So gelingt die Übergabe - Bund

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generationswechsel
So gelingt die Übergabe
generationswechsel Ein Drittel der heute amtierenden Betriebsräte wird
bei der nächsten Wahl nicht mehr dabei sein. Höchste Zeit also, die geeignete
Nachfolge zu planen. Das Projekt des Gesamtbetriebsrats der Evonik
Industries AG zeigt auf, wie das funktioniert und worauf zu achten ist.
VO N ME L A N I E FR E RIC HS
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N
och zweieinhalb Jahre. Dann
wählen wir wieder und stimmen
dabei über die Zusammensetzung
unserer Betriebsratsgremien ab.
Die Zahlen zeigen uns, dass der demograische
Wandel nicht nur die Belegschaften trift, sondern auch die Reihen der Betriebsräte selbst.
Ein Drittel der heute Amtierenden wird bei
der Wahl 2018 nicht mehr dabei sein. Das belegen die Auswertungen der Gewerkschaften
zur Altersstruktur, die nach der Betriebsratswahl 2014 erhoben wurden.
Jetzt in die Nachfolgeplanung einsteigen
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darum geht es
1. Der Countdown zur
nächsten Betriebsratswahl läuft.
2. Altersbedingt werden
sich dann viele Betriebsräte nicht mehr zur Wahl
stellen können.
3. Höchste Zeit also,
sich der Nachfolgeplanung zu widmen.
Eine Chance für alle, die mitbestimmen möchten. Und wer die Zusammensetzung der Gremien nicht gänzlich dem Zufall überlassen
möchte, sollte jetzt in die Nachfolgeplanung
und Nachwuchsförderung einsteigen. Der
»Trendreport Betriebsrätewahlen 2014« bringt
es auf den Punkt: »Um den professionellen
Standard nach dem absehbaren Ausscheiden
älterer und bewährter Mitglieder nachhaltig
zu gewährleisten, gelte es daher, noch mehr
junge Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen
für die Betriebsratsarbeit zu gewinnen.«1 Ein
Thema allerdings, das »eine Menge Mut und
Vertrauen erfordert, weil nicht jeder gerne
darüber spricht, dass er eines Tages abtreten
muss«, so Ralf Herrmann, Gesamtbetriebsrats(GBR)-Vorsitzender der Evonik Industries AG
in einem Forum zum Thema »Nachfolgeplanung in Betriebsratsgremien«. Die aktive und
vorausschauende Nachwuchsförderung ist
daher auch eher unbekanntes Terrain für die
meisten Betriebsratsgremien.
Strategie ist gefragt: Projekt GBR 2020
Das Projekt »GBR 2020« der Evonik Industries
zeigt, wie ein Betriebsrat die Nachfolgeplanung
im Unternehmen strategisch angeht. Zunächst
wurde mittels eines Tarifvertrags ein Gesamtbetriebsrat für alle 23 Standorte gegründet. Er beschreibt und regelt die Bildung eines rechtsträgerübergreifenden Gesamtbetriebsrats bei der
Evonik Industries AG (Kasten S. 12 oben).
Bei einer Abfrage im eigenen Gremium
wurde klar, dass ein erheblicher Teil der amtierenden Betriebsratsmitglieder im Jahr 2018
