Lünendonk®-Studie 2015 Procurement-Check 2015 Branchenübergreifende Momentaufnahme der Situation des E-Procurements L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ Inhaltsverzeichnis VORWORT....................................................................................................................................................................................4 MANAGEMENT SUMMARY......................................................................................................................................................5 SITUATION IM EINKAUF HEUTE: EINE MOMENTAUFNAHME.........................................................................................7 EINKAUFSLEITER: ZUFRIEDEN MIT DER INTEGRATION DES EINKAUFS?................................................................... 15 PERFORMANCE DES EINKAUFS........................................................................................................................................... 19 VORBEREITUNG AUF DIE ZUKUNFT: HINDERNISSE AUF DEM WEG.......................................................................... 21 DIE ZUKUNFT DES EINKAUFS............................................................................................................................................... 25 AUSBLICK: WOHIN DIE ELEKTRONISCHE REISE DES EINKAUFS AUCH GEHEN WIRD – ES WURDE ALLENFALLS DER ERSTE SCHRITT GETAN.................................................................................................... 31 STATISTIK UND METHODE.................................................................................................................................................... 34 3 L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ Vorwort nen, jedoch oft nicht in der Lage sind, eine übergreifende Lösung zu finden, insbesondere da viele, vor allem auch kleine Lieferanten durch technologische Lösungen überfordert zu sein scheinen oder sich diese finanziell nicht leisten wollen. Die Recherchen und Interviews für diesen Pro Mario Zillmann, Leiter Professional Services, Lünendonk GmbH curement-Check haben ergeben, inwieweit diese An nahmen immer noch der Realität entsprechen, wo noch Schwachstellen bestehen und wie große und vor allem mittelständische Unternehmen ihre Einkaufsfunktion gegebenenfalls verbessern wollen. Liebe Leserinnen, liebe Leser, Daher hat Lünendonk eine Reihe von ausführlichen worum geht es in diesem Procurement-Check? Es geht Fachinterviews geführt, in denen Einkaufsleiter detail- um Abläufe in Einkaufsabteilungen, um deren Ver liert zu Wort kommen, um ihren jeweiligen Einkaufs netzung mit den anderen Unternehmensfunktionen − prozess, dessen Integration im eigenen Unternehmen und vor allem darum, wie gut Lieferanten an die ein und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten zu skiz- kaufenden Unternehmen angebunden sind. zieren und über ihre Pläne zu berichten. Dieser Procure ment-Check basiert auf den Auskünften von elf Ein- Bisher geschah bei den Bestellungen im Einkauf vieles kaufsleitern aus Unternehmen sehr unterschiedlichen noch manuell, über Telefon, E-Mail oder Fax. Auto Zuschnitts. Die Unterschiede liegen sowohl bei der matisierungsansätze wurden häufig mit aufwendigen Größe, der Branche als auch den Strukturen als Einzel- großen Lösungen umgesetzt, wie zum Beispiel mit unternehmen oder Unternehmensgruppe. schwerfälligen E-Procurement-Lösungen, EDI oder Komponenten von namhaften ERP-Softwarelösungen. Mit diesem Procurement-Check zeichnet Lünendonk ein Stimmungsbild, das insbesondere eine typische Situa Diese Varianten haben Nachteile: Die großen Software tion im deutschen Mittelstand widerspiegelt. Hervor lösungen und EDI-Anbindungen können sich nur finanz- gehobene Aussagen illustrieren sinngemäß, nicht in kräftige Großunternehmen leisten; die manuelle Vari- jedem Falle wörtlich, griffige Bemerkungen der be ante ist fehleranfällig, langsam und oftmals fehlen die fragten Einkaufsleiter. notwendigen Informationen zur rechten Zeit. Die grundlegende Problematik haben wir zum Teil bereits in der Wir wünschen Ihnen eine nützliche Lektüre! Lünendonk -Studie 2014 „Automatisierungs lösungen ® im Spannungsfeld von Kunden und Liefe ranten“, Februar 2014, aus anderer Perspektive behandelt. Die gängige Vermutung war bisher stets, dass viele Mario Zillmann Unternehmen zwar Schwächen in ihrem Einkauf erken- Leiter Professional Services 4 L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ Management Summary Die internetbasierten Technologiekonzepte Industrie Häufig wird aber auch noch auf Fax, Post oder E-Mail 4.0 und Internet der Dinge (IoT) werden konkreter. Es zurückgegriffen. scheint nur noch eine Frage kurzer Zeit zu sein, bis sich die Produktion in Fabriken selbst steuert wie ein gut Allerdings sind bei weitem nicht alle Lieferanten elek funktionierendes Uhrwerk. Werkstücke und Maschinen tronisch an die bestellenden Unternehmen ange kommunizieren mit- und untereinander. bunden: Zwischen 5 Prozent und 50 Prozent schwankte der Anbindungsgrad von Lieferanten – und das mit Diese Auswirkungen spüren auch andere Unter einerdeutlichen Tendenz zu den niedrigen Prozent nehmensbereiche und Funktionen. Unter anderem ge- zahlen. Aber natürlich ist es schon eine große Erleich- hört hierzu der Einkauf, der ja erst ermöglicht, dass sich terung für die Unternehmen, wenn der Großteil der die Supply-Chain füllt, auch wenn sie bisher nur selten Standardeinkäufe bezogen auf die Stückzahl der Bestel- in die Planungen zu Industrie 4.0 und IoT eingebunden lungen oder gemessen am Warenwert elektronisch und ist. Eine Annahme ist daher, dass der Einkauf noch lange automatisiert abgewickelt werden kann. Dennoch kann nicht so digitalisiert und automatisiert ist, wie die Vision eine volle Automatisierung nicht erreicht werden, wenn der zukünftigen Produktion das implizit verlangt. nicht alle Lieferanten angebunden sind. Und tatsächlich: Die Ergebnisse intensiver Gespräche Das vollelektronische Procurement beinhaltet die Pro- von Lünendonk mit Einkaufsleitern aus Mittelstand und zesse in der Einkaufsabteilung selbst, die Anbindung Großunternehmen unterschiedlicher Branchen geben an die anderen Funktionen und Abteilungen im Unter Anlass zur Skepsis. nehmen von der Forschung & Entwicklung bis zur Produktion und die nahtlose Anbindung der Lieferanten Grundsätzlich sind die Einkaufsleiter mit der Organisa des Unternehmens. In keinem dieser Bereiche waren die tion ihrer Prozesse und ihren Strukturen zufrieden. befragten Einkaufsleiter im Durchschnitt bloß lediglich Diese „Zufriedenheit“ muss jedoch differenziert be- zufrieden. Wobei es natürlich deutliche Abweichungen trachtet werden. Sie heißt in diesem Fall auch: nicht nach oben oder unten gab: von sehr zufriedenen bis sehr zufrieden. Und manche waren überhaupt nicht zu sehr unzufriedenen Einkaufsleitern. frieden. Und dies, obwohl sich der Einkauf in den letzten Jahren nach Einschätzung der Befragten eigentlich Die Performance des Einkaufs messen einige Firmen grundsätzlich verbessert hat: in Organisation und Pro- permanent – andere beseitigen auftretende Schwach- zessen, in IT-und Softwareunterstützung und auch bei stellen in der Reihenfolge ihres Erscheinens. Die Kosten der Lieferung von Ergebnissen für das Unternehmen. des Einkaufs sind aber nicht allen Verantwortlichen Die Einkaufsabteilungen der Gesprächspartner setzen transparent; Effizienz und Effektivität des Einkaufs ein großes Spektrum an elektronischen Systemen zur werdenin den Unternehmen mit unterschiedlichen Unterstützung des Einkaufs ein. Diese reichen von Kennzahlen oder Benchmarks gemessen. Wobei ins großenERP-Systemen über OCR-Schnittstellen bis hin besondere bei der Messung der Effektivität über zu etlichen spezialisierten E-Procurement-Lösungen. interessante Ansätze berichtet wird. 5 L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ Wichtige Verbesserungen für die Zukunft sehen die rung von zusätzlichem Nutzen. Manche Unternehmen Einkaufsleiter in der Optimierung der Organisation, bei wollenganz klar auch an den Rationalisierungsvorteilen der sie ganz konkrete Ziele angeben, und in der Ver- und Einsparmöglichkeiten eines E-Procurements bei besserung des Datenaustauschs im Unternehmen und den Lieferanten partizipieren. mit den Lieferanten. Viele wesentliche Verbesserungs vorhaben betreffen Verweigern können sich die Lieferanten einer engeren Anbindung an ihre Kunden kaum: Das Kriterium wird die Zusammenarbeit und den Datenaustausch mit immer wichtiger bei der Vorauswahl der Lieferanten; Lieferanten, zum Beispiel die Zusammenlegung von technische Vorbehalte einer Anwendung werden kaum Einkaufsprozessen in Callcentern – sowohl national noch akzeptiert. Aber noch gibt es wichtigere Erfolgs- als auch international, kriterien für die Zusammenarbeit. die Stärkung des zentralen Einkaufs, die Einrichtung von Genehmigungsworkflows Neben dem Beitrag der Lieferanten erwarten die Ein- und von Preferred-Supplier-Systemen, kaufsleiter technischen Support und Serviceunterstüt grundlegend die bessere Integration der zung bei der Verbesserung ihrer Unternehmensfunk Lieferantenautomatisierung und der Abläufe, die Reduzierung der Medienbrüche. tion. Hierbei geht es wohl weniger um viele und neue Funktionalitäten als vielmehr um die Ausnutzung und professionelle Anwendung von bestehenden Systemen Handicaps der Unternehmen sind teilweise die eigene und Applikationen. Da werfen manche der Interview- Organisation und die eigenen Bestellbesonderheiten – partner den sie betreuenden Softwarehäusern man- und manchmal auch die Leistungsfähigkeit der eigenen gelnde Unterstützung vor. Dazu passt, dass ein guter IT-Abteilung. Teil der befragten Einkaufsleiter mit E-ProcurementLösungen des Marktes vertraut war oder angab, das Nahezu alle befragten Unternehmen wollen die elek entsprechende Marktangebot zu beobachten. tronische Anbindung der Lieferanten in Zukunft deutlich verbessern und werden dabei Forderungen an Es gibt demnach viel Potenzial für Verbesserungen im die Lieferanten stellen, zum Beispiel bezüglich der Zu- Einkauf. Dieser Markt ist in Bewegung. sammenarbeit, technischer Compliance und der Liefe- 6 L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ Situation im Einkauf heute: eine Momentaufnahme Frage: Wie zufrieden sind Sie aktuell grundsätzlich mit frieden mit der Organisation ihrer Einkaufsprozesse der Organisation Ihrer Einkaufsprozesse? (Durchschnitt 0,6). Selbstverständlich gibt es Abweichungen bei der Einschätzung. Das Spektrum erstreckt Wie zufrieden sind Einkaufsleiter mit ihrer Organisation sich von Einkaufsleitern, die die Situation tatsächlich als und deren Abläufen? Diese Frage ist der Ausgangs- sehr positiv (+2) beurteilen bis hin zu solchen, die mit punkt des vorliegenden Procurement-Checks. den von ihnen vorgefundenen Einkaufsstrukturen im Unternehmen mehr als unglücklich sind und denen es DIE EIGENE EINKAUFSORGANISATION? bereits schwerfällt, lediglich die zweitschlechteste Note GRUNDSÄTZLICH O. K. – ABER NICHT MEHR zu vergeben (-1). Eine übergreifende Bestandsaufnahme der Zufriedenheit von Einkaufsleitern aus Unternehmen, die unterschiedlichen Branchen entstammen und verschiedene „Handlungsbedarf ist hier überall! Jeder fünfte Strukturen aufweisen, mit dem von ihnen verantwor Mitarbeiter bestellt wild und unkoordiniert.