2015 – Forum1 – Schwendinger - Bodensee

22. Bodensee-Forum Personalmanagement
Mitarbeiterbindung im
Veränderungsprozess:
Wie bewahren wir unsere wertvollste
Ressource in Zeiten ständiger Veränderung?
Diese Informationen sind geistiges Eigentum von Bernd Schwendinger.
Vorstellung
Hirschmann Automotive verbindet rund 4.000 Mitarbeiter und
entwickelt bzw. produziert das Nervensystem für Ihr Auto.
2
ZZ & KEF =>
Forschungsthema
The employee’s role and satisfaction in the external
small-sized family business succession process:
an Austrian perspective
3
Forschungsfragen =>
Forschungsdesign
4
Forschungsmodell
Führung
Wie kann die MA-Zufriedenheit
beeinflusst werden?
Information
Beteiligung
Beziehung
Vertrauen
Loslassen
Annehmen
Veränderung
Sicherheit
Timing
Zufriedenheit
Wie beeinflusst die MA-Zufriedenheit
den Prozess?
Welche Rolle spielt der MA?
Loyalität
Leistung
Effektivität des Veränderungsprozesses
5
Erfahrungsschatz
Bitte schreibe gut leserlich und verständlich jeweils einen Erfahrungsschatz pro
Karte/Blatt auf und ordne diese am Schluss zu. Der Erfahrungsschatz soll uns dabei
helfen, bewusste Entscheidungen im Umgang mit erfolgskritischen Veränderungsfaktoren zu treffen.
6
Information
Du hast dann gemerkt, es wird nicht mehr ganz offen miteinander geredet, sondern es werden
dann Spielchen gemacht ob nicht einer mehr weiß. Diese Gerüchteküche hat eine Eigendynamik
entwickelt, die nicht mehr aufzuhalten war. Mir ist lieber ich erfahre es direkt als durch die
Gerüchteküche.
(Zutaten)
***
Wenn der Unternehmer nicht mehr investiert. Wenn man nur noch alte Maschinen hat. Wenn man
für ein Garagentor das läppische 5.000 Euro kostet betteln gehen muss. Dann merkt man das
natürlich schon, dass es nicht mehr gerade vorne im Gedanken ist. Dann weiß man schon, dass
da ein gedanklicher Prozess daheim bei einem Glas Rotwein gelaufen ist.
(non-verbal)
***
Wenn man schon weiß, da kommt jetzt ein Sturm da vorne, dann sollte man normal die
Mannschaft darauf vorbereiten und nicht einfach sagen, ja, ja, wir schauen dann, wenn ihr dann
drinnen seid im Sturm.
(Story)
P1: Entscheider trauen sich nicht zu informieren aber Mitarbeiter erwarten es. Wenn keine
Informationen fließen beginnt Gerüchteküche und Unzufriedenheit steigt.
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Beteiligung
Das wir (die Mitarbeiter) einfach das Gefühl haben, es wird nicht über unsere Köpfe hinweg
entschieden sondern wir können mitreden. Man hätte mich einmal fragen können, wie ich dazu
stehe oder so. Nur eine kurze Frage hätte schon genügt.
(Eitelkeit)
***
Das wäre, von mir aus gesehen, ein größerer Aspekt gewesen, zum die irgendwie zu integrieren
in die andere Firma, dass die nachher lieber kommen. Weil jetzt arbeitet ja keiner mehr in dieser
Firma. Es sind alle weg und warum, genau darum.
(Auflösung)
***
Wenn ich jetzt einen Betrieb kaufen würde, dann würde ich einmal schauen welches sind die
wichtigen Leute. Mit denen rede ich eigentlich vor ich unterschreibe. Das wäre jetzt für mich
wichtig als neuer Chef.
(Hand voll)
P2: Speziell die Schlüsselmitarbeiter erwarten sich aufgrund ihrer wichtigen Stellung im
Unternehmen, um ihre Meinung gefragt zu werden.
8
Vertrauen
Das ist eigentlich das was mich gestört hat, dass er (Übergeber) nach so vielen Jahren nicht das
Vertrauen in uns gefunden hat etwas zu sagen. Wir wären voll hinter ihm gestanden und hätten
ihn niemals im Stich gelassen.
(Zusammenhalt)
***
Es war ein Vertrauensbruch für mich vor vollendete Tatsachen gestellt zu werden. Wenn man
merkt man wird angelogen, dann ist es vorbei. Es ist besser einem eine Diagnose zu sagen. Das
machen die Ärzte heute auch bei der Krebsdiagnose, die machen auch nicht lange herum. Die
Leute merken es ja sowieso dass etwas nicht stimmt.