nicht mehr dabei sein wird. So starteten sie
das Projekt »GBR 2020« im Rahmen einer
Klausursitzung im Jahr 2013, das seitdem vom
1 Greifenstein/Kißler/Lange 2014: 13.
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zahlen und fakten
60 Prozent der Betriebsratsmitglieder aus dem
Organisationsbereich
der IG BCE sind zwischen
46 und 60 Jahre alt
(Quelle: IG BCE)
67 Prozent der Betriebsratsmitglieder aus dem
Organisationsbereich der
IG Metall sind zwischen
46 und 65 Jahre alt
(Quelle: IG Metall)
58 Prozent der Betriebsratsmitglieder aus dem
Organisationsbereich
von ver.di sind zwischen
46 und 60 Jahre alt
(Quelle: ver.di)
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übergreifendes gremium
· Es sind 37 Vertreter von insgesamt
23 Standorten im Gesamtbetriebsrat
vertreten
· Nach dem Tarifvertrag sind gemäß
ihres Anteils an der Gesamtbelegschaft
die Geschlechter bei der Verteilung der
Mandate anteilig zu berücksichtigen
· Im ersten Gremium (2011) konnten
7 Mandate direkt von Frauen besetzt
werden. Ein zusätzliches Mandat
wurde benötigt, was den Anteil der
Frauen von ca. 23 Prozent an der
Gesamtbelegschaft wiedergab
· Seit der aktuellen Konstituierung im
Jahr 2014 sind 12 Frauen im Gremium
vertreten
Suche nach Kandidatinnen
und Kandidaten
erste schritte
· Einsicht für den Veränderungsprozess
· Anpassung der Geschäftsordnung im
Hinblick auf eine Vertretungsregelung
im GBA und GWA
· Mehr Verantwortung für die Nachrücker
· Planung der Wechsel im Aufsichtsrat
der Evonik Industries AG
· Fortbildungsprogramm entwickelt:
Personalentwicklung für den GBR
Evonik Industries AG
· Abstimmung mit dem Unternehmen
Gesamtbetriebsausschuss (GBA) und einer externen Moderation koordiniert wird.
Geplant sind Beratungen und regelmäßige
Berichterstattungen zum Stand der Nachfolgeplanung. Der GBR hat auch Anforderungen
an die Nachfolger formuliert. So sollen Vorsitz
und Stellvertretung zum Beispiel bereits mehrere Jahre im GBR tätig gewesen sein und das
Unternehmen sowie die Menschen dort sehr
gut kennen. Führungskompetenz wird verlangt
sowie Verhandlungsgeschick. Ziel soll es sein,
Frauen an dieser Stelle zu fördern und sie in
diese Positionen zu bringen. Für die weiteren
Mitglieder im Amt gilt Interesse an politischer
Arbeit, Standing im Unternehmen, anerkannter
Partner des Arbeitgebers (Vertrauensverhältnis),
Ausstrahlung und Kommunikationskompetenz.
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Im Projekt wird nichts dem Zufall überlassen.
Die Nachrücker werden nicht alleingelassen,
sondern es soll Verantwortung für sie übernommen werden. Auch eine gezielte Personalentwicklung für die Mitglieder des GBR soll es in
Abstimmung mit dem Unternehmen geben.
Gemeinsam erarbeiteten Betriebsrätinnen
und Betriebsräte verschiedener Betriebsgrößen und Branchen in einem Workshop der
Hans-Böckler-Stiftung einen Zeitstrahl (Kasten
S. 13), der die Meilensteine einer Nachwuchsförderung benennt. Eine Klausurtagung im
Jahr 2015 markiert den Start. Hier soll herausgefunden werden, wie der Stand der Zusammensetzung und der Altersstruktur des eigenen
Gremiums ist und welche Bedarfe und Anforderungen an die Neuen gestellt werden.
Dann beginnt die Suche nach Kandidatinnen und Kandidaten – in der Belegschaft
insgesamt, bei jungen Beschäftigten, im Vertrauenskörper, bei der Jugend- und Auszubildendenvertretung. Aber den amtierenden Betriebsräten ist auch klar, dass das Ansprechen
nicht einfach wird. Sie fragen sich: Wo inde
ich diese »Potenziale«? Sind die jungen Menschen noch so politisch und kämpferisch wie
wir damals? Wissen die überhaupt, was Mitbestimmung ist? Sprechen wir überhaupt die
gleiche Sprache? Wann soll ich mich neben
der täglichen Arbeit noch um die Nachwuchsarbeit kümmern? In einem Artikel in der Süddeutschen Zeitung aus dem letzten Jahr hieß
es in Bezug auf Arbeitnehmervertretungen:
»Zu alt, zu männlich.«2 Dabei beriefen sie sich
auf die Zahlen der »Trendauswertung Betriebsrätewahlen 2014«. Die Ergebnisse zeigen, dass
seit der Betriebsratswahl 2010 der Frauenanteil in den Gremien bei 30 Prozent stagniert.