“ teten Bereich steht am Anfang des Lünendonk Procurement-Checks. Das Gesamtergebnis: Insgesamt Einkaufsleiter Automotive-Industrie betrachtet sind die Unternehmen gerade einmal zu- 7 L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ Tendenziell zufriedener sind Einkaufsleiter, die das Zu- Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit der Einkaufsleiter sammenspiel zwischen zentralem und dezen tralem mit der Gesamtorganisation ihres Bereichs. Einkauf als gut gelöst empfinden, die von der IT gut unterstützt werden und die ihre internen Prozesse Diese Komplexität hat verschiedene Treiber. Zum einen exaktauf veränderte Anforderungen hin angepasst extern: die Heterogenität der einzukaufenden Produkt- haben. AndereEinkaufsleiter machen die Beurteilung palette bzw. Warengruppen und die Anzahl der Liefe- der Gesamtorganisation ihres Einkaufs daran fest, ob ranten. Zum anderen intern: Die Komplexität erhöht die Ziele der vergangenen Jahre, insbesondere die Vor sich, wenn eine große Anzahl von Konzernunternehmen gaben des strategischen Einkaufs, erreicht werden. koordiniert werden muss. Umgekehrt gilt: Je stärker eine Zentrale den gesamten Einkauf bestimmen und für das Unternehmen bzw. die Gruppe strukturieren kann, „Der Grund für die Zufriedenheit liegt in der desto zufriedener klingen die Aussagen der Einkaufs etablierten Hierarchie der Abteilung sowie der leiter zur Gesamtorganisation. operationalen Struktur und der VorgesetztenDabei spielt natürlich eine Rolle, dass Einkäufer in struktur.“ Einkaufsleiter Lebensmittelindustrie leitenden Positionen befragt wurden, die auf eine starke Stellung ihrer Funktionen hinarbeiten und zum Teil mit berechtigtem Stolz auf ihre niedrigen Maverick- JE WENIGER HETEROGEN UND KOMPLIZIERT, Buying-Quoten verweisen; zum Beispiel 2 Prozent bei DESTO ZUFRIEDENER einem Unternehmen mit einer großen Heterogenität Nach den Ergebnissen der Erhebung ist die Komplexi- der Warengruppen und relativ kleinen Bestellpositionen tätsstruktur in den Unternehmen und Unternehmens- oder ebenfalls 2 Prozent bei einem großen Service gruppen eine wesentliche Bestimmungsgröße für die betrieb mit sehr hohen Warenwerten je Einkauf. Dimensionen bzw. Treiber der Komplexität im Einkauf Heterogenität Warengruppen Anzahl Konzernunternehmen Komplexität im Einkauf Anzahl Lieferanten Abbildung 1: Dimensionen bzw. Treiber der Komplexität im Einkauf 8 Dezentralität Einkaufsorganisation L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ ZUFRIEDENHEIT HAT GRÜNDE: sich in den letzten Jahren die Daten- und Informations- Z. B. GUTE ORGANISATION, FUNKTIONIERENDE lage sehr verbessert hat. ABLÄUFE UND RESPEKTABLE ERGEBNISSE Frage: Wo hat sich ihrer Meinung nach in den letzten Andere Einkaufsleiter sehen die größten Verbes Jahren der Einkauf am stärksten optimiert? se rungen in der Optimierung der Strukturen: Die Frage: Begründung für die Einstufung der Zufrieden- strategische Ausrichtung und die Umsetzung der heit mit der Einkaufsorganisation? Beschaffungsstrategie im Unternehmen waren bei (Überlappende Fragen/Antworten) ihnendie Grundlage für Veränderungen. Darauf aufbauend wurden die bestehenden Prozesse erheblich Zur Beantwortung der Frage nach den größten Opti verbessert, was sich zum Beispiel auch in der Stärkung mierungsschüben der letzten Jahre im Einkauf waren des zentralen Einkaufs gegenüber den dezentralen freie, qualitative Antworten zugelassen (Abbildung 2). Einkaufsabteilungen niederschlug. Wesent liche Optimierungen werden zum einen auf verbesserte Prozesse und Organisationsformen zurück- Insbesondere bei Unternehmen mit eigener Produk geführt. Die zur Verfügung gestellten IT-Werkzeuge tion, Forschung und Entwicklung ist die Einbindung des erleichtern darüber hinaus wesentlich die Einschätzung Einkaufs in die einkaufsrelevanten Vorgänge anderer von Reichweiten und die Bestimmung von Bedarfszeit- Unternehmensfunktionen einschließlich der Produktent punkten für Einkäufe. Insgesamt wird konstatiert, dass wicklung ein sehr großer Optimierungsschritt gewesen. Gründe für Zufriedenheit mit dem eigenen Einkauf # Kategorie Grund 1 Organisation Hierarchische Organisation des Einkaufs/Zentraleinkauf 1 Organisation Unterstützung durch das Unternehmensmanagement 1 Organisation Unterstützung durch den Vorstand 2 Prozesse Gutes Zusammenspiel zwischen zentralen und dezentralen Einkauf 2 Prozesse Gute Prozesse im eigenen Unternehmen 2 Prozesse Gute Einkaufsprozesse 2 Prozesse Gute Zusammenarbeit strategischer und operativer Einkauf 2 Prozesse Dokumentation Beschreibung und Zertifizierung der Prozesse 2 Prozesse Gut laufende Prozesse im Einkauf 2 Prozesse Besser geht immer. Das Unternehmen ist im Entwicklungsprozess seiner Gesamtfunktion des Supplier-Managements 2 Prozesse Haben bereits einen Teil der Einkaufsprozesse harmonisiert 3 IT Unterstützung Zufriedenstellende IT-Unterstützung 4 E-Procurement Elektronische Anbindung der Lieferanten 4 E-Procurement Nutzung einer für Supplier-Relationship-Plattform 5 Personal Das genutzte Einkaufspersonal 10 Keine Kein Grund zur Zufriedenheit 10 Keine Kein Grund zur Zufriedenheit 10 Keine Kein Grund zur Zufriedenheit Abbildung 2: Gründe für Zufriedenheit mit dem eigenen Einkauf; Frage: Begründung für diese Einstufung? Als Ergänzung zu der Frage: Wie zufrieden sind Sie aktuell grundsätzlich mit der Organisation Ihrer Einkaufsprozesse? 9 L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ Explizit werden auch Optimierungen aufgrund der die Senkung der Einkaufskosten sowie die Fokussierung Ausrichtung an Leistungsindikatoren im Einkauf (KPI) des Einkaufs auf eine Verbesserung der Logistik, der genannt sowie die Tatsache, dass es gelungen ist, ge- Qualität und der Lieferzeiten. genüber den Niederlassungen in unterschiedlichen Ländern die zentrale Einkaufsfunktion zu stärken und BISHER GENUTZTE CHANCEN ZUR OPTIMIERUNG damit die „freien und wilden Einkäufe“ einzudämmen. DES EINKAUFS Frage: Wo hat sich Ihrer Meinung nach in den letzten Wieder andere Einkaufsleiter sehen die Verbesserung Jahren der Einkauf am stärksten optimiert? in ihrem Einkauf unter dem Aspekt der Effektivität der Abteilung, also darin, was sie für das Gesamtunter- Nach den Angaben der Interviewpartner hat sich in den nehmen bewirkt. Insofern nennen sie als wichtigste letzten Jahren ihre Einkaufsabteilung im Wesentlichen Opti mie rungen die Einführung von Kostensenkungs in Bezug auf die Organisation und die Abläufe sowie die programmen zusammen mit ihren Lieferanten, dann IT-Unterstützung und Software verbessert: Wichtigste Optimierungen im Einkauf in den letzten Jahren # Kategorie Genannte Verbesserung/Optimierung 1 Strategie Entwicklung und Umsetzung der Beschaffungsstrategie 2 Organisation/Prozesse Verbesserung der bestehenden Prozesse 2 Organisation/Prozesse Stärkung des zentralen Einkaufes 2 Organisation/Prozesse Stärkung des zentralen Einkaufes 2 Organisation/Prozesse Ausrichtung des Einkaufs an KPIs 2 Organisation/Prozesse Offshoring der Nebenprozesse des Einkaufs 2 Organisation/Prozesse Einbezug auch der Einkäufe für das Marketing in den zentralen Einkauf 2 Organisation/Prozesse Straffere Organisation der Einkaufsprozesse 2 Organisation/Prozesse Standardisierung der Prozesse 2 Organisation/Prozesse Die Einbindung des Einkaufs in alle (!) einkaufsrelevante Vorgängen einschließlich der Produktentwicklung 2 Organisation/Prozesse Gesteigerte Transparenz im Einkauf 2 Organisation/Prozesse Verbessertes Einkaufs-Controlling 2 Organisation/Prozesse Harmonisierung und Optimierung der Einkaufsprozesse 3 IT-und Software Unterstützung Daten- und Informationsgrundlagen 3 IT-und Software Unterstützung IT-Unterstützung und SRM-Software 3 IT-und Software Unterstützung Verbesserung des E-Procurement 3 IT-und Software Unterstützung Digitalisierung im Einkauf 3 IT-und Software Unterstützung Entlastung des Einkaufs von operativen Tätigkeiten durch E-Procurement 4 Ergebnisse Bessere Forecast 4 Ergebnisse Reduzierung der Anzahl der Lieferanten 4 Ergebnisse Reduzierung der Lagerbestände 10 Ohne Kategorie Gar nichts verbessert 10 Ohne Kategorie Keine Angabe Abbildung 3: Wichtigste Optimierungen im Einkauf in den letzten Jahren Frage: Wo hat sich Ihrer Meinung nach in den letzten Jahren der Einkauf am stärksten optimiert? 