Präsentation Roll

Ertragssteigerung durch optimiertes
Vertriebs- und Preismanagement
Köln – München – Osnabrück – Zürich
E-mail: [email protected]
Telefon: +49 176 133 27 106
Die Inhalte dieser Präsentation sind vertraulich. Eine Weitergabe der Daten und Informationen an Dritte darf nur mit schriftlicher Genehmigung von Prof. Roll & Pastuch –
Köln, November
2015
Management
Consultants
erfolgen.
© Roll & Pastuch GmbH
0
„Mehr als ein Drittel aller Manager bewerten die eigene PricingKompetenz als ausreichend oder sogar als mangelhaft“
Ergebnisse Pricing-Studie 2015 (Auszug*)
Quelle: Pricing-Studie, Prof. Roll & Pastuch Management Consultants
* http://www.zeit.de/karriere/2015-06/preismanagement-pricing-manager
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Management Consultants erfolgen.
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1
R&P wurde von der WirtschaftsWoche wiederholt als beste
Marketing- und Vertriebsberatung Deutschlands ausgezeichnet
BEST OF CONSULTING: Project Excellence Marketing & Sales
100% Kundenzufriedenheit
100% Einsatz
100% Teamwork
= die Nr. 1 in Deutschland
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3
Prof. Roll & Pastuch – Management Consultants hat eine klare
Fokussierung auf das Thema umsatzbasierte Ertragssteigerung
Beratungsfokus
Pricing





Auditierung
Preissetzung
Konditionensysteme
Preisdurchsetzung
...
Best-Of-Consulting Award 2015
Strategy




