magazin - Deutsches Herzzentrum München

magazin
Business Transformation in der Praxis
Transformation
Mitarbeiter für
Veränderungen
gewinnen
Digitalisierung
Kundenwünsche
frühzeitig erkennen
I/2015
Training
Wissen in die
Praxis umsetzen
Über Verantwortung
und Empathie im
beruflichen Kontext spricht
Professor Rüdiger Lange
vom Herzzentrum der
TU München
Das Herz
Wer
eines Unternehmens
gestalten will, braucht hohe
soziale Kompetenz
I/2015 h&z magazin
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Meldungen
Editorial
71 Hz*
Gehirnaktivität beim Entwickeln
exzellenter Konzepte für Ihre
Business-Transformation-Projekte
Blindetxtdie zukunft
Einkauf und Supply Chain, das sind in unserem Herbst-Newsletter traditionell die
Hauptthemen. der Grund sind 50 h&z Projekte im Jahr, die genau darauf fokussieren.
dazu gehört beispielsweise die komplette Neuorganisation der Supply Chain bei
einem weltweiten Konsumgüter-Konzern mit den Fragen: wo hängt die Supply
Chain Planung? wie zentral ist der Einkauf? wie lassen sich In- und Outbound-Logistik viel enger koordinieren? Oder ein weiteres, kleines Projekt bei einem Autozulieferer, der noch schnell Materialkosten in diesem Jahr sparen möchte. Geht das in
so kurzer Zeit? ? Ja, das geht.
dr. Thomas Zachau
Kaum ein Bereich ist so konstant wie der Einkauf – obwohl theoretisch schon immer
wichtig, wird er in Realität schon immer unterschätzt. Erst ganz allmählich rappelt
sich der Einkauf zu einer wichtigen strategischen Schlüsselposition. Im Fokus stehen dabei zwar immer noch günstige Preise, inzwischen kommen jedoch auch Managementfunktionen und Entscheidungen hinzu. Sie betreffen das Portfolio und
die Produktentwicklung, die Einbindung in große Projekte, deren Ausgestaltung und
auch „langweilige“ Themen, wie das Sicherstellen von Compliance in den Einkaufsprozessen. In einem Interview mit zwei h&z-Fachkollegen beschreibt Eva wimmmers,
Senior Vice President Procurement bei der deutschen Telekom AG, wie die Rolle
eines Einkäufers heute verstanden werden muss (Seite 6).
Ihr Thomas Zachau
Vorstand
*Per Elektroenzephalografie (EEG) kann man
die elektrische Aktivität des Gehirns messen,
indem Spannungsschwankungen an der
Kopfoberfläche aufgezeichnet werden. Signale
im Frequenzbereich zwischen 38 und 70 Hz
(„Gamma-Wellen“) treten bei anspruchsvollen
Tätigkeiten mit hohem Informationsfluss auf.
Exzellente Konzepte: In mehr als 600 Projekten haben die h&z
Unternehmensberater bereits ihre herausragende Kompetenz für
Business-Transformation-Beratung unter Beweis gestellt. Dabei zeigen
sie immer wieder ein besonderes Einfühlungsvermögen. h&z – weil
Business Transformation Köpfchen und Einfühlungsvermögen braucht.
IMPRESSUM
Herausgeber h&z Unternehmensberatung AG, Neuturmstr. 5, 80331 München, Tel. +49 (0)89 242969 - 0,
Fax +49 (0)89 242969 - 99, [email protected], Konzept und Umsetzung living-crossmedia GmbH&Co.KG (lcm), München,
www.living-crossmedia.de, Grafik Julia Roll (lcm), Redaktion dr. detlef Tietze, h&z Unternehmensberatung AG, Neuturmstr. 5,
80331 München, Tel. +49 (0)89 242969 - 833 Projektleitung Ursula Kronenberger (lcm), druckerei Bosch-druck GmbH, Ergolding,
Repro Peter Becker GmbH, würzburg, Papier Inaset Plus Laser – FSC-zertifiziert Fotos h&z, fotolia.de
A member of
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h&z magazin I/2015
I/2015 h&z magazin
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Meldungen
Meldungen
STUdIE
(V)erkannte Chancen
Auf den wachsenden Druck aus Asien reagieren die Maschinen- und Anlagenbauer aus
dem DACH-Raum sehr langsam. Das zeigt die aktuelle Studie von h&z zu diesem Thema. Die Unternehmen erkennen zwar die „Gefahren“, aber entsprechende Reaktionen
und notwendige Handlungen unterbleiben. Dabei entfällt schon heute fast die Hälfte
des weltweiten Maschinenbauumsatzes auf die asiatischen Länder. Aber nicht nur das:
Die neuen Wettbewerber aus Asien werden den Anforderungen in den neuen aufstrebenden Märkten auch besser gerecht als die Unternehmen des DACH-Raums. „zu
teuer, zu unflexibel und zu hochwertig, das sind die typischen Nachteile von DACHUnternehmen im Weltmarkt “, fasst Christian Offergeld, Geschäftsführer h&z Business
Consulting Schweiz, die Studienergebnisse zusammen.
Die Studie schicken wir Ihnen gerne zu. Bei Interesse an der Studie schreiben Sie an
Christian Offergeld, [email protected]
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ZUwACHS
Verdreißigfacht
Im Vergleich zur Gründung von h&z 1997
hat die h&z-Familie heute fast 30mal mehr Mitglieder.
Mit Hirn Herz Hand e.V.
in Rumänien
Schon seit 2010 ist h&z mit dem Hirn Herz Hand e.V. in Rumänien aktiv.
Hier haben wir bislang Projekte unterstützt, die Kindern neue Chancen
eröffnen sollen. Erst im vergangenen Herbst war wieder eine Gruppe
h&z-Mitarbeiter in Sibiu (Hermannstadt). Die Stadt liegt im Herzen Rumäniens. Stefan Martin, der bei h&z die Projekte des Hirn Herz Hand e.V.
betreut, berichtete, in welchen Verhältnissen vor allem Romakinder in
dieser Region aufwachsen.
Gerade mal zwei Flugstunden von München entfernt mangelt es den Kindern an vielem. Die Lebensbedingungen sind schlecht. Mit seinen konkreten
Projekten hilft h&z hier, die Kinder zu motivieren, zu fördern und zu fordern.
So hat h&z beispielsweise beim Bau eines Gewächshauses mitgewirkt. Hier sammeln die
Kinder erste Erfahrungen mit ökologischer Landwirtschaft und bauen selbst Gemüse an.
Auf dem Spielplatz des örtlichen Sozialzentrums, der in Sibiu mit Unterstützung von h&z
entstanden ist, haben die Romakinder Platz zum Toben. Das zentrum stellt den Kindern
sanitäre Einrichtungen und Arbeitsräume etwa zur Hausaufgabenbetreuung zur Verfügung.
Außerdem haben Sie dort die Gelegenheit, ein Musikinstrument zu lernen.
Am letzten Tag ihres Aufenthaltes hatten die Kinder des Sozialzentrums dem h&z-Team
als Dankeschön ein Konzert gegeben. „Was die Kinder nach nur einem halben Jahr
Musikunterricht hier vorgetragen haben, war schon sehr faszinierend. Sie haben einen
unheimlichen Willen an den Tag gelegt und in den letzten Monaten intensiv geübt“,
sagt Stefan Martin. Bei einem Telefonat erfuhr er vor kurzem: Eine Gruppe der Romakinder tritt nun auf Hochzeiten auf. „Die Kinder haben Chancen bekommen und diese
ergriffen. Das zeigt mir, wie wertvoll es ist, dass wir uns hier engagieren.“
BUCH
Alter Einkaufs-Klassiker
neu aufgelegt
Nach langer Suche fiel Thomas Zachau, Managing Partner und Gründer von h&z, Ende letzten
Jahres endlich das vermutlich erste Fachbuch zum Thema Einkauf in die Hände: „The Handling
of Railway Supplies: Their Purchase and disposition“ von Marshall M. Kirkman. Angetan von
den Inhalten, die offensichtlich schon 1887 diskutiert wurden, und angetrieben von der
langjährigen Leidenschaft von h&z für Einkaufsthemen, beschloss er, den Einkaufs-Klassiker
neu aufzulegen. dem Originaltext von Kirkman haben die h&z-Autoren Thomas Zachau und
Alexander Batran, Projektleiter bei h&z und Leiter der Einkaufs-Practice, eine kurze Analyse
der damaligen Herausforderungen im Einkauf und ihrer von Kirkman postulierten Lösungen
und Forderungen vorangestellt. Viele davon gelten bis heute. Am Ende des Buches gibt h&z
einen Ausblick auf die nächsten 125 Jahre Einkauf und Supply Chain..
