folgende wesentliche
Fragestellungen, die systematisch bearbeitet und je nach Entwicklungsstufe
des internationalen Vertriebs unterschiedlich beantwortet werden:
1. Was müssen wir tun, um die Vertriebsaktivitäten strategisch richtig zu
fokussieren?
2. Wie stellen wir sicher, dass die Vertriebsressourcen richtig ausgerichtet
und eingesetzt sind?
3. Erhält der Vertrieb die notwendigen Anreize in Form von Steuerungsimpulsen?
Dr. Oliver Greiner
leitet als Partner das Competence Center
Strategy, Innovation & Sales bei der auf
Unternehmenssteuerung spezialisierten
Managementberatung Horváth & Partners.
Thorsten Lips
ist Vertriebsexperte bei Horváth & Partners in Düsseldorf. Er berät vor allem Unternehmen aus dem Industriegüter- und
High-Tech-Sektor.
Market & Customer Grids – für den richtigen Fokus
Grundlage jeder Strategieentwicklung, auch der Vertriebsstrategie, bilden
Transparenz und die Generierung relevanter Daten zu Märkten, Kunden
und Produkten. Die Nutzung des Market&Customer-Grid-Ansatzes befähigt Unternehmen, ihre Vertriebsarbeit fokussiert, potenzial- und erfolgsorientiert auszurichten. Das Werkzeug ermöglicht, die relevanten Marktsegmente systematisch zu identifizieren (Ausprägung über Produkte, Kunden-
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Oliver Greiner
Horvath & Partners, Stuttgart, Deutschland
E-Mail: [email protected]
Thorsten Lips
Horvath & Partners, Düsseldorf, Deutschland
E-Mail: [email protected]
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Schwerpunkt | Wachstumshebel
gruppen und regionale Märkte), zu bewerten (beispielsweise über
Segmentgröße und Wettbewerbsintensität) und anschließend für die Vertriebsarbeit zu priorisieren. Zudem lassen sich die generierten Informationen als Input für die Vertriebsplanung unmittelbar nutzen.
Der Ansatz umfasst fünf Schritte: Zunächst wird anhand der drei Dimensionen Produkt, Markt und Zielkunden(-gruppen) der Gesamtmarkt in Segmente („Cubes“) geteilt (siehe Abbildung 1). Anschließend wird jedes der
Segmente analysiert und anhand eines standardisierten Kriterien-Sets beschrieben. Im dritten Schritt wird mit Hilfe der erhobenen KPIs die Attraktivität jedes Cubes bewertet und es werden zwei „Scores“ je Cube gebildet
(externer Market Fit und interner Business Fit). Diese Bewertung dient im
vierten Schritt dazu, die Marktsegmente zu priorisieren und entsprechende
Normstrategien abzuleiten (z. B. hoher Market Fit und hoher Business Fit =
Kernsegmente mit Priorität 1 für weiteres Marktanteilswachstum). Im fünften und letzten Schritt werden diese Normstrategien dann mit konkreten
Wachstumszielen quantifiziert und Zielportfolios simuliert.
Market & Customer Grids zeigen damit eindeutige Wachstumspotenziale und -beschränkungen auf und ermöglichen eine klare Fokussierung der
Vertriebsressourcen auf strategisch relevante Markt-, Kunden- sowie Produktsegmente. Der Einsatz des Werkzeugs steigert auch im Vertrieb das Verständnis und die Kenntnis der eigenen Märkte durch eine intensive Beschäftigung mit diesen. So kann sichergestellt werden, dass über 70 Prozent der
eingesetzten Vertriebszeit für die Kunden mit dem größten Potenzial genutzt
werden. Hinzu kommt die Möglichkeit der parallelen Bearbeitung von Bestands- und Neukunden („Farming + Hunting“) zur nachhaltigen Steigerung des Vertriebsergebnisses.
Zusammenfassung
• Nicht einmal jedes zehnte Unternehmen der produzierenden Industrie ist
mit seiner Vertriebsorganisation zufrieden.
• Dabei kann die Kaufentscheidung des
Kunden heutzutage zu 50 Prozent vom
Vertrieb direkt beeinflusst werden.