(Aufwand)
***
Ich weiß, dass viele Leute mir vertrauen. Wo ich wiederum sagen habe können, das ist so eine
Kettenreaktion gewesen.
(Vertrauensnetz)
P3: Aus Sicht der Mitarbeiter spiegelt sich die Qualität eines Vertrauensverhältnisses durch
die Offenheit im Umgang mit Veränderungen und führt zu einer Kettenreaktion.
9
Loslassen
Da habe ich sagen müssen, wenn ihr uns nicht mehr wollt, dann lasst es sein. Da lässt du los und
du freust dich doch irgendwo auf etwas Neues.
(Chance vs. Bedrohung)
***
Als der Chef 45 gewesen ist - das war vor ca. 10 Jahren - dort hat er schon gesagt, mit fünfzig
Jahren hört er auf. Das finde ich schon super von ihm, dass er das überhaupt gesagt hat.
(Kopf)
***
Die Abschiedsparty selber, schade dass es so ist, aber da hat man sich schon damit abgefunden
gehabt. Die Umsetzung ist super gewesen von ihm. Es sind da ein paar Tränchen vergossen
worden. Es ist echt gut gewesen.
(Herz)
P4: Loslassen ist zweidimensional und sollte im Idealfall aus Mitarbeitersicht sowohl auf der
rationalen Ebene als auch auf der emotionalen Ebene stattfinden.
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Annehmen
Eigentlich nicht so (Übernahmewille wahrgenommen), darum bin ich vielleicht auch nicht mit ihm
(Übernehmer) zusammengewachsen. Wenn sie (Übergeber und Übernehmer) beieinander
gewesen sind, haben sie nur diskutiert was alles kostet.
(Gemeinsamkeit)
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Das (Übernahmewille Übernehmer) hat für mich eine sehr große Rolle gespielt.
(Wertschätzung)
***
Ich habe wirklich schon abgeschlossen gehabt, weil man natürlich in einem Unternehmen sein will
das investiert und das vorwärts denkt - wie jetzt der neue Chef. Wenn man so hört, da machen wir
dann noch eine Photovoltaikanlage und dann in 15 Jahren amortisiert sich das. Da weiß man
einfach wo der Kopf ist. Das sind ja Unternehmer die vorwärts denken.
(Authentizität & Zukunft)
P5: Ein Veränderungswille auf Seit der Verantwortlichen sollte für die Mitarbeiter spürbar
und sichtbar sein.
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Sicherheit
Ich habe das im Jahre 2005 das erste Mal aufgeschrieben. Da habe ich es dass erste Mal (von
der Unternehmerin) gehört: "dann tun wir den Laden zu!". Es ist nur die Frage, wie stark das ist,
dass es schon über die Lippen kommt. Ich glaube dass das bei vielen Unternehmern so ist, nur
merken sie es nicht, dass das schon längst im Gange ist.
(Auswirkungen)
***
Die Leute sind unsicher gewesen und niemand hat gewusst wie geht es weiter und das hat
einfach schlechte Stimmung verbreitet. Mir ist es während dieser Zeit sehr schlecht gegangen.
Viele haben auch Angst gehabt, Existenzängste im Prinzip, was mache ich jetzt?
(Wunden)
***
Meine Erwartung - gleich wie jene meiner Arbeitskollegen - war, dass ich in der gleichen Position
weiter arbeite und dass sich finanziell und so nichts im negativen Sinne ändert.
(Gewohnheitstier)
P6: Mitarbeiter bemerken den Veränderungsprozess oft schon in einem sehr frühen Stadion
und fragen sich selber: „Was bedeutet das für mich persönlich?“
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Timing
Kurze Phase (Prozessdauer), unbedingt, weil mit der langen Phase machst du die Mitarbeiter
verrückt, weil jeder angespannt ist. Es hat jeder gewusst dass irgendetwas kommt. Ich glaube
eine kurze Phase mit zwei bis drei Monaten wäre dort schon recht.
(Revolution)
***
Irgendwann ist der Punkt gekommen an dem man gemerkt hat, es ist nervig und es ist Zeit, dass
er sich (Übergeber) entscheidet. Es ist so dahingegangen von Februar, März, April, Mai, Juni, Juli
so dahin, dahin, dahin und alle haben gedacht: „Mach irgendetwas, aber mach es!“.
(Unmut)
***
Der Prozess kommt sowieso. Der Sprung ins Wasser kommt. Man muss nicht noch einmal einen
Steg hinein bauen. Man steht eh schon am Ufer und sagt: „Hüpfe hinein, ich traue mich noch
nicht“. Man baut einen zwei Kilometer langen Steg, aber man sieht eh dauernd das kalte Wasser
in das man hineinhüpfen muss. So schlimm es vielleicht für manche sein mag, aber gleich.