10 L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ Spitzenreiter ist die Optimierung der Prozesse, die am Andere Unternehmen nutzen als grundlegende Platt- häufigsten genannt ist. Explizit kommt danach in der form SAP für ERP- und SRM-Anwendungen. Wobei Reihenfolge der Häufigkeit die Unterstützung durch IT diese Lösung von einem Interviewpartner als „wenig und Software. Einmal wird grundlegend die Entwicklung flexibel und nicht gerade billig“ charakterisiert wurde. und Umsetzung einer Einkaufsstrategie genannt. Und Ein Grund zur Unzufriedenheit ist auch die Notwendig- ein Gesprächspartner macht die Optimierung im Ein- keit zur Harmonisierung des SAP-Systems mit anderen kauf an den erzielten Ergebnissen fest: konkret an der Anwendungen. In einem Fall speziell erwähnt werden Reduzierung der Anzahl der Lieferanten und der Redu- sozusagen Add-in-Lösungen, die aus dem SAP-System zierung der Lagerbestände (Abbildung 3). heraus gestartet werden. Einen erheblichen Nachholbedarf an Verbesserungen Neben SAP sind auch sonstige Systeme für die Res- konstatiert insbesondere ein Einkaufsleiter, der bei der sourcenplanung, das Lieferantenmanagement und Sys- Übernahme seiner neuen Aufgabe „eine einzige große teme für die Warenwirtschaft im Einsatz. Nicht näher Baustelle“ vorfand. spezifizierte eigene Tools und (Vertrags-) Datenbanken ergänzen das Repertoire der Einkaufsabteilung an IT-Instrumenten je nach Bedarf. „Im Unternehmen hat sich in den letzten Jahren im Einkauf gar nichts verbessert. Der Status quo Typische Schnittstellenlösungen sind EDI (Electronic wurde konserviert.“ Data Interchange), insbesondere zur Anbindung von größeren Unternehmen; andere Unternehmen erwäh- Einkaufsleiter Automotive-Industrie nen OCR-Schnittstellen sowie PDF-als-Rechnung. Bei den befragten Unternehmen wird insgesamt eine ZUSAMMENARBEIT MIT LIEFERANTEN BRAUCHT Vielzahl von typischen spezifischen E-Procurement- EINE BASIS – EINE IT-BASIS Anwendungen eingesetzt, je Unternehmen mit Frage: Auf welchen Plattformen bzw. wie organisieren zwischendrei und neun unterschiedlichen genannten Sie die Zusammenarbeit mit Ihren Lieferanten? Lösungen. Dazu gehören Einkaufsplattformen (zum Beispiel Mercateo oder branchenspezifische Platt Auf welchen Plattformen bzw. wie organisieren die formen), nicht näher spezifizierte E-Procurement- Unter nehmen die Zusammenarbeit mit ihren Liefe Systeme, Katalogsysteme, Lieferantenportale, Markt- ranten? Hier gibt es eine sehr heterogene Landschaft plätze sowie E-Procurement-by-Order. von Applikationen und Systemen in den befragten Unternehmen (Abbildung 4). Nur ein Unternehmen weist explizit darauf hin, dass es aufgrund seiner besonderen Bestellsituation auch noch Einerseits werden Supplier-Relationship-Systeme ge- viel mit Fax und Post arbeitet; ein weiteres gibt an, kein nutzt, bei denen allerdings manche Interviewpartner spezielles Einkaufsystem neben einer Standardgroß mangelhafte Funktionalitäten feststellen – und nicht anwendung zu nutzen. zuletzt auch, dass die Lieferanten ihre Angaben in den Profilen im System nur sehr eingeschränkt hinterlegen. Diese Übersicht über etliche eingesetzte Lösungen und Dennoch wird anerkannt, dass diese Systeme durchaus Lösungsansätze zur Unterstützung des Procurements Arbeitserleichterungen bei der Verwaltung von Liefe- vermittelt ein Bild der Situation in den Unternehmen und rantenzertifikaten, beim Kontraktmanagement, beim zeigt, dass einige Unternehmen noch nicht ihre optimale Management der Vertragsstaaten und bei Lieferanten- Unterstützungsform gefunden haben. Darauf weist auch bewertungen ermöglichen. ein steigerungsfähiger Grad der Zufriedenheit mit der Automatisierung der Lieferantenanbindung hin. 11 L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ Plattformen zur Organisation der Zusammenarbeit mit Lieferanten 14.10.2015 Unternehmen A B C D E 1 1 1 1 1 SAP / SAP ERP 1 1 1 1 4 Add-ins (z.B. für SAP) 1 1 2 SAP / SAP SRM ERP-Sonstige 1 IQS-System H I J K 1 1 Web-EDI 1 PDF-als-Rechnung 1 1 1 1 4 1 1 1 4 1 1 1 5 1 1 OCR-Schnittstellen 1 2 1 1 1 Vertragsdatenbanken 1 1 3 1 1 1 1 Einkaufsplattformen 1 1 E-Procurement-System 1 1 Katalogsysteme 1 Lieferantenportale 1 Supplier Onboardingsysteme 1 E-Procurement-by-Order 1 1 4 1 3 1 2 1 1 3 1 1 Marktplätze 1 1 Web-Portale 1 Elektronisches Reklamationswesen 1 7 1 1 EDI E-Tools zur Reklamationsabwicklung G 1 1 SRM-Systeme sonstige Eigene Tools F 1 1 1 Auktionen 0 Extranet 1 1 Internet 1 1 Fax / Post Kein spezielles Einkaufssystem 1 1 1 1 Abbildung 4: Plattformen zur Organisation der Zusammenarbeit mit Lieferanten (n = 11) Frage: Auf welchen Plattformen bzw. wie organisieren Sie die Zusammenarbeit mit Ihren Lieferanten? EINKAUFSTOOLS IN DER BEWÄHRUNG: Bei einigen untersuchten Unternehmen tragen die STANDARDWERKZEUGE DOMINIEREN (SAP-)ERP-Systeme die Hauptlast der Einkaufsfunk Frage: Welche Prozesse, Plattformen und Technolo tionalitäten. Einige ergänzen diese großen Werkzeu- gien haben sich bei der Einbindung der Lieferanten ge durch eine elektronische Lieferantenregistrierung – in der Vergangenheit – am besten bewährt? bzw. ein elektronisches Lieferantenonboarding; für die Zukunftist auch ein elektronisches Lieferantenreklama Bei der Frage, welche Prozesse, Plattformen und Tech- tionswesen vorgesehen. nologien sich bei der Einbindung der Lieferanten in der Vergangenheit am besten bewährt haben, gibt es ein Andere Unternehmen sehen in ihrem Extranet das differenziertes Meinungsbild: entscheidende Rückgrat ihrer Lieferantenanbindung. 12 L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ Wieder andere verweisen darauf, dass nur genau 1 (!) ZU WENIGE LIEFERANTEN SIND ZUVERLÄSSIG großerLieferant elektronisch per EDI angebunden ist. ELEKTRONISCH ANGEBUNDEN Frage: Wie viele Lieferanten sind elektronisch ange- Lediglich drei Unternehmen erwähnen bei dieser bunden? Frage explizit E-Procurement-Werkzeuge wie Kata- Frage: Wie viel Prozent Ihrer Lieferanten sind elektro- logsoftware und OCR-Schnittstellen bzw. Lieferanten- nisch angebunden? Onboarding-Systeme und ein elektronisches Reklamationswesen. Allerdings klingt bei ihnen eine gewisse Der bloße Automatisierungsgrad eines Prozessablaufs ist Skepsis in Bezugauf den Einsatz von E-Procurement- natürlich noch kein Indiz für eine wirksame Lieferanten Systemen an. Bei einemweiteren Unternehmen spricht anbindung. Es müssen auch signifikant viele Lieferanten man schlicht davon, dass der Einsatz von Prozessen hieran angebunden werden. Genau das aber scheint in und Technologien noch eine Zukunftsaufgabe für das der Praxis nicht so zu sein. Von der voll digitalen Wirt- Unternehmen sei. schaft sind wir noch weit entfernt. Die Frage nach dem Grad der elektronischen Anbindung der Lieferanten an das jeweils befragte Unternehmen erbringt eine große „Das Werkzeug alleine hilft nicht, die Effizienz Spannweite von Antworten − und aufgrund der unter- zu sichern! Die Anwendung der Tools ist ent- schiedlichen verfügbaren Bezugsgrößen der Antworten scheidend.“ auch eine Mehrdeutigkeit der Ergebnisse: „Der Nutzen der Werkzeuge hängt entscheidend Einige Befragten haben nur Angaben zum Prozentanteil von den Fertigkeiten und Fähigkeiten der Anwen- der gesamten Bestellabwicklung über elektro nische der im Einkauf ab, diese die Werkzeuge zu nutzen.“ Systeme – entweder nach Anzahl der Bestellungen oder nach ihrem Wert – gemacht. Je nach Verteilung der „Selbst Excel-Tabellen können ungeschickt auf- Einkaufsvolumina von A-, B- oder C-Teilen auf Liefe bereitet werden.“ ranten führt eine Automatisierung der Bestellkette aber auch dann zu hohen Effekten, wenn beispielsweise zu- Einkauf mittelständischer Hersteller nächst nur Lieferanten von Kleinteilen oder Hilfs- und Betriebsstoffen vollelektronisch angebunden sind. Unternehmen nach Anteil (%) elektronisch angebundener Lieferanten 5 4 4 3 2 2 2 1 1 1 0 0 kA 0-5% 5 - 10 % 10 - 30 % 30 - 50 % > 50 % Abbildung 5: Unternehmen nach Anteil (%) elektronisch angebundener Lieferanten Frage: Wie viele Prozent Ihrer Lieferanten sind elektronisch angebunden? 13 L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ Der Medianwert, als Teiler zwischen Unternehmen mit hohen bzw. niedrigen Anbindungsquoten, liegt bei 10 Prozent: Die Hälfte der Unternehmen hat statistisch also weniger als 10 Prozent ihrer Lieferanten angebunden. Diese Aussage sollte nicht überbewertet werden, denn ein knappes Drittel der Unternehmen kann keine Angabe machenund die Angaben von drei anderen Unternehmen gehen sehr deutlich über den Wert von 10 Prozent hinaus (Abbildung 5). Die Anzahl elektronisch angebundener Lieferanten ist nicht allen Einkaufsleitern ad hoc bekannt; sie bewegt Andere Interviewpartner beziehen ihre Antwort auf den sich aber zwischen „genau einem elektronisch ange- Anteil der Lieferanten. Die Angaben zum Prozentanteil bundenen Lieferanten“ und „etwa 200“. Etwa die Hälfte der elektronisch angebundenen Lieferanten bewegen der Befragten macht spontan keine Angaben zur An- sich zwischen 1 Prozent und 50 Prozent. zahl der angebundenen Lieferanten. 14 L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ Einkaufsleiter: Zufrieden mit der Integration des Einkaufs? Die Digitalisierung des Einkaufs – bezogen auf den ALLENFALLS EIN HALBAUTOMAT: gesamten Beschaffungs- und Herstellungsprozess des DIE AUTOMATISIERUNG DER INTERNEN eigenen Unternehmens und die Verbindung mit den BESTELLABWICKLUNG Lieferanten - hat drei wesentliche Aspekte: Frage: Wie bewerten Sie derzeit den Automatisierungsgrad ihrer Lieferantenanbindung? Erstens die Automatisierung im Einkauf, d. h. in der Bestellabwicklung selbst: Wie automatisiert Die elektronische Abwicklung der Einkaufsprozesse mit bzw. unterstützt sind die einzelnen Funktionen der den Lieferanten setzt sinnvollerweise einen komplett Beschaffung, der Lieferantenauswahl, der Bestell elektronischen Bestellvorgang der einkaufenden Ab abwicklung oder der Rechnungsabwicklung? teilung voraus. Zweitens geht es auch darum, wie automatisiert und standardisiert die Prozesse sind, die das Unter Der Automatisierungsgrad der jeweiligen Abwicklungs- nehmen mit den Lieferanten verbinden. prozesse wird im Durchschnitt mit (-0,2) auf der Skala Und drittens geht es um die Vernetzung des Einkaufs von (-2) bis (+2) recht schlecht bewertet. Während vier mit den anderen Abteilungen im eigenen Unter Unternehmen ihren Automatisierungsgrad hoch (+1), nehmen: Inwieweit wird als Pull-Funktion der Bedarf aber nicht sehr hoch einschätzen, sehen ihn andere vier an Vormaterialien und Hilfsgütern für die Produktion Unternehmen als schlecht bzw. sogar sehr schlecht an. an den Einkauf weitergeleitet? 