SCHWERPUNKT AUSFÄLLE MANAGEN Der Dreisprung in eine verlässliche Arbeitszeit Das vielerorts praktizierte Verfahren zur Krankheitsvertretung, Mitarbeiter aus dem Frei zu rufen, hat ausgedient – zu unbeliebt, zu teuer und zu aufwendig. Hier finden Sie in drei Schritten die Lösung, um Ausfallzeiten besser zu managen. Schlüchtern, beschrieben. Der erste „Sprung“ schafft die Voraussetzungen für ein funktionierendes Ausfallzeitenmanagement – vereinfachte Dienstzeiten, feste Dienst enden und festgelegte Soll-Besetzungen. Im zweiten, zentralen „Sprung“ wird das Ausfallzeitenmanagement für die Be wältigung kurzfristiger Krankheitsaus fälle aufgebaut und dafür werden größere Steuerungseinheiten geschaffen. Der dritte „Sprung“ komplettiert die Maßnahmen zur Erhöhung der Verlässlichkeit durch die E inführung durchlaufender Grund dienstpläne. Im bevölkerungsreichsten Landkreis Hessens, dem Main-Kinzig-Kreis, versorgen die Main-Kinzig-Kliniken jährlich 31.500 stationäre Patienten in Gelnhausen und Schlüchtern Foto: Gina Sanders/fotolia in allen Gebieten der modernen Grund- und Regelversorgung. Neben 16 Fachabteilungen stehen vier fachübergreifende Spezialzentren wie Brust-, Darm-, Diabetes- und Perinatalzentrum Level 2 zur Verfügung. Vor Beginn des Projektes wurden Probleme offenkundig, die so oder ähnlich auch in vielen anderen Krankenhäusern anzutreffen ̅̅ sind und den Ruf nach verlässlichen DienstDie Verlässlichkeit der Arbeitszeit und deutlich ein. Verlässliche Arbeitszeiten sind zeiten laut werden ließen: Die Zeitkonten die Stabilität der Besetzung werden zum ohne ein Ausfallzeitenmanagement nicht der Mitarbeiter quollen über. Die Dienst- Qualitätskriterium pflegerischer Dienst- möglich – aber ein funktionierendes Aus- struktur war unübersichtlich; im Laufe der modelle. Allerdings greifen isolierte Maß- fallzeitenmanagement allein bedeutet noch Zeit waren zahlreiche Dienstarten ergänzt nahmen wie die Einrichtung von Stand-by- nicht, dass die Arbeitszeiten verlässlicher worden – ohne dass die Struktur zwischen- Diensten, J oker-Diensten oder Pool-Lösungen, werden. Für ein tragfähiges Ausfallzeiten- zeitlich „aufgeräumt“ wurde. So gab es für die einfach an die bestehende Handhabung management müssen mehrere Maßnahmen einzelne Mitarbeiter individuelle Dienste, der Dienstplanung „angeflanscht“ werden, ineinandergreifen. Wir stellen die erforder- zum Teil waren diese lediglich informell zwi- zu kurz. Erfahrungsgemäß schränken un- lichen Schritte in drei aufeinander aufbau- schen Stationsleitung und dem betreffen- klare oder mit dem verfügbaren Arbeits- enden Abschnitten als einen „Dreisprung“ den Mitarbeiter abgesprochen. Verbindliche zeitangebot (Stellenplan) nicht kompatible in die verlässliche Arbeitszeit vor. Soll-Besetzungsvorgaben waren nicht fest- Besetzungsvorgaben, zu kleine Steuerungs- gelegt; folglich schwankten die erreichten Besetzungsstärken deutlich – und zwar be- für den Ausgleich von Länger- und Kürzer- Schritt 1: Soll-Besetzung auf Basis fester, einfacher Dienstzeiten arbeit und vor allem die immer noch ver- Die ersten beiden Schritte werden dabei von möglichen kurzfristigen Ausfällen. Letz- breiteten monatlichen Planungshorizonte mit Hilfe des Praxisbeispiels der Main- tere verschärften das Problem noch – auch die Effekte des Ausfallzeitenmanagements Kinzig-Kliniken GmbH, Gelnhausen und durch die Art der Reaktion darauf: durch einheiten, unzureichende Steuerungsregeln 6 CNE PFLEGEMANAGEMENT • 05 I 2015 reits planungsseitig, also noch unabhängig SCHWERPUNKT AUSFÄLLE MANAGEN häufige Abrufe aus dem Frei. Insgesamt zwischen allen Dienstlagen nun gleich lang erledigt werden konnte. Die dienstplanen- gab es ca. 1.250 Abrufe pro Jahr in beiden sind. Durch die Vereinfachung der Dienst- den Stationsleitungen wiederum waren Standorten des Hauses. Diese trafen vorran- strukturen ist die Erstellung der Dienst- bei der Steuerung der Zeitsalden vor das gig die weniger werdenden Mitarbeiter, die pläne deutlich überschaubarer und damit Problem gestellt, dass sie die entstande- sich bereiterklärten, kurzfristig zusätzliche leichter geworden. Nachdem die Arbeits ne Mehrarbeit nur zum Teil beeinflussen Dienste zu übernehmen, und damit ihr Zeit- abläufe den veränderten Dienstzeiten ange- konnten – aber letztlich verantwortlich ge- konto noch weiter befüllten – ohne Aussicht, passt wurden, erleben auch die Mitarbeiter macht wurden für die Zeitkontensteuerung. dies auszugleichen, da die gesamte verfüg- die einfachen Dienstmuster als positiv. Um diese Probleme zu beheben, wurde in bare Arbeitszeit (Monats-Sollarbeitszeit) Der zweite Teilschritt bestand darin, die den Main-Kinzig-Kliniken die elektronische bereits im Vorhinein verplant wurde. Auf bislang offenen Dienstenden