• Für eine regelmäßige und nachhaltige Leistungssteigerung im Vertrieb stehen den Unternehmen unterschiedliche
Instrumente zur Verfügung.
• Je nach Internationalisierungsgrad
können mit diesen Instrumenten die
richtigen Wachstumshebel aktiviert
werden.
Abb. 1
Market & Customer Grids
Marktgröße
Wettbewerber
Umsatzniveau
Produkt
Kunden
Regional Markt
Quelle: Horváth & Partners
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Wachstumshebel | Schwerpunkt
Mit der Sales Process Map die Ressourcen effizient nutzen
Weltweit standardisierte Vertriebsprozesse auf Basis eines vielfach erprobten und mit den großen ERP-/CRM-Systemen kompatiblen Horváth & Partners Best Practice Templates steigern die Effizienz der Vertriebsarbeit deutlich. Prozesse können an den Stellen, an denen es sinnvoll ist (zum Beispiel
bei Preisfreigaben oder in Angebotsprozessen), automatisiert und über
Kennzahlen wie Ausschöpfung von Discount-Spielräumen, Hitrates etc.
messbar gemacht werden (siehe Abbildung 2). Prozesse bilden die wesentliche Basis für weiteres Wachstum, da sie es den Unternehmen ermöglichen,
steigende Umsätze mit unterproportional steigenden Kosten im Vertrieb zu
realisieren.
Eine global standardisierte Vertriebsprozesslandschaft verbessert die Steuerbarkeit der Organisation und dient als Basis für eine flexible und weltweit
verteilte Wertschöpfung. Zudem ermöglicht die Standardisierung eine vereinfachte und somit beschleunigte Einführung und Integration neuer Prozesse in allen Ländern, was zur signifikanten Reduzierung von Einarbei-
Abb. 2
Kerngedanke 1
Jedes Unternehmen kennt Initiativen zur Kostensenkung.
Wie viele Unternehmen haben
Initiativen zur Sales Performance Excellence?
Globales Standard-Vertriebsprozessmodell
Customer Relationship Management
Market to Strategy
Strategy to Selling
Selling to Satisfaction
Satisfaction to
Retention
Market, Customer
& Competitive Intelligence
Loyalty Management
CRM Strategy Definition
& Alignment/ Pricing
Churn & Retention
Management
Segmentation
& Targeting
Customer Feedback & Complaint Management
Channel Management & Customer Experience Management
Territory & Sales Force Management
CRM Performance
Perfo
f rmance Management
Master Data Management
Reporting & Forecast
Sales & Marketing Planning
Campaign Management
Order Management
Customer Interface Receivables Mgmt
Leads & Opportunity Mgmt
Account Management
Offer Management
Customer Service & Support
Quelle: Horváth & Partners
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Schwerpunkt | Wachstumshebel
tungs- und Schulungsaufwänden führt. Damit verbunden ist ebenfalls eine
Senkung des Betriebs- und Wartungsaufwands für IT-Systeme.
Sales Funnel Management – das „GPS“ der Vertriebssteuerung
Mit Hilfe eines systematischen Sales Funnel Managements kann die Vertriebsarbeit nicht nur vergangenheitsorientiert bewertet, sondern systematisch und aktiv gesteuert werden. Hierbei wird der gesamte Sales-Prozess
von der Lead-Aufnahme im Rahmen des Lead Managements über das Kontakt- und Angebotsmanagement bis zum finalen Auftragsmanagement abgebildet und transparent gemacht (siehe Abbildung 3).
Ausgewählte Kennzahlen wie Volumen der Leads und Opportunities oder
die Conversion Rate werden anhand von CRM-Daten entsprechend ausgewertet. So kann der gesamte Sales Funnel systematisch nach Erfolgsmustern
analysiert und für die Vertriebssteuerung genutzt werden. Gleichzeitig ist es
über den Sales Funnel möglich, eine Vorsteuerung des Umsatzes zu betreiben. Die mögliche Nicht-Erreichung eines Umsatzziels kann viel früher bereits „vorhergesehen“ und ggf. Gegenmaßnahmen ergriffen werden (zum
Beispiel mehr Opportunities für den Funnel generieren, die Conversion Rate
erhöhen). Der Vorteil des Sales Funnel Managements liegt demzufolge in einer Quantifizierung der Vertriebsarbeit über den gesamten Sales-Prozess
und bietet die Möglichkeit, Schwachstellen aufzudecken und zu bearbeiten.
