Mit sechs Kompetenzen erobern immer mehr Frauen das

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Projektmanagement
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Kommunikation und Organisation sind wichtiger als technisches Fachwissen
Mit sechs Kompetenzen erobern immer
mehr Frauen das Projektmanagement
Zusammenfassung: Nicht nur Ingenieurinnen haben heute bei Technikprojekten beste Chancen, sondern auch exzellent ausgebildete Quereinsteigerinnen. Denn für das
Projektmanagement braucht man heute viel Führungsgeschick und Methodenkenntnis; Fachwissen tritt dagegen in den Hintergrund. Damit kommen auch viele „fachfremde“ Frauen zum Zuge: Sie bringen gute Fähigkeiten mit, um Projekte planen und
steuern, Ziele aushandeln, Teams führen oder Konflikte lösen zu können. Sechs Tugenden machen heute erfolgreiche Projektmanagerinnen aus.
Der Mittelständler wagte neue Wege: Für ein Entwicklungsprojekt setzte er auf eine Seiteneinsteigerin. An die Spitze
des Teams berief er eine erfahrene Betriebswirtin – statt wie
sonst einen Techniker aus der Entwicklungsabteilung. „Mein
Team hat technische Probleme gelöst“, sagt die fachfremde
Projektleiterin, „ich habe mich auf das Management konzentriert und meinen Spezialisten den Rücken freigehalten.“
Sie brachte das Projekt methodisch aufs Gleis, löste schnell
Konflikte, ermöglichte Kreativität unter den Ingenieuren und
sorgte dafür, dass niemand von außen das Team beim Arbeiten störte. Ihr Vorhaben gelang – letztlich auch finanziell.
Nicht nur gestandene Ingenieurinnen haben heute bei Technikprojekten beste Chancen, sondern auch fachfremde
Quereinsteigerinnen. Der Grund dafür: Die Anforderungen im
Projektmanagement verschieben sich. „An der Spitze von
Projekten stehen heute vielfach die besten Menschenkenner,
nicht mehr die besten Fachleute“, beobachtet Cornelia Zimmer-Reps, Projektmanagement-Fachfrau bei der
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Unternehmensberatung next level consulting. Sie schätzt,
dass das Fachwissen heute höchstens zwanzig Prozent im
Anforderungsprofil an Projektmanager ausmacht. Dreißig
Prozent des Profils besteht aus methodischem Managementwissen. Und fünfzig Prozent aus Führungskompetenz:
etwa Kommunikationsfähigkeit, Diplomatie beim Lösen von
Konflikten, Verhandlungsgeschick und Teamfähigkeit.
„Viele exzellent ausgebildete Frauen bringen solche Kompetenzen mit“, erklärt Cornelia Zimmer-Reps. Deshalb punkten
viele Frauen in der vermeintlichen Männerdomäne „Technikprojekt“ auch dann, wenn sie nicht den klassischen MINTFächern (Mathematik, Ingenieurwissenschaft, Naturwissenschaft, Technik) entstammen. Cornelia Zimmer-Reps beschreibt sechs „Tugenden“ für Projektmanagerinnen. Auf
was es ankommt:
Erstens: Ziele aushandeln
Projektmanagement heißt verhandeln. Die Schwierigkeit:
Projektmanagerinnen haben viel vor, doch ihnen fehlen Mittel
und Macht dafür. Sie haben für ihr Projekt weder eigene Mitarbeiter noch Arbeitsmaterial. Das, was sie brauchen, handeln sie laufend mit Abteilungsleitern und anderen Vorgesetzten aus. „Sie müssen andere ‚Mitspieler’ davon überzeugen, dass das Projekt auch für sie Nutzen hat und mit ihnen
zu gemeinsamen Zielen finden“, erklärt Cornelia ZimmerReps. Ähnliches Geschick brauchen Projektmanagerinnen,
um sich mit Kunden und Auftraggebern einig zu werden. Einige Auftraggeber wollen Projekte mit Zielen überfrachten.
„Die Projektmanagerin muss ein Gleichgewicht finden zwischen den Kundenzielen und dem, was im konkreten Projekt
möglich ist“, sagt Cornelia Zimmer-Reps. Nur so kann sie für
das Projekt eine realistische, erfolgsversprechende Ausgangsposition schaffen.
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Zweitens: Organisationstalent
Gut durchdachte, realistische Planung und Organisation sind
die Wurzeln des Projekterfolgs. Projektleiterinnen sollten
immer wissen, wo sie im Projekt stehen. Zum Beispiel: Wie
viel Budget steht noch zur Verfügung? Wo kommt es zu Personalengpässen? Wo bietet das Projekt Chancen, Geld und
Arbeitszeit zu sparen? Mit dieser Organisation und Übersicht
verfolgen Projektmanagerinnen gleich mehrere Ziele. Einerseits soll das Vorhaben störungsfrei laufen. Andererseits
weckt strukturiertes Arbeiten Vertrauen bei anderen, vor allem auch beim Auftraggeber. Denn durchdachtes Vorgehen
und Ordnung machen glaubwürdig. „Es lohnt sich, die fachgerechte Strukturierung und die gute Organisation des Projektes auch nach außen zu zeigen“, empfiehlt Cornelia Zimmer-Reps.