als grundsätz- Zeiterfassung zwar nicht abgeschafft, aber diese Weise waren Zeitkonten-„Altlasten“ in lich verbindlich-feste Dienstenden auszuge- durch feste Beginn- und vor allem End der Größenordnung von ca. 41.500 Stunden stalten. Dies diente dem Interesse der Mitar- zeiten „unschädlich“ gemacht. Abweichun- aufgelaufen. Die Stations- und Pflegedienst- beiter an verlässlichen Arbeitszeiten, ebenso gen werden jetzt nicht mehr automatisch in leitungen verloren zudem viel Zeit bei der wie der Schonung der Arbeitszeitkapazität die Zeitkonten übernommen, sondern auf Suche nach Mitarbeitern, welche die nicht und damit der Zeitkonten. Abweichungen Einzelfallbasis nach Antrag des Mitarbeiters besetzten Dienste übernehmen konnten. Ein besonderes Problem bestand schließlich darin, dass in den Main-Kinzig-Kliniken eine elektronische Kommt-Geht-Zeiterfassung (Stechuhr) praktiziert wurde, bei der einzelne Mitarbeiter eingeteilte Dienst enden durch abweichende Ist-Arbeitszeiten überschreiben konnten – ein fataler Anreiz, >> Verbindliche, feste Arbeitszeiten und die Definition der Soll- Besetzung erleichtern die Dienstplanung. << der zu erheblichen Zeitsaldenzuwächsen von der Führungskraft geprüft und – sofern dem Antrag stattgegeben wird – nachge tragen. Dies erleichtert den Dienstplanern die Steuerung der Zeitsalden, da die nun entstehenden Plus- und Minussalden zum größtenTeil dienstplanungsbedingt sind. Durch diese Maßnahme konnte in einem ersten Schritt das Anwachsen der positiven Zeitsalden gestoppt werden. Die Mitarbeiter ohne verbindliche Rücksteuerungsregeln von eingeteilten Dienstzeiten nach „hinten“ im Pflegedienst äußerten sich in Workshops führte. sollten auf wenige, aus unwägbaren Arbeits- zunächst mit ambivalenten Meinungen erfordernissen resultierenden Ausnahmen hierzu. Einerseits erlebten sie es als wohl- Klare Dienststrukturen begrenzt werden. Wegen der verbindlichen tuend, pünktlich den Dienst beenden zu Der erste Veränderungsschritt bestand aus Schichtübergabe sollte standardmäßig ein können, andererseits beklagten Mitarbeiter mehreren Teilschritten. Zunächst traten ein- pünktliches Dienstende eingehalten wer- den gestiegenen Zeitdruck. Durch die Ein- fache Arbeitszeitgrundmuster aus w enigen den. Wegen der hier bestehenden elektroni- führung von 10-minütigen Rüstzeiten pro Dienstzeiten an die Stelle der g ewachsenen schen Anwesenheitszeiterfassung, die einer Schicht wurden die Rückmeldungen durch Dienstevielfalt. Die „zerfaserten“ Dienstzei- verlässlichen Arbeitszeitgestaltung nicht die Mitarbeiter deutlich positiver. Die Zeiten, ten führten zu komplizierten Dienstplänen zuträglich ist, war dieser Schritt für das Kli- die auf Antrag freigegeben wurden, hielten und Vertretungsregeln und hatten unnötige nikum von b esonderer Bedeutung. sich in sehr überschaubarem Rahmen. Für die Pflegekräfte aller Stationen gelten Nur noch genehmigte Überstunden Soll-Besetzung festlegen heute folgende Dienstzeiten: Frühdienst Die Möglichkeit, die eingeteilten Dienste Als dritter unverzichtbarer Bestandteil 6:00–14:00 Uhr, Spätdienst 13:30–21:00 eigenständig durch die Zeiterfassung zu des ersten Sprungs hat sich die Festlegung Uhr und Nachtdienst 20:30–6:30 Uhr. „überschreiben“, senkte den Druck auf eine verbindlicher Soll-Besetzungen erwiesen. In den Main-Kinzig-Kliniken wurden vor dienstzeitkompatible Arbeitsorganisation. Schwankungen der Besetzungsstärke, die allem die langen Überlappungszeiten zwi- Grundsätzlich bestand die Möglichkeit für nicht auf Schwankungen in der Belegung schen Früh- und Spätdiensten auf 30 Mi- eigenbestimmte Längerarbeit, wenn die basieren, erzeugen unnötige Belastungen nuten gekürzt, sodass die Übergabezeiten Arbeit nicht im vorgesehenen Zeitfenster für die Mitarbeiter und sind mit auf verläss- Übergabe- und Überlappungszeiten zur Folge. CNE PFLEGEMANAGEMENT • 05 I 2015 7 SCHWERPUNKT AUSFÄLLE MANAGEN Montag Dienstag Mittwoch Donners- Freitag tag Samstag Sonntag Anzahl 2016 48 52 52 50 51 51 50 Feiertage 4 0 0 2 2 0 2 Arbeitszeit/h 24.12./ Feiertag 31.12. Summe/ Jahr 2 10 366 Dienst Uhrzeit Früh 06:00-14:00 7,50 Besetzungsstärke 3 3 3 3 3 3 3 3 3 8.235 Spät 13:30-21:00 7,00 3 3 3 3 3 2 2 2 2 6.895 Nacht 20:30-06:30 9,25 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3.386 Gesamt 18.516 261 Tage MO-FR Abb. 1: Soll-Besetzung und Personalbedarf einer chirurgischen Station Arbeitszeitangebot 8 Feiertage Montag–Freitag Arbeitszeitangebot 1.532 Stunden 2 Vorfesttage Stellenbedarf gesamt 12,08 VK 30 Tage Urlaub Stellenbedarf „netto“ 9,21 VK Stellenbedarf Krankheit/krankes Kind 0,83 VK Stellenstand Ist 12,00 VK Differenz Bedarf zu Ist 0,08 VK 3 Zusatzurlaub (Wechsel-) Schicht 1 Fortbildung 18,0 Krankheit, krankes Kind usw. 199 verfügbare Tage 