Geistesblitze in fester Struktur

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INNOVATIONSMANAGEMENT
Geistesblitze in
fester Struktur
Augmented Reality in Oberfranken
© Anke Jacob
© Matthias Hoch
© Lichtgut/Max Kovalenko
Wenn Verlage Produktideen, Geschäftsfelder oder Prozesse entwickeln,
überlassen das die wenigsten dem Zufall
Zukunftsmacher (v. l. o. n. r. u.): Tobias
Köhler (SWMH), Marco Olavarria (Kirchner + Robrecht), Michael Krechting
(NOZ), Martin Wilbers (MGO)
L
Man hat das Gefühl, jetzt sprießen
sie aus dem Boden. Mal heißen sie
„Innovationsmanager“ oder „Chief Innovation Officer“, mal „Leiter der strategischen Innovationen“. So wie ExPiratenpartei-Funktionär Christopher
Lauer, mit dessen Verpflichtung Axel
Springer kürzlich einen Coup landete.
„Ich sollte zuerst Business Development Manager heißen“, sagt Tobias
Köhler, 42, von der Südwestdeutschen
Medienholding. „So stand das zunächst
in der Stellenausschreibung.“ Am Ende
wurde er zu seiner Erleichterung „Leiter
Strategie & Innovation“ – weniger großspurig und daher mit größeren Chancen,
bei den Kollegen Prozesse anzustoßen.
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Auf sie ist er angewiesen. 7.000 Mitarbeiter können mindestens 7.000 potenzielle Ideen bedeuten. Seit April ist Köhler, bislang Online-Ressortchef der
„Stuttgarter Zeitung“, für den Strategieund Innovationsbereich beim SWMHKonzern verantwortlich. Im Duett mit
Isabell Schuch soll er die gesamte Mediengruppe von Thüringen über den
Schwarzwald bis nach München zur
„Süddeutschen Zeitung“ („SZ“) dabei
unterstützen, innovative Ideen zu entwickeln und umzusetzen. Eine spannende
Aufgabe, bei der er sich, trotz digitaler
Expertise, als „Rookie“ – also wie ein Anfänger – fühlt. Gleich am Anfang ist er jedenfalls schon mal gescheitert: „Ich
wollte meinen Kindern meinen neuen
Job erklären. Weil mir das offensichtlich
nicht so richtig gelang, haben die einfach
gefragt: ,Papa, bist du jetzt Erfinder?‘“
Im Prinzip trifft es das: Auf der ganzen
Welt sind Medienhäuser damit beschäftigt, ihr Innovationspotenzial, das früher
eher beiläufig oder als „Unternehmensentwicklung“ im Hintergrund wirkte, in
feste Strukturen zu bringen und über
eigens installierte Beauftragte und deren
Teams nutz- und messbar zu machen.
Medienmanager, die einen solchen Weg
beschreiten, üben ihre vielleicht vornehmste Aufgabe aus: Sie kümmern sich
um die Zukunft des Unternehmens. Sie
identifizieren Bereiche, in denen Technologien, Strukturen und tägliche Praxis
besser kombiniert, optimiert oder sogar
neu erfunden werden können, um die
Unternehmensziele zu erreichen. Oder
sie beauftragen andere damit.
Wettbewerb, wegbrechende Erlöse
und neue Technologien machen die
selbst verordnete Kreativität in vielen
Verlagen zur Chance. Innovationsmanagement ersetze zunehmend „das Prinzip
Zufall durch strategiegeleitete und systematisch steuerbare Prozesse“, schreibt
Marco Olavarria, 47, von der Beratungsfirma Kirchner + Robrecht in seinem
Executive Paper zum Thema „Innovationsmanagement und Innovationsstrategie für Verlage“.
Vorbild sind Branchen, in denen der
vorausschauende Blick auf neue Geschäftsmodelle und Prozesslösungen
schon länger selbstverständlich ist, etwa
im Maschinenbau mit seinem hohen
Innovationsdruck und kurzen Lebenszyklen von Produkten. „Bei den TopInnovatoren Deutschlands beschäftigen
sich Management und Marketing intensiv mit Innovationen; sie arbeiten (...)
systematisch, bereichs- und unterneh-
mensübergreifend“, heißt es bei Olavarria. Ergebnis: Oft entfielen rund 30 % des
Umsatzes auf Produkte, die nicht älter als
drei Jahre sind.