Marktstrategie
PreisLeistungspositionierung
Markenstrategie
...
Sales




Vertriebseffizienz
Vergütungssysteme
Vertriebskanäle
...
Industrie- und Branchenfokus
Industriegüter
Handel
Maschinenbau
Automobil- / Zulieferindustrie
Dienstleistungen
Energie / Versorgung
Rohstoffe / Commodities
Konsumgüter
Prof. Roll & Pastuch – Management
Consultants wurde 2015 von der
Wirtschaftwoche erneut als beste
Unternehmensberatung im Bereich
„Marketing & Vertrieb“ ausgezeichnet
Publikationen, Konferenzen und Studien*
Unser Know-How ist in
zahlreichen
Publikationen sowie
durch Veranstaltungsund Konferenzbeiträge
dokumentiert
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*AuswahlConsultants erfolgen.
Management
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4
In vielen Unternehmen kommt dem zentralen Gewinntreiber
Preismanagement noch zu wenig Aufmerksamkeit zu
GEWINN
=
In vielen
Unternehmen wird
Preismanagement
noch nicht gezielt
eingesetzt
Preis
• Hohes Potenzial
für effektives
Preismanagement
• Direkte
Gewinnwirkung
• Erfahrung: 1-3%
ROS sind möglich
X
Menge
–
Kosten
• Noch viel zu
selten integraler
Bestandteil der
Preisstrategie
• Hohe
Anstrengungen,
um Kosten zu
senken
• Bietet erhebliches
Potential zur
Erreichung der
Unternehmensziele bei Umsatz
und Gewinn
• In vielen Fällen
bereits ausgereizt
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Was können wir gemeinsam erreichen? – Die Gewinnpotentiale
durch Optimierung des Pricing und Vertriebs sind erheblich
Gegebene
Umsatzrendite
Gewinnsteigerung
2,5%
Was ist Ihr
Gewinnpotential,
wenn wir die
durchgesetzten
Preise im Ø um
2% erhöhen?
80%
5,0%
40%
7,5%
10,0%
12,5%
15,0%
27%
20%
16%
13%
17,5%
11%
20,0%
10%
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10
Eine umfassende Optimierung des Preismanagements erfordert
die Betrachtung von vier Handlungsfeldern
Pricing-Prozess
1
2
Markt- und
Preisstrategie
3
Preissetzung /
Produkt
4
Preissetzung /
Kunde
Preisdurchsetzung /
Markt
Gibt es eine Toolbox
zur Festlegung der
Preise? Ist die Preisstruktur systematisch
und wettbewerbsorientiert?
Lässt die
Preissetzung eine
kundenspezifische
Differenzierung zu?
Werden Konditionen
system. vergeben?
Wird der Vertrieb zur
Preisdisziplin incentiviert? Ist er in der
Lage, die Preise im
Markt durchzusetzen?
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II. Controlling und Organisation
I. Inhalte
Unterstützt die
gegenwärtige
Preisstrategie die
Unternehmensstrategie?
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Die Preisstrategie soll sich aus der Unternehmensstrategie
ableiten
Von der Unternehmens- zur Preisstrategie
Was ist unsere Ausrichtung?
 Innovationsführer
 „Fast follower“
 …
Wo sind wir aktiv?
Unternehmensstrategie
Preisstrategie
 Auf welchen Märkten sind wir aktiv?
 Welche Kunden und Segmente sind
attraktiv für uns?
Wie können wir erfolgreich sein?
 Was ist unsere Leistungspositionierung
auf unseren Zielmärkten?
 Wie können wir Mehrwert für unsere
Kunden schaffen?
… soll übersetzt werden in die…
Welche Ressourcen benötigen wir?
 Preis-Leistungspositionierung
 Vertriebsressourcen und Kompetenz
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Profitabilität und Umsatz sind nicht unbedingt korreliert – Die
strategische Ausrichtung hat erhebliche Konsequenzen
Anteil Gewinn
im Markt
Anteil Umsatz
im Markt
Quelle: The Economist, February 12th-18th 2011
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Eine strategische Marktsegmentierung ist ein zentraler
Ansatzpunkt zur Entwicklung der Markt- und Preisstrategie
PROJEKTBEISPIEL
Strategische Marktsegmentierung zur Ableitung eines Zielmargensystems
Ausgangsituation:
 Internationaler Komponentenhersteller
 Keine unternehmensdurchgängige
Marktsegmentierung
 Keine klare Strategie, welche Segmente
mit welcher Preisstellung bearbeiten
werden sollen
Maßnahmen:
 Marktsegmentierung und -priorisierung
 Definition einer Preisstrategie pro
Marktsegment und Produktgruppe
(Zielmargensystem)
Ergebnis:
 Konsistente Preisleistungspositionierung
in den einzelnen Marktsegmenten
 Marktgerechte Preise und Abschöpfung
des Preispremiums für ausgewählte
Produktgruppen
Die Analyse der einzelnen Markt- / Produktsegmente ermöglicht die
aktive Steuerung der Preisleistungspositionierung sowie die effiziente
Allokation der Vertriebsressourcen.
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Grundsätzlich lassen sich verschiedene Ansätze zur Preisfindung
für Produkte und Services unterscheiden
Ansätze zur Preisfindung: Übersicht
A. Kostenorientiertes Pricing
Fixer prozentualer Aufschlag auf
Kosten in Abhängigkeit von
Zielmarge
B. Wettbewerbsorientiertes
Pricing
Auf-/Abschlag auf
Preise von Wettbewerbern
C. Wertorientiertes Pricing
Bestimmung von Zahlungsbereitschaften in Abhängigkeit vom
Produktnutzen aus Kundensicht
Zahlungsbereitschaft
Herstellkosten
Aufschlag
Listenpreise
WettAuf-/Abbewerbs- schlag
preise
Listenpreise
Listenpreise
+ Sehr einfache Anwendung
+ Einfache Anwendung
- Aufwändigere Anwendung
+ Absicherung von Mindestmargen
+ Marktorientierung
- Reine Produkt-, keine
Marktorientierung
- Keine eigenständige
Positionierung
- Keine Abschöpfung von
Zahlungsbereitschaften
- Pricing-Fehler der Wettbewerber
werden übernommen
+ Systematische Abschöpfung der
Zahlungsbereitschaften und
Ausnutzung von
Wettbewerbsvorteilen
- Kostenreduktionen werden direkt
an die Kunden weitergegeben
- Keine systematische
Abschöpfung von
Zahlungsbereitschaften
+ Hohe Marktorientierung
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In vielen Unternehmen werden die Margen für große
Produktportfolios nicht konsistent gesteuert
PROJEKTBEISPIEL
Ist-Margenverteilung für Produktgruppen
Rohmarge (%)
30%
32%
PG 2
PG 5
35%
32%
27%
PG 1
Eigenfertigungsteile
30%
45%
32%
34%
44%
45%
35%
PG 3 PG 11 PG 12 PG 8 PG 101PG 132
Zeichnungsteile
Soll-Margenverteilung für Produktgruppen
Handelsware/
DIN-Teile
Keine systematische Margensteuerung;
ähnliche Aufschläge trotz unterschiedlicher
Alleinstellungsmerkmale und
Wettbewerbsstellungen
Rohmarge (%)
35%
34%
33%
28%
PG 2
PG 5
PG 1
Eigenfertigungsteile
29%
30%
PG 3 PG 11 PG 12 PG 8 PG 101PG 132
Zeichnungsteile
Handelsware/
DIN-Teile
Aufschlags- und Margendifferenzierung
aufgrund von festgelegten Kriterien
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Bei der Planung der Preisstruktur sollte stets der mögliche
Up-Selling Pfad im Auge behalten werden
SCHEMA
Up-Selling über das Angebotsportfolio
Welches Produkt würden Sie bei dieser
Auswahl im Ladenlokal erwerben?
45 €
80 €
120 €
166 €
220 €
250 €
Wie würde sich Ihre Auswahl ändern,
wenn Sie die gesamte Bandbreite an Produkten zur Auswahl hätten?
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Bundling bietet abhängig vom Geschäftsfeld großes Potenzial zum
Umsatzausbau und zur Ergebnisverbesserung
Das vielleicht bekannteste Bundle der Welt
Erfolgsfaktoren
Cherry
Picking
• Kunden haben alternative
Bezugsquellen für Produkte und
nutzen diese auch regelmäßig
Hohe PreisElastizität
• Kunden sind empfänglich für Rabatte
und können so zum Kauf verleitet
werden
Nice-to-Have
Produkte
• Nebenprodukte sind nur optionaler
Produktbestandteil, werden sonst eher
selten gekauft
Fencing
Möglichkeit
• Vermeidung, dass Kunden, die
ohnehin alle Produkte kaufen, von
dem Rabatt profitieren
• Preisnachlass geringer als alle Einzelpreise
Kostenvorteile
• Prozesskosten werden reduziert, z.B.
bei einem typischen Ersatzteil-Bundle
• Produktmarge des Bundle vermutlich höher als
Einzel-Marge des Hauptprodukts
Fokus auf
Marktanteil
• Strategischer Unternehmensfokus liegt
auf Wachstum. Marge ist zweitrangig.
Einzelpreise*
Big Mac
2,99 €
0,4l Cold
Drink
1,79 €
Mittlere
Pommes
1,69 €
Rabatt: 1,48 €
6,47 €
• Hauptprodukt (Big Mac) im Bundle mit
margenstarken Nebenprodukten mit deutlich
geringerer Einzelkaufwahrscheinlichkeit
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Bei der Analyse ergeben sich häufig Inkonsistenzen bei der
Rabattvergabe
Projektbeispiel
Bestandsaufnahme: Preisanalyse
a. Preisdifferenzierung nach Kundengröße
b. Preisdifferenzierung nach Auftragsgröße
Preisindex für einen
repräsentativen Warenkorb
Durchschnittsrabatt
für Beispielprodukt
8
120
20%
7
110
15%
6
100
10%
5
90
5%
4
80
0%
Jährlicher Kundenumsatz
Viele Kleinkunde zahlen
vergleichsweise geringe Nettopreise
Auftragsgröße
Viele Kleinaufträge erhalten
vergleichsweise hohe Rabatte
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Wir stellen Ihr Rabatt- und Konditionensystem auf den Prüfstand
und identifizieren die Hebel für Ertragssteigerungen
Zentrale Aspekte bei der Analyse des Preis- und Konditionensystems
Listenpreise sollen nicht
willkürlich auftragsspezifisch variiert werden
Aufschläge sollen nicht
rabattiert werden
Die Gewinnwirkung von
Zahlungsbedingungen
soll berechnet werden
Index
Bei Preisvergleichen
zwischen Kunden sollen die
Lieferbedingungen
berücksichtigt werden
120
80
100
5
105
27
5
73
3
4
Projektrabatt
NettoRechnungspreis
Skonto
Bonus
3
40
60
0
Listenpreis
Aufschläge
BruttoRechnungs
preis
Aufschläge für Zusatzleistungen (z.B.
schnelle Lieferung) sollen in Rechnung
gestellt werden
Systemrabatt
Projektrabatte sollen an
Bedingungen geknüpft
werden
Liefer- Netto-Nettokosten
Preis
Frei-Haus
Die Vergabe von Boni soll auf
Kundenebene überwacht
werden
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Der Netto-NettoPreis soll überwacht
werden
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Bei der Rabattvergabe sind häufig typische Muster zu erkennen –
systematische Preisdifferenzierung ist notwendig
PROJEKTBEISPIEL
Umsetzung von systematischer Preisdifferenzierung
Verteilung der Rabatthöhen
Ausgangsituation:
 Hersteller von Verpackungsmitteln
 Historisch gewachsenes
Konditionensystem ohne systematische
Differenzierung
 Viele Sonderrabatte und Projektpreise
auch für Kleinaufträge
80
60
Maßnahmen:
40
 Einführung von differenzierten
Rabattgrenzen nach Produktgruppen/
Kundensegmenten
20
 Berücksichtigung von Rabatthöhen bei
der Bestimmung der variablen Vergütung
Rabattgrenze Rabattgrenze
Vertrieb
Vertriebsleitung
Anzahl
Aufträge
0
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
Rabatt in %
Ergebnis:
 Systematische Preisdifferenzierung auf
Kunden- und Auftragsebene
 Reduktion der durchschnittlichen
Rabatthöhen
 Rabattvergabe in 5%-Schritten