7,7 Stunden/Tag Quelle: Eigene Zusammenstellung 1532 verfügbare Stunden liche Zeitbudgets je Patient ausgerichteten Spätdienste, am Wochenende und an Feier- einhaltung fallen nur zusammen, wenn Qualitätsstandards nicht zu vereinbaren. tagen 3 Früh- und 2 Spätdienste. An allen die tatsächlichen Ausfallzeiten den durch- Insbesondere führen in vielen Krankenhäu- Wochentagen wird zudem ein Nachtdienst schnittlich anfallenden Ausfallzeiten ent- sern immer noch Mindestbesetzungsvor- besetzt. Werden alle Abwesenheiten (Ur- sprechen. Bezüglich der überwiegend gaben zu einem Hin- und Herpendeln der laub, Fortbildung, Krankheit) vertreten, so nicht planbaren Krankheitszeiten muss bei Besetzungsstärken. Verbreitet ist zudem die werden ca. 12,1 VK (Vollzeitkräfte) benö- Soll-Besetzungseinhaltung bei der Dienst- Orientierung auf die monatliche Soll-Arbeits- tigt – was sich gut mit dem Stellenplan der planung ohnehin ein „Zeitpuffer“ ent zeit statt auf die Soll-Besetzung. Diese führt Station von 12,0 VK deckt, wie Abb. 1 zeigt. stehen; schließlich sollen diese Reserven im zu Schwankungen, da in Monaten mit wenig Krankheitsfall mittels Ausfallzeitenmanage- Feiertagen und Urlauben durchschnittlich Berechnung Ausfallquote ment aktiviert werden, die bisher grund- mehr Dienste besetzt werden als in Mona- Oftmals wird in der Praxis bereits die Aus- sätzlich mitverplant wurden. Damit stellt ten mit vielen Feiertagen und Urlauben. fallquote nicht korrekt berechnet. So muss die Etablierung einer auf die E inhaltung der Mit der Vorgabe der Soll-Besetzung wird grundsätzlich der Gesamt-Besetzungsbe- Soll-Besetzung fokussierten Dienstplanung hingegen ausgedrückt, wie viele Dienste in darf (in diesem Fall 18.618 Stunden) durch die entscheidende Voraussetzung für die welcher Schichtlage an welchen Wochenta- die Anwesenheitsquote (also in diesem Fall systematische Ausfallzeitenvertretung dar. gen besetzt werden können, nachdem auf 199 verfügbare Tage durch 261 gegebene Ta- Basis der verfügbaren Personalkapazität ge Montag bis Freitag = 0,76) geteilt werden. die Abwesenheiten durch Urlaub, Fortbil- Häufig wird stattdessen der Gesamt-Beset- Schritt 2: Systematisches Ausfallzeitenmanagement dung, Krankheit und Freizeitausgleich für zungsbedarf mit der Abwesenheitsquote Mit Einführung einfacher Dienstzeiten, fes- Feiertagsarbeit in Abzug gebracht wurden. multipliziert, was bei der Ausfallquote ein ten Dienstenden sowie der Fixierung der Der sich ergebende Wert ist die Netto- falsch niedriges Ergebnis ergibt, da ja auch Soll-Besetzungen wurde in den Main-Kin- Arbeitszeit, die im Krankenhaus bei normaler die Ausfallzeitenvertreter Ausfallzeiten ha- zig-Kliniken der erste „Sprung“ zu einem Krankheitsquote von etwa fünf bis sechs Pro- ben – das wird auf diesem Weg jedoch nicht verlässlichen Dienstmodell abgeschlossen. zent bei typischerweise ca. 200 Arbeitstagen berücksichtigt. In der obigen Station hätte Erst auf dieser Grundlage kann nun ein er- pro Jahr liegt, was (inkl. Feiertage, Urlaub, sich dadurch beispielsweise eine Differenz folgversprechendes Ausfallzeitenmanage- Zusatzurlaub, Vorfesttage, Fortbildung) ca. von ca. 0,7 VK ergeben. ment aufgesetzt werden. Vor dessen Ein- 23 Prozent Abwesenheitsquote entspricht. Mit der strikten Orientierung an der führung sollten drei Fragen geklärt werden: Die planmäßige Soll-Besetzung in den Soll-Besetzung ist logischerweise die Ab- •• Welche Ausfallzeiten werden vertreten? Main-Kinzig-Kliniken für eine chirurgische kehr von der kompletten Verteilung der •• Welche stationsübergreifenden Ver- Station, die hier als Beispiel dienen soll, Soll-Arbeitszeit aller Mitarbeiter verbun- tretungsbereiche sind sinnvoll und beträgt Montag bis Freitag 3 Früh- und 3 den; Soll-Besetzungs- und Soll-Arbeitszeit- möglich? 8 CNE PFLEGEMANAGEMENT • 05 I 2015 SCHWERPUNKT AUSFÄLLE MANAGEN Quelle: Main-Kinzig-Kliniken GmbH Spätdienst Innere Aufnahme, medizinischer Funktionsdienst Chirurgie Gynäkologie •• Welche Vertretungsinstrumente kommen zum Einsatz – und nach welchen Regeln werden diese eingesetzt? Intensiv (übergreifend mit Schlüchtern) Nachtdienst MO–FR SA/SO/FR MO-FR SA/SO/FR 1 J + 1 SB 1 SB - - - 1 SB - - 1J 1 SB - - 1 SB 1 SB - - 1J 1J 1 SB 1 SB Abb. 2: Anzahl Joker- und Stand-by-Dienste auf, für das Ausfallzeitenmanagement zusammengelegten, Organisationseinheiten am Standort Gelnhausen Zunächst muss definiert werden, welche – von den tatsächlich zwingend zu durchschnittlich 18 Krankheitstagen pro heiten zusammengefasst, welche bei Ausfäl- vertretenden – Ausfallzeiten durch das Aus- VK und Jahr, was dem Durchschnittswert in len zusammenarbeiten. Für die e inzelnen fallzeitenmanagement abgedeckt werden den Main-Kinzig-Kliniken entspricht, sind Bereiche ergab sich