Das Buch können Sie bei uns anfordern. Schreiben Sie dazu einfach an [email protected].
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h&z magazin I/2015
STUdIE
COO: Business as usual –
statt neuer Lösungskonzepte
Ob große oder mittlere Unternehmen – die ziele sind bei allen Chief Operating Oﬃcers
(COOs) gleich: Kosten senken, operative Exzellenz erreichen und Produktion sicherstellen. Entsprechend ergreifen sie vor allem Eﬃzienzmaßnahmen sowie Maßnahmen
zur Prozessoptimierung und zur Kostensenkung bei Produktionsmaterialien.
Künftige Herausforderungen stehen selten im Fokus. So sehen COOs in den öffentlich
viel diskutierten Themen „Vernetzung von Produktionsanlagen durch IT“ (Stichwort Industrie 4.0), „Reduzierung der Umweltbelastung“ und „Sicherstellen kostengünstiger Energieversorgung“ nur eine mäßige Bedeutung für das eigene Tätigkeitsfeld. Bei Interesse
an der Studie schreiben Sie an Christof Sonderhauser, [email protected]
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Meldungen
Interview
Award
Einer der Besten!
h&z zählt zum wiederholten Mal zu Deutschlands besten Arbeitgebern. Insgesamt haben
über 600 Unternehmen am bundesweiten Great Place to Work-Wettbewerb teilgenommen.
„Ich bedanke mich ausdrücklich bei jedem unserer Mitarbeiter für diesen Award. Sie sind es,
die unsere Unternehmenskultur mit Hirn, Herz und Hand erfüllen und sie in ihrem täglichen
Handeln mitgestalten“, sagt Thomas Zachau, Managing Partner bei h&z. „Aus einer Kleinfamilie ist heute ein großer Familien-Clan geworden, der eng zusammenhält und der sich durch
ein partnerschaftliches Miteinander unter allen Mitarbeitern auszeichnet. Darauf bin ich stolz.“
Das bestätigen auch die Mitarbeiter: 92 Prozent haben in der Umfrage zum Wettbewerb
gesagt, dass sie sich bei h&z wie bei einer Familie fühlen. Geschätzt wird vor allem der Teamgeist. Er zeigt sich unter anderem darin, dass sich die Mitarbeiter untereinander unterstützen
und jeden so akzeptieren, wie er ist.
Operieren
Private Equity-Kompetenz bei h&z
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h&z magazin I/2015
am offenen
Herzen
Neben Projekten im Bereich Private Equity
ist Joachim Dettmar bei h&z Experte für
marktstrategische Aufgabenstellungen und
berät hier Kunden in den Bereichen Geschäftsstrategie, ganzheitliche Optimierung und Benchmarking. Ferner entwickelt
er die Kooperationen und den Geschäftsauf- und -ausbau von h&z im asiatischen
Markt – gemeinsam mit den Partnerunternehmen Nomura Research Institute (NRI)
und Fiducia Management Consultants.
Vor seinem Einstieg bei h&z arbeitete er
für die globale Strategieberatung L.E.K.
Consulting und sammelte hier mehrjährige
Erfahrung im Bereich M&A und Private
Equity. Studiert und promoviert hat er im
Ingenieurwesen, wo er nach seinem Studium in Stuttgart und im kanadischen Calgary mehrere Jahre tätig war.
Foto: © Blindtext
Mit Joachim Dettmar, seit Anfang 2015
Partner, baut h&z das Private Equity-Geschäft weiter aus. In der derzeitigen Marktsituation wird eine vorausschauende und
gleichzeitig umsetzungsstarke Beratung
immer wichtiger. Aufgrund der hohen zu
investierenden Liquidität und dem gleichzeitigen Mangel an Investitionsmöglichkeiten kommen Transaktionen meist nur
bei hohen EBITDA-Multiplikatoren zustande. Entsprechend nehmen die Anforderungen an die Wertsteigerung in den Portfoliounternehmen nach dem Closing zu, damit
die Zielrenditen beim Exit erreicht werden
können. Reine Wachstumsinvestitionen
gehören der Vergangenheit an. Operative
Ansätze – zum Teil auch portfolioübergreifend – werden notwendig. Hier verfügt h&z
über viel Erfahrung, sowohl bei ganzheitlichen Optimierungen in einzelnen Portfolio-Unternehmen als auch über mehrere
hinweg. Dabei unterstützt h&z Kunden aus
dem Private Equity-Umfeld entlang der
kompletten M&A-Wertschöpfungskette,
bei Due Diligence-Themen genauso wie
bei Portfolio-Fragestellungen.
I/2015 h&z magazin
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Interview
Interview
Oft geht es um Leben und Tod, wenn Herzchirurg Rüdiger Lange operiert. Aber
der Münchner Medizinprofessor hat noch viele andere Aufgaben zu erfüllen.
Mit h&z spricht er über berufliches Können, über wichtige Fähigkeiten die mit
dem Herzen zu tun haben – und auch über Herausforderungen, die wir aus
der Unternehmensberatung kennen
salen zu tun und das ist bei Ihnen vielleicht ähnlich.
Es ist wichtig, den Einzelnen im Blick zu behalten.
Auch wenn bei der Beratung von Unternehmen
vor allem auch das Wirtschaftlichkeits- und Organisationsprinzip zählt.
Spielt bei Ihnen das Wirtschaftlichkeitsprinzip eine
Rolle, wenn Sie sich für oder gegen einen Eingriff
entscheiden?
Herr Professor Lange, Sie sind Herzchirurg, und
Direktor der Herz- und Gefäßchirurgie der TU München. Etwa 500 Operationen jährlich stehen auf
Ihrem Arbeitsplan, dazu kommen noch administrative Verpflichtungen. Das sind sehr unterschiedliche Herausforderungen. Wie gehen Sie die an?
Zu meinen Aufgaben gehören nicht nur operative
und administrative Tätigkeiten. Als Lehrstuhlinhaber und Universitätsprofessor habe ich auch die
Verpflichtung zur Lehre und zur Forschung. Das
nimmt sehr viel Zeit in Anspruch, genauso wie die
strategische Administration, da wird viel erwartet.
Diese Arbeit beginnt, wenn ich mittags um ein,
zwei Uhr aus dem OP komme.
Hinzu kommt, dass ich natürlich auch viel unterwegs bin, zu Vorträgen und Kongressen, weltweit.
Mein Arbeitstag liegt grundsätzlich bei 14 Stunden
und mehr.
Das ist in unserem Fachgebiet kein Thema. Die
Kostenträger in Deutschland, also die Krankenkassen, sind sehr zugewandt. Manchmal fragen wir
nach, ob die Kosten für einen aufwändigeren Eingriff übernommen werden, aber es gibt praktisch
nie ein „Nein“. Die Kostenträger sehen ein, dass
manchmal Grenzen durchbrochen werden müssen,
zum individuellen Wohl eines Patienten.
Das bedarf einer guten mentalen und körperlichen
Kondition.