Ähnlich verhält es sich beim Vorsitz. Die Autoren empfehlen daher eine genderorientierte
Strategie bei der Nachwuchsgewinnung.3
Wissenstransfer ermöglichen
Hat man geeignete Kandidatinnen und Kandidaten gewinnen können, beginnt sogleich
ihre Förderung: Einführen in Aufgabengebiete und Netzwerke, gegebenenfalls erste Schulungen. Idealerweise werden parallel bereits
Zukunftsmöglichkeiten für ausscheidende
2 Süddeutsche Zeitung »Zu alt, zu männlich«, 25.9.2014:
http://www.sueddeutsche.de/karriere/demografie-inarbeitnehmervertretungen-zu-alt-zu-maennlich-1.2144729
3 Greifenstein, Ralph / Kißler, Leo / Lange, Hendrik (2014):
Trendreport Betriebsrätewahlen 2014, Zwischenbericht,
September 2014, Hans-Böckler-Stiftung, S. 11.
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zeitlicher ablauf
literaturtipp
Zeitstrahl Nachwuchsförderung
Klausurtagung:
Wie sind wir aufgestellt? (IST)
Was sind die Bedarfe? (Anforderungsproile, Diversität)
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Nach der Freistellung
Berulich-biograische
Perspektiven von Betriebsratsmitgliedern,
von Prof. Dr. Erhard
Tietel, Dr. Simone Hocke
2015, 416 S. , Broschiert,
ISBN 978-3-8487-2518-2
Erfahrene Betriebsräte, die
aus Altersgründen aussteigen
(Wissenstransfer):
gemeinsame Termine,
Arbeitsgruppen, Seminare
Mentoring
Nach der Wahl
linktipp
Öfentlichkeitsarbeit/Darstellung vor der Belegschaft (kontinuierlich)
2015
2016
Kandidatensuche und
Kandidatengewinnung
2017
2018
Zukunftsmöglichkeiten
für Ausscheidende
(Weiterqualiizierung)
Kandidatenförderung:
Ggf. Schulungen, Einführungen in Aufgabengebiet
Einbindung
in Funktionen,
Bildungsplanung,
Arbeitsgruppen,
Ausschüsse,
Tandems
Beispiele guter und innovativer Betriebsratsarbeit
inden Sie beim Deutschen Betriebsräte-Preis.
www.bund-verlag.de/
zeitschriften/arbeits
recht-im-betrieb/deut
scher-betriebsraetepreis/ueber-den-preis/
Quelle: Veranstaltung (Hans-Böckler-Stiftung): Laufbahngestaltung von Betriebsratsmitgliedern (09/2014)
befragung
Strategien und Instrumente des Wissenstransfers
Online-Befragung von Mitgliedern der IG BCE, IG Metall und ver.di (n = 5.953)
40 %
30 %
20 %
41,2 %
32,0 %
30,2 %
Nachfolgeplanung
Einarbeitung
10 %
10,7 %
10,9 %
Anforderungsproil
Mentorenprogramm
0%
Bildungsplanung
Quelle: HBS-Forschungsprojekt »Intergenerationeller Wissenstransfer in Betriebs- und Personalräten«
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qualifikationsmatrix
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Bereichsorganisation kennen
Arbeitsrecht Gundkenntnisse
politische Kenntnisse
fachliche Qualifizierung (Schwerpunkte)
Fachkompetenz/Wissen
Organisationsfähigkeiten
Sitzungen leiten und visualisieren
Projektarbeit
Fähigkeit zum systematischen Arbeiten
Grundkentnisse PC
Methodenkompetenz
Grundlagen der Rhetorik
Verhaltensführung
Netzwerke schaffen
teamfähig sein
Gesprächsführung
Soziale
Kompetenz
Distanz herstellen können
flexibel sein
Konfliktfähigkeit
aufgeschlossen sein
Aus Fehlern lernen
Psychische Belastbarkeit
Fehler eingestehen können
Selbstkompetenz /
Persönlichkeit
Qualiikationen
Einfühlungsvermögen
Nachfolgeplanung ist
ein Instrument des
Personalwesens und hat
zum Ziel, die Nachfolge
von Führungspositionen
meist auf höheren
Managementebenen
sicherzustellen. Moderne
Formen der Nachfolgeplanung bestehen aus
einer Reihe aufeinander
aubauender Maßnahmen. Hierzu gehört
zunächst die Identiikation von Schlüsselpositionen. Moderne
Ansätze umfassen ein
noch weiteres Spektrum von Maßnahmen.
Insofern werden Ideen
der Nachfolgeplanung
heute zunehmend im
Kontext eines modernen
Talent-Managements
berücksichtigt.
aufmerksam zuhören
nachfolgeplanung
Durchsetzungsfähigkeit
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Name: .................
Name: .................