Häufung der Rabatte an den „Eskalationsgrenzen“
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Gutes Verhandeln ist kein Zufall sondern bedarf einer guten
Vorbereitung, der richtigen Werkzeuge und des richtigen Trainings
Wer kennt sie nicht, die typischen Einwände des Einkäufers …
"… bei uns sind die Materialkosten
gleich geblieben!"
"… der Preisführer verhält sich
anders!"
" … so verlieren wir den Auftrag!"
"… auch wir müssen die Preise
stabil halten!"
"… dann werden wir den
Lieferanten wechseln!"
"… Sie sind eh schon am oberen
Ende mit Ihren Preisen!"
"…Sie setzen damit unsere gute
Beziehung aufs Spiel!"
"… warum den bitte gerade jetzt?"
"… wir können keine Preiserhöhungen weitergeben!"
"… der Wettbewerber hält die
Preise stabil!"
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Die genaue Definition des Zusammenhangs zwischen Bezugsgröße und Vergütung entscheidet über die Steuerungswirkung
Projektbeispiel
Ausgangssituation
Überarbeitetes Vergütungssystem
Vergütung
Variabel
Vergütung
Variabel nach
Umsatz
Umsatz
Preisqualität
Strat. Komp.
Prämie
Fix
Fix
0
0
"Leistungsbereich"
0
ZielErreichung
"Leistungsbereich"
"Leistungsbereich"
Umsatz als einzige Prämien-Komponente
+
Auch sichere Umsätze prämienrelevant
Geringere Differenzierung zwischen "mittlerer
Umsatzleistung" und "hoher Umsatzleistung
- Anreiz für "hohe Umsatzleistung" gering
 Geringe Motivations-/Steuerungswirkung
+
+
+
-
Ermöglichung überproportionale Prämienchancen bei
Leistungssteigerungen
Hoher Anreiz für "hohe Umsatzleistung"
Hoher Anreiz für gute Preisqualität
Nur echte Leistungen prämienrelevant
 Hohe Motivations-/Steuerungswirkung
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Zusammenfassung