Nun können Verlage ihr wichtigstes
Produkt – journalistische Inhalte – nicht
komplett neu erfinden. Daher gelten für
sie besondere Regeln, und sie müssen
noch mehr als andere Branchen bekannte und neue Elemente kombinieren, um
ein zukunftsfähiges Angebot zu schaffen.
Innovation bedeutet laut Olavarria ohnehin mehr als die Entwicklung neuer
Produkte; sie schlage sich in Arbeitsabläufen, Synergien von Systemen, neuen
Geschäftsmodellen und Technologien
nieder. Und schließlich organisatorisch
in einer wandelbaren Struktur und Kultur der Innovation in den teils traditionsschweren Häusern.
„Es gibt viele gute Ideen“, sagt Tobias
Köhler. „Aber die müssen aufs Gleis gebracht und oft über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg organisiert
werden. Und dann innerhalb kurzer, akzeptabler Zeit auf den Markt kommen.“
Das zu steuern und zu koordinieren ist
seine Aufgabe; Ideenlieferanten qualifiziertes Feedback zu geben. In wie vielen
Unternehmen ist es vorgekommen, dass
sich Mitarbeiter mit einem Impuls aus
der Deckung wagen und danach – „Mach
doch mal!“ – ein Zusatzprojekt mitschleppen, aus dem nie etwas wird.
„Innovation bindet Kräfte“
„10 x 10“-Gastroführer für Stuttgart
Gerade in den Medien mit ihrem Tagesgeschäft und der Ruhelosigkeit durch
fortlaufende Online-Produktion haben
die meisten Mitarbeiter andere Sorgen,
als sich ums Change-Management zu
kümmern. „Innovation bindet Kräfte“,
weiß Köhler. „Viele Unternehmen tun
sich schwer, die entsprechenden Freiräume zu schaffen.“ Zurzeit führen er
Schnelle, schnörkellose News im Schwabenland
und die Kollegin in der gesamten Mediengruppe Gespräche: „Wir stellen uns
vor und wollen herausfinden, welche
Anforderungen und Bedürfnisse es für
unsere Arbeit gibt. Am Ende wollen wir
niemand sein, der etwas diktiert, sondern werden eher als Dienstleister wahrgenommen, die Strukturen schaffen und
Wertschätzung vermitteln.“
Eines der ersten konkreten Ergebnisse
des neuen Innovations-Teams, noch in
der Zeit davor initiiert, ist der gemeinsame Gastroführer „10 x 10“ von „Stuttgarter Nachrichten“ und „Stuttgarter
Zeitung“, ein Beispiel dafür, dass noch
immer nicht jede Innovation digital sein
muss. Oder die Apple-Watch-Version
der Nachrichten-App „s-vibe“.
Die meisten Innovationen in Verlagen
entstehen heute logischerweise im Digitalgeschäft. „Es ist kurzlebiger als Print,
das eher dazu neigt, alles perfekt vorzubereiten“, sagt Experte Olavarria. Doch
auch dort haben große Verlagshäuser
seit der Jahrtausendwende viel ausprobiert, was sich heute besichtigen lässt:
Die „SZ“ hat eine neue Wochenend-Ausgabe, „Stuttgarter Zeitung“ und „Stuttgarter Nachrichten“ haben eine Wirtschafts- und eine Kinderzeitung. Andere
Verlage investierten in fremde Geschäftsfelder, etwa Postzusteller oder andere Unternehmen, was sich nicht selten
als Fehlgriff erwies.
„Das Management von Innovationen
stellt gänzlich andere Anforderungen als
das Management des laufenden Geschäfts und erfordert dementsprechend
einen spezifischen Werkzeugkasten“, so
Olavarria. Alltagsentscheidungen in Unternehmen basierten zu 95 % auf Wissen
und zu 5 % aus unbekannten Faktoren.