Sind Sie der Meinung, dass man alle Möglichkeiten
ausnutzen sollte, die die Hochleistungsmedizin
bietet?
Unbedingt. Ich achte sehr auf meine Fitness. Seit
dreißig Jahren radle ich täglich zur Arbeit, und am
Wochenende fahre ich mindestens einmal eine
längere Tour. Darüber hinaus mache ich regelmäßig Muskelaufbautraining. Mein Beruf als Chirurg
geht sehr auf die Gelenke, das Kreuz und die Muskulatur.
Wenn ich unterwegs bin – ich reise viel – , achte ich
darauf, dass die Hotels Fitnessräume haben. Das
ist besonders in Japan wichtig, der Jetlag ist hier
brutal. Er lässt sich oft nur kompensieren, indem
man die halbe Nacht auf dem Laufband oder auf
dem Crosstrainer steht.
In diesem Magazin steht das Thema „Herz“ im
Mittelpunkt. Auch wir h&z-Berater haben manchmal die Aufgabe, mit massiven Eingriffen am „offenen Firmenherzen“ zu operieren, um Unternehmen zu retten. Was können wir in diesen
Situationen von einem Herzspezialisten lernen?
Wir haben natürlich viel mit persönlichen Schick-
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h&z magazin I/2015
Ich würde in unserem Fachgebiet alles einsetzen,
was machbar ist, wenn der Patienten davon profitiert.
Berater müssen Einschnitte empfehlen, die für
Menschen existentiell sind. Auch in Ihrem Beruf
geht es immer wieder um die für den Patienten
lebenswichtige Frage, ob eine Operation überhaupt noch einen Sinn macht. Wovon lassen Sie
sich leiten?
Das ist sicher eine Frage, auf die Sie von verschiedenen Chirurgen unterschiedliche Antworten
erhalten. Ich würde mich nicht scheuen, einen
schwerstkranken Menschen zu operieren, auch
wenn er nur noch wenige Monate zu leben hat,
wenn er zum Beispiel unter Luftnot leidet. Leiden
am Herzen ist oft mit schnellem Puls und Luftnot
verbunden. Dabei verspüren Menschen die größte
Angst, die man sich vorstellen kann. Wenn ich weiß,
dass ich diese Angst lindern kann, operiere ich, da
scheue ich selbst aufwändige Eingriffe nicht.
Lehnen Sie gelegentlich auch Operationen ab?
In den letzten Jahren seltener. Die Chirurgie hat
sich extrem entwickelt. Ich lehne einen Eingriff
dann ab, wenn klar ist, dass wir den Zustand des
Patienten nicht verbessern. Dass wir sein Leiden
nur hinauszögern. Das ist manchmal für den Patienten und für die Angehörigen schwer zu verstehen. Aktuell haben wir gerade die Eltern eines
dreizehnjährigen Jungen davon überzeugen müssen, dass es besser ist, das Kind mit nach Hause
zu nehmen. Dort kann es noch einige Monate mit
seinen Freunden spielen, bevor es sicher sterben
wird. Da eine Transplantation nicht mehr in Frage
kommt, wäre die Alternative ein Kunstherz gewesen. Mit einem Kunstherz ist der Junge an einen
Ort gebunden und kann sich nicht mehr frei bewegen. Sein Tod wäre nur hinausgeschoben worden, bei einer geringeren Lebensqualität.
Wie stark sind Sie mit dem Herzen dabei, wenn
Sie operieren? Oft geht es ja um Leben und Tod.
Sind Gefühle hier überhaupt hilfreich?
Der Tod ist unser ständiger Begleiter, der einen
emotional sehr belastet. Denn der Tod trifft ja nicht
nur den Patienten, sondern hat auch weitreichende
Konsequenzen für das ganze Umfeld. Für Kinder,
Ehefrauen, Verwandte, Freunde. Das ist ein Thema vor und nach der Operation. Während der Operation blende ich diese Gedanken aus. Da muss ich
mich konzentrieren und brauche meine ganze
Aufmerksamkeit.
„Während der Operation geht es nur um die
Funktionalität, um die beste Reparatur. Danach
erlaube ich mir wieder Emotionen.“
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Meldungen
Meldungen
Also kein Platz für Emotionen, während Sie operieren?
können, bremst das die Kreativität und das Engagement.
Davor und danach ja. Aber während der OP? Nein.
Ich gehöre auch nicht zu den Chirurgen, die sagen,
dass sie niemals Angehörige operieren, weil man
persönlich zu stark involviert und das zu belastend
ist. Während der Operation geht es nur um die
Funktionalität, um die beste Reparatur – und da
ist es egal, ob es sich um einen Angehörigen handelt oder einen Patienten, den man kaum kennt.
Danach erlaube ich mir wieder Emotionen und
setze mich damit auseinander, wie der Eingriff
gelaufen ist, im Positiven wie auch im Negativen.
Wir als Berater verantworten die Zukunft von Unternehmen, sie haben Verantwortung für Menschenleben. Wie belastend ist das?
In Ihrem Beruf geht es auch ums Loslassen, wenn
Sie einen Patienten verlieren ...
Wir Ärzte müssen loslassen können. Das ist vielleicht nicht immer einfach. Ich kann aber während
der Operation nicht darüber nachdenken, dass ich
gestern einen Patienten verloren habe. Da muss
ich auch loslassen und nach vorne schauen.
Wenn Sie die Fähigkeit „loszulassen“ auf Berater
übertragen – an welcher Stelle ist sie wichtig?
Ich kann mir gut vorstellen, dass es mir als Berater
passiert, dass eine Beratung nicht so gelaufen ist,
wie man sich das gewünscht hat. Sei es, weil das
Unternehmen die Ratschläge nicht umgesetzt hat
oder weil es nicht die richtigen waren. Da kann ich
damit hadern und daraus lernen. Aber wenn ich
im nächsten Unternehmen sitze, muss ich diese
hadernden Gedanken loslassen und in die Zukunft
schauen. Wenn wir diese Gefühle nicht loslassen
„Auch Berater müssen darauf achten, was
machbar ist. Manchmal wird auch in diesem Beruf nur
die zweitbeste Lösung möglich sein.“
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h&z magazin I/2015
Ich muss mir dessen bewusst sein, dass ich die
Verantwortung für die Operation und damit auch
für den Patienten übernehme – und für sein soziales Umfeld. Man weiß, dass der Mensch, den man
operiert, vielleicht Kinder, einen Partner und andere Menschen hat, die von ihm abhängen. Da darf
nichts passieren. Wir gehen dann auch mit höchster Konzentration in die Operation. Aber ein Chirurg, der während der Operation an die möglichen
Folgen denkt, wenn etwas schiefläuft, ist kein
guter Chirurg.
Auch Unternehmensberater übernehmen Verantwortung für die Schicksale der Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens. Für die Menschen, die
dort ihren Dienst tun, die das Unternehmen vielleicht sogar mit aufgebaut und sich seit Jahren
engagieren. Und damit auch die Verantwortung
für jede unternehmerische Entscheidung und Veränderung. Er muss das große Ganze im Blick haben.
Wenn er sich mit 2000 Einzelschicksalen befassen
würde, würde das die Arbeit hemmen und notwendige „Operationen“ verhindern.
Das ist eine Verantwortung, der wir uns als Berater von h&z sehr bewusst sind. Wir begleiten die
Unternehmen bei diesen Prozessen. Beratung mit
Herz bedeutet für uns auch, dass wir die Menschen
hinter den Projekten berücksichtigen.
Wie viel Einfühlungsvermögen ist in Ihren Augen
angemessen, wenn es darum geht, Patienten bei
schwierigen Entscheidungen zu beraten?