dabei beispielsweise sollen. Bekanntlich besteht eine verbreitete damit rechnerisch [12,1 VK * (18 Krank- in Gelnhausen folgende Zuteilung der Ver- und sinnvolle Kompensation von Krank- heitstage/261 gegebene Tage Montag bis tretungsinstrumente Joker- und Stand-by- heitstagen gerade in der Nichtvertretung. Freitag) =] 0,8 VK für die Vertretung von Dienste (siehe Abbildung 2). Mit den Krankheitstagen „leben“ wird man (kurz- und langfristigen) Krankheitsausfällen Die hier beispielhaft betrachtete chirur- beispielsweise oftmals in den am stärks- im Stellenplan enthalten. Dies bedeutet, gische Station mit 12,0 VK examinierten ten besetzten Frühdiensten – sofern für dass rechnerisch zum Beispiel 175 Spät- Fachkräften kooperiert mit drei weiteren die Fälle den Mitarbeitern Orientierungs dienste (à sieben Stunden) im Jahr besetz- chirurgischen Stationen. Damit steigt die schemata an die Hand gegeben werden, bar wären. Mithin könnte also an etwa 50 Wahrscheinlichkeit, bei der Einteilung der welche Tätigkeiten an diesen Tagen nicht Prozent aller Tage Montag bis Sonntag ein zusätzlichen Dienste einen „Treffer“ zu er- oder eingeschränkt ausgeführt oder ver- über die zuvor definierte Soll-Besetzung zielen. Die chirurgischen Stationen in den schoben werden können. In den MainKinzig-Kliniken standen die kurzfristigen krankheitsbedingten Ausfälle im Fokus, welche als Ausfälle mit null bis vier Tagen Vorlauf definiert wurden. Zu vertretende Ausfälle, welche mindestens fünf Tage im Voraus bekannt sind, werden hingegen durch – weitestmöglich einvernehmliche – Main-Kinzig-Kliniken h aben zusammen >> Ausfallzeiten managen heißt nicht automatisch, dass jeder Dienst vertreten werden muss. << Dienstplanänderungen abgedeckt. Vertretungsregeln zwischen Stationen über 50 VK Fachkräfte. Damit wächst die rechnerisch vorgehaltene Krankheitsvertretung auf 3,5 VK – theoretisch könnten somit an jedem Tag im Jahr zwei zusätzliche, über die Soll-Besetzung hinausgehende Dienste eingeteilt werden. Damit ist eine „Spielmasse“ erreicht, dank derer sich die nachfolgend aufgeführten Instrumente des hinausgehender zusätzlicher Spätdienst Ausfallzeitenmanagements regelhaft nutz- eingeteilt werden. bringend einsetzen lassen. Um die kurzfristigen Ausfälle zu ermitteln, Das Wesen der krankheitsbedingten wurden die Dienstpläne über ein halbes Ausfälle ist es aber, dass nur selten im Vor Pool-Lösung, Joker-Dienste oder Stand-by? Jahr am Monatsende nach folgendem Prin- hinein feststeht, wann sie auftreten werden. Hier zeigt sich, dass die im ersten „Sprung“ zip ausgewertet: Es wurde die Anzahl der Der zusätzliche Dienst kann daher nur nach festgesetzte Soll-Besetzungsplanung ein krankheitsbedingt innerhalb der ersten vier dem Zufallsprinzip eingeteilt werden – in wichtiger Schritt hin zu einem Ausfallzei- Tage zu ersetzenden Schichten ausgezählt. der Hoffnung, dass an Tagen ohne diesen zu- tenmanagement und damit zu verlässlichen Nun war zu klären, welche Bereiche sätzlichen Dienst kein Mitarbeiter erkrankt, Dienstzeiten ist, denn mit der Soll-Beset- zusammengefasst werden können, um was ein wenig verlässliches Instrument zungsplanung wird bereits ein Puffer für sich – ggf. stationsübergreifend – gegen- darstellt. Zudem muss – auch wieder nach Krankheitsvertretungen definiert – und die- seitig vertreten zu können. In den kleinen dem Lotterieprinzip – entschieden werden, ser steht bei der Einhaltung der Soll-Beset- Planungseinheiten typischer Stationsgrößen in welcher Dienstlage der zusätzliche Dienst zungsplanung auch immer zur Verfügung, mit 10 bis 15 Mitarbeitern (in VK) „ver- eingesetzt werden soll. Dies verringert die da die Mitarbeiter nicht auf Basis ihrer mo- pufft“ der rechnerische Stellenanteil für Trefferquote bei drei Dienstlagen noch natlichen Soll-Arbeitszeit verplant werden. Krankheitsvertretungen häufig. In den weiter – auf knapp über 15 Prozent. Vielmehr werden sie zunächst um den Auf- Main-Kinzig-Kliniken ist eine chirurgische Daher wurden in den Main-Kinzig-Klini- wand für den Krankheitsvertretungsbedarf Station mit insgesamt 12,0 VK besetzt. Bei ken fachlich nahestehende Stationen zu Ein- unterplant, um diese Reserve an für Krank- CNE PFLEGEMANAGEMENT • 05 I 2015 9 SCHWERPUNKT AUSFÄLLE MANAGEN Dienste: Früh und Spät Dienste: Früh und Spät Dienste: Früh und Spät Station A Station A Station A Station B Station B Station B Station C Station C Station D Station D Pool Pool Krank Joker Station C Station D Abb. 3: Organisation des Ausfallzeitenmanagements via Pool-Lösung Abb. 4: Übernahme des Dienstes des krankheitsbedingt kurzfristig ausfallenden Mitarbeiters von Station C durch einen Pool-Mitarbeiter Abb. 5: Organisation des Ausfallzeitenmanagements via Joker-Dienst heitsvertretungen