Beim Betreten neuer Pfade kann man
sich hingegen oft nur auf 5 % Wissen verlassen – der Rest, 95 %, sind Annahmen.
„Mein Büro ist vollgeklebt mit großen,
weißen Plakaten und bunten Post-its“,
sagt Tobias Köhler. „Wenn ich mir die
Skizzen und Diagramme so anschaue, ist
das Arbeit für mindestens zwei Jahre.“
Man habe in Stuttgart zunächst einen Arbeitsauftrag entwickelt und die passenden Strukturen geschaffen. „Jetzt geht es
darum, Prioritäten zu setzen. Für mich
ist es auch wichtig, Menschen und Ideen
im Konzern zu vernetzen.“
Impuls durch die Volontärin
So banal es klingt, der Kern einer Innovationskultur ist: miteinander reden. „Die
meisten haben die wirklich guten Ideen
nicht in Meetings“, sagt Olavarria. „Bringt
man Menschen zusammen, die sonst
keine Berührungspunkte haben, kann
das den entscheidenden Impuls geben.“
Bei der Mediengruppe Oberfranken
(MGO) kam dieser durch die Volontärin
Lena Alt, deren Bachelorarbeit die
Grundlage für einen WhatsAppNewsdienst lieferte, den nach nur zwei
Monaten 5.000 User abonniert hatten.
Kollegen aus Deutschland, Österreich
und der Schweiz ließen sich in Bamberg
das Konzept erläutern, das eine bestehende Technologie in einen neuen Kontext setzt. Doch anders als die BBC, der
Schweizer „Blick“ oder der ORF, die zuvor mit einem ähnlichen Ansatz experimentierten, haben die Oberfranken Erfolg – sofern man Erfolg in Aufmerksamkeit und Bindung der Zielgruppe misst:
„Monetarisieren konnten wir das bislang
nicht“, sagt Martin Wilbers, 33, Leiter
Unternehmenskommunikaton
und
Marketing Services bei der MGO, zu der
außer Zeitungen wie dem „Fränkischen
Tag“ Fachverlage, Druckereien sowie im
Digitalgeschäft Community-Portale und
Jobbörsen oder die App „inFrankenPix“
gehören, eine Art lokales Instagram.
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„Wir arbeiten seit vielen Jahren jeden
Tag an Innovationen und versuchen diese inzwischen noch viel stärker vom
Kunden aus zu denken“, sagt Wilbers.
Mitarbeiter können Vorschläge ins Intranet stellen bzw. mit ihren Vorgesetzten
besprechen. Außerdem betreibt die
MGO eine eigene Marktforschung.
„Wenn ein Teil unserer Kunden das Bedürfnis für ein neues Printprodukt hätte,
würden wir auch das machen.“
Derzeit versucht die MGO sich mittels
neuer Technik als Arbeitgeber bekannter
zu machen, um nicht mehr so sehr hinter
ihren Einzelmarken zu verschwinden:
Auf Plakaten in den größeren Städten
des Verbreitungsgebiets können User
per Augmented Reality kurze Clips abrufen. „Damit wollen wir zeigen, dass wir
Neues ausprobieren und uns mit modernen Technologien beschäftigen“, sagt
Wilbers.
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Vor allem regionale Häuser, die in ihrer
DNA vielfach noch immer klassische
Zeitungsverlage sind, haben einiges
nachzuholen, wenn es um ein modernes, innovatives Image geht. Der Medienberater Christian Jakubetz, 50, arbeitet gerade selbst an einem Innovationsprojekt: Für den Bayerischen Rundfunk begleitet er die Entwicklung der
News-App „BR24“, „eines der spannendsten Dinge, die ich seit langem gemacht habe“, wie er auf seinem Blog
schreibt. Im Interview mit dem Journalistennetzwerk „torial“ hat er deutsche
Verlage als nicht besonders innovativ bezeichnet. Ändert sich das, jetzt wo überall „Innovation Labs“ entstehen? Den
großen Nachholbedarf hätten nicht
Springer oder SWMH, so Jakubetz. Auch
nicht manches beispielhafte Regionalblatt, wo ein Chefredakteur und Innovator in Personalunion agiere. „Mir fehlt in
großer Fläche die Konstanz. Die Innovationsqualität wird nicht an Leuchtturmprojekten gemessen, sondern an der
Nachhaltigkeit, den vielen, kleinen
Schritten, die ein Unternehmen und sein
Angebot Tag für Tag erneuern und voranbringen.“
Dafür sind laut Jakubetz Investitionen
nötig. „Dieser nie dagewesene Paradigmenwechsel ist nur zu bewältigen, wenn
die technische Infrastruktur und das
Know-how oberste Priorität haben.