Kerngedanke 2
In der Systematisierung der
Vertriebsarbeit liegen große
Potenziale.
Abb. 3
Systematische Vertriebssteuerung mit Sales Funnel Management
Kontaktinformationen Lead
Zielkunde Opportunity
erkannt
erhalten
qualifiziert identifiziert
1 Lead
aufnehmen und
qualifizieren
Anfrage
Anfrage
geklärt
Angebot
versandt
Bestellung
2 Kontakt 3
4
5
6
7
Kontakt
aufnehKundenausbauen
Anfrage
Angebot
Angebot
men und
anliegen
qualifizieren
Leadmgmt.
und
pflegen
prüfen
Kontaktmanagement
klären
erstellen
verfolgen
Angebotsmanagement
Kunde/Interessent
Leads nach
Potenzial
Auftragsmgmt.
.
Kunde
CRM/ERP
Wandlungsrate
von Opportuni tieszu Anfragen
Auftrag
bearbeiten
ERP
Wandlungsrate
von Anfragen
zu Angeboten
gewichtetes
Angebotsvolumen
Wandlungsrate
von Angeboten
zu Aufträgen
Auftragseingang
Quelle: Horváth & Partners
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Wachstumshebel | Schwerpunkt
Vertriebsplanung und -reporting sorgen für neue Impulse
Die Vertriebsplanung bietet ebenfalls Optimierungspotenztiale. Heutzutage ist eine rein finanzielle Planung nicht mehr ausreichend, um den Vertrieb
wettbewerbsfähig erfolgreich zu steuern. Zusätzlich zu den finanziellen Basiskennzahlen sollte auch eine kunden- und produktbasierte Ausgestaltung
der Vertriebsplanung erfolgen (siehe Abbildung 4). Dazu werden 60 bis 80
Prozent des Umsatzes mit konkreten Kunden, Projekten sowie Produkten
hinterlegt. Neben der Definition des Planungsumfangs und -detailgrades ist
im zweiten Schritt eine Detailplanung des Reportings mittels Kennzahlen
und Maßnahmen entscheidend. Dies bedeutet, eine Planung über die Verteilung von Wachstum aus Bestands- und Neukunden basierend auf einem
definierten Top-down-Ziel durchzuführen und anschließend konkrete, kundenbezogene Maßnahmen für die größeren Kunden oder Kundengruppen
zu definieren.
Im Ergebnis setzt sich der Vertrieb noch intensiver mit der Kundenbasis
auseinander und auch die Vertriebsplanung erfolgt verbindlicher statt „intuitiv“. Abweichungen im laufenden Geschäftsjahr können auf dieser Basis
konkreter analysiert und mit qualitativ passenderen Gegenmaßnahmen versehen werden. Die Gründe für Umsatzabweichungen (positiv wie negativ)
können unmittelbar mit den vereinbarten und durchgeführten Maßnahmen
in Verbindung gebracht werden. Die Diskussion wird somit wesentlich substantieller und damit wirksamer.
Abb. 4
Kundenperspektive
1
Kunden- und produktbasierte Vertriebsplanung
Planungsumfang und
Detailgrad
2
Detailplanung Kennzahlen
+ Maßnahmen
Wachstum aus
Einzelkunde
neu
Kundensegment
Bestand
keine
Planung
bestehendes
Geschäft
keine
Planung
Produktgruppe
TopdownZiel
Produkt
Produktperspektive
Quelle: Horváth & Partners
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Schwerpunkt | Wachstumshebel
Verantwortungsgerechte Vertriebssteuerung
In Industriegüterunternehmen werden vorrangig umsatz- und ergebnisorientierte Größen zur Vertriebssteuerung herangezogen. Auf den ersten Blick
scheint diese Steuerungsmethode zur Erfolgskontrolle der Vertriebsmitarbeiter naheliegend zu sein, schließlich liegt die grundsätzliche Zielsetzung
der Unternehmen darin, ihre Leistungen und Produkte an den Kunden möglichst gewinnbringend zu verkaufen. Allerdings werden hierbei oft Kostenbestandteile betrachtet, die durch den Vertrieb kaum oder in geringem Maß
zu verantworten sind. Auch kommen qualitative Größen zur Vertriebssteuerung meist zu kurz.
