1.15
Mitarbeitermagazin des Private Banking & Wealth Management
WAS LANGE GÄRT  Geht den Äpfeln auf den Kern: Clark A. Thompson 40
KURZ UND GUT  Marco Abeles Team lanciert Digital Private Banking – in Rekordzeit 12
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2 • Editorial
40
ROSARIA CADEI
LOCARNO/KAIHUA
On & OffBeziehung
Das Internet ist nicht mehr aus unserem Leben
wegzudenken. Es mag wie eine Plattitüde klingen,
aber ich erfuhr es am eigenen Leibe, als mich
mein Mann kürzlich fragte, was ich zum Geburtstag
wünsche. Auf meine Antwort «24 Stunden offline»
schluckte er einmal leer und bat mich um eine
Bedenkfrist, nach deren Ablauf er mir eine Ab­sage erteilte. «Ich kaufe dir alles, aber das kannst
du von mir nicht verlangen», hiess es dann.
So weit muss es ja nicht kommen, aber Fakt
ist: Das Internet ist nicht nur omnipräsent, sondern
erleichtert unser Leben ungemein. Unter den
vielen Innovationen gehört Online-Banking sicher
zu den angenehmsten. 2013 erledigte rund die
Hälfte aller Internetbenutzer in Europa ihre Bankgeschäfte online, Tendenz steigend. Die Credit
Suisse war schon immer vorne mit dabei – nun
wartet sie aber mit dem neuen Digital Private
Banking (DPB) auf, das weg vom klassischen
One-Way-Onlinebanking soll. Marco Abele,
Leiter DPB, spricht gar von einem «völlig neuen
Geschäftsmodell mit einem Zusammenarbeitsund Interaktionsplattform» (Seite 12 ff). Das neue
DPB wurde in enger Zusammenarbeit mit unseren
technikaffinen Kunden in Asien konzipiert. Kein Wunder also, findet der Launch zunächst in APAC statt,
um später auf weitere Regionen überzuschwappen.
Die Vorteile liegen auf der Hand: Egal, wo ich um
welche Zeit bin, ich kann selbst entscheiden, welche
Bankgeschäfte ich gerade tätigen will. Es geht also
um dieselben Werte, für die das World Wide Web
steht: Freiheit, Unabhängigkeit und Eigeninitiative.
Gut möglich, dass mein Mann genau diese Attribute
eben nicht aufgeben wollte. Nicht einmal für
24 Stunden.
ANNA VON SENGER
REDAKTION ONE
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Inhalt • 3
26
48
20
44
26
44
43
26
YONAS ALEMU
LONDON/KAMPALA
ANITA BINDER-SCHÄFER
ZÜRICH
BANKER’S
NEW AND NOTED
SERVICE
ARTS AND LEISURE
BUSINESS
4
6
Auf den ersten Blick
Auf den Hund gekommen:
Ralph Hostettler bei Redog
Startschuss
Rafael Oliveira kann auf Samba
verzichten, nicht aber auf Karneval
Networking
Nach dem Zufallsprinzip vernetzt
7
Love Actually
Die Lovestory von Bettina
Stumpp und Hannes Haug
Schnappschuss
Vofreude auf die Superschale
8
One of Us
Lesespass mit Jane Taylor
für die kleinen Guernseyaner
Die Zahl
So viele folgen, wenn die
Credit Suisse zwitschert
Corporate Responsibility
Der neue Report ist da
9
Digital Private Banking
12
16
Marco Abele
Der Leiter DPB über das
digitalisierte Geschäftsmodell
DPB Asien
Alles, was Sie schon immer über
das neue DPB wissen wollten
20 Tagewerk
Hört Stimmen: Anita BinderSchäfer vom VoC Lab
22 Urs Rohner
Verwaltungsratspräsident
Urs Rohner über die strategische
Bedeutung des DPB
32 Young Talents
Nach der Lehre ist vor
dem Auslandaufenthalt
36 Reportage
Wenn Banken um die Wette
fahren: Skirennen in Kronplatz
34 PC-Tipp
Selbst ist der Mann und
die Frau mit MyAccess
40 Vertikale
Clark A. Thompson fühlte sich
veräppelt und produziert darum
seinen eigenen Cider
Lexikon
Finanzrepression: Wenn
der Staat eingreift
35 Wettbewerb
Max Gubler aus der Versenkung
in die Retrospektive
43 Like.Don’t Like
Vivian Chiu aus Hongkong mag
rosa Champagner, aber keinen
schwarzen Pudding
44 Mitarbeiterporträt
Mit Boccia-Kugeln bis nach
China: Rosaria Cadei vom
Cashservice Locarno
26 Global Citizens Program
Win-Win-Win-Situation:
Skills-based Volunteering
46 My Town
Gar nicht wurst: Anita Kluser
über ihre Stadt St. Gallen
28 Thought Leadership
Der Mix machts:
Strategic Asset Allocation
48 Sieben Fragen
Eric Elbaz aus Paris würde
gerne mal mit Steven Spielberg
tauschen
Credit Suisse Foundation
Avatar Nao macht Schule
Schnappschuss
Michael Tshiyoyos Drehmomente
10
Entrepreneurs Summit
Gipfeltreffen mit dem NetflixGründer Mitch Lowe
11
Kolumne
Die unaufhaltsame Urbanisierung
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NEW AND NOTED
Direkte Alarmnummer
0844 441 144
Redog
www.redog.ch
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Auf den ersten Blick • New and Noted • 5
«Bereits als wir uns einen Hund zulegten, wussten
wir, dass wir mit ihm etwas unternehmen wollten.