Wenn es sein muss, kauft man sich die
Programmierer und Spezialisten eben
ein.“ Er sei entgeistert, wenn ihm Verleger stolz von neuen Druckhäusern für
Millionen Euro erzählen, „und über den
Kauf einer Software für ein paar tausend
Euro wird monatelang gestritten“.
Zu oft ist noch der Irrglaube verbreitet,
hat Jakubetz festgestellt, dass Digitalisierung und damit Innovation kostenneu-
INNOVATIONEN IM RUNDFUNK: DEUTSCHE WELLE
Schlagkräftige Entwicklungstruppe
© Selam Katana
Während Verlage
beim Thema
Innovationen
aktuell noch dabei sind, Strukturen und Experimentierfelder zu
schaffen, hat sich
Wilfried Runde,
beim AuslandsDeutsche Welle
sender Deutsche
Welle als Reaktion auf globale Medienkonkurrenz und
Digitalisierung schon vor Jahren ein
Team „Innovationsprojekte“ formiert.
15 Personen arbeiten in dem von
Wilfried Runde, 54, geleiteten und
überwiegend aus Fördermitteln finanzierten Bereich, der seit einigen Monaten hausintern eng mit der neuen
Stabsstelle „Programmentwicklung und
Innovationen“ kooperiert.
Die Verzahnung von technologischem
Know-how mit konkreten Inhalten und
redaktionellen Workflows wird in Bonn
als logischer Schritt für noch mehr Innovationsqualität gesehen. Eines der aktuellen Großprojekte ist die von der Abteilung Neue Medien, zu der auch „Innovationsprojekte“ gehört, entwickelte NewsApp der DW in 30 Sprachen , die zeit-
gleich mit dem am 22. Juni startenden
englischsprachigen Kanal „DW News“
gelauncht werden soll. Ein Foto- und
Video-Upload-Tool in der App wird es
den DW-Redaktionen ermöglichen,
User-Generated-Content für die eigenen
Programme noch effektiver einzusammeln. Auf Basis von Geodaten können
sie künftig weltweit bei wichtigen Ereignissen ihre Nutzer per Push-Notification
auffordern, Zeitzeugnisse, etwa in Form
von Videos, beizutragen. „Bezogen auf
die vielen Länder und Sprachen, in
denen wir mit unseren Nutzern in Kontakt treten, ist das ein enormer Pool“,
sagt Ellen Schuster, 41, Leiterin Programmentwicklung und Innovationen.
„Das Thema Interaktion wird für uns
maßgeblich sein in den nächsten Jahren
beim Entwickeln neuer Formate und
Features.“ Damit die Verifizierung des
Materials schneller vonstattengeht, beteiligt sich das DW-Team seit rund eineinhalb Jahren am EU-Projekt „Reveal“.
Gemeinsam mit zehn internationalen
Partnern soll dabei Software entwickelt
werden, mit der User-Quellen über
Social-Media-Kanäle systematisch auf
ihre Reputation und Glaubwürdigkeit
hin überprüft werden können – etwa
anhand dessen Einfluss auf andere User
und möglicher forensischer Hinweise
auf Manipulation von Fotos oder Videos.