Preismanagement ist der Gewinnhebel Nr. 1.
Im Vergleich zu Kostenoptimierung ist Pricing in drei Punkten klar überlegen: Zeitaufwand, Wirkung und
Gewinnsteigerung.

Der Schlüssel zum Erfolg: Aufmerksamkeit und Unterstützung durch das Top-Management

Preismanagement ist mehr als ein Projekt, es ist eine langfristige Aufgabe. Stellen Sie dementsprechend
die Implementierung in Ihrer Organisation und die Bereitstellung erforderlicher Ressourcen sicher.

Pricing ist mehr als nur den optimalen Preis für Ihre Produkte und Dienstleistungen zu finden. Es ist ein
Prozess mit zahlreichen Gewinnhebeln, der bei der Preisstrategie beginnt und beim Preiscontrolling
endet. Achten Sie deshalb darauf, dass…
...Ihre Preisstrategie in die Unternehmensstrategie eingebettet ist und diese unterstützt
…Ihre Preissetzung nicht nur von Kosten sondern von Werten ausgeht
…Sie systematisch die Zahlungsbereitschaft Ihrer Kunden betrachten und Ihre Preise entsprechend
differenzieren (z.B. nach Region, Industrie, Kundengröße etc.)
…Sie die richtigen Anreize für Ihr Vertriebsteam setzen um Preise im Markt durchzusetzen
…Sie die richtigen Kennzahlen nutzen, um die Durchsetzung der Preise und Realisierung der Strategie
verfolgen zu können
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