Drittens: Teamfähigkeit
Die Zeiten der Einzelkämpfer an der Projektspitze sind passé. Projektmanagerinnen müssen heute gute Teamplayer
sein - und vor allem bunt durchmischte Teams führen, in denen Menschen mit unterschiedlichem Fachhorizont und unterschiedlicher Mentalität zusammenarbeiten. „Jedes Team
braucht eine stabile persönliche Vertrauensbasis“, sagt Cornelia Zimmer-Reps, „damit überstehen die Teams auch
stürmische Zeiten und werden nach Krisen schnell wieder
arbeitsfähig und produktiv.“ Deshalb legt die Projektmanagement-Fachfrau viel Wert darauf, dass sich das Team
auch außerhalb der Arbeit gut kennenlernt. Das muss auch
nicht immer aufwändig sein; ein gemeinsames regelmäßiges
Mittagessen, gemeinsame Freizeitunternehmung oder ein
„Team-Event“ eignen sich dafür sehr gut.
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Viertens: Akzeptanz herstellen
Projekte verändern die Welt. Damit lösen sie nicht immer nur
Zustimmung aus. Beispielsweise können innerbetriebliche
Softwareprojekte auf den Widerstand der künftigen Nutzer
treffen, die lieber mit den altgewohnten Computerprogrammen weiterarbeiten wollen. Eine Kernaufgabe modernen Projektmanagements besteht deshalb darin, Akzeptanz herzustellen. Gute Projektmanagerinnen verstehen es meisterhaft,
verschiedene Interessengruppen für ihr Vorhaben zu gewinnen. Sie suchen früh den Dialog mit diesen Interessensgruppen, stellen ihre Pläne wichtigen „Key-Playern“ vor und wissen, wie man Zweifler überzeugt.
Fünftens: Konflikte lösen
Projektprofis kehren Konflikte nicht unter den sprichwörtlichen Teppich. Sie gehen früh Streit, Meinungsverschiedenheiten und Interessenkollisionen an - bevor sich die jeweiligen Positionen der Streitparteien verfestigen. Mit dem bloßen Schlichten und Richten ist es dabei selten getan. „Viele
Konflikte brauchen Geduld und Feingefühl, manchmal muss
man Verbündete suchen“, sagt Cornelia Zimmer-Reps. Im
Idealfall endet der Konflikt mit einer „win-win-Lösung“, aus
der beide Seiten Vorteile ziehen.
Sechstens: Kreativität im Projekt freisetzen
Ob technologisch, wissenschaftlich, sozial oder betriebswirtschaftlich - viele Projekte betreten Neuland. Sie verlassen
eingefahrene Denkwege, suchen neue Blickwinkel und brauchen Kreativität. Dafür müssen die Projektprofis selbst keine
genialen Ideenlieferanten sein. Eines aber müssen sie beherrschen: im Projekt ein Klima für Innovationen erzeugen.
Projektmanagerinnen schaffen bewusst einen Rahmen und
Spielregeln für die Kreativität und geben dem Team Freiraum, Ideen nachzugehen und auch Fehler zuzulassen.
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„Der falsche Umgang mit Fehlern kann Kreativität ersticken“,
warnt Cornelia Zimmer-Reps, „wer Angst vor Fehlern hat
kann nicht kreativ arbeiten.“ Ein Team sollte einen Fehler
deshalb als gemeinsame Aufgabe sehen: nicht den Schuldigen suchen, nicht schnell entmutigen lassen - sondern den
Fehler als Ansporn nehmen für die Suche nach neuen Lösungen.
Über next level consulting:
next level consulting bietet Beratungsdienstleistungen für Projekt- und Prozessmanagement, Change Management sowie für die Entwicklung von projekt- und prozessorientierten Organisationen. Mit über einhundert Experten ist next level consulting für Unternehmen verschiedener Branchen tätig, vorwiegend aus IT und Telekommunikation, Maschinen- und Anlagenbau, Industrie sowie Pharma, Mobility und Logistik, Banken und Versicherungen. Darüber hinaus führt das im Jahr 2000 in Wien gegründete Unternehmen Beratungsprojekte auf dem Gesundheitssektor, in der öffentlichen Verwaltung sowie bei NGOs durch. Die Unternehmensberatung unterhält
Büros in Österreich, Deutschland, Schweiz, Kroatien, Slowakei, Südafrika und USA.
Weitere Informationen zu next level im Internet unter www.nextlevelconsulting.eu
Rückfragen für Redaktionen:
Raphaela Bel, Tel.: +49 228/ 289260, [email protected]
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