Momentan geschehen solche Verifikationsprozesse zu einem Großteil noch in
Handarbeit. Für „Reveal“ bekommt das
Konsortium EU-Gelder. Kooperation und
Austausch sind gelebtes Prinzip bei allen Zukunftsbemühungen der Deutschen Welle, die Vereinfachung journalistischer Arbeit mit strukturierter und
effizienter Aufbereitung von Big Data einer der Hauptantriebe.
Bei ARD-Innovationstreffen vernetzen
sich die DW-Teams regelmäßig mit den
anderen Anstalten der Gruppe, aber
auch interdisziplinär mit Forschungsinstituten, internationalen Medienhäusern
oder der European Broadcasting Union
(EBU). „Unsere Motivation ist der internationale Wettbewerb“, so Schuster und
Runde, „in dem wir in einem sehr großen
Versuchsfeld laufend schauen müssen,
was funktioniert.“ Wird einmal ein
Schritt in die falsche Richtung unternommen, gilt das Prinzip „fail fast, fail
forward“. Rundes Erfahrung: „Meist –
und das gilt für alle Branchen – überstehen nur 2 % aller Innovationsprojekte
den Weg ins operative Geschäft.“
Quelle: kress-Recherche
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INNOVATIONEN IN FACHVERLAGEN: VOGEL BUSINESS MEDIA
Traditionsschwer mit Future Group
Das Würzburger
Fachmedienhaus
Vogel Business
Media (VBM) hat
seine Unternehmensentwicklung seit zehn
Jahren in der
Stefan Eiselein,
Vogel Future
VBM
Group organisiert. Deren
Leiter Stefan Eiselein, 50, wurde mit der
Entwicklung eines digitalen Geschäftsmodells beauftragt, „da wir damals
schon festgestellt haben, dass wir mit
unserem Kerngeschäft kein Wachstum
mehr generieren werden“.
Zum Kerngeschäft des mehr als 120 Jahre alten Traditionshauses zählen Fachmagazine und Bücher u. a. für die Industrie, für Medizintechnik, Kfz-Werkstätten,
Logistik und IT-Business. Hinzu kamen
seither v. a. digitale Community-Angebote und der Bereich Business Events,
von denen Vogel heute mehr als 200 im
Jahr veranstaltet, viele davon im
eigenen Vogel Convention Center.
„Rund 60 % unseres Gesamtumsatzes
machen wir noch mit Print“, sagt Eiselein, „der Rest ist non-print-basiert – also
© Vogel Business Media
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in der Regel alles, was aus innovativem
Bestreben heraus in den vergangenen
zehn Jahren entstanden ist.“
Heute versteht sich VBM als „multimedialer Wissens- und Kommunikationspartner für B2B“. Die Hälfte des Gesamtgeschäfts ist werbefinanziert, die andere
läuft über Abonnements, PremiumContent und Datenbanken.
In Sachen Innovation hat sich VBM laut
Eiselein „ein grundlegendes Konzept
zurechtgelegt“ und orientiert sich am
„Drei-Horizonte Modell“ von
McKinsey, das ein ausbalanciertes
Portfolio mit innovativen und strategisch-erhaltenden Komponenten
gleichermaßen vorsieht.
Zu den alten Hasen unter den Innovationen gehören bei Vogel die hausspezifischen „Business Effizienz Portale“ (BEP),
etwa www.maschinenmarkt.de von der
Dachmarke „MM MaschinenMarkt“.
Diese Portale u. a. mit Webcasts, Whitepaper, Webinaren verwenden semantische Verknüpfungen, um für den jeweiligen Nutzer spezielle Informationen zu
filtern und in Echtzeit auszugeben. Die
BEP sind komplett werbefinanziert. Werbekunden können punktgenau Leads
generieren, teilt der Verlag mit.