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Quelle: HBS-Forschungsprojekt »Intergenerationeller Wissenstransfer in Betriebs- und Personalräten«
Betriebsräte erörtert und geplant. Diejenigen,
die aus Altersgründen aussteigen, haben die
Möglichkeit, noch während ihrer aktiven Zeit
junge angehende Nachwuchs-Betriebsrätinnen und Nachwuchs-Betriebsräte anzuleiten
und einen Wissenstransfer zu gewährleisten.
Als Zweier-Gespann haben sie zum Beispiel
gemeinsame Termine und nehmen an Arbeitsgruppen teil. So erfahren sie bereits im Vorfeld viel über die Struktur des Betriebs und
die Organisation von Gremienarbeit. Das Besondere an diesem Zeitstrahl ist, dass er nicht
mit der Wahl 2018 endet, denn dort setzt die
vorbereitete und strukturierte Einarbeitung
frisch Gewählter ein. Sie erhalten auf sie
zugeschnittene Bildungspläne, die auf einer
Qualiikationsmatrix beruhen. Was bringt er
oder sie bereits mit? Welche (Zusatz-) Qualiikationen werden noch benötigt?
Aber auch der Wissenstransfer ausgeschiedener Betriebsratsmitglieder kann weitergeführt werden und an dieser Stelle beginnen.
Sie fungieren dann als Mentoren für die Neuen. Eine weitere Möglichkeit ist die Benennung von Paten, also erfahrene Kolleginnen
und Kollegen aus dem Gremium, die in der
Phase der Einarbeitung unterstützen. Der gesamte Zeitstrahl wird von einer kontinuierlichen Öfentlichkeitsarbeit begleitet. Die neuen
Kandidaten sollten der Belegschaft bekannt
sein und vertraut gemacht werden, denn das
Betriebsratsamt ist schließlich ein Wahlamt.
werkzeuge
· Klausurtagung oder Workshop
zum Thema
· Struktur- und Bedarfsanalyse
· Anforderungsproile und
Qualiikations-Checks
· Persönliche (Entwicklungs)Gespräche
· Einführungsseminare und Paten
für erstmals Gewählte
· Individuelle Qualiizierungspläne
· (Alters)Gemischte Teams, Arbeitsund Projektgruppen, Tandems
· Einführung in Netzwerke
· Wissensdokumentation (zum Beispiel
Beschreibung von Routineaufgaben)
Beschreibung der Werkzeuge im Beitrag
ab S. 16.
Attraktivität des Amtes steigern
Junge Generationen für ein Betriebsratsamt
zu begeistern und damit eine ofensive Nachwuchsförderung zu betreiben bedeutet auch,
die Attraktivität der Betriebsratsarbeit erhöhen zu müssen. Das kann mit einer Modernisierung der Arbeitsprozesse, aber auch mit
einem neuen Verständnis von betrieblicher
Mitbestimmung als Beitrag zur Nachhaltigkeit
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und Innovationskraft eines Unternehmens
gelingen. Denn Betriebsräte können Innovationen für gute Arbeit und Produktivität mitgestalten. »Aber die Professionalisierung von Betriebsratsarbeit ist erforderlich, um ein neues
Verständnis davon zu entwickeln. Es geht weg
von der Stellvertreterpolitik und hin zu einer
Stärkung von Beteiligungsstrukturen, hin zu
mehr Wertschätzung der Belegschaft. Es geht
um die Abkehr von der Politik der Hinterzimmer«, sagt Jochen Schroth von der IG Metall.
Betriebsrat ... und was kommt danach?
Für junge Beschäftigte wird auch die Frage nach
der eigenen Karriere immer wichtiger. Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler der Universität Bremen sind der Frage nachgegangen, welche
Karrieremuster und Karrierewege (ehemals)
freigestellter Betriebsratsmitglieder sich identiizieren lassen.4
Ist die Tätigkeit als Betriebsratsmitglied gar
das Ende der Karriere oder eher eine biograische Station, die sogar die Karriere fördert?
Dabei kam heraus, dass der Wechsel unter anderem in den Personalbereich (in Führungspositionen), in die Funktion als Hauptamtlicher
in der Gewerkschaft oder in die Selbstständigkeit als Betriebsratsberater gelingen kann.
Auch eine Rückkehr an den alten Arbeitsplatz
oder ein Fachumstieg sind möglich.