15 L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ Drei Unternehmen stufen sich hier weder als gut noch Integration der Lieferanten in die Belegflüsse und als schlecht ein; eine Prädikatsauszeichnung für die Abwicklung eigenenAbläufe ist das nicht. „Im Durchschnitt unzufrieden“ trifft es wohl am besten, wenn man sieht, wie die Einbindung der Lieferanten WIE GUT ODER SCHLECHT IST DIE ANBINDUNG DER in die allgemeinen Abwicklungsprozesse und in die LIEFERANTEN IM DETAIL? Belegflüsse für Bestellbestätigungen und Rechnungen bewertet wird. Frage: Wie zufrieden sind Sie mit der Einbindung ihrer Lieferanten in Ihre Abwicklungsprozesse/Belegflüsse/ Dies gilt nicht nur für die Abwicklungsprozesse (-0,1) betriebswirtschaftlichen Systeme/Bedarfsplanungen? sondern in ganz besonderem Maße für die Belegflüsse Begründung für diese Einstufung. für Bestellbestätigungen oder Rechnungen (-0,3). Und diese Durchschnittsbewertung ist noch maßgeblich an- Die Tätigkeit des Einkaufes wird wesentlich erleichtert, gehoben durch die sehr positive Sichtweise eines Groß- wenn die Lieferanten gut in die Prozesse des bestel- unternehmens in Bezug auf seine Lieferantenanbindung, lenden Unternehmens eingebunden sind. Bei der Ein- die allerdings ein sehr spezielles Geschäftsfeld umfasst. bindung der Lieferanten zeigt sich im Detail ein eher nüchternes Bild. Als Durchschnittsergebnis vorweg: Mit Eine einheitliche Bewertung allerdings fiel insbeson der Einbindung ihrer Lieferanten (-0,1 bis -0,3) sind die dere Einkaufsleitern aus Firmengruppen mit vielen Unternehmen weit weniger zufrieden als mit der Orga- Unter nehmen, nisation ihrer Einkaufsprozesse im Allgemeinen (+0,6). sungen schwer. Es kommt vor, dass sie mit den Ver- Man darf also feststellen, dass die Unternehmen relativ hältnissen in Deutschland weitgehend zufrieden sind, unzufrieden mit der Einbindung sind. aber mit dem Entwicklungsstand in einzelnen anderen Produktionsstätten und Nieder las Regionendurchaus unzufrieden; überraschenderweise Daher wurden die Interviewpartner auch um eine werdenhier als Beispiel für eine weitgehend manuell detaillierte Einschätzung hinsichtlich dessen gebeten, ab wickelnde Region im Unternehmensverbund die wie die Einbindung in die Abwicklungsprozesse, die USA genannt. Belegflüsse für Bestellungen und Rechnungen, die Einbindung in betriebswirtschaftliche Systeme und Einbindung in die betriebswirtschaftlichen Systeme in die Bedarfs planungen von ihnen bewertet wird. Die Bewertung der Einbindung in die betriebswirt- Im Einzelnen: schaftlichen Systeme ist durchaus heterogen zwischen den befragten Unternehmen. Die Mehrzahl ist neutral oder gerade einmal zufrieden; einige Einkaufsleiter, insbesondere aus der Fertigungsindustrie, sehen hier deutlichen Handlungsbedarf. „Die Leistungen der Lieferanten werden im Sys- „Bei den betriebswirtschaftlichen Systemen besteht tem erfasst und automatisch in die SAP-Systeme noch „room for improvement“; es existiert eine übermittelt; anschließend werden sie … freige sehr heterogene IT-Landschaft im Unternehmen.“ geben, … die Rechnung ist durch ein Gutschriftverfahren … ersetzt.“ Unternehmen Einkauf Energieversorger 16 Sicherheitstechnik-Industrie L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ Einbindung der Lieferanten in die Bedarfsplanung ... UND WIE SIEHT ES MIT DER INTEGRATION Zur Einbindung der Lieferanten in die Bedarfspla- DES EINKAUFS IN DIE ANDEREN nung können recht viele Unternehmen keine Anga- UNTERNEHMENSFUNKTIONEN AUS? ben machen, da diese Funktion bei ihnen von Abtei- Frage: Wie bewerten Sie die Integration und den lungen außerhalb des Einkaufs wahrgenommen wird. Datenaustausch der Einkaufsprozesse und Systeme in Daher gibt es zu diesem Punkt nur wenige Antworten. die weiteren Unternehmensprozesse? Schwachstellen der Bedarfsplanung werden in einer Frage: Wo sehen Sie bei der Integration und beim mangelnden Systemunterstützung gesehen bzw. da- Daten austausch mit anderen Unternehmensteilen rin, dass es gewissermaßen nur halb automatische vorrangig Handlungs- und Optimierungsbedarf? Lösungen für den Informationsfluss gibt, wie zum Beispiel über E-Mails. Setzen Unternehmen Tools für die Die Integration der Lieferanten ist eine Seite der Bedarfsplanung im Einkauf ein, werden sie als gut und Medaille. Das Bild – und ein durchgängiger Workflow vielseitig erachtet, mit einigen Schwachpunkten hin- im Einkauf – bleibt aber unvollständig, wenn nicht der sichtlich der Aussagekraft der Forecasts. Einkauf selbst auch in die anderen Funktionen und Abteilungen im eigenen Unternehmen integriert ist. Handlungs- und Optimierungsbedarf beim Datenaustausch mit anderen Unternehmensteilen # Kategorie Handlungs- und Optimierungsbedarf 1 Reiner Datenaustausch Verbesserung der Schnittstellen und Informationsaustausch zwischen Einkaufsprozessen und den anderen Unternehmensprozessen 1 Reiner Datenaustausch Verbesserung der Integration der Einkaufsprozesse und Systeme in die anderen Unternehmensprozesse. 1 Reiner Datenaustausch Verbesserung der Daten-Integration durch die IT 1 Reiner Datenaustausch Verbesserung der Kommunikation und der Abläufe zwischen den Tochterunternehmen 2 Standardisierung von Anwendungen Standardisierung der SAP-Anwendungen über verschiedene Werke 2 Standardisierung von Anwendungen Planung „im System“ in der gesamten Unternehmensgruppe verwirklichen 2 Standardisierung von Anwendungen Harmonisierung der unterschiedlichen Standards der verschiedenen eingesetzten SAP-Systeme im Teilkonzern. 2 Standardisierung von Anwendungen Verbesserung des Stammdatenmanagement im Teilkonzern 3 Prozesse Verbesserung der digitalen Transformation im Hause 3 Prozesse Kein dringendes Thema auf der Agenda; allerdings arbeitet das Unternehmen an einer Verbesserung der Genehmigung der Abläufe 9 Reduzierung Wartungsaufwand Reduzierung des Anpassungsaufwands im Einkaufs- und Controllingsystem bei Veränderungen im Einzelfall 10 Sonst „Handlungsbedarf ist überall“ 10 Sonst Keine Optimierung notwendig 10 Sonst Keine Optimierung notwendig Abbildung 6a: Handlungs- und Optimierungsbedarf beim Datenaustausch mit anderen Unternehmensteilen? (Frage: Wo sehen Sie bei der Integration und beim Datenaustausch mit anderen Unternehmensteilen vorrangig Handlungs- und Optimierungsbedarf?) 17 L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ Wie bewerten die Unternehmen den Datenaustausch Völlig zufrieden mit der Integration der Einkaufs der Einkaufsprozesse und -systeme mit den weiteren prozesse mit den anderen Unternehmensprozessen Unternehmensfunktionen? zeigen sich drei Unternehmen, die von vollständiger Integration und automatisiertem Datenaustausch über Auch diese Frage wird wieder auf einer Skala von SAP berichten. Ein anderes Unternehmen befindet sich -2 (geringe Integration und manueller Datenaustausch) in einer Phase der kontinuierlichen Verbesserung, auch bis +2 (vollständige Integration und automatisierter bei der Integration der Prozesse im eigenen Unter Daten austausch) beantwortet. Der Durchschnitt stellt nehmen, und hat sich als nächstes Ziel die Verbesse- sich hierbei mit (+0,3) besser dar als bei der Frage nach rung der Genehmigungsworkflows gesetzt. der Zufriedenheit mit der Einbindung der Lieferanten (zum Vergleich: dort Durchschnitt -0,2) – die Teilnehmer Verbesserungsbedarf beim Datenaustausch innerhalb sind hier tendenziell unzufrieden. Dennoch wird der des Unternehmens sehen die Einkaufsleiter vorrangig in ganze Skalenbereich von minus bis plus 2 bei den Ant- den Kategorien des Datenaustauschs, Standardisierung worten zu diesem Punkt ausgeschöpft. von Anwendungen und Verbesserung von Prozessen. Viele unternehmensbezogene Themen werden in die- Kritikpunkte sind der Informationsaustausch und die sem Kontext genannt (Abbildung 6). Aber nicht nur Schnittstellen zwischen den Einkaufsprozessen und den die Verbesserung ist im Fokus der Einkäufer; auch die anderen Unternehmensprozessen. Der Änderungs- Redu zierung des Anpassungsaufwands im Einkaufs- und Standardisierungsaufwand für die SAP-Anwen- und Controllingsystem bei Veränderungen im Einzelfall dungen wird beklagt. Er ist besonders hoch, wenn über ist ein Thema. verschiedene Werke integriert wird. Manchmal wird auch darauf hingewiesen, dass der Datenaustausch in Die Integration der Einkaufsabteilungen in den eigenen den Einkaufsprozessen und Systemen „dem entspricht, Betrieb und ihre Anbindung der Lieferanten zeigen also was SAP hergibt“. Die übergreifende Automatisierung ein gemischtes Bild. Wie aber wird die Performance des könnte also durchaus besser sein. Insbesondere Unter Einkaufs gesehen? Wird überhaupt gemessen? nehmensgruppen mit vielen Einzelgesellschaften sehenhohen Handlungsbedarf in den Inter-Company- Prozessen. Handlungs- und Optimierungsbedarf beim Datenaustausch mit anderen Unternehmensteilen Reiner Datenaustausch Standardisierung von Anwendungen Prozesse Reduzierung Wartungsaufwand Handlungsbedarf ist überall 0 1 2 3 4 Abbildung 6b: Kategorien des Handlungs- und Optimierungsbedarfs beim Datenaustausch mit anderen Unternehmensteilen? (Nennungen n = 12) 18 5 L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ Performance des Einkaufs Einkauf und Performance: Wie sieht es aus mit der Effi- Transparenz, da sie zwar Kostenbetrachtungen ver- zienz und Effektivität des Einkaufs von großen und mit- schiedener Art anstellen, jedoch nicht das anspruchs- telständischen Unternehmen? Was leistet der Einkauf volle Instrument der Prozesskostenrechnung nutzen. für das Unternehmen? Und wie leistet er seinen Beitrag? Die beiden anderen Unternehmen ohne KostentransEINKAUFSLEITER REKLAMIEREN DEN ÜBERBLICK parenz geben explizit an, dass sie „die eigenen Kosten FÜR SICH … nicht messen, jedoch offensichtliche eigene Schwach- Frage: Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Kosten- stellen im Einkauf optimieren „beziehungsweise, dass transparenz hinsichtlich des Aufwands von Einkaufs- sie „derzeit noch keine Konzepte für die Messung einer prozessen? Kostentransparenz besitzen“. Etwa die Hälfte der betrachteten Unternehmen ist der … IHRE PERFORMANCE ABER MESSEN NICHT ALLE Meinung, dass die Kosten ihrer Einkaufsprozesse trans- DURCHGÄNGIG parent sind (6 von 10). Ein Unternehmen macht dazu Frage: Messen Sie die Performance von Einkaufs keine Angaben. prozessen regelmäßig? Zwei der Unternehmen, die keine Kostentransparenz für Über die Hälfte der befragten Unternehmen gibt an, ihren Einkauf beanspruchen, haben aber anscheinend dass sie sowohl die Effektivität als auch die Effizienz ih- sehr hohe Ansprüche an die Messung einer solchen rer Einkaufsprozesse regelmäßig messen. 