Generell sei nicht nur die Vogel Future
Group, sondern jeder der vier Geschäftsbereiche Print, Digital, Events und Services angehalten, innovativ zu denken
und zu handeln, erklärt Eiselein: „Mal ist
es eine Messezeitung, mal sind es Venture-Capital-Beteiligungen oder Zukäufe,
die wir über unsere Start-up-Einheit
Vogel Ventures in Berlin machen.“
Vogel verfolge den Ansatz, für das eigene Geschäft relevante Firmen zu kaufen,
erklärt er diese Form der Innovationsstrategie. „Früher hätten wir dabei Verlage akquiriert, heute sind es eher digitale
Angebote – wobei man die Haltbarkeit
von digitalen Geschäftsmodellen
niemals wird voraussagen können.“
Dies gilt auch für Eigengewächse wie
„kfz-betrieb.de“, wo das bereits nach
kurzer Zeit funktionierende PaidContent-Modell jedoch ein Beispiel für
geglückte Innovation ist.
Zu guter Letzt bewegt sich VBM mit der
Unit „Creative Solutions“ auch in Richtung einer Full-Service-Agentur. „Da sind
wir Kommunikationspartner für unsere
Werbekunden“, erklärt Eiselein, „und vermitteln für übergreifende Kommunikationskampagnen die passenden Medien
und Communities unseres Hauses.“
Quelle: kress-Recherche
tral zu haben seien oder sogar helfen,
Geld einzusparen. Er fordert mehr Risikobereitschaft: „Es muss sich der Gedanke durchsetzen, dass wir uns in einem
Lernprozess befinden, bei dem man
auch scheitern kann und darf.“
Marco Olavarria räumt mit einem weiteren Irrglauben auf: Innovationsmanagement ist nur für große Unternehmen
geeignet, weil es riesige Ressourcen
benötigt. „Falsch“, sagt er. „Genau dann,
wenn die Ressourcen fehlen, sollte man
Innovationen einsetzen, um das Geschäft zu optimieren.“
Ein sensibler Radar kann dabei nicht
schaden. Michael Krechting, 38, Innovationsmanager bei der „Neuen Osnabrücker Zeitung“, versucht, „den Blick möglichst weit auszurichten. Also beobachte
ich nicht nur andere regionale Häuser,
sondern auch, was weltweit in Universitäts-Labs erarbeitet wird. Oft können wir
gerade in Sachen Technologie von Organisationen, die nicht aus unserer Branche kommen, am meisten lernen.“
Dieser Lernprozess sei gleichzeitig die
größte Herausforderung, sagt Krechting.
Als Innovationsmanager ist er der Chefredaktion unterstellt. Er trägt Branchentrends in die Redaktion, bewertet sie,
vernetzt sich mit anderen Zeitungen und
sucht den Kontakt zu digitalen Vordenkern. „Zurzeit liegt mein Hauptaugenmerk auf neuen Erzählformaten, Techniken, Tools und Workflows für Mobile und
überhaupt auf der Frage, was wir Digital
Natives bieten können, die von uns nur
schwer zu erreichen sind.“
Genau das ist laut Olavarria eine von
verschiedenen Herangehensweisen, aus
denen Innovationen abgeleitet werden:
Etwa eine neue Zielgruppe am Rand des
eigenen Spektrums erreichen zu wollen.
Im B2B-Bereich werden Innovationen
darüber hinaus häufig vom Verlust an
Relevanz getrieben, weil kleinere Verlage
oder Blogs das eigene Geschäftsmodell
bedrohen. Nicht zuletzt können betriebswirtschaftliche Gründe den Ausschlag geben. Olavarria: „Bislang fangen
viele Verlage das durch Preiserhöhungen
auf. Aber wie lange noch?“
Er begrüßt, dass in vielen Häusern jetzt
ein „Captain Future“ eingesetzt wird.
Trotzdem bleibe Innovationsmanagement eine Gemeinschaftsaufgabe für alle: Redaktion, Onliner, Anzeigenverkauf,
Vertrieb, Marketing und IT. „Denn auf
dem Weg zum Ziel braucht man nicht
nur eine, sondern viele gute Ideen.“ Allein auf den Captain zu vertrauen, werde
nicht funktionieren. „Wir sind diejenigen, die die Erfinder unterstützen“, hat
Tobias Köhler seinen Kindern gesagt.
„Wenn diese Daniel Düsentrieb sind,
sind wir das Helferlein.“ Marcus Schuster
kressreport 10.15 vom 29. Mai 2015
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