zur Verfügung stehender bei denen sich der Diensthabende zwar auf des Dienstes auf die andere Station – im Arbeitszeit dann einzusetzen, wenn sie tat- den Dienstabruf einstellen kann und eine Beispiel wechselt er also von seiner „Hei- sächlich benötigt wird. gerechte dienstplanmäßige Verteilung über mat“-Station B auf Station C, auf welcher Hinsichtlich der Instrumente des Aus- die Mitarbeiter möglich ist, bei der aber ein Mitarbeiter erkrankt ist (vgl. Abbildung fallzeitenmanagements können zwei Vari- weiterhin kurzfristige Arbeitszeitflexibi- 6). Wird ein Kollege auf der eigenen Stati- anten unterschieden werden. Entweder ist lität bestehen bleibt. Der Stand-by-Dienst on krank, so bleibt er auf „seiner“ Station. die Dienstzeit potenziell verlässlich planbar, soll daher nachrangig und damit für Ver- Wird er nicht benötigt, so unterstützt er die aber der Einsatzort wird flexibel gehalten tretungsspitzen eingesetzt werden – wenn Kollegen. (Einsatzflexibilität durch Joker-Dienste oder die Joker-Dienste ausgeschöpft sind und Das andere, in den Main-Kinzig-Kliniken Pool-Lösungen). Oder der Einsatzbereich ist dennoch zusätzlicher Bedarf besteht. Die nachrangig genutzte Instrument des Aus- eher verbindlich, jedoch wird die Arbeits- Einteilung von weiteren Joker-Diensten fallzeitenmanagements ist der Stand-by- zeit flexibel gestaltet (Arbeitszeitflexibilität kommt dann nicht in Frage, wenn die Wahr- Dienst. Für die chirurgischen Stationen ist durch Stand-by-Dienste). Wird hingegen eine Pool-Lösung gewählt, wird der rechnerische Anteil für (kurzfristige) Krankheitsvertretungen aus den einzelnen Stationen herausgenommen und in eine >> Joker-Dienste sind bei den Pflegenden beliebter als Stand-by-Dienste. << eigene Organisationseinheit übertragen am Wochenende ein Mitarbeiter im Standby-Dienst eingeteilt (vgl. Abbildung 7). Dieser hält sich für eine halbe Stunde vor Dienstbeginn für einen telefonischen Abruf bereit. Pro Stand-by-Dienst erfolgt unabhängig vom Einsatz eine Zeitgutschrift in (vgl. Abbildung 3). Die Gesamtzahl der be- scheinlichkeit für den Vertretungseintritt Höhe von einer Stunde. Fällt ein Kollege auf nötigten Mitarbeiter bleibt also gleich, nur unter ca. 50 Prozent sinkt; Stand-by-Dienste den vier Stationen kurzfristig aus, so wird werden diese anderen organisatorischen hingegen sollten nur bis zu dieser Grenze in der Mitarbeiter im Stand-by-Dienst im vor- Einheiten zugeordnet. Betriebswirtschaftlich Frage kommen, weil bei häufigerer als etwa gesehenen Zeitfenster kontaktiert und tritt ist also auch dieses Instrument nicht teurer hälftiger Abrufwahrscheinlichkeit eine fes- dann einen regulären Dienst an. Dieser wird als andere, sofern es korrekt umgesetzt wird. te Einteilung des Krankheitsvertreters im ihm in voller Länge auf dem Zeitkonto gut- Dienstplan naheliegend ist. geschrieben. Im Beispiel übernimmt also Der Vorteil der Pool-Lösung ist, dass nur wenige Mitarbeiter für den Einsatz auf vie- In den Main-Kinzig-Kliniken finden Jo- der Mitarbeiter von Station A, welcher im len Stationen vorbereitet werden müssen. ker-Dienste bei den Mitarbeitern erwar- Stand-by-Dienst eingeteilt ist, den Dienst Die Einarbeitungsphasen sind so wesent- tungsgemäß eine höhere Akzeptanz als des erkrankten Mitarbeiters von Station C lich verkürzt. Je nach Ausgestaltung des Stand-by-Dienste. Viele Mitarbeiter be- (vgl. Abbildung 8). Gibt es keinen kurzfristi- Pools kann dieser auch als Personalentwick- richten von erhöhtem Stress an Tagen mit gen krankheitsbedingten Ausfall, so hat der lungsmaßnahme genutzt werden, indem Stand-by-Diensten. Das Bereithalten dau- Mitarbeiter im Stand-by-Dienst frei. beispielsweise eine Leitungstätigkeit oder ere „gefühlt mehrere Stunden“. Eine durch Der Stand-by-Dienst hat gegenüber dem Fachweiterbildung nur dann angestrebt den Betriebsrat erfolgte Abfrage ergab ein heute häufig praktizierten System des spon- werden kann, wenn mindestens sechs Mo- mehrheitliches Votum für die Joker-Diens- tanen Abrufs aus dem Frei den Vorteil, dass nate im Pool gearbeitet wurde. te. Hierbei werden Stationen zu Ausfallzei- allen Mitarbeitern zuvor bekannt ist, ob sie ten-Einheiten zusammengefasst, wie im an einem bestimmten Tag für einen solchen Planungssicherheit für Mitarbeiter Beispiel. In diesem Bereich ist wochentäg- Abruf in Frage kommen oder nicht – und In den Main-Kinzig-Kliniken entschied lich ein Mitarbeiter für einen Joker-Dienst die freien Tage damit auch als wirklich freie man sich anstelle einer Pool-Lösung für ei- eingeteilt, wie Abbildung 5 zeigt, und be- Tage genießen und für private Belange ver- ne Kombination aus Joker- und Stand-by- ginnt zu einer festen Zeit seinen Dienst. planen können. Diensten. Joker-Dienste sollen dabei die Diesen