Bei Therapie-Entscheidungen ist Einfühlungsvermögen besonders wichtig. Im Gespräch mit dem
Patienten bekommen Sie ein Gefühl für seine
Präferenzen. Dafür, wie er sein Leben gestaltet.
das Optimum nicht erreichen, weil der Firmeninhaber, der vielleicht ein altes Familienunternehmen
führt, Ihren Empfehlungen nicht mit allen Konsequenzen folgt. Andererseits nehme ich an, dass
Sie einem Firmeninhaber auch einen Rücktritt
empfehlen, wenn Sie wissen, dass das Unternehmen unter seiner Führung in einem Jahr insolvent
sein wird. Weil Sie eher an die 2000 Menschen des
Unternehmens denken und an deren Arbeitsplätze.
Das Herz eines Unternehmens oder auch das Herz
Ihrer Klinik – wie lässt sich das gesund erhalten?
Da geht es bei uns dann auch um Fragen wie: Verkraftet der Patient eine Transplantation? Oder
würde er so viel über ethische und philosophische
Konsequenzen nachdenken, dass er den Eingriff
nicht verarbeiten kann? Was dann den Erfolg einer
Operation womöglich gefährden würde.
Auch in für die Herzchirurgie typischen Notfällen
spielt Einfühlungsvermögen eine wichtige Rolle.
Bei einem Infarkt beispielsweise werden Menschen
aus ihrem vollen Leben gerissen. Von einer Minute auf die andere sind sie in Lebensgefahr und
haben große Angst. Als Chirurg muss ich vor dem
Eingriff die richtigen Worte finden – nicht, um dem
Patienten die Angst zu nehmen, das ist ausgeschlossen. Aber ich muss ihn so weit beruhigen,
dass er Vertrauen hat. Manche Patienten wollen
gezielt informiert werden, andere weniger. Da
brauche ich ein Gefühl dafür. Dem einen werde ich
sagen, ‚Das Risiko ist hoch, aber wir werden das
gemeinsam meistern’. Dem anderen vielleicht eher
‚Es ist zwar ein Risiko, aber ich kann das als Arzt,
wir schaffen das.’
In welchem Sinne braucht ein Berater Einfühlungsvermögen?
Auch Berater müssen darauf achten, was machbar
ist. Manchmal wird auch in Ihrem Beruf nur die
zweitbeste Lösung möglich sein. Da können Sie
Das Herz unserer Klinik sind die Mitarbeiter. Wir
haben einen extrem belastenden Beruf, und deshalb ist es wichtig, ein Klima zu schaffen, in dem
man Fehler zugeben kann, in dem man sich offen
austauschen kann, in dem es keine Flügelkämpfe
gibt. Ein Klima, in dem man vertrauensvoll und gut
miteinander umgeht, in dem jeder Mitarbeiter die
Würde behält. Auch für mich als Chef ist so ein
Klima extrem wichtig. Ich möchte nicht morgens
in eine Klinik kommen, von der ich weiß, dass mir
jeder zweite Mitarbeiter am liebsten ein Messer
in den Rücken stoßen würde. Für mich ist ganz
entscheidend, dass ein Klima des Vertrauens
herrscht.
Brauchen Führungspersonen in Unternehmen
Ihrer Meinung nach mehr Herz als Sachverstand?
Oder beides?
Führungskräfte sollten meiner Meinung nach
Sachverstand und Detailwissen haben. Aber auch
soziale Fähigkeiten sind von immenser Wichtigkeit.
Gerade wenn Sie das Herz eines Unternehmens
gestalten wollen, brauchen Sie eine sehr hohe
soziale Kompetenz. Sowohl, was Kommunikation
betrifft, als auch im Hinblick auf das Verständnis
für die Mitarbeiter.
Herr Professor Lange, wir danken Ihnen für dieses
Gespräch.
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BSH-Transformation
BSH-Transformation
Change Prozess –
und alle machen mit
:Für uns Berater ist das normal: Alle paar Monate
ein neues Projekt bei einer unbekannten Firma an
einem fremden Ort mit neuen Kollegen – in einem
bunt zusammengestellten Team zu einem vielleicht
nie gehörten Thema. Viele von uns haben gerade
wegen dieser Vielfalt und Abwechslung so viel
Freude am Beruf.
Mitarbeiter für Veränderungen zu gewinnen, ohne
dass sie von der Fahne gehen, ist nicht leicht.
Die Botschaft braucht den richtigen Überbringer
und muss den Nerv des Einzelnen treffen
Doch diese Einstellung ist für Mitarbeiter in einem
gewöhnlichen Unternehmen (sagen wir des verarbeitenden Gewerbes) nicht unbedingt nachvollziehbar. Sie identifizieren sich mit ihrem Standort,
schätzen ihre langjährigen Kollegen und sind loyal
zu ihrem Chef. Möglicherweise ziehen sie Befriedigung aus ihrer manchmal hoch spezialisierten Aufgabe und bauen auf ihre über lange Zeit gewonnene
Erfahrung.
Veränderungen, die gerade wenn sie plötzlich kommen und von ganz oben und ganz weit weg verordnet werden, sind für diese Menschen auf den
ersten Blick nicht unbedingt ein Gewinn. Veränderungen lösen Ängste aus, Frust, Ernüchterung. Man
fühlt sich vielleicht wie eine Pflanze, die man rücksichtslos niedertreten oder ruckzuck umpflanzen
kann. Man fühlt sich nicht wertgeschätzt.
Innere Kündigungen sind teuer
Foto: © Blindtext
Das gilt besonders, wenn diese einschneidenden
Veränderungen alle paar Jahre stattfinden und sich
womöglich widersprechen – wie das unter wechselnden Führungspersönlichkeiten in einem Konzern
leider vorkommen kann. Das führt zu Demotivation
und schlimmstenfalls zu innerer Kündigung. Da
helfen auch keine bunten Bilder an den Werkstoren
oder geschliffene Formulierungen im Intranet, wenn
sie den Nerv der Menschen nicht treffen. Und das
kostet die Firma am Ende bares Geld.
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h&z magazin I/2015
Deshalb möchten wir Ihnen heute von einem Fall
berichten, den wir als h&z mit unserer noch jungen
Tochterfirma rpc besonders gut hinbekommen haben, wie wir finden. Unsere Stärke, nicht nur Stra-
tegien zu entwickeln, sondern sie auch konkret
umzusetzen, konnten wir dabei voll ausspielen.
Der Kunde ist ein großer Hersteller langlebiger Konsumgüter, der die gesamte Organisation seiner
Wertschöpfungskette umstellen wollte. Vorher war
die Supply Chain für die verschiedenen Produktsegmente getrennt und jeweils von der Zentrale aus
gesteuert worden. Nun sollte eine zentrale Einkaufsorganisation über alle Produktgruppen hinweg
geschaffen werden, die aber die Verantwortung
für die konkreten Dispositionen an die Regionen in
der Welt delegiert.
Das Tal der Tränen vermeiden
3000 Mitarbeiter waren von dieser Entscheidung
betroffen, natürlich mehr oder weniger stark. Aber
für die meisten galt: neuer Job, neues Team, neuer
Chef, neues Abteilungskürzel auf dem Türschild.
Unser Beratungskunde wünschte, dass all diese
Mitarbeiter ihre neue Rolle möglichst schnell einnehmen, aber dass sie auch ganz genau verstehen,
warum. Denn es ging dem Unternehmen gut, von
Krise keine Spur, wodurch sich der Zwang zur Veränderung für die Betroffenen manchmal schwer
nachvollziehen lässt.
Wer mit Change Management öfter zu tun hat,
kennt vielleicht diese Kurve, die typische Mitarbeiterreaktionen beschreibt, wenn eine Veränderung
ansteht: Auf Überraschung folgt Schock, dann eine
kleine Hoffnung, dass der Plan womöglich gar nicht
umgesetzt wird, dann Angst, Abwehr, Tränen. Danach geht es aufwärts mit verstandesmäßiger
Akzeptanz der Veränderung, gefolgt von ermutigenden Lerneffekten, bis hin zur emotionalen An-
Kerstin Thinnes ist Senior
Beraterin bei rpc und Mitglied der Practice „HR-Services“. Sie verfügt über umfassende Erfahrungen im
Bereich Human Resources
mit Schwerpunkten im Performance-Management sowie in der Personal-und Organisationsentwicklung.