19 L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ Unter Effizienz verstehen wir in diesem Zusammenhang, wie schnell und kostengünstig der Einkauf selbst arbeitet; Effektivität beschreibt das Ergebnis des Einkaufs in seiner Funktion für das gesamte Unternehmen, zum Beispiel gemessen an einer Senkung der Einstandskosten oder einer Verbesserung der Liefertreue. Effektivität des Einkaufs. Was leistet er für das Andere Unternehmen setzen Key-Performance- Indi Unternehmen? katoren im Einkauf ein, zum Beispiel Einkaufskosten in Hinsichtlich der Effektivität der Prozesse werden zum Euro je Bestellvorgang oder Einkaufskosten in Relation Beispiel Rohstoffpreise nachvollzogen und es werden zum Einkaufsvolumen, heruntergebrochen auf Material Budgetierungen vorgenommen bzw. Ziele gesetzt. gruppen und Lieferanten. Wieder andere Unternehmen Unternehmen, die ihren Einkaufsaufwand im Griff messen die Kosten bis hin zum Einkäufer, um dessen haben, geben an, einen guten Überblick über die Mate Performance festzustellen. rialkosten zu haben und die Lieferantenstruktur sowie die Warengruppen im Blick zu behalten. Als Benchmark Hierzu gibt es interessanterweise auch einen Gegenpol, der eigenen Performance wurden manchmal die Kenn bei dem die jeweiligen Werte der Einzelbestellungen zahlen des Bundesverbands Materialwirtschaft, Einkauf eines Einkaufsvorganges dermaßen hoch sind, dass und Logistik (BME e. V.) herangezogen. Unternehmen dagegen alle Handling- und Bearbeitungskosten im mit größeren Einkaufsvolumina betreiben eine Art per- Einkauf selber völlig zu vernachlässigen waren. Insofern manente Inventur und beurteilen laufend die Qualität verzichtet das Unternehmen hier auf die Messung der und die Termintreue der Lieferungen. Effizienz des Einkaufs, da die Effektivität des Einkaufs ergebnisses viel entscheidender ist. Effizienz des Einkaufs: Wie wirtschaftlich arbeitet er? Zur Messung der Effizienz des Einkaufs werden regel- Von besonderem Interesse war der Bewertungsansatz mäßig verschiedene Kennzahlen erhoben, zum Beispiel eines mittelständischen Produktherstellers, der zwar die das Beschaffungsvolumen bezogen auf die Anzahl der direkten Aufwände für die Einkaufsprozesse nicht misst, Mitarbeiter im Einkauf oder sonstige Performance aber die Leistung seiner Einkäufer auch danach beur- indikatoren. Ein Unternehmen ist auch im Begriff, ein teilt, wie sich die Marktpreise relativ zu den Einkaufs- Management-Cockpit zur Darstellung der Kennziffern preisen entwickeln: Bleiben die Einkaufspreise hinter aus dem SAP-System zu installieren. den Marktpreisentwicklungen zurück, gilt das als Verdienst des Einkäufers. 20 L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ Vorbereitung auf die Zukunft: Hindernisse auf dem Weg Frage: Was sind in den kommenden zwei/fünf Jahren Andere sehen das wesentliche Problem im Einsatz des die beiden wichtigsten Verbesserungs- und Anpas- richtigen Personals: Wird nach einer Fluktuation eine sungsmaßnahmen? Schlüsselposition neu besetzt, fehlen entsprechende Fähigkeiten, wie zum Beispiel technisches Verständnis, Was planen die Unternehmen für die Zukunft zur Ver- Einkaufsverständnis, unternehmerisches Denken oder besserung des Einkaufs und was behindert eine Opti- interkulturelle/internationale Fähigkeiten. mierung des Einkaufs derzeit am meisten? Hierzu er- Wieder andere betonen die Tatsache, dass der hielt Lünendonk von den befragten Einkaufsleitern eine Einkauf nicht vollständig ersetzt werden könne, zum Fülle von Hinweisen. Beispiel durch elektronische Mitteilungen, sondern dass er stets vom persönlichen Kontakt lebt und „im WO LIEGT ES IM ARGEN? GEPLANTE Grunde eine Kommunikationsabteilung ist“. VERBESSERUNGSMASSNAHMEN IM EINKAUF Konkrete, ungelöste langfristige Probleme im Einkauf Ein Interviewpartner allerdings sieht in der Anbindung sehendie Befragten vorrangig nicht auf einer techni der Lieferanten per EDI auch in Zukunft eine große schen Ebene angesiedelt (Detailaussagen Abbildung 7): (technische) Herausforderung. Ein anderer Gesprächspartner sekundiert ihm hier und weist darauf hin, dass Einige wünschen sich, dass sich der Einkauf mehr in die Anbindung seiner Lieferanten noch sehr papier die Unternehmensprozesse einbringen könnte; zum basiert ist. Ziel seines Unternehmens ist es, „analoge Beispiel durch die Einbindung des Einkaufs in die Prozessen in Onlineprozesse des E-Procurement zu Produktkalkulation und die Neuproduktkalkulation, transformieren“. bei Launches oder Relaunches. 21 L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ Wichtigste zukünftige Verbesserungs- und Anpassungsmaßnahmen für einen Zeithorizont bis zu fünf Jahren # Kategorie Verbesserungs- und Anpassungsmaßnahmen 1 Organisationsoptimierung Zentralisierung des Einkaufs 1 Organisationsoptimierung Einkaufskultur etablieren („Einkaufen statt Bestellen“) 1 Organisationsoptimierung Mitarbeiterqualifikation im Einkauf (Einkaufs-Know-how; Beherrschung der Einkaufs-Werkzeuge und Software) 1 Organisationsoptimierung Management der Logistik 1 Organisationsoptimierung Harmonisierung der Material- u. Stammdaten 1 Organisationsoptimierung Umgang mit Monopoplisten und Oligopolisten auf Lieferantenseite 1 Organisationsoptimierung Optimierung des Einkaufs in vielen Warengruppen 1 Organisationsoptimierung Zusammenlegung der Einkaufsprozesse, z.B. in Callcentern 1 Organisationsoptimierung Stärkung der zentralen Steuerung der Einkäufe 1 Organisationsoptimierung Genehmigungs-Workflows einrichten 1 Organisationsoptimierung Verschlankung der Abläufe 2 Datenaustausch im Unternehmen Vereinfachung des Reportings 2 Datenaustausch im Unternehmen Besserer Austausch mit den Daten anderer Bereiche des Unternehmens 2 Datenaustausch im Unternehmen Bessere Messung des Einkaufserfolges 2 Datenaustausch im Unternehmen Verbesserung des Stammdatenmanagements 4 Prä-Qualifikation von Lieferanten Ausrichtung der Lieferanten auf ein Preferred-Supplier-System 5 Zusammenarbeit mit Lieferanten Direkter Kontakt des Einkaufs mit den Lieferanten in Workshops zur Kostensenkung und Qualitätsverbesserung 5 Zusammenarbeit mit Lieferanten Einbindung der Lieferanten in die Entwicklungstätigkeiten des Unternehmens 5 Zusammenarbeit mit Lieferanten Early-Supplier-Involvement zur Nutzung von Kostensenkungspotenzialen 6 Datenaustausch mit Lieferanten Datenaustausch mit Lieferanten 6 Datenaustausch mit Lieferanten Integration der Datenflüsse Besteller-Lieferanten 6 Datenaustausch mit Lieferanten Unterstützung des Einkaufs im Belegfluss (E-Rechnung) 6 Datenaustausch mit Lieferanten Einrichtung eines Supplier-Relationship-Management-Systems 6 Datenaustausch mit Lieferanten Anbindung der A-Lieferanten per EDI 6 Datenaustausch mit Lieferanten Bessere Integration der Lieferanten 6 Datenaustausch mit Lieferanten Automatisierung der Abläufe im Einkauf 6 Datenaustausch mit Lieferanten Nutzung von Shared Services indem Teile des Einkaufes an Lieferanten übertragen werden 7 IT- u. E-Procurement Reduzierung der Medienbrüche 7 IT- u. E-Procurement Verbesserung der Digitalisierung incl. Cloud-Anwendungen Abbildung 7: Wichtigste zukünftige Verbesserungs- und Anpassungsmaßnahmen für einen Zeithorizont bis zu fünf Jahren (Frage: Was sind in den kommenden zwei/fünf Jahren die beiden wichtigsten Verbesserungs- und Anpassungsmaßnahmen?) 22 L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ Da ist zum einen die eigene Struktur des einkaufenden Handicap eigene IT-Landschaft Unternehmens: Manchmal fehlt ein Konzept zum Um- In etlichen Fällen ist die Heterogenität der eige- gang mit den Lieferanten, dann wiederum ist die Auto- nen IT-Landschaft ein entscheidendes Handicap nomie der eigenen Konzernunternehmen zu hoch oder bei der Anbindung von Lieferanten und bei der es fehlt an Know-how der Einkäufer bei der Anwendung Einführung konsistenter, durchlaufender Einkaufs- unterstützender Systeme. Zu eigenen Strukturen gehört prozesse. Einige Firmen arbeiten bereits mit Nach- auch die eigene IT. druck an der Verbesserung dieses Zustands. Natürlich ist jedes Unternehmen etwas Besonderes. Manche Unternehmen setzen stark auf Standard Zumindest bei den Bestellungen gibt es durchaus Be- software renommierter Anbieter, mit denen sonderheiten, wie zum Beispiel einen Schwerpunkt im (auch) Einkaufsprozesse abgebildet werden Dienstleistungseinkauf, der schlecht standardisierbar ist. können. Geklagtwird aber in diesen Fällen über Es kann auch an einer Komplexität der Warengruppen die Notwendigkeit aufwendiger Schnittstellen liegen oder an einer kleinteiligen, relativ spontanen lösungen, um andere Subsysteme an diese Stückelung dieser Warengruppen, dass Lieferanten sich Standardsoftware anzubinden. nicht so reibungslos wie gewünscht anbinden lassen. Ein weiterer Kritikpunkt, der nicht die Standard- Weniger oft als vermutet liegt es an den mangelnden software an sich, sondern die Ausstattung einer Fähigkeiten der Lieferanten: Das betrifft begrenzte wirt- Unternehmensgruppe mit ihr betrifft, ist: Einzelne schaftliche Möglichkeiten kleinerer Lieferanten und die Unternehmen der Gruppe verwenden unter- technische Herausforderung einer Anbindung bei klei- schiedliche Releases der Software, sodass auch neren Lieferanten. hier ein hoher Abstimmungsaufwand entsteht. Nur zwei Unternehmen sehen in der Vielfalt von E-ProUnd speziell in Bezug auf SAP wird beklagt, dass curement-Lösungen, die in Summe in den bestellen- selbst bei einem einheitlichen SAP-System Daten- den Unternehmen zum Einsatz kommen, ein Hindernis strukturen in den einzelnen Unternehmen einer für die bessere Anbindung von Lieferanten im Allge Unternehmensgruppe nicht identisch sind; dies meinen: Kleinere Lieferanten resignieren vor der Viel- führt zu einem erheblichen Abstimmungsmehr- zahl an Schnittstellen, die sie bedienen müssten. aufwand. Und überhaupt – SAP-Systeme werden von einigen als „nicht gerade billig“ und „nicht Ein Einkaufsleiter verweist zudem auf rechtliche An- flexibel“ beschrieben. sprüche an Dokumentationsflüsse bzw. rechtsverbindliche Unterschriften. Ein anderer Interviewpartner sieht den Grund für die mangelnde Lieferantenanbindung VERBESSERN BEDEUTET VERÄNDERN: schlicht und ergreifend in einem Mangel an Compliance INTERNE UND EXTERNE HINDERNISSE? und in der Unwilligkeit von Lieferanten, sich auf E-Pro- Frage: Was verhindert Ihrer Meinung nach eine naht- curement-Systeme einzulassen: Technische Gründe will losere Integration der Lieferanten in ihre Abläufe und er nicht gelten lassen. Prozesse? Vor der Verbesserung steht die Veränderung. Eine naht- „Technische Hindernisse einer Integration gibt es losere Integration der Lieferanten in die Abläufe und bei den Lieferanten nicht! Internet und PC als Einkaufsorganisation wird nach den Aussagen der Inter- technische Grundausstattung reichen aus.