Die Forscher konstatieren, dass sich immer
noch viele vor einer Freistellung scheuen, da
sie fürchten, ihr fachliches Know-how zu verlieren und dadurch nach der Wahlperiode berufliche Nachteile entstehen können. Die Analyse
zeigt jedoch deutlich, dass die Aufgabenvielfalt
eines Betriebsratsmandats bedeutendes persönliches und fachliches Entwicklungspotenzial
bereithält. Neben klassischen Arbeitsrechtsund Arbeitsschutzkenntnissen erwerben Betriebsräte fundierte Kenntnisse in Betriebswirtschaft, Krisenbewältigung, Projektmanagement
und sie fördern sogar Innovationen im Betrieb.5
Dadurch eröfnen sich viele neue Möglichkeiten einer berulichen Entwicklung, die vorher
kaum denkbar schienen.
Eine von der Hans-Böckler-Stiftung in Auftrag gegebene Trendauswertung des Deutschen
Betriebsrätepreises 2009 – 2014 zum Thema
»Innovative Betriebsratsarbeit« beschreibt,
wie kreativ, strategisch und digital vernetzt die
gegenwärtige Betriebsratsarbeit ist.6 Bei der
Suche nach geeigneten Kandidatinnen und
4 Forschungsprojekt: Karrieremuster von (ehemaligen)
Betriebsratsmitgliedern http://www.boeckler.de/11145.htm?
projekt=S-2011-431-2 F&chunk=1
5 Niewerth, Claudia (2015): Mehr Mitbestimmung bei
Innovationen – Betriebsräte als proaktive Akteure im
Innovationsgeschehen. Reihe: MBF-Report 11/2015; Hans-BöcklerStiftung (2014) (Hg.): Offensive betriebliche Mitbestimmung –
»Nachfolgeplanung
erfordert eine
Menge Mut und
Vertrauen, weil
nicht jeder gerne
darüber spricht,
dass er eines Tages
abtreten muss.«
RALF HERRMANN
Kandidaten kann es also helfen, interessante
Aufgabenfelder und Karriereoptionen dieses
Wahlamtes in den Vordergrund zu stellen.
Gute Betriebsratsarbeit sollte als Teil der persönlichen Erwerbsbiographie Sinn machen
und Entwicklungsmöglichkeiten bieten.
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freigestellt
und dann?
Die gute Nachricht:
Auch langjährige
Freistellung bedeutet
nicht das Ende der Karriere, sondern eröfnet
Betriebsräten vielfach
neue Möglichkeiten.
Die schlechte: Die
Umorientierung ihrer
Spitzenleute ist in
vielen Betriebsratsgremien immer noch
ein Tabuthema.
Mehr dazu unter:
www.boeckler.de/
46154_46167.htm
Jetzt in Nachfolgeplanung starten
Der beschriebene Zeitstrahl (S. 13) kann
mit seinen Meilensteinen zwar nur als ein
Modell der Nachfolgeplanung und damit als
Anregung dienen, doch die genaue Ausgestaltung des Prozesses erfolgt in der Kultur des
jeweiligen Betriebs und Betriebsratsgremiums. Die gezielte Ansprache von potenziellen
Kandidatinnen und Kandidaten hat noch einen positiven Nebenefekt: Es eröfnet auch
die Möglichkeit, Gruppen anzusprechen, die
bisher wenig oder gar keinen Kontakt mit
der Interessenvertretung hatten. Beispielhaft
können hier außertariliche Angestellte (AT)
oder auch Ingenieure genannt werden. Das
Beispiel Evonik Industries AG beschreibt die
Struktur und Anforderungen einer gezielten
und vorausschauenden Nachfolgeplanung.
Viele andere Betriebsratsgremien beinden
sich bereits in ähnlichen Prozessen. Wer noch
nicht gestartet ist, dem sei gesagt: Es ist noch
nicht zu spät! v
Dr. Melanie Frerichs, Referatsleiterin Mitbestimmung und Gute
Arbeit, Abt. Mitbestimmungsförderung, Hans-Böckler-Stiftung.
Für gute Arbeit im nachhaltigen Unternehmen.
6 Niewerth, Claudia (2015): Innovative Betriebsratsarbeit –
Eine Sonderauswertung des Deutschen Betriebsrätepreises
2009 – 2014. Reihe: MBF-Report 16/2015.
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