Thomas Mrozek verantwortet als Partner bei h&z
den Bereich Supply Chain
Management. Sein Schwerpunkt ist die Steuerung
komplexer Logistikprozesse.
Hier betreut er Unternehmen unter anderem auf ihrem Weg zu umfassenden
Serviceverbesserungen.
„Wir wollten den Erfolg und unser Plan war,
das Tal der Tränen zu umgehen.“
I/2015 h&z magazin
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Digitalisierung
Wir wollten den Erfolg, und unser Plan war, das Tal
der Tränen zu umgehen, und zwar indem wir die
einzelnen sehr unterschiedlichen Personengruppen
gezielt ansprechen. In einer Sprache, die sie gewohnt sind, und in einer vorsichtigen und überlegten Dosierung.
Denn unsere Erfahrung ist, wenn man in einem
Unternehmen, das normalerweise eine sehr sachliche Sprache pflegt, plötzlich ausgesprochen emotional formuliert, ist man nicht glaubwürdig. Auch
wenn man alle Empfänger über einen Kamm schert,
egal wo und in welcher Position sie sind, was sie
umtreibt und welche Informationen sie haben,
kommt man nicht an sie heran. Außerdem besteht
die Gefahr, dass man zu viel macht, dass man übertreibt mit dem Kommunizieren und Motivieren, dass
man die Mitarbeiter einfach überrollt.
Botschaften an die Mitarbeiter
Wir haben zunächst versucht, die Veränderung und
ihre Gründe mit einem kleinen Zeichentrickfilm zu
visualisieren. Es gab einen Newsletter, Informationen im Intranet und Video-Botschaften der obe-
ren Führungskräfte. Es gab Betriebsversammlungen
und Kummerkästen. Aber der Schlüssel zum Erfolg
waren für uns die direkten Vorgesetzten der Mitarbeiter, also die bisherigen Chefs. Ihnen haben wir
konkrete Gesprächsleitfäden an die Hand gegeben
und sie über Train-the-trainer-Aktionen geschult.
Wie führe ich ein solches Gespräch über die Vision
der Veränderung, ohne schon alle Antworten zu
kennen? Wie gebe ich vielleicht in einem zweiten
Gespräch klarere Vorgaben und Orientierung? Wie
gehe ich mit Gerüchten um, wie mit den Ängsten
des Mitarbeiters? Wie kann ich Multiplikatoren in
meinem Betrieb, an meinem Standort nutzen, also
zum Beispiel einen langjährigen Mitarbeiter, einen
Betriebsrat?
Die Vorgesetzten sollten ihren Leuten den Veränderungsprozess und seine Logik erklären. Aber sie
sollten ihnen auch mit Verständnis begegnen und
Fragen stellen wie: Was brauchst Du denn jetzt von
uns? Es sollte vermittelt werden, dass Schulungen
und Hilfestellungen bereit stehen, dass der Mitarbeiter nicht allein gelassen wird. Sogar das Zusammenwachsen des neuen Teams wird von Trainern
in Workshops begleitet und mit Checklisten und
Gesprächsleitfäden vorbereitet.
Gut vernetzt in neuen Strukturen
The Retail Performance Company (rpc) ist ein von der BMW Group und h&z gegründetes Joint Venture.
Als weltweit agierender Serviceanbieter steigert rpc Leistungsfähigkeit und Effizienz entlang der
kompletten Wertschöpfungskette von Handel und Vertrieb. Kunden erhalten aus einer Hand Consulting, Coaching, Training sowie HR-Services. Der ganzheitliche Ansatz von der strategischen Konzeption bis hin zur pragmatischen Umsetzung der maßgeschneiderten Retail Performance-Lösungen
sowie ihre nachhaltige Betreuung machen rpc im Markt einzigartig.
Mit über 250 Retail Spezialisten betreut rpc hierbei den BMW Group Vertrieb und sein globales Händlernetz, sowie Kunden in zahlreichen anderen Branchen. www.rpc-partners.com
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h&z magazin I/2015
Hier
zählen
Tore –
nicht die Spieler
Foto: © Blindtext
nahme der neuen Situation – jedenfalls bei erfolgreichen Change-Prozessen.
Der Wert der Dinge entsteht erst
durch ihren Nutzen für den Kunden. Das
gilt zumindest im Geschäftsleben
zwischen Lieferanten und Abnehmern.
Dank der Digitalisierung wird damit
der Service zum eigentlichen Hebel für
den unternehmerischen Erfolg.
Flugzeughersteller verschenken ihre Flugzeuge,
Triebwerkslieferanten ihre Triebwerke, Aufzugfabrikanten ihre Aufzüge. Es klingt merkwürdig, aber
so funktionieren viele Geschäftsmodelle von Investitionsgüterkonzernen. Erst über Wartung und
Ersatzteile, also das sogenannte Service-Geschäft,
erreichen die Unternehmer auf Dauer ihren Schnitt
– und realisieren sogar sehr befriedigende Margen.
Was die Techniker im eigentlichen Unternehmen
an komplizierten Produkten tüfteln und erfinden,
machen Serviceleute für den Kunden nutzbar. Sie
werden so in ihrer eigenen – häufig vor langer Zeit
ausgegliederten –Organisation für die Firma zum
Treiber der gesamten Profitabilität.
I/2015 h&z magazin
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Digitalisierung
Dr. Bauer Roman r, ParBlindetxt blindetx
??????tner
Business Development bei
h&z. Klaus Katzer gehört
h&z seit über zehn Jahren
an. In dieser Zeit hat er auf
internationaler Ebene mit
zahlreichen Konzernen und
großen mittelständi-schen
Unternehmen
Digitalisierung
Auch folgende Geschäftsmodelle klingen ungewöhnlich, funktionieren aber ebenso: Händler haben
keine Waren, Taxiunternehmen keine Autos, Hotels
keine Häuser, Medienunternehmen keine Inhalte,
Banken kein Geld. Das einzige, was diese Firmen
besitzen, sind Daten darüber, wer so etwas hat und
wer es gerade braucht. Oder wer in nächster Zukunft etwas vermutlich tun wird, wo, bei welchem
Wetter, zu welchem Preis und mit welcher Verlässlichkeit. Das heißt: Wenn beim Kunden der Wunsch
aufkeimt, wenn der Gedanke gefasst wird, wenn
das Problem gelöst werden muss, sind diese virtuellen Unternehmen schon da. Mit Blick auf den
Geschäftserfolg ist Skepsis hier vermutlich nicht
angebracht.
• Durch völlig neue Wettbewerber aus anderen
Branchen, die sich für die Herstellung und Lagerung
der benötigten Waren gar nicht zuständig fühlen:
Was ein Produkt war, wird ein Service.
Geschäftsmodelle ohne Waren
Natürlich gibt es auch schon weitergehende Beispiele. Da schickt ein IT-Unternehmen einem Industriekonzern keine Rechnung für die frische EDVAnlage im neuen Werk in Osteuropa, sondern
erwartet nur eine feste Vergütung für jedes fertige
Produkt, das dieses neue Werk verlässt. Da verkauft
ein Werkzeughersteller keine Maschinen mehr an
Handwerker, sondern berechnet die Zahl der Löcher,
die mit dem verliehenen Gerät gebohrt wurden.
Angebracht wäre dagegen eine gewisse Nervosität
bei den etablierten deutschen Konzernen. Denn was
Firmen wie Alibaba, Uber, Airbnb, Facebook oder
Paypal in konsumnahen Bereichen bereits erfolgreich
praktizieren, wird auch auf die Größen der deutschen
Ingenieurskunst überschwappen. Davon sind wir bei
h&z fest überzeugt. Es wird ihnen einfach widerfahren, auch wenn ihre Produkte noch so überzeugend
und innovativ sind. Und es wird sie dazu zwingen, ihr
Geschäft von Grund auf neu zu organisieren.