Die ganzheitliche, verantwortungsgerechte Steuerung des Vertriebs stellt
eine zentrale Erfolgskomponente dar. Strategische Ziele werden nur erreicht,
wenn ein konsistentes Gesamtsystem zur Vertriebssteuerung aufgebaut und
konsequent umgesetzt wird. Der ganzheitliche Steuerungsansatz zur verantwortungsgerechten Vertriebssteuerung kann genau dies leisten. Er umfasst
ein marktorientiertes Kennzahlensystem basierend auf fünf Lenkungsparametern, die in ihrer Gesamtheit die wesentlichen durch den Vertrieb zu verantwortenden Leistungsbereiche beleuchten (siehe Tabelle 1):
• Der Umsatz aus Lieferungen und Leistungen vor Direktvertriebskosten
als zielerreichungsrelevante Kennzahl gibt Aufschluss über den für das Unternehmen erwirtschafteten Umsatz nach Berücksichtigung der Rabatte und
Zuschläge und der umsatzrelevanten Kosten wie sonstige Erlöse (zum Beispiel Fracht- und Verpackungserlöse) und Erlösschmälerungen (zum Beispiel Skonti oder Boni). So hat diese Kennzahl gegenüber dem Bruttoumsatz als Messgröße den Vorteil, dass die umsatzrelevanten Kosten berücksichtigt werden und somit die Maßnahmen des operativen Pricings, wie die
Vergabe von Rabatten, Skonti und Boni inkludiert sind.
• Die Kennzahl Preisdurchsetzung berechnet sich durch den Quotienten
aus dem Umsatz aus Lieferungen und Leistungen nach Direktvertriebskosten und dem Bruttoumsatz. Hier stehen die Erlösschmälerungen und sämtliche Vertriebskosten (umsatzrelevant und auftragsbezogen) im Fokus. Die
Tab. 1
Ganzheitlicher Ansatz zur verantwortungsgerechten Vertriebssteuerung
Kennzahl
Nutzen
Umsatz vor
Direktvertriebskosten
Erwirtschafteter Umsatz nach Berücksichtigung der Rabatte und Zuschläge und der umsatzrelevanten
Kosten wie sonstige Erlöse
Preisdurchsetzung
Berücksichtigung von Erlösschmälerungen und sämtlicher Vertriebskosten (umsatzrelevant und auftragsbezogen). Die Kennzahl misst, wie gut der Vertrieb die Bruttopreise am Markt durchsetzen kann.
Hierzu zählt auch die Weitergabe von Zuschlägen und Preiserhöhungen (beispielsweise bei gestiegenen Roh- und Betriebsstoffkosten) an den Kunden
Kalkulatorische Marge
Fokussierung auf margenschwache „Umsatzrenner“ vermeiden
Kosteneffizienz der
Vertriebstätigkeit
Misst, wie effizient der Außendienst, das Key Account Management und die Verkaufsbüros mit den
Kosten (Primärkosten), die im Rahmen der Geschäftstätigkeit anfallen, umgeht.
Working Capital Impact
des Vertriebs
Beleuchtet die Planung richtiger Verkaufsmengen mit dem Ziel der optimalen Disposition der
Lagerbestände sowie die schnelle Begleichung der Verbindlichkeiten aus Kundensicht.
Quelle: Horváth & Partners
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Wachstumshebel | Schwerpunkt
Kennzahl misst somit, wie gut der Vertrieb die Bruttopreise am Markt durchsetzen kann. Hierzu zählt auch die Weitergabe von Zuschlägen und Preiserhöhungen (beispielsweise bei gestiegenen Roh- und Betriebsstoffkosten) an
den Kunden. Außerdem werden im Rahmen der Kennzahl gegebenenfalls
vorhandene Zuschläge (zum Beispiel Mindermengen, Teilkommissionierung bei Anbruch von Packstücken) berücksichtigt. Die Delegation der
Preiskompetenz an den Außendienst beinhaltet neben den motivatorischen
Aspekten besonders den Vorteil, dass dieser die Zahlungsbereitschaft des
Kunden am besten kennt. Durch Zielvorgaben im Rahmen der Kennzahl
„Preisdurchsetzung“ kann dieser Vorteil ausgeschöpft werden, ohne der Gefahr einer übertriebenen Nachgiebigkeit der Kundenbetreuer bei Preisverhandlung und einer reinen Fixierung auf Umsatzgenerierung zu begegnen.