“ viewpartner durch Hindernisse erschwert (Abbildung 8). Mittelständischer Lebensmittelhersteller 23 L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ Hindernisse einer nahtloseren Integration der Lieferanten in ihre Abläufe und Prozesse? # Kategorie Hindernisse 1 Eigene Struktur Ein fehlendes Konzept im eigenen Unternehmen zum Umgang mit Lieferanten 1 Eigene Struktur Die Autonomie der eigenen Konzernunternehmen 1 Eigene Struktur Fehlendes Know-how und Verständnis der Einkäufer in Bezug auf unterstützende Systeme 1 Eigene Struktur Noch unausgereifte eigene Prozesse 2 Eigene IT Hindernis ist vorrangig die eigene heterogene IT-Landschaft 2 Eigene IT Die mangelhafte technische Basis im eigenen Unternehmen mit Schwachstellen des eigenen ERP-Systems 5 Eigene Bestellbesonderheiten Dienstleistungsbeauftragung lassen sich nicht über Kataloge oder standardisiert einkaufen 5 Eigene Bestellbesonderheiten Die Komplexität der Warengruppen behindert eine nahtlosere Integration der Lieferanten 5 Eigene Bestellbesonderheiten Die kleinteilige Stückelung der Aufträge an die Lieferanten 5 Eigene Bestellbesonderheiten Die Spontanität der Supply Chain des Unternehmens 5 Eigene Bestellbesonderheiten Fehlende Standards verhindern eine bessere Einbindung 5 Eigene Bestellbesonderheiten Harmonisierung der Daten der Leistungsverzeichnisse 6 Lieferanten-/Kundenstruktur Vielzahl der Kunden und Lieferanten mit unterschiedlichen Standards 6 Lieferanten-/Kundenstruktur Die heterogenen Lieferantenstruktur aus einerseits sehr großen und andererseits sehr kleinen Zulieferanten 7 Marktmacht der Lieferanten Vorgaben der Lieferanten für das einkaufende Unternehmen 8 Fähigkeiten der Lieferanten Mangelnde Größe der Lieferanten ist auch kein Hindernisgrund. Zahlreiche kleinere Lieferanten fügen sich bestens ein. 8 Fähigkeiten der Lieferanten Begrenzte Möglichkeiten der kleineren Lieferanten 8 Fähigkeiten der Lieferanten Technische und wirtschaftliche Probleme bei kleineren Lieferanten bezüglich einer Anbindung 8 Fähigkeiten der Lieferanten Problem der kleineren Lieferanten hinsichtlich des Aufwandes der Anbindung 8 Fähigkeiten der Lieferanten Automatisierte Einbindung kleinerer Lieferanten langatmig 9 Non Compliance der Lieferanten Hindernisgrund Widerwille der Lieferanten, sich mit einer Vielzahl von Anbietersystemen ihrer Kunden auseinandersetzen zu müssen 9 Technikvielfalt E-ProcurementAngebote Viele verschiedene Angebote von SRM- Systemen und Portalen 10 Rechtliche Gründe Rechtliche Ansprüche an die Dokumentationsflüsse wie zum Beispiel rechtsverbindliche Unterschriften/ Signaturen 12 Keine Hindernisse Lieferanten sind im Gegenteil hoch daran interessiert, Papier durchzuarbeiten 12 Keine Hindernisse Technische Hindernisse einer Integration gibt es bei den Lieferanten nicht: Internet und PC als technische Grundausstattung reichen aus. Abbildung 8: Hindernisse einer nahtloseren Integration der Lieferanten in Abläufe und Prozesse der Besteller (Frage: Was verhindert Ihrer Meinung nach eine nahtlosere Integration der Lieferanten in Ihre Abläufe und Prozesse?) 24 L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ Die Zukunft des Einkaufs STÄRKUNG SCHWACHER ELEKTRONISCHER Nun brauchen die Unternehmen auf dem Weg zu einer BINDUNGEN: EIN UNSTRITTIGES ANLIEGEN besseren Automation und Integration ihrer Einkaufs- Frage: Wie sehen Ihre Planungen hinsichtlich des funktionen Hilfe und Unterstützung. Sie benötigen Automatisierungsgrads Ihrer Lieferantenanbindung in technische Unterstützung und zum Teil auch Beratungs- den kommenden zwei Jahren aus? und IT-Dienstleistungen. Sie benötigen aber auch in einemhohen Maße die Kooperation der Lieferanten. Die Befragten wollen durchaus in Zukunft eine bessere und weitreichendere elektronische Anbindung ihrer LIEFERANTEN WERDEN STÄRKER IN DIE PFLICHT Lieferanten – und eine bessere Automatisierung der GENOMMEN Abläufe. Spiegelbildlich zur grundsätzlich skeptischen Einschätzung des Automatisierungsgrads planen da- Kooperation, Compliance und Zusatznutzen sind her nahezu alle befragten Unternehmen intensiv bzw. gefragt sehr intensiv (Durchschnitt 1,0 auf der angewendeten Frage: Was erwarten Sie von Ihren Lieferanten hin- Skala) die Verbesserung ihrer Lieferantenanbindung in sichtlich der Optimierung Ihrer Einkaufsprozesse? den kommenden zwei Jahren mit den Schwerpunkten auf der automatischen Erfassung, Prüfung und Ver Was sollen Lieferanten zur Verbesserung der Einkaufs- arbeitung von Belegen. Lediglich ein Unternehmen funktion bei ihren Kunden beitragen? Und wie sehr ist sieht hier aufgrund seiner positiven Gesamtsituation ein solcher Beitrag für die Kunden Vorauswahlkriterium nur sehr geringen Bedarf, zwei weitere Stufen ihre Pla- bei der Auswahl ihrer Lieferanten? nung eher neutral (0) ein. 25 L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ Bei einer Verbesserung der Einkaufsprozesse im Unter- Meinung nach ist die eigene Bestellstruktur und Los nehmen müssen selbstverständlich die Lieferanten mit- größenverteilung so komplex, dass es lieber versucht, spielen und kooperieren, um für beide Seiten Nutzen seine Bestellungen in eigener Regie und nach Ad-hoc- zu realisieren. Was erwarten also Unternehmenskunden Erfordernissen zu steuern. Dabei ist sich das Unter von ihren Zulieferern? Die Anforderungen der elf be- nehmen durchaus bewusst, dass es damit Potenzial im fragten Unternehmen an Lieferanten lassen sich in drei Einkauf und bei den Lieferanten verschenkt. Cluster gruppieren: Sie erwarten Kooperation, TechnikCompliance und das Angebot von Zusatznutzen. Um Der Rest der Befragten hat allerdings sehr klare Vorstel- es vorwegzusagen: Nur ein Unternehmen hat keine lungen, wie Lieferanten ihnen entgegenkommen sollen besonderen Erwartungen an seine Lieferanten; seiner (Abbildung 9). Erwartungen an die Lieferanten # Kategorie Erwartungen 1 Kooperation Ausführliche Begründung vom Preisanhebungen 1 Kooperation Transparenz und Offenheit 1 Kooperation Bereitschaft zur Open-Book-Policy 1 Kooperation Eine bessere Einbindung in die Preferred-Supplier-Programme 1 Kooperation Gemeinsame Durchführung von Continuous-Improvement-Programmen 1 Kooperation Kooperation bei der Einführung des SRM-Systems, zum Beispiel bei der Befüllung mit Daten und Zertifikaten 1 Kooperation Vertrauensvolle Kooperation 1 Kooperation Avis der Lieferungen 1 Kooperation Einhalten der Spielregeln eines zentralen Einkaufes (statt die technische Argumentation mit dem Techniker zu suchen) 1 Kooperation Die Einbindung von Lieferanten in Kostensenkungsmaßnahmen und Workshops 1 Kooperation Akzeptanz der Einkaufsprozesse des bestellenden Unternehmens 2 Technik-Compliance Lieferanten müssen Schnittstellen bereitstellen für den Einkauf 2 Technik-Compliance Vollzug des digitalen Wandels im Gleichschritt mit dem einkaufenden Unternehmen durch Lieferanten 2 Technik-Compliance Lieferanten müssen die Web-EDI-Prozesse und das elektronische Onboarding annehmen 2 Technik-Compliance Lieferanten müssen die vom ein Käufer angebotenen E-Procurement Systeme annehmen 5 Angebot von Zusatznutzen Informationen über die relevanten Märkte für den Kunden 5 Angebot von Zusatznutzen Frühzeitige Information des Kunden über Marktbewegungen 5 Angebot von Zusatznutzen Fachliche Kompetenzen über Märkte und Rohwaren 5 Angebot von Zusatznutzen Lieferanten sollen die Gewinne teilen, die sie durch die Einführung automatisierter Abwicklungssysteme erzielen 5 Angebot von Zusatznutzen Verbesserung der Waren- und Preisqualität 5 Angebot von Zusatznutzen Supplier Risk Management 5 Angebot von Zusatznutzen Qualitätsmanagement 5 Angebot von Zusatznutzen Target Costing 5 Angebot von Zusatznutzen Entwicklung von Kennzahlen zur Beurteilung und Bewertung der Einkaufsprozesse 5 Angebot von Zusatznutzen Eindeutige Etikettierung der Ware nach Kundenvorgaben 12 Keine Erwartungen Eher geringere Erwartungen an Lieferanten aufgrund der Heterogenität des eigenen Geschäftes (im Bewusstsein, dass das Lieferanten-Potenzial daher nicht voll ausgenutzt wird). Abbildung 9: Erwartungen an Lieferanten (Frage: Was erwarten Sie von ihren Lieferanten hinsichtlich der Optimierung Ihrer Einkaufsprozesse?) 