tritt er auf seiner „Heimat“-Station Basis bilden – sie werden insbesondere an – im Beispiel Station B. Vertretungsregeln festlegen aufgrund ihrer verlässlichen Arbeitszeit als Bei einem kurzfristigen Ausfall auf einer Auch bei systematischem Ausfallzeiten- attraktiver angesehen als Stand-by-Dienste, anderen Station wechselt er für die Dauer management kann es weiterhin zu einer 10 CNE PFLEGEMANAGEMENT • 05 I 2015 SCHWERPUNKT AUSFÄLLE MANAGEN Dienste: Früh und Spät Station A Station B Station C Krank Station D Abb. 6: Übernahme des Dienstes eines krankheitsbedingt kurzfristig ausfallenden Mitarbeiters durch den im Joker-Dienst eingeteilten Mitarbeiter „Verpuffung“ des eingeteilten Vertre- Die Einführung von Joker- und Stand-by- tungsdienstes kommen. Allerdings wird Diensten als Maßnahmen eines systema- durch die Zusammenführung zu größe- tischen Ausfallzeitenmanagements haben ren Einheiten und dem gezielten Zusam- sich sowohl aus Sicht der Pflegedienst- und Station B menwirken der beiden beschriebenen der Stationsleitungen als auch aus Sicht Station C Instrumente diese Wahrscheinlichkeit ge- der Mitarbeiter und des Betriebsrates be- genüber der Ad-hoc-Vertretung auf Einzel- währt. Für die Mitarbeiter der Main-Kinzig- Station D stationen deutlich verringert. Zudem kann Kliniken hat sich das Abrufen aus einem es natürlich vorkommen, dass mehr Dienste freien Tag um etwa 70 Prozent reduziert. kurzfristig entfallen, als im Ausfallzeiten- Joker- und Stand-by-Dienste nur für den management vorgehalten werden. Für Spätdienst einzusetzen, war die richtige diesen Fall sollte definiert werden, wie in Entscheidung, da Mitarbeiter gerne in einen solchen Situationen die Ressourcen verteilt Frühdienst wechseln, um in diesem Dienst werden. Wenn also auf den chirurgischen einen krankheitsbedingten Ausfall zu kom- Stationen mehr als zwei Mitarbeiter gleich- pensieren. Eine Verschiebung in den Nacht- Station B zeitig kurzfristig erkranken, so wird auf dienst ist zwar schwieriger, aber durch die Station C Basis der aktuellen Belegungssituation ent- niedrigere Ausfallwahrscheinlichkeit gut zu Station D schieden, auf welchen Stationen die Joker- kompensieren. Der Erfolg der ergriffenen und Stand-by-Dienst-Mitarbeiter vorrangig Maßnahmen (einfache Dienststrukturen, eingesetzt werden. feste Beginn- und Endzeiten der Arbeits- Es ist zu empfehlen, die Joker- und schichten, systematisches Ausfallzeiten Stand-by-Dienste vorwiegend im Spät- management) wird im deutlichen Rückgang dienst einzuteilen. Hier ist erfahrungsge- der Altlastenkonten spürbar. Mittlerweile ha- mäß die Möglichkeit für das Auffangen ben sich diese von ursprünglich ca. 41.500 einer geringeren Besetzung wegen der be- auf 28.300 Stunden reduziert. Dienste: Früh und Spät Station A Abb. 7: Organisation des Ausfallzeitenmanagements via Stand-by-Dienst Dienste: Früh und Spät Station A Abb. 8: Übernahme des Dienstes eines krankheitsbedingt kurzfristig ausfallenden Mitarbeiters durch den im Stand-by-Dienst eingeteilten Mitarbeiter Dienste: Früh reits gegenüber den Frühdiensten regulär Mit dem Ausfallzeitenmanagement ist Station A abgesenkten Besetzung niedriger. Zugleich damit der zweite und wichtigste „Sprung“ Station B sind die meisten Mitarbeiter eher bereit, hin zu verlässlichen Arbeitszeiten getan. Station C kurzfristig aus dem Spät- in den Frühdienst Und auch der nachfolgende letzte „Sprung“ Station D zu w echseln als aus dem Früh- in den ist bereits vorbereitet: der Abschied von Spätdienst. Bei einem Ausfall im Frühdienst, der Monatsplanung hin zu durchlaufen- sofern er überhaupt nachbesetzt werden den Grunddienstplänen, denn der wich- muss, kann daher meist auf freiwilliger Basis tigste Störfaktor länger laufender Pläne ist ein M itarbeiter aus dem Spätdienst gewon- häufiger Änderungsbedarf aufgrund von nen werden – dies muss nicht z wingend der kurzfristigen Personalausfällen. für denJoker-Dienst e ingeteilte Mitarbeiter im Frühdienst von Station D. Von Station Schritt 3: Durchlaufende Grunddienstpläne B ist ein Mitarbeiter im Joker-Spätdienst Die Grundidee ist einfach: Sämtliche eingeteilt (vgl. Abbildung 9). Ein Kollege aus Mitarbeiter erhalten den gleichen Dienst- dem Spätdienst von Station D übernimmt plan, durchlaufen ihn nur versetzt – ein freiwillig den F rühdienst – und der Joker- Verfahren, das in zahlreichen anderen Dienst von Station B ersetzt diesen Kollegen Branchen mit teils komplexeren Beset im Spätdienst (vgl. Abbildung 10). zungsanforderungen seit langem erfolgreich sein. Im Beispiel e rkrankt ein Mitarbeiter Krank Dienste: Spät Joker Krank Abb. 9: Organisation des Ausfallzeitenmanagements auf freiwilliger Basis und via Joker-Dienst Dienste: Früh Dienste: Spät Station A Station B Station C Station D Krank Joker Abb. 10: Übernahme des Dienstes eines krankheitsbedingt kurzfristig ausfallenden Mitarbeiters auf freiwilliger Basis durch Wechsel vom Spät- in den Frühdienst sowie Einsatz des im Joker-Dienst eingeteilten Mitarbeiters CNE PFLEGEMANAGEMENT • 05 I 2015 11 SCHWERPUNKT AUSFÄLLE MANAGEN Woche MO DI MI DO FR SA SO S S S der anschließend von neuem durchlaufen Woche 2 usw., bis Mitarbeiter 12 in Woche wird, orientiert sich am Personalbedarf: 12 beginnt. In Abb. 12 wird auszugsweise In diesem Fall würde der Plan also über der „ausgerollte“ Dienstplan für die Wochen zwölf Wochen laufen, in Woche 13 beginnt 1 bis 4 dargestellt. 