Denn die Digitalisierung nimmt herkömmliche Unternehmen von zwei Seiten in die Zange:
• Durch völlige Preistransparenz auf allen Märkten
der Welt: Keiner wird mehr in Deutschland für sein
Produkt den dreifachen Preis nehmen können wie
für dasselbe Stück in irgendeinem weit entfernten
Land (wenn man dort seine Erfindung nicht schon
längst kopiert hat).
„Die globalen digitalen Player wissen ziemlich
genau, was der Kunde braucht.“
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h&z magazin I/2015
Beteiligung an der Produktion
Einzelne Autohersteller haben diesen Trend mit
neuartigen Mietwagenangeboten, die sich über
Smartphones buchen lassen, schon bedient. Doch
das ist bisher nur Beiwerk, ein Testlauf, eine schöne Spielerei, Promotion für das eigene Produkt.
Denn das eigentliche Geschäftsmodell fußt hier in
Wahrheit immer noch auf dem Verkauf der Autos
und (noch) nicht auf Mobilität.
Das bedeutet nicht nur, dass anders bezahlt wird
– ähnliches gab es mit Leasing-Modellen ja schon
früher. Es bedeutet auch eine andere Verteilung
des Risikos zwischen Lieferant und Kunde. Und
außerdem steckt ein ganz anderer Service-Gedanke dahinter. Das ist so, als ob ein Fußballverein
keinen Millionen schweren Spieler einkauft, sondern
nur die Tore, die er schießt.
Erfolgreiches Bedienen der
Schnittstelle
Warum sind Google und andere Konzerne der digitalen Welt so erfolgreich? Sie verstehen die Schnittstelle zum Kunden – und sie haben die Hoheit über
die Daten. Diese meist globalen digitalen Player
wissen ziemlich genau, was der Kunde braucht,
quälen ihn nicht mit komplizierten technischen Fra-
gen, bieten ihm einfach das gewünschte Ergebnis.
Übertragen auf die Welt des Business-to-Business
geht es einfach darum, Wünsche wahr werden zu
lassen. Zum Beispiel den Wunsch nach einem mit
dem Hersteller vernetzten Fahrstuhl, der eine
bestimmte Anzahl von Mitarbeitern soundsoviele
Jahre ohne Pannen durch ein Hochhaus bewegt.
Oder nach einer Haus- oder Verkehrstechnik, die
kinderleicht per Tablet zu bedienen ist und eigenständig erkennt, wann sie gewartet werden muss.
Oder nach einer Stromleitung, die schon ahnt, dass
sie beim nächsten Sturm „dran“ ist, und besser
frühzeitig ein Backup und gleich die nötigen Ersatzteile bestellt.
Der Kunde weiß manchmal selbst nicht, was er
braucht, könnte man frei nach Henry Ford zitieren.
Denn als er mit seinem Unternehmen startete,
wollten die Kunden bekanntlich schnellere Pferde
und kein Automobil. Aber auch die Hersteller wissen
oft nicht, was ihr eigentlicher Mehrwert ist. Sie
differenzieren und optimieren ihr Produkt, dabei
bietet der gute Service den besten Ansatz, um sich
im Wettbewerb wirklich zu unterscheiden. Und zwar
guter Service basierend auf interessanten Daten,
ihrer klugen Vernetzung und Fortschreibung – mit
viel Intelligenz bei der nutzbringenden Anwendung
dieses Wissens.
Umsatz wird durch Service generiert
Der höhere Kundennutzen sichert die eigene Wettbewerbsfähigkeit nicht nur ab, er kann sogar zusätzlichen Umsatz bedeuten. Und er verändert das
Unternehmen. Die Service-Leute werden plötzlich
zu Stars, sie spielen eine tragende, umsatzrelevante
Rolle. Sie werden nicht mehr in Ingenieur getriebenen Unternehmen als Fremdkörper angesehen,
weil sie nichts Fassbares vorzuzeigen haben. Es
leuchtet ein, dass solch ein neues Geschäftsmodell
auch organisatorische Veränderungen nötig macht:
Der ehemals schnöde ausgegliederte Service muss
wieder ganz nah an das Produkt heran, er steht
praktisch am Anfang jedes Gedankens über ein
neues Produkt und seinen Mehrwert.
Nützlich sind bei einem solchen Schritt Berater, die
sich beim Thema Service auskennen, die das Thema
gut verstehen und es in Trainings auch ganz praktisch an den Mitarbeiter bringen können. Unverzichtbar sind aber vor allem die guten ServiceMitarbeiter selbst. Wenn uns die Vision von
Industrie 4.0 auch menschenleere Fabrikhallen
suggeriert, in denen sich Produkte wie von Geisterhand selbst zusammenbauen – Service wird immer
noch von Menschen gemacht. Er wird sich nicht
durch Maschinen ersetzen lassen. Genauso wenig
wie die Fußballspieler, die wir uns auch immer auf
dem Platz gerne ansehen werden – selbst, wenn
sie keine Tore schießen.
Jeremias Koch, ParBlindetxt blindetx ??????tner
Business Development bei
h&z. Klaus Katzer gehört
h&z seit über zehn Jahren
an. In dieser Zeit hat er auf
internationaler Ebene mit
zahlreichen Konzernen und
großen mittelständi-schen
Unternehmen
Infobox
Blindetxt wird Best Practice
txtxtx was zu tun ist, und die anderen die
Praxis umsetzen.
Entsprechend sind h&z-Trainings aufgebaut:
• Ein Drittel der Zeit erhalten die Teilnehmer
fachlichen Input
• In einem Drittel der Zeit wenden die Teilnehmer ihr Wissen in einer Fallstudie an,
machen Gruppenarbeiten und erklären sich
das Gelernte in kleinen Workshop-Passagen
gegenseitig
• Ein Drittel der Zeit gehört der Reflektion
und dem Transfer in die Praxis. Dazu gehört
zum Beispiel die Überlegung: Wenn ich am
Montag wieder an meinem Arbeitsplatz bin,
wie kann ich mein neues Wissen anwenden.
Dazu gibt es Transferbögen und Teampartnerschaften.
I/2015 h&z magazin
17
Training
Training
Wissen und Erkenntnisse in die Praxis
umsetzen – das macht den Erfolg
eines Unternehmens aus. Die Basis
dafür sind motivierte Führungskräfte
und Mitarbeiter. h&z begleitet den
Prozess mit passenden Inhouse Trainings und Coachings
Erfolgreiche Transformationsprozesse benötigen
Mitarbeiter, die engagiert und bereit sind, den neuen
Weg mitzugehen. Eine Kombination aus transparenter
Kommunikation und Schulungen ist deshalb oft der
Königsweg, der hilft, alle, auf die es ankommt, mit an
Bord zu nehmen. Ein Mitarbeiter, der weiß, warum
Arbeitsabläufe sich verändern oder wegfallen und
möglicherweise durch andere ersetzt werden, stellt
sich leichter und schneller auf neue Anforderungen
ein. Damit spart das Unternehmen Zeit und Geld.
Von der Vision
zur Transformation
h&z-Training
Fehse Christian, ParBlindetxt blindetx ??????tner
Business Development bei
h&z. Klaus Katzer gehört
h&z seit über zehn Jahren
an. In dieser Zeit hat er auf
internationaler Ebene mit
zahlreichen Konz
18
h&z magazin I/2015
h&z-Trainer bieten seit fast zehn Jahren InhouseTrainings an, mit denen sich Führungskräfte und
Mitarbeiter für künftige Aufgaben und Veränderungen fit machen – sowohl fachlich als auch die
innere Haltung betreffend. Sie helfen, auch das
Verhalten und die Einstellung gegenüber neuen
Prozessen zu verändern, sie leichter anzunehmen.