(Mut)
P7: Speziell die intensiven Prozessphasen von Veränderungen sollten aus Sicht der
Mitarbeiter so kurz wie möglich sein, da sie sehr kräfteraubend sind.
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Loyalität
Ich bin 33 Jahre in der alten Firma gewesen. Das ist eine lange Zeit und dort ist dir natürlich schon
im Kopf herumgegangen eventuell dann gehe ich halt. Wenn es nicht passt, dann gehe ich halt.
Aber das ist sehr schnell widerlegt worden, dieser Gedanke.
(Abfertigung)
****
Ich bin jung und da wäre ich halt irgendwo anders hin. Es haben viele Firmen schon angeklopft
und hätten von uns Leute wollen. Ich habe auch Jobangebote gehabt und wie gesagt, ich schaue
mir jetzt die ganze Geschichte an und sonst bin ich halt weg.
(Mitbewerber)
***
Dadurch dass ich hinauf (zur neuen Firma) gegangen bin, sind auch noch mehr hinauf gegangen.
Sonst wären noch weniger hinauf gegangen. Nur jetzt ist eh niemand mehr droben. Es sind alle
wieder gegangen.
(Scheitern)
P8: Der Abwanderungsgedanke ist unabhängig von der Dienstzugehörigkeit aus
Mitarbeitersicht ein normaler Begleiter der Veränderung.
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Leistung
Ich habe zum Schluss schwer gelitten. Ich habe eine Zeitlang fast nichts mehr tun können.
(Burnout)
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Man fragt sich selber: „Soll ich mich jetzt noch anstrengen?“. Da fährt doch der Mensch
automatisch mit der Energie zurück. Sobald er das schon denkt, kann er schon gar nicht mehr die
volle Leistung bringen, weil dann denkt er ja zu viel nach. Ich glaube das gehört dazu, dass es
einen Leistungsrückgang gibt, um einen Schwung zu holen. Sonst spürt man den Schwung nicht.
(Illusion)
***
Ich kann mir das gar nicht vorstellen, dass in einem Übergangsprozess, dass dort die Leute Gas
geben. So lange man das Gefühl hat ein Unternehmer hat das Ruder in den Händen und das
läuft, hat man auch das Gefühl, wenn man etwas tut rudert man mit. Wenn man aber merkt, der
Kapitän hat das Ruder losgelassen, dann lässt man es auch los.
(Vorbildfunktion)
P9: Aus Sicht der Mitarbeiter wirken sich Veränderung auf die Leistungsbereitschaft bzw. auf
die Leistungsfähigkeit aus.
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Rolle des Mitarbeiters
Wenn ich jetzt gesagt hätte, wissen sie was Herr …. (Übernehmer), mich interessiert das nicht, ich
bin weg, dann hätte er es alleine nicht weiterführen können. Im Nachhinein betrachtet hätte ich
meine Macht eigentlich besser ausspielen sollen.
(Equity Fond)
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Das Gefühl hat man halt zum Schluss gehabt, sie (Übergeber) interessiert eh nur die Kohle, nicht
die Leute an sich. Im Prinzip hat man uns irgendwie mit dem Material mit verkauft.
(Vernachlässigung)
***
Die Unternehmer meinen ja oft sie sitzen am längeren Hebel, aber dass die auch gehebelt werden
übersehen sie. Jemand der spielt, mit dem wird auch gespielt, nur merkt er es nicht. Gerade Leute
die länger in einem Unternehmen drinnen sind, die wissen ganz genau wie man spielt. Da ist nicht
immer die Angst da und kuschen.
(Miteinander)
P10: Die Mitarbeiter sehen ihre Rolle für die Effektivität von Veränderungsprozessen
erfolgskritisch aber sie wird von den Verantwortlichen nicht ausreichend berücksichtigt.
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Erfahrungsschatz
Bitte ordne deine Beiträge jetzt zu.
Der Erfahrungsschatz soll dabei helfen, bewusste Entscheidungen - für den Umgang mit
erfolgskritischen Faktoren in Veränderungsprozessen - zu treffen.
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Kontakt
Bernd Schwendinger
Human Resources Director
Hirschmann Automotive
Oberer Paspelsweg 6-8
6830 Rankweil, Austria
phone:
mobile:
+43 5522 307-1270
+43 650 2511765
[email protected]
www.hirschmann-automotive.com
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22. Bodensee-Forum Personalmanagement
Mitarbeiterbindung im
Veränderungsprozess:
Wie bewahren wir unsere wertvollste
Ressource in Zeiten ständiger Veränderung?
Diese Informationen sind geistiges Eigentum von Bernd Schwendinger.

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