• Die Kennzahl kalkulatorische Marge zielt primär darauf, die Fokussierung
auf margenschwache „Umsatzrenner“ zu vermeiden. Der Vertrieb soll keinen Anreiz darin sehen, durch den alleinigen Verkauf problemloser und umsatzstarker Produkte seine Umsatzzielvorgaben zu erreichen, da er zusätzlich seine Vorgaben zur Erfüllung der kalkulatorischen Marge im Auge behalten muss. Zur Berechnung werden die (durchschnittlichen)
produktspezifischen Margen am Anfang eines Geschäftsjahres festgelegt und
als fixe (Plan-)Werte im laufenden Geschäftsjahr herangezogen. Kurzfristige Änderungen der tatsächlichen Marge, zum Beispiel durch Änderung der
Kerngedanke 3
Produktvorteile allein sind
nicht mehr ausreichend.
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Sales Management Review
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150031_A14935
Schwerpunkt | Wachstumshebel
Handlungsempfehlungen
• Schaffen Sie als allererstes Transpa-
renz über Ihre Märkte, Produkte und
Kunden.
• Stellen Sie diese Klarheit auch bei Ihren Sales-Prozessen her, von der LeadAufnahme bis zum finalen Auftragsmanagement.
• Standardisieren Sie Ihre globale Vertriebslandschaft: Damit sparen Sie Ressourcen und agieren flexibler.
• Erweitern Sie Ihre finanzielle Vertriebsplanung um kunden- und produktspezifische Kennzahlen und Maßnahmen.
• Schaffen Sie eine Vertriebssteuerung,
die den tatsächlichen Verantwortlichkeiten Ihres Vertriebs gerecht wird.
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Herstellkosten, sind in der Regel nicht durch den Vertrieb zu verantworten
und werden daher durch diese Methode ausgeschlossen. Durch die kalkulatorischen und im Geschäftsjahr stabilen Werte steht somit der Produktmix im Vordergrund. Die kalkulatorische Marge gibt Auskunft darüber, wie
effektiv der Vertrieb den Artikelmix hin zu margenstarken Produkten steuert. Kurzfristige Einflussgrößen, welche die tatsächlichen aktuellen Einstandspreise verändern, werden in dieser Kennzahl bewusst vernachlässigt
oder – wie zum Beispiel die umsatz- und auftragsbezogenen Kosten – nicht
berücksichtigt, um eine Vermischung mit der Kennzahl Preisdurchsetzung
– jene Kennzahl, die genau das Monitoring dieser Kosten im Fokus hat – zu
vermeiden.
• Um eine ganzheitliche Steuerung des Vertriebs nach den Maßgaben der
Kosteneffizienz zu gewährleisten, müssen auch die Kosten, die im Rahmen
der Verkaufstätigkeit anfallen, beleuchtet werden. Daher bedarf es einer
Kennzahl, die misst, wie effizient der Außendienst, das Key Account Management und die Verkaufsbüros mit den Kosten (Primärkosten), die im
Rahmen der Geschäftstätigkeit anfallen, umgeht. Diese umfassen bei den
Vertriebsmitarbeitern in erster Linie die Reisekosten. Wird die Leistung eines gesamten Verkaufsbüros gemessen, können weitere Kostenarten wie Personalkosten, Werbekosten, sonstige Gemeinkosten, Abschreibungen, Miete oder Leasing von Mobilien miteinbezogen werden. Um den Anforderungen der Verursachungsgerechtigkeit zu entsprechen, sollten im Rahmen
dieser Kennzahl keine Umlagen einfließen und nur die originären Vertriebskosten berücksichtigt werden. Die Sondereinzelkosten des Vertriebs zählen
nicht zu den Kosten der Verkaufstätigkeit, diese werden bei der Berechnung
der Kennzahl „Preisdurchsetzung“ berücksichtigt (siehe oben).
• Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten wird der Kapitalrentabilität
und der Sicherung von Liquidität eine große Bedeutung beigemessen. Da
hier einige wesentliche Treiber im Einflussbereich des Vertriebs stehen, muss
gerade die Vertriebssteuerung diese Aspekte im Sinne des Working Capital
Managements integrieren. Dies sind jene Kennzahlen, welche die Dimensionen Vorräte (Days Inventory Held (DIH)) und Forderungen (Days Sales
Outstanding (DSO)) behandeln. Im Rahmen der hier beschriebenen Kennzahlen liegen also besonders die Planung richtiger Verkaufsmengen mit dem
Ziel der optimalen Disposition der Lagerbestände sowie die schnelle Begleichung der Verbindlichkeiten aus Kundensicht im Verantwortungsbereich
des Außendienstes.
Fazit
Für Unternehmen der produzierenden Industrie gibt es zahlreiche Lösungsansätze, um je nach Grad der Internationalisierung eine nachhaltige Steigerung der Vertriebsperformance im B2B-Bereich zu erreichen. Es wird jedoch deutlich, dass nur durch systematisierte Vertriebsarbeit eine Sales Performance Excellence und damit der Unternehmenserfolg im internationalen
Umfeld erzielt werden kann. Hinzu kommt das immer noch fehlende Bewusstsein für den Stellenwert des Vertriebs und die daraus abgeleitete Not-
Sales Management Review
3|2015
Wachstumshebel | Schwerpunkt
Studie
Lips, T./Dolle, R.: „Die Mühen der Ebenen meistern“. Den Vertrieb
international wirksam steuern. Sales Performance Excellence in Industrial Goods & High Tech, Stuttgart 2014.
wendigkeit, regelmäßige Optimierungsinitiativen der Vertriebsorganisation
zu forcieren. Hier besteht ein großer Unterschied zu häufig durchgeführten,
kurzfristig orientierten „Sales Up“-Projekten. Diese zielen lediglich darauf
ab, einen kurzfristigen und häufig nicht nachhaltigen Effekt zu erzielen. Es
wird außerdem deutlich, dass reine Produktvorteile für die Kundengewinnung nicht mehr ausreichend sind, was sich auch im Eigenbild der aktuellen Performance von Vertriebsorganisationen ausdrückt. Demzufolge lassen sich folgende, wesentliche Stellhebel zur Vertriebsoptimierung zusammenfassen:
• Fokussierung und Potenzialorientierung
• Standardisierung und Systematisierung
• Effiziente Vertriebsplanung und -steuerung
Es wird sich zeigen, ob Unternehmen den internationalen Herausforderungen an den Vertrieb Rechnung tragen und den Fokus von reinen Effizienzprogrammen zu regelmäßigen Sales-Performance-Excellence-Programmen verlegen.
a
Kerngedanke 4
Die wesentlichen Stellhebel für
mehr Performance sind: Fokussierung, Potenzialorientierung,
Standardisierung, Systematisierung und Vertriebssteuerung.
Zusätzlicher Verlagsservice für Abonnenten von „Springer für Professionals | Vertrieb“
Zum Thema
Sales Performance
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Stand: Mai 2015
MEDIUM
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☐ Zeitschriftenartikel (105)
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Von der Verlagsredaktion empfohlen
Lips, T.: Sales Performance Excellence als Erfolgsfaktor auf dem Weg zum globalen Unternehmen, in: Keuper, F./Sauter, R. (Hrsg.): Unternehmensteuerung in der produzierenden Industrie, Wiesbaden 2014, S. 233-244, www.springerprofessional.de/5308494
SPRACHE
☐ Deutsch (193)
☐ Englisch (1.354)
Sales Management Review
Lips, T./Dolle, R.: Die Mühen der Ebenen meistern, in: Sales Management Review, Ausgabe 5/2014, Wiesbaden 2014, S. 33-41, www.springerprofessional.de/5360302
3|2015
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