Selbst erarbeitet und nachhaltig
Dabei passen sich die Trainingsformate ständig
neuen Erkenntnissen an, die aus der langjährigen
Erfahrung gewonnen werden. Als die h&z Business
Academy 2006 mit den Trainings startete, waren
diese noch viel stärker input-orientiert als heute.
Inzwischen lassen wir die Teilnehmer vieles selbst
gestalten und selbst erarbeiten. Aus dem Wissen
heraus, dass die Ergebnisse dann auch nachhaltiger
in der Realität umgesetzt werden (mehr dazu im
Kasten auf Seite xy).
Beratung und Training gehen bei uns Hand in Hand.
Manchmal beginnt die Zusammenarbeit über eine
Beratungssituation und geht in praxisorientierte,
customized Training-Workshops für die Mitarbeiter
über, um dann wieder in eine prozessbegleitende
Beratung zu wechseln.
Ein sehr erfolgreiches Beispiel hierfür ist die Zusammenarbeit mit LINEG, der Linksrheinischen
Entwässerungs-Genossenschaft. Aus ihr entstand
im Laufe des Prozesses die „Einkaufskooperation
der Wasserverbände“, ein Zusammenschluss fünf
einzelner kommunaler Wassergenossenschaften
in Nordrhein-Westfalen. Ihre Aufgabe ist es, sicherzustellen, dass Wasser in ausreichender Menge und
in Trinkqualität zur Verfügung gestellt wird. Außerdem bewirtschaften sie das Grundwasser sowie
oberirdische Gewässer, und sie sind zuständig für
Renaturierung.
Aus Einzelkämpfern werden Partner
Das sind Aufgaben, die sehr materialintensiv sind.
Die benötigte Produktpalette ist groß, sie reicht
vom Unimog über Pumpen bis zum Büromaterial.
Der Einkauf hat demnach eine große Bedeutung,
er macht etwa 30 Prozent des gesamten Umsatzes
aus. Vor sechs Jahren wurde h&z von LINEG um eine
Analyse der Einkaufssituation gebeten. Nach einer
PPA (Procurence Performance Analysis) zeigte sich
eine Situation, die der heutige LINEG-Einkaufsleiter
Klaus Hildebrandt so beschreibt: „Jeder hat irgendwo eingekauft. Jemand hat sich ums Büromaterial
gekümmert, ein anderer um Instandhaltung, ein
weiterer um den Fuhrpark. Die meisten Mitarbeiter
hatten nicht einmal eine kaufmännische Ausbildung,
weil man dachte, einkaufen kann jeder.“
Als eine der ersten Maßnahmen schlug h&z vor,
eine Einkaufs-Allianz anzustreben, da es noch andere Genossenschaften in der Nähe gab, die das
Gleiche machen und somit denselben Bedarf an
Materialien haben. Die Idee war, mit einem informellen Benchmarking zu starten und zu überlegen,
mit welchen Lieferanten gemeinsam verhandelt
werden könnte. Das Ergebnis sollte sein: bester
Preis, gutes Produkt, optimale Abwicklung.
Sachthemen mit Coaching
verbinden
Die Einkaufsleiter wollten diese Allianz, um Synergien zu bündeln. Sie sahen die Vorteile, nun mussten sie nur noch die Mitarbeiter überzeugen und
ins Boot holen. Als Einstieg führten Trainer von h&z
ein zweitägiges Einkaufs- und Verhandlungstraining durch, an dem alle teilnahmen, die bei den
Verbänden etwas mit Einkauf zu tun hatten. Damit
hing der gemeinsame Workshop zwar an einem
Sachthema, aber als teamfördernde Maßnahmen
konnten noch entsprechende kommunikations- und
integrationsfördernde Coaching-Tools eingebaut
werden. Das sollte eine künftige vertrauensvolle
Zusammenarbeit ermöglichen, in der sich die Mitarbeiter verbandsübergreifend unterstützen und
austauschen.
Dieser Ansatz war erfolgreich: Heute arbeiten die
Einkäufer aller fünf Verbände zusammen. Sie schreiben gemeinsam aus, verhandeln gemeinsam, binden
sich an Rahmenverträge, die dann jeder Verband
einzeln mit dem gleichen Lieferanten abschließt – zu
Konditionen, die gemeinsam festgelegt wurden.
Durch dieses Vorgehen liegen die Einsparungen
zum Beispiel allein bei Büromaterialien zwischen
25 und 30 Prozent.
Basis dieser erfolgreichen Transformation war die
Integration der Mitarbeiter. „Wir haben die Leute im
Entwicklungsprozess mitgenommen“, sagt Einkaufsleiter Klaus Hildebrandt rückblickend. „Sie
wurden eingebunden, das lief nicht top down. Jeder
konnte gestalten und entscheiden: Das möchte ich
machen, das schaffe ich.“
„Den Kunden schnell in die Lage versetzen,
Veränderungen selbstständig voranzutreiben.“
I/2015 h&z magazin
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Training
Vernissage
Gemeinsam mit h&z haben sich die Mitarbeiter Regeln erarbeitet. Heute gilt das Prinzip der Einstimmigkeit. Nur, wenn alle einverstanden sind, wird
etwas umgesetzt – auch wenn das manchmal Wochen oder Monate dauert. „Wir sind eine lockere
Kooperation, ohne Rechtsform. Um sicherzustellen,
dass die Zusammenarbeit eine Zukunft hat, müssen
Entscheidungen von allen mitgetragen werden.
Themen, bei denen wir uns nicht einigen, macht
jeder nach wie vor alleine“, erklärt Klaus Hildebrandt.
Erfolgreiches Training und Beratung in Transformations-Prozessen zeichnet sich durch wertschätzendes und autonomieförderndes Vorgehen aus.
In diesem Sinne verfolgen die Mitarbeiter von h&z
das Ziel, den Kunden so schnell wie möglich in die
Lage zu versetzen, Veränderungen selbstständig
voranzutreiben. Ein Impulsvortrag, eine Analyse,
ein fachlicher Input regen an, wohin die Reise gehen
könnte. Anschließend macht sich der Kunde ein
Stück weit selbst auf den Weg.
Interaktives Training,
Gemeinsam Konzepte
entwickeln und Lösungen
finden – Joachim Fehse im
Austausch mit
Teilnehmerinen eines
h&z-Einkauf-Trainings
nander über, die Trennung wird intransparenter. Der
Trainer wird zum Berater, und der Berater wird zum
Trainer, der Workshop basierte Beratung anbietet.
Die Kunden wollen heute, dass ihre eigene Mannschaft mehr integriert wird, dass sie Ergebnisse
miterarbeiten. Was auch dem Trainingsansatz von
h&z entspricht. Die Berater haben das fachliche
Wissen, sind entsprechend erfahren und intern
ausgebildet. Auch unseren Kunden bieten wir Train
the Trainer-Workshops an. Mit dem Ziel, dass die
Unternehmen durch unsere Kompetenz, unser Training und unsere Beratung Veränderungsprozesse
selbst intern erfolgreich vorantreiben.
Infobox
Aus Wissen wird Best Practice
Einer sagt, was zu tun ist, und die anderen machen – das war einmal. In modernen TrainingWorkshops erarbeiten sich die Teilnehmer ihr
Wissen selbst und auch den Weg, wie sie es in
die Praxis umsetzen.
Entsprechend sind h&z-Trainings aufgebaut:
• Ein Drittel der Zeit erhalten die Teilnehmer
fachlichen Input
• In einem Drittel der Zeit wenden die Teilnehmer
ihr Wissen in einer Fallstudie an, machen Gruppenarbeiten und erklären sich das Gelernte in
kleinen Workshop-Passagen gegenseitig
Nach dem ersten Input durch h&z entwickelte sich
so bei LINEG das Einkaufscontrolling. Einkäufer
trennten sich in operativ und strategisch tätige
Mitarbeiter, es entstanden Produktportfolien und
Lieferantenkataloge.