26 L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ Die Ansprüche an eine verbesserte Kooperation füllen die ohnehin von den Lieferanten verlangt werden, wie eine Wunschliste von der ausführlichen Begründung zum Beispiel erstklassige Kenntnisse über Waren und etwa iger Preisanhebungen über die Bereitschaft zur Märkte, den „Klassiker“ in Bezug auf die Verbesserung Open-Book-Policy bis zur gemeinsamen Durchführung der Waren- und Preisqualität, aber auch Unterstützung von kontinuierlichen Verbesserungsprogrammen. Eher im Risikomanagement, im Qualitätsmanagement oder pragmatische Anforderungen im Hinblick auf die Ko auch beim Target Costing bzw. bei der Entwicklung von operation betreffen den frühzeitigen Avis von Lieferungen Kennziffern für den Einkauf. Zum anderen bringt es ein oder die bereitwillige Eingabe der notwendigen Datenin Gesprächspartner deutlich auf den Punkt, wenn er er- die SRM-Systeme der bestellenden Unternehmen. wartet, dass die Lieferanten Gewinne und Einsparungen aufgrund der Anwendung von elektronischen Beschaf- Bei den Anforderungen an die technische Compliance fungssystemen und Bestellsystemen mit dem Kunden geht es um die Anbindung an die Schnittstellen der Sys- zu teilen hätten. Dagegen ist die Bitte nach „eindeutiger teme und um die Bereitschaft zur gemeinsamen Weiter Etikettierung der Ware nach Kundenvorgaben“ durch- entwicklung der elektronischen Anbindung zwischen aus bescheiden. Kunde und Lieferant. Zur strategischen Auswahl von Lieferanten: Bei produVielfältig sind die Ansprüche an den Zusatznutzen, den zierenden Unternehmen mit eigener Forschung und die einkaufenden Unternehmen von den Liefe ranten Entwicklungstätigkeit besteht sogar das strategische erwarten. Zum einen gibt es solche Zusatznutzen, Ziel, Lieferanten explizit in die Entwicklungstätigkeiten Nahtlose Einbindung in die Abwicklungssysteme als Prä-Qualifikationsmerkmal # Kategorie Einfache Einbindung als Vor-Auswahlkriterium für Lieferanten 1 Muss Das Können, also die Fähigkeit zur technischen Anbindung, setzt das Unternehmen für alle Lieferanten voraus. 1 Muss Uneingeschränkt ja im Bereich spezieller Warengruppen (Hilfs und Betriebsstoffe). Andernfalls in Abhängigkeit von den zu liefernden Gütern 1 Muss Wichtig in Zukunft: Lieferanten müssen sich dann EDI- Verträgen, Lieferplan Vereinbarungen und Qualität Sicherheits vereinbarungen unterwerfen 1 Muss Bei neuen Rahmenverträgen und Prä-Qualifikationen von Lieferanten ist eine leichte Einbindung Voraussetzung 2 Soll Die Standardkriterien des Unternehmens für Lieferanten sind: Qualität, Kapazität, Reaktion, Schnelligkeit, Preis, dann erst Einbindung 2 Soll Mittelfristig wird das Unternehmen versuchen, Lieferanten nahtlos einzubinden 2 Soll Die nahtlose Einbindung von Lieferanten ist nicht zwingend. Falls es überhaupt nicht möglich ist, lässt man die Zusammenarbeit; andernfalls sucht man gemeinsam nach Kooperationswegen 2 Soll In der Vergangenheit war die nahtlose Einbindung kein Kriterium; in Zukunft wird diese Fächer der Lieferanten zur Anwendung ein sehr wichtiges sein (+2) 2 Soll Derzeit noch kein zwingendes Kriterium; es wird in Zukunft aber immer wichtiger 2 Soll Die leichte Einbindung der Lieferanten ist nur zum Teil entscheidend bei der Auswahl. Es hängt von der Warengruppe ab: bei Katalogware äußerst wichtig; bei zu verschiffenden Gütern eher unwichtig. 3 Kann Kein entscheidendes Kriterium; das Unternehmen bekommt von seinen eigenen Kunden restriktive Vorgaben bis hin zum Single Source 3 Kann Wünschenswert, aber nicht zwingend. Ein spezielles Know-how oder besondere Produkte des Lieferanten sind viel wichtiger 10 Kein Kriterium Kein entscheidendes Kriterium Abbildung 10: Nahtlose Einbindung in die Abwicklungssysteme als Prä-Qualifikationsmerkmal (Frage: Wie entscheidend ist es für Ihre Lieferantenauswahl, dass sich der Lieferant möglichst einfach und nahtlos in Ihre Abwicklungssysteme einbinden lässt?) 27 L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ des Unternehmens einzubinden. Zur Erreichung dieses Andere Kriterien für die Auswahl ihrer Lieferanten (wie Ziels ist auch die Mitwirkung des Einkaufs erforderlich. etwa Qualität, Lieferfähigkeit und Lieferschnelligkeit oder Preis) sind den Unternehmen dem Anschein nach Lieferanten werden sich einer stärkeren elektronischen jedenfalls derzeit noch wichtiger. Auch ein spezielles Anbindung nicht verweigern (können) Know-how des Lieferanten oder ein bestimmtes An- Frage: Wie entscheidend ist es für Ihre Lieferanten- gebot, das nur über ihn zu beziehen war, verweist alle auswahl, dass sich der Lieferant möglichst einfach und anderensozusagen technischen Anbindungskriterien nahtlos in Ihre Abwicklungssysteme einbinden lässt? auf die Ränge. Ist die elektronische Einbindung der Lieferanten eine unverhandelbare Vorbedingung für die Lieferantenaus- „Nahtlose Einbindung ist … derzeit noch kein wahl? Etliche Unternehmen sehen in der reibungslosen zwingendes Kriterium; es wird in Zukunft aber Einbindung von Lieferanten derzeit noch kein ausschlie immer wichtiger.“ ßendes Kriterium zur Auswahl neuer Lieferanten. Aus der Sicht des Einkäufers entscheiden zunächst Qualität, Preis Mittelständischer Produkthersteller und Lieferfähigkeit. Allerdings: Für die Zukunft scheint sich das mit zunehmender Digitalisierung des Einkaufs „Die Standardkriterien des Unternehmens für durchaus zu ändern. Je automatisierter und IT-gestützter Lieferanten sind: Qualität, Kapazität, Reaktions- der Einkauf eines Unternehmens ist, desto mehr Wert schnelligkeit, Preis, dann erst Einbindung. wird auf die Fähigkeit auch von kleinerenLieferanten gelegt, sich nahtlos einbinden zu lassen (Abbildung 10). Unternehmen Sicherheitstechnik-Industrie Hierzu ein pragmatisches Beispiel für ein „technisches“ Entgegenkommen des Kunden aus der Automotive- ERWARTUNG AN TECHNISCHE UND Industrie: Das einkaufende Unternehmen beschäftigt SERVICEUNTERSTÜTZUNG BEI DER OPTIMIERUNG einenProvider, der kleineren Lieferanten ein elektro- DER EINKAUFSFUNKTION nisch ausfüllbares PDF-Dokument zur Verfügung stellt, Frage: Wo erwarten Sie in den nächsten Jahren grund- das vom Provider dann für den Besteller in EDI-lese sätzlich mehr Unterstützung für die Optimierung Ihrer fähige Daten zurückverwandelt wird. Einkaufsprozesse? In der Überblicksbetrachtung: Nur ein Unternehmen Unzufriedenheit mit Status quo fordert nach setzt kategorisch eine leichte und nahtlose Anbindung fachlicher Unterstützung der Lieferanten voraus. Technische Vorbehalte lässt es Nur drei der befragten Unternehmen erwarten nur ge- nicht gelten, mangelnde Compliance bei der Einbindung ringe oder sehr geringe Unterstützung bei der zukünf- wird allein einer ablehnenden, unkooperativen Haltung tigen Optimierung ihrer Einkaufsprozesse. des jeweiligen Lieferanten zugerechnet. Andere sind so streng nur in Bezug auf bestimmte Warengruppen, wie Unterstützung bedeutet sowohl technologische Unter- Hilfs- und Betriebsstoffe, Verbrauchsmaterial, bei denen stützung als auch die Unterstützung durch Beratungs- der Einkauf reibungslos und mühelos sein muss. und IT-Dienstleistungen, wobei hier auch die Unterstützung durch die eigene IT gemeint sein kann. Die Aber auch die Firmen, bei denen die leichte Anbin- diesbezüglichen Erwartungen sind nicht außergewöhn- dung der Lieferanten derzeit nur ein „Sozusagen-Soll- lich hoch, aber dennoch deutlich: Auf der unterlegten Kriterium“ ist, sehen für die nahe Zukunft sich schnell Skala (von -2 = keine Unterstützung bis +2 = sehr hohe verschärfende Ansprüche an die technische Einbindung Unterstützung) liegt der Wert bei +0,5 bzw. +0,7.“ ihrer Lieferanten. 28 L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ sowohl technologisch wie auch durch Beratungs- und IT Dienstleistungen, insbesondere für das Offshoring verschiedener Tätigkeiten im operativen Einkauf in der Zukunft erhofft. Zutage tritt allerdings auch eine gesunde Skepsis gegenüber technischer Unterstützung im Einkauf, die einerder Einkaufsleiter folgendermaßen auf den Punkt bringt: „In Teilbereichen sucht das Unternehmen sehr stark Unterstützung, aber es sucht nach Belegen für die praktische Einsatzfähigkeit der Systeme im Vergleich zum idealtypisch angepriesenen Angebot.“ Die Spannbreite der Stellungnahmen ist hierbei allerdings erstaunlich: „Oft werden von Anwendungen Wunderdinge versprochen, die allerdings den Beweis ihrer Insbesondere komplexe Unternehmen mit einer Vielzahl praktischen Qualität noch antreten müssen.“ von Gesellschaften und/oder einer komplexen Waren gruppen- und Lieferantenstruktur tendieren zu einer sehr Unternehmen Automotive-Industrie hohen Nachfrage nach Unterstützung. Gleiches gilt – wenigüberraschend – für die Unternehmen, die am unzufriedensten mit der Gesamtorganisation ihres Einkaufs Exkurs: Einkaufsleiter kennen den Markt für sind. Konsequenterweise gibt das mit seinem Einkauf äu- unterstützende E-Procurement-Lösungen besser ßerst unzufriedene Unternehmen an, dass es in beiden als es scheint Bereichen sehr hohe Unterstützung benötigen wird. Frage: Welche Anbindungs- und Managementsysteme für die Integration von Lieferanten sind Ihnen – über die Neue oder ergänzende Systeme sind für manche Ein- bereits im Haus genutzten hinaus – am Markt bekannt? kaufsleiter gar kein Thema, da bereits die derzeit eingesetzten Systeme üppige und zum Teil ungenutzte Grundsätzlich tun sich die Interviewpartner ein wenig Funktionalitäten bieten. Einige Unternehmen sind da- schwer damit, konkrete Namen von E-Procurement- mit beschäftigt, die bereits geplanten Veränderungen Lösungen zu nennen, was einerseits an der unge zu implementieren und haben keinen Bedarf an einer stützten Abfrage liegen kann: Es wurden keine Marken weiter gehenden technischen oder Dienstleistungs oder Anbieternamen vorgegeben. Oder es liegt an unterstützung. einernicht näher begründeten Zurückhaltung, Hersteller oder Marken nennen zu wollen. Zu den spontan Dabei gibt es durchaus kritische Stimmen zu der bereits in genannten Applikation gehörten Ariba, Fire Trader, IFS, Anspruch genommenen externen Unterstützung, wie sie Mercateo, Netfira, Onventis, Onvista und Pool4Tool. zum Beispiel von IT-Häusern geboten wird. Von diesen wird mehr erwartet. Beispielsweise, dass sie den Kunden Verwiesen wird generell auf ERP- oder SRM-Systeme erklären, was mit dem System, das sie anbieten, zusätz- oder auf allgemein bekannte Produktkataloge. Vier lich möglich ist und wie es optimal genutzt werden kann. von zehn hierzu antwortenden Gesprächspartnern erwähnen jedoch, dass sie sich Anbieter und Systeme am Einen ungewöhnlichen Aspekt bringt ein großer Markt ansehen − und sie erwecken den Eindruck, dies Serviceanbieter ein, der sich Unterstützung, und zwar gründlich zu tun. 29 L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ Bekannte Systeme und Anwendungen für die Integration von Lieferanten über die eigenen hinaus # Kategorie Systeme und Anwendungen 3 Ariba 3 Firetrade 3 IFS 3 Mercateo 3 Netfira 3 Onventis 3 Onventis 3 Onvista 3 Pool4Tool 3 Pool4Tool 9 Pool4Tool. Kennt und beobachtet einige weitere Systeme am Markt. 