1 F F F F 2 N N N N 3 V V V V V V V der Mitarbeiter dann wieder von vorn mit F F F F F seiner jeweiligen Startwoche. 4 5 S S 6 S S 7 V V V 8 F F S S S 9 10 F V V S S V V V V Netto-Personalbedarf als Grundlage Teilzeitmitarbeiter werden in Grunddienst- F F F Die zweite Regel bei der Erstellung von plänen entweder in „Pärchen“ einzelnen N N N Grunddienstplänen lautet: In jedem Dienst- Positionen zugeordnet und teilen sich S drei Vertretungsdienste zur Verfügung. F F S S zyklus (hier: 12 Wochen) müssen alle Diens- dann die zu erbringenden Dienste. Oder sie V V V V te so oft vorkommen, wie sie in der Soll-Be- durchlaufen eigene Grunddienstpläne, die F setzung festgelegt sind. Zusätzlich werden mit den anderen Grunddienstplänen in der hier die Vertretungstage eingetragen, die Summe den Gesamt-Soll-Besetzungsbedarf später für die Planung der Ausfallzeitenver- genau abbilden. V F 12 F F S S S F 3 3 3 3 3 3 3 S 3 3 3 3 3 2 2 N 1 1 1 1 1 1 1 V 3 3 3 3 3 3 3 Quelle: Eigene Zusammenstellung 11 S Es zeigt sich: Die Soll-Besetzung wird täglich eingehalten, und es stehen immer F = Frühdienst S = Spätdienst N = Nachtdienst V = Vertretungsdienst Abb. 11: Grunddienstplan für die chirurgische Station tretung benötigt werden und im endgültigen Grunddienstplan nicht mehr auftau- Zeitkontenneutral planen chen. Hierfür ist der Netto-Personalbedarf Im nächsten Schritt erfolgt die sogenannte (also der Personalbedarf vor Einrechnung Ausplanung (vgl. Abb. 13); erst danach ist aller Ausfallzeiten) relevant, welcher in der Grunddienstplan in einem Zustand, diesem Fall 9,2 VK beträgt. Die Differenz in dem er veröffentlicht werden kann. Bei zwischen Brutto- und Netto-Personalbe- der Ausplanung werden die langfristig be- darf zeigt die Anzahl der Vertretungstage. kannten Abwesenheiten wie Urlaub und Auf dieser Station müssen also in einem Fortbildung mit dem ausgerollten Grund- zwölfwöchigen Grunddienstplan täglich dienstplan zusammengeführt. Die Dienste, drei Vertretungsdienste eingeteilt werden. die durch Urlaub etc. nicht mehr besetzt Ein möglicher Grunddienstplan für die- wären, werden auf die Vertretungstage praktiziert wird. Im Grunddienstplan wird se Station könnte daher wie in Abbildung übertragen – wie im Beispiel, in dem Mitar- die Soll-Besetzung stabil abgedeckt, zusätz- 11 gezeigt gestaltet werden. Dies ist der beiter 10 in der ersten Woche die Früh- und lich werden Vertretungstage eingeplant, Dienstplan für einen einzelnen Vollzeit-Mit- Spätdienste von Mitarbeiter 2 übernimmt. welche zur Vertretung von langfristigen arbeiter – in den zwölf Wochen ist also für Die nun verbliebenen Vertretungsta- Ausfallzeiten (Urlaub, Fortbildung) dienen diesen Mitarbeiter jeder der laut Soll-Beset- ge werden genutzt, um die Ausfallzeiten sowie Bestandteil des Ausfallzeitenma- zung einzuteilenden Dienste jeweils ein Mal zu managen. Da sich die Beispiel-Station nagements sind. Die Basis für die Erstellung aufgeführt. Hinzu kommen die Vertretungs- mit vier weiteren Stationen jeweils einen von Grunddienstplänen ist die Soll-Beset- tage. Diese werden dabei nicht immer in An- Joker-Dienst MO–FR und einen Stand- zung und die Berechnung des Brutto- und spruch genommen – nur in seltenen Fällen by-Dienst SA/SO/FT teilt, muss sie durch- Netto-Personalbedarfes. Als Beispiel dient werden daher alle im Grunddienstplan auf- schnittlich jeden vierten Tag einen Dienst hier wiederum die chirurgische Station mit geführten Vertretungsdienste tatsächlich in übernehmen – in vier Wochen müssen also 12,0 VK. Die Soll-Besetzung ist hier folgen- reguläre Dienste umgewandelt. 