Das Beispiel LINEG zeigt, wohin sich Beratung und
Training entwickeln. Beide gehen zunehmend inei-
• Ein Drittel der Zeit gehört der Reflektion und
dem Transfer in die Praxis. Dazu gehört zum
Beispiel die Überlegung: Wenn ich am Montag
wieder an meinem Arbeitsplatz bin, wie kann
ich mein neues Wissen anwenden. Dazu gibt
es Transferbögen und Teampartnerschaften.
Foto: © Blindtext
Impuls geben und machen lassen
Vernissagen bei h&z
Moderne Kunst – zusammen mit einer Kuratorin
wählen h&z-Gründer
Thomas Zachau und
Seine Kollegin Martina
Odile-Peters die Künstler für
die Ausstellungen aus
Ein Büro
wird zur
Galerie
Unternehmensberatung und Kunst,
das passt durchaus zusammen.
Seit 15 Jahren finden bei h&z in der
Münchner Innenstadt regelmäßig
Ausstellungen statt
Zwei Vernissagen im Jahr und Kunstschaffende, die
ihre Kunden durch unsere Räume führen – das Büro
von h&z wird immer wieder zum Rahmen einer
Ausstellung. Kunst gehört zu unserem Alltag. Seit
dem Jahr 2000 gehen Künstler in der Münchner
Neuturmstraße ein und aus. Fünf Monate lang zeigen sie jeweils ihre Werke.
Der Künstler muss zu uns passen
Anschließend folgt eine vierwöchige Kunstpause –
nach der wir uns umso mehr freuen, wenn wieder
etwas Neues an den Wänden hängt. Diese Wände
streicht ein Maler am Ende jeder Ausstellungsperiode wieder weiß. Es gibt wohl kaum ein Büro, das so
oft gestrichen wird wie unseres. Und dann kommt
der Nächste, hängt Gemälde, Fotografien, Grafiken
auf oder stellt Skulpturen und Keramiken auf.
Begonnen hat die Verbindung von h&z und Kunst,
als Rainer Hoffmann’s Ehefrau einen Künstler ver-
I/2015 h&z magazin
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Vernissage
Thomas Zachau, Partner
Business Development bei
h&z. Klaus Katzer gehört
h&z seit über zehn Jahren
an. In dieser Zeit hat er auf
internationaler Ebene mit
zahlreichen Konzernen und
großen mittelständi-schen
Unternehmen
vornehmlich im Bereich Einkauf und Supply Chain Management zusammengearbeitet.
Dr. Thomas Zachau
mittelte, der nach einer Ausstellung einen Platz für
seine Bilder suchte. Kurz zuvor hatten wir die neuen Büros in der Nähe der Kammerspiele bezogen.
Mit großen Glasfronten nach außen und nach innen,
mit weißen Wänden zwischen den Büros – ideale
Lichtbedingungen für Ausstellungen.
Das Konzept ist erfolgreich für alle Beteiligten. Es
wird gut verkauft, mal mehr, mal weniger und unabhängig vom Preis der Werke. Der Künstler erhält
einen Schlüssel und kann seine Kunden durch unsere Räume führen. Das Honorar für seine verkauften Werke bleibt zu hundert Prozent bei ihm.
Seitdem gibt es zwei Vernissagen im Jahr, für die
sich immer mehr Kunstschaffende bewerben. Ungefähr alle zwei Jahre bitten wir – die Kuratorin Lena
Savenkova, meine Kollegin Martina Odile-Peters
und ich – etwa acht Künstler zum Gespräch, um die
nächsten Vernissagen zu planen und um auszuwählen. Wichtig für uns ist, dass der Künstler zu
uns passt und wir uns vorstellen können, ihm für
fünf Monate unsere Räume zur Verfügung zu stellen. Außerdem haben wir feste Regeln: 1. Der Künstler muss von seiner Kunst leben. 2. Er soll aus München kommen. 3. Wir wechseln das Genre. Auf
Bilder folgen zum Beispiel Skulpturen, Fotografie
oder Lithografien.
Wir sehen diese Ausstellungen als Inspiration, genießen die Kunst und auch die anregenden Begegnungen, die damit verbunden sind. Viele bekannte
Künstler haben inzwischen bei uns ausgestellt:
Anika Ising zeigte ihre filigranen Werke, Yukara Shimizu ihre Fotografien und David John Flynn seine
schemenhaften Bilder. Und auch Ernst Grünwald
stellte seine Skulpturen aus – von ihm stammt die
Bronzefigur des Kasperls Larifari am Eingang des
Münchner Marionettentheaters.
Oft kaufen wir von jeder Ausstellung ein Werk. So
entsteht nach und nach eine spannende Sammlung
zeitgenössischer Münchner Kunst.
Büroräume werden zur Galerie
Mit den weißen Wänden kann jeder machen, was
er will. Wir organisieren die Vernissage, übernehmen
alle Kosten, laden Kollegen, Kunden und Freunde
ein; der Künstler lädt ebenfalls ein. Da treffen sich
dann etwa 300 Gäste – ein Mix aus Kunstinteressierten, Kollegen und Kunden. Viele kommen wegen
der Kunst, aber auch, weil sie Interesse an anregenden Gesprächen haben. Wir freuen uns über die
bunte Mischung an interessanten Menschen, von
denen übrigens auch einige gerne kaufen.
„Viele kommen wegen der Kunst, aber auch
weil sie Interesse an anregenden Gesprächen haben.“
22
h&z magazin I/2015
Das Firmenmotto als Skulptur
Mit Ernst Grünwald verbindet uns eine weitere
spannende Zusammenarbeit: Alle neuen Mitarbeiter von h&z gehen auf ein „Integration Camp“. Dort
haben sie unter anderem die Aufgabe, zusammen
ein Projekt zu planen und im Weiteren umzusetzen.
Der letzte Jahrgang baut gerade unter Anleitung
von Ernst Grünwald eine Skulptur, die unser Firmenmotto „Hirn, Herz & Hand“ darstellt. Vielleicht
ein kleines Zeichen dafür, wie der alltägliche Umgang mit Kunst unser Unternehmen und die Mitarbeiter beeinflusst.
Ich persönlich bin schon als Kind viel mit Bildern in
Berührung gekommen. Mein Großvater führte mich
oft durch seine Wohnung und erzählte mir etwas
über die Bilder, die dort hingen. In meiner Lehre zum
Industriekaufmann habe ich mir von meiner allerersten Prämie in einer Galerie zwei Bilder gekauft:
darunter eine Lithografie von Marc Chagall.
Übrigens: Aktuell läuft die 28. Ausstellung. Estella
Mare und Ismael Duá zeigen Zeichnungen und Konzeptkunst im DIN-A4-Format.
4
Fragen an
Silvia Moyses-Scheingruber
Seit ihrer Rückkehr aus der Elternzeit vor drei Monaten arbeitet Beraterin
Silvia Moyses-Scheingruber bei h&z in Teilzeit.
Was haben Sie in der Zeit vor h&z gemacht?
Ich habe in Mailand und in Rotterdam Volkswirtschaft studiert und einige Auslandssemester in Wien, St. Gallen und Los Angeles verbracht. International zu arbeiten ist mir
schon immer wichtig. Neben meiner akademischen Laufbahn, musst ich früh nach dem
Ableben meines Vaters Verantwortung übernehmen. Seit sieben Jahren wickle ich unser
Familienunternehmen ab. Das ist ein langwieriger juristischer Akt aus dem in den
letzten Jahren in vielerlei Hinsicht wertvolle Lebenserfahrung gesammelt
habe.
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Neuturmstraße 5, 80331 München
Telefon +49 89 242969-0
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