9 Keine Angabe: beobachten verschiedene System und Anbieter am Markt 9 Keine Angabe. Kennen das ein oder anderes System; informieren sich am Markt 9 Keine Angabe: beobachten Systeme am Markt 9 Keine Angabe: Schauen sich Systeme am Markt an. 10 Keine Angabe 10 Keine Angabe: Gängige ERP-Systeme mit ihren Add-ins 10 Keine Angabe: Produktkataloge ohne Namensnennung 10 Keine Angabe: Übliche SRM-Systeme 10 Keine Angabe: Wegen Nichtbeschäftigung mit diesem speziellen Thema keine weiteren Angaben 10 Keine Angabe: Abbildung 11a: Bekannte Systeme für die Integration von Lieferanten über die eigenen hinaus (Frage: Welche Anbindungs- und Managementsysteme für die Integration von Lieferanten sind Ihnen – über die bereits in Haus genutzten hinaus – am Markt bekannt?) (ungestützte Frage) Kenntnis Lieferantenintegrationssysteme 7 6 6 5 5 4 3 3 2 2 1 1 1 1 1 Ariba Firetrade IFS Mercateo Netfira 1 1 0 Onventis Onvista Pool4Tool Kennt und beobachtet einige weitere Systeme am Markt Keine Angabe Abbildung 11b: Bekannte Systeme für die Integration von Lieferanten über die eigenen hinaus (Frage: Welche Anbindungs- und Managementsysteme für die Integration von Lieferanten sind Ihnen – über die bereits in Haus genutzten hinaus – am Markt bekannt?) (ungestützte Frage) (n=11) 30 L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ Ausblick: Wohin die elektronische Reise des Einkaufs auch gehen wird – es wurde allenfalls der erste Schritt getan Frage: Welchen Einfluss nehmen die Technologie Manche der Interviewpartner, in deren Unternehmens konzepte „Industrie 4.0“ und „Internet der Dinge“ auf gruppe es produzierende Betriebe gibt, haben eine Vor- den Einkauf im Allgemeinen und konkret bei Ihnen? stellung davon, dass ihre produktionsunterstützenden Systeme, ihre Manufacturing-Execution- Systeme und Wie schnell sich in den einzelnen Unternehmen die Reise die Supply-Chain-Systeme dabeisind, sich in Richtung des E-Procurements und der elektronischen Anbindung der neuen internetgestützten Konzepte weiterzuent von Lieferanten in absehbarer Zeit weiterentwickelt zu wickeln. Weitere Unternehmen produzieren innerhalb Konzepten des Internets der Dinge oder Industrie 4.0, ihrer Unter nehmensgruppe bereits nach dem Pull- ist schwer auszumachen. Große, nicht produzierende, Prinzip, aber nur vereinzelt. Andereverfolgen zumindest nicht im Handel tätige Unternehmen weisen darauf hin, einen Teil ihres Warenflusses mit Chargennummern, dass diese Konzepte eher für die Serienfertigung als für anhand derer sie die einzelnen Materialflüsse nachvoll- ihre Branche anwendbar sind. ziehen − was dem Risikomanagement in Bezug auf die hergestellten Produkte geschuldet ist. 31 L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ Einige Einkaufsleiter stellen fest, dass sie die ange- Andere schauen mit Gelassenheit auf diese Konzepte, sprochenen Technologiekonzepte in „ihre Prozesse die ihrer Meinung nach noch nicht weit vorgedrungen einzubauen dabei sind“, diskutieren in ihrem Unter- sind: „Das Unternehmen kennt die Konzepte, zieht nehmen „eine Fülle von Konzepten in diesem Zusam- aber noch keine praktischen Konsequenzen daraus“. menhang“ und meinen, dass die Konzepte Industrie Ein weiteresUnternehmen konstatiert, dass beide Kon- 4.0 und Internetder Dinge bereits jetzt den Einkauf zepte bereits einen hohen Einfluss nehmen, obwohl sie im Unternehmen stark betreffen. Von einem interes- noch am Anfang stehen. Bei anderen ist der Stand des santen, vorausschauenden Ansatz berichtet ein Unter- herkömmlichen E-Procurements zu dürftig, als dass an nehmen: Bereits jetzt bereitet es sich durch das Setzen diese Konzepte überhaupt gedacht wird. von Maschinenstandards auf die Technologiekonzepte „Internetder Dinge“ und „Industrie 4.0“ vor; bereits Wir haben Anwenderunternehmen gefragt, in welchen heute wird bei der Investition in neue Maschinen darauf Unternehmensbereichen sie Optimierungspotenziale geachtet, dass sie zur Kommunikation innerhalb der ge- erwarten. Das sind nur die Antworten, die sagen nannten Technologiekonzepte befähigt sind. „großes Potenzial“. Potenziale für Wert- und Performance-Steigerungen aus Anwendersicht Informationstechnologie (IT) 66% Vertrieb 65% Logistik/Supply Chain 63% Human Ressources 62% Unternehmensstrategie 61% Einkauf/Beschaffung 59% Forschung & Entwicklung/Innovation 46% Marketing 42% Produktion/Fertigung 38% Corporate Finance 35% Services/After Sales 31% 0% 10% 20% 30% Abbildung 12: Potenziale für Wert- und Performance-Steigerungen aus Anwendersicht Lünendonk-Studie 2015: Managementberatung in Deutschland 32 40% 50% 60% 70% L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ WELCHEN EINFLUSS NEHMEN DIE TECHNOLOGIEKONZEPTE „INDUSTRIE 4.0“ UND „INTERNET DER DINGE“ AUF DEN EINKAUF …? „Derzeit überhaupt nicht.“ „Das Unternehmen ist dabei, die angesprochenen Technologiekonzepte ,Industrie 4.0‘ und ,Internet Automotive-Industrie of Things‘ in seine Prozesse einzubauen.“ Mittelständischer Sicherheitstechnik-Unternehmen „Beide Technologiekonzepte sind noch nicht weit vorgedrungen. Das Unternehmen weiß um ihre Existenz, aber derzeit bleibt das noch ohne praktische Konsequenzen.“ „Die Technologiekonzepte ,Industrie 4.0‘ und ,Internetder Dinge‘ beeinflussen bereits jetzt den Automotive-Industrie Einkauf im Unternehmen und es werden bereits Vorbereitungen getroffen.“ Mittelständischer Hersteller „Eine Fülle von Themen wird im Unternehmen in diesem Zusammenhang derzeit diskutiert und erwogen.“ Mittelständischer Hersteller „Ein klares Ja. Bereits jetzt bereitet sich das Unternehmen durch das Setzen von Maschinenstandards vor; zum Beispiel wird bei der Investi tion in neue Maschinen darauf geachtet, dass sie „Beide Konzepte nehmen bereits einen hohen die Fähigkeit zur Kommunikation innerhalb der Einfluss, obwohl sie noch am Anfang stehen.“ genannten Technologiekonzepte aufweisen.“ Unternehmen der Lebensmittelindustrie Mittelständischer Hersteller 33 L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “ Statistik und Methode Um ein möglichst vielseitiges Bild des Markts zu be- Entsprechend unterschiedlich waren natürlich auch die kommen, haben wir in unserer Auswahl Firmen höchst Aufgaben der jeweiligen Einkaufsabteilung hinsichtlich unterschiedlicher Größen und Branchen aufgenom- Menge der einzukaufen Güter und Dienstleistungen, men. Neun von ihnen zählen zum gehobenen Mittel- hinsichtlich der Kleinteiligkeit oder Größe der einzelnen stand, der schon heterogen in sich ist. Dabei ist der Chargen oder hinsichtlich der Frequenz der Beschaffung. Begriff Mittelstand − wie bekannt − äußerst unscharf und die Bedeutung der Unternehmen oft unterzeichnet. In etlichen Fällen waren die Einkaufsabteilungen zentral Der von uns befragte gehobene Mittelstand setzt sich für viele Unternehmen einer Unternehmensgruppe zu- zusammen aus vier Unternehmen, die in ihrer Unter- ständig; in einigen Fällen war es die einzige Zentrale, in nehmensgruppe zwischen 1.000 und 2.000 Mitarbeiter anderen Fällen waren der zentralen Einkaufsabteilung beschäftigen; weiteren vier Unternehmen, die zwischen dezentrale Einkaufsfunktionen in den Tochtergesell- 2.000 und 5.000 Mitarbeiter haben, und ein interna schaften zugeordnet. tional tätiger Mittelständler hat in seiner weltweiten Unternehmensgruppe sogar mehr als 7.000 Beschäf- Qualifizierte ausführliche Telefoninterviews zum Stand tigte. Hinzu kamen zwei Großunternehmen mit bis zu ihres Procurements führten wir mit den Einkaufsleitern 20.000 Beschäftigten. der elf Unternehmen im Zeitraum von September bis Oktober 2015. Unsere befragten Unternehmen kommen aus der Lebens mittelindustrie, der Automotive-Industrie, der Überwiegend konnten sie auf unsere 18 detaillierten Energieversorgung und der technischen Wartung. Mehr Fragen freie Antworten geben. Bei einigen Fragen als die Hälfte der Unternehmen ist dem großen Bereich habenwir eine Skala von -2 (für z. B. sehr schlecht) bis des verarbeitenden Gewerbes zuzuordnen, darunter so +2 (für z. B. sehr gut) unterlegt, auf der unsere Ge- unterschiedliche Tätigkeitsbereiche wie die Herstellung sprächspartner ihre Antworten einordnen konnten. von Kunststoffteilen, IT-Komponenten, Sportartikeln, Sicherheitstechnik oder Büroutensilien. 34 IMPRESSUM Herausgeber: Lünendonk GmbH Maximilianstraße 40 87719 Mindelheim Telefon: +49 (0) 8261 73140-0 Telefax: +49 (0) 8261 73140-66 E-Mail: [email protected] Internet: www.luenendonk.de Autor: Mario Zillmann, Lünendonk GmbH Gestaltung: K16 GmbH Copyright © 2015 Lünendonk GmbH, Mindelheim Alle Rechte vorbehalten ÜBER LÜNENDONK Seit 1983 ist die Lünendonk GmbH spezialisiert auf systematische Markt forschung, Branchen- und Unternehmensanalysen sowie Marktberatung für Informationstechnik-, Beratungs- und weitere hochqualifizierte Dienst leistungsunternehmen. Der Geschäftsbereich Marktforschung betreut die seit Jahrzehnten als Marktbarometer geltenden Lünendonk®-Listen und -Studien Managementberatung Informations- und Kommunikations-Technik Wirtschaftsprüfung / Steuerberatung sowie das gesamte Marktbeobachtungsprogramm. Die Lünendonk®-Studien gehören als Teil des Leistungsportfolios der Lünendonk GmbH zum „Strategic Data Research“ (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den PortfolioElementen „Strategic Roadmap Requirements“ (SRR) und „Strategic Transformation Services“ (STS) ist die Lünendonk GmbH in der Lage, ihre Kunden von Technologie-Beratung / Engineering Services Zeitarbeit / Personaldienstleistungen der Entwicklung strategischer Fragen über die Gewinnung und Analyse der erforderlichen Informationen bis hin zur Aktivierung der Ergebnisse im opera tiven Tagesgeschäft zu unterstützen. Erfahren Sie mehr unter http://www.luenendonk.de MARKTFORSCHUNG UND MARKTBERATUNG AUS EINER HAND Facility Management / Industrieservice
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