7 Joker- oder Stand-by-Dienste eingeteilt dermaßen vorgegeben: wochentags 3:3:1 Nun muss dieser Dienstplan auf alle Mit- werden. Die dann weiterhin nicht genutz- (Früh/Spät/Nacht) und am Wochenende arbeiter „ausgerollt“ werden (vgl. Abb. 12). ten Vertretungstage entfallen zugunsten ar- 3:2:1 Pflegende. Bei Berücksichtigung aller Hier wird ähnlich wie beim Singen eines beitsfreier Tage, wie Abbildung 14 darstellt. Ausfallzeiten (Brutto) werden dann 12,1 VK Kanons versetzt eingestiegen: Mitarbei- Grunddienstpläne sind u nabhängig von der benötigt. Die Laufzeit eines Dienstzyklus, ter 1 beginnt in Woche 1, Mitarbeiter 2 in monatlichen Soll-Arbeitszeit und basieren 12 CNE PFLEGEMANAGEMENT • 05 I 2015 SCHWERPUNKT AUSFÄLLE MANAGEN Mitarbeiter Woche 2 Woche 3 Woche 4 MO DI MI DO FR SA SO MO DI MI DO FR SA SO MO DI MI DO FR SA SO MO DI MI DO FR SA SO Woche 1 auf den Soll-Besetzungen, wodurch immer der nötige „Puffer“ für auch kurzfristige Krankheitsvertretungen eingeplant wird. In einigen Monaten kann es aufgrund von vielen Feiertagen und Urlauben durchaus dazu kommen, dass die Mitarbeiter über ihr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 F S N V F F V S S S N F F F F V V V S S S N N V V V S F F S V V V F F F N F F V S V N V F F F S F S S S V V S V V F F F F S S N S V V S S S S F F F V V V V N N N V V F 3 3 1 3 3 3 1 3 3 2 1 3 F S S 3 3 1 3 3 3 1 3 3 3 1 3 3 2 1 3 3 3 1 3 V S N F F F V V S S F F V V S F S V N V N F F V S F V S S V F N N F F S S S S S V F V V V F F F S V F F V V V S S S F F F F V V V V S S N N 3 3 1 3 3 3 1 3 3 2 1 3 3 3 1 3 V S S 3 3 1 3 3 3 1 3 3 2 1 3 3 3 1 3 V N F S V V S N F F F V V N F F V V S F S S S V N F F V F V N F S V F F S V V S S S S F V N F S S F F V V V N F S S S S F V V V S N N F F V V V S S F F F F F S 3 3 1 3 3 3 1 3 3 2 1 3 3 3 1 3 S V 3 3 1 3 3 2 1 3 V 3 3 1 3 3 3 1 3 F F F V V V V S V S S S F F S N N F F V V S V V F S N F V 3 3 1 3 3 3 1 3 3 2 1 3 F S 3 2 1 3 S V Abb. 12: „Ausgerollter“ Grunddienstplan der chirurgischen Station Quelle: Eigene Zusammenstellung Soll geplant werden – dafür werden sie in wenig Urlaub aber unterplant. Somit schafft die Abkehr von der monatlichen Planung die nötigen Freiräume, das Ausfallzeiten management vollständig und zeitkontenneutral zu implementieren. Da dank EDV-gestützter Dienstplanung die Möglichkeit besteht, diese Dienstpläne über sehr lange Zeiträume „auszurollen“ und auch auszuplanen, ist somit für die Mitarbeiter verlässliche Vorhersehbarkeit ihrer Dienstzeiten möglich. Durch das integrierte Ausfallzeitenmanagement wird der Dienstplan auch im laufenden Betrieb nur noch so selten wie möglich angepasst werden müssen. Mitarbeiter Woche 1 Woche 2 Woche 3 Woche 4 MO DI MI DO FR SA SO MO DI MI DO FR SA SO MO DI MI DO FR SA SO MO DI MI DO FR SA SO anderen Monaten mit wenig Feiertagen und 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 F S N V F U V S S S N U F F F F F V S S S N N V V U S S V V F F F F N U F V S F S S U F N V F F F S U U U U V S S F F F F F F S S N S V V S S S S U U U U F F S S N N N V V F 3 3 1 2 3 3 1 2 3 2 1 2 3 3 1 1 3 3 1 1 3 3 1 1 3 2 1 2 3 3 1 1 F F N N U U U S S S V F V S S F F F S U U U V V F S S S F F F F F F F V S S N N F V N 3 3 1 1 3 3 1 1 3 2 1 1 U S S 3 3 1 2 3 3 1 1 3 2 1 1 F S S F V N F F V S U F S S U 3 3 1 2 V N F F V S U F S S U 3 3 1 2 S N F S V U S N F S F F F F F S N V V V S S U U U S S S U S N F S S U F S V V N F S S S S F F F F U U F F V N N S S U U F F S 3 3 1 1 3 2 1 1 3 2 1 1 U F 3 2 1 1 3 2 1 1 V U S S N F F F F V 3 3 1 2 U S N F F V 3 3 1 2 3 3 1 1 U S V V F U V S S S F F S N N F F F F U V V F S N F F 3 3 1 1 3 3 1 1 3 2 1 2 F S 3 2 1 2 S V Abb. 13: Ausgeplanter Grunddienstplan der chirurgischen Station Quelle: Eigene Zusammenstellung Mitarbeiter Christine Fischer, Junior-Partnerin Herrmann · Kutscher · Weidinger Arbeitszeit und Organisation im Krankenhaus, Berlin Elke Pfeifer, Pflegedirektorin der Main-Kinzig-Kliniken GmbH, Gelnhausen und Schlüchtern Woche 2 Woche 3 Woche 4 MO DI MI DO FR SA SO MO DI MI DO FR SA SO MO DI MI DO FR SA SO MO DI MI DO FR SA SO Lars Herrmann, Partner von Herrmann · Kutscher · Weidinger Arbeitszeit und Organisation im Krankenhaus, Berlin Woche 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 F S N J/S-B V F F F U U U J S S S F F F S S S S S S U U U F F F N N N 3 3 1 0 0 3 3 1 1 0 3 3 1 0 0 F S S U U F F F F F F S S N N U S S S S N S F F F F F F F J U F F F F N N N S S U U F S S S U S N F F S S U U S S S-B S-B N F F F F F F F F S S F F F S U U U F S S S F F F F F F F S S N N J S S N N N N F F F F F F F S S S S S S F U U U U F F F F S S J F S S S S U U U U N F F 3 3 1 0 0 3 3 1 0 0 3 2 1 0 0 3 2 1 0 0 3 3 1 0 0 3 3 1 0 0 3 2 1 1 0 S N U F F F J S S N U S S 3 2 1 1 0 3 3 1 1 0 N N N U U U U F S S S S U S S 3 3 1 0 0 3 3 1 0 0 3 3 1 0 0 3 2 1 0 0 3 3 1 0 0 3 3 1 1 0 3 3 1 0 0 3 2 1 1 0 3 2 1 0 0 3 2 1 0 0 3 3 1 1 0 U S N F S F F F S U S N F S F S S F U U U S 3 3 1 0 0 3 3 1 0 0 U S S S S F F S N N F F F F U 3 3 1 0 0 3 2 1 0 0 S F S N F F 3 2 1 0 0 Abb. 14: Grunddienstplan mit Berücksichtigung von Joker- und Stand-by-Diensten zur Bewältigung kurzfristiger Ausfallzeiten der chirurgischen Station Quelle: Eigene Zusammenstellung CNE PFLEGEMANAGEMENT • 05 I 2015 13
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