Erst dachten wir an Hundesport, doch als wir von
Redog hörten, war der Fall klar: Hier wollten wir
mitmachen. Meine Frau lässt sich derzeit zur Hunde­
führerin in der Vermisstensuche ausbilden, ich
selbst habe die Ausbildung zum Search & RescueHelfer absolviert. Wir rücken jeweils aus, wenn
jemand draussen im Gelände vermisst wird – zum
Beispiel Wanderer, die nicht von ihrer Tour zurückgekehrt sind, Menschen, bei denen befürchtet werden
muss, sie könnten Suizid begangen haben, oder
demente Personen, die nicht mehr heimfinden. Redog
bietet mir eine willkommene Möglichkeit, selber
aktiv zu helfen, wenn jemand in Not ist.»
RALPH HOSTETTLER, IT Supporter aus Bern, ist seit zwei Jahren Mitglied des Schweizerischen Vereins für Such- und Rettungshunde Redog, einer Rettungsorganisation des
Schweizerischen Roten Kreuzes. Die Credit Suisse unterstützt Redog im Rahmen ihres
Corporate-Volunteering-Programms.
Aufgezeichnet von: Urs Schwarz Fotografie: Ruben Wyttenbach
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6 • New and Noted
NETWORKING
WIE DER ZUFALL SPIELT
STARTSCHUSS
NEU DABEI SEIT AUGUST 2014
Caipirinha – Guarana
Ayrton Senna – Felipe Massa
Bossanova – Samba
Fussball – Capoeira
Karneval – Weihnachten
Networking ist nicht jedermanns oder -fraus
Sache. Manch einer möchte zwar durchaus besser vernetzt sein, ist letztlich aber
doch zu bequem, um aktiv etwas dazu
beizutragen. Um dieser Tatsache entgegenzuwirken, hat sich das Team aus Wrocław
von seinen Kollegen in London inspirieren
lassen: Das Networking Lite Bite Program, in der Themsestadt bereits im Oktober 2013 eingeführt, läuft seit Kurzem
auch in Wrocław.
Wer sich anmeldet, wird einmal pro
Monat zu einem Treffen mit einem anderen
Programmteilnehmer eingeladen – je
nach Präferenz zum Kaffee oder zum Lunch.
Die Auswahl der Lunchpartner erfolgt
nach dem Zufallsprinzip und unabhängig
von Rang oder Department. Eine spannende Vielfalt an neuen Bekanntschaften
über alle Bereiche und Hierarchiestufen
hinweg ist somit gewährleistet. Die Teilnahme am Programm ist denkbar ein­fach: Man trägt sich in die Teilnehmerliste
ein (Wrocław) oder signalisiert sein Interesse per E-Mail (London), und schon geht
das heitere Kennenlernen und Kontakte­
knüpfen in die erste Runde. (us)
Sonnenaufgang – Sonnenuntergang
ÜBER MICH
Name Rafael Oliveira
Business Area Investment
Advisory (Private Banking)
Funktion Buy-side Equity Analyst
Vorherige Position Sell-side
Equity Analyst bei ItauBBA
Ort São Paulo
Hobbys Lesen, Filme, Surfen
Nationalität Brasilianer
Motto Glaube an dich und
verlasse dich nicht auf andere.
one_1_15_06-10_New and Noted [pr]{DE}.indd 6
Fotografie: Edgard Dias, Urs Schwarz, Parul Patel
London
[email protected]
05.03.15 13:38
Fotografie: Edgard Dias, Urs Schwarz, Parul Patel
New and Noted • 7
1996, Computing Center
der Uni Tübingen,
grüne Flimmerterminals in einer uralten Baracke.
Bettina Stumpp, nach ihrem
Studium mit einem 50-Prozent-Pensum
am Institut für Informatik beschäftigt,
fällt ein Student auf, der sich die Nächte
regelmässig arbeitenderweise vor dem
Bildschirm um die Ohren schlägt. Interessant,
gutaussehend, mit langen Haaren. «Ich tat,
was getan werden musste, und begann, meine Arbeitszeiten zu adjustieren», so Stumpp. Man
sieht sich nun öfters. Zwischen zwei und vier Uhr morgens. Wie zufällig. Sie lächelt ihn an, er lächelt
zurück, sie lächelt ihn an, er lächelt zurück, sie spricht ihn an, er spricht zurück. Hannes Haug heisst
der junge Mann. Der Rest ergibt sich automatisch. – Stumpp hält sich in der Folge mit befristeten Jobs
über Wasser. Bis sie ein Inserat der Credit Suisse entdeckt: IT- Projektleiter für ein Internetprojekt. Sie
bewirbt sich – und zieht in die Schweiz. Nach einem Jahr braucht ihr Team jedoch Verstärkung. Gefragt
ist genau das Profil von Haug, also zieht er umgehend nach, als Contractor. «Ich hatte ja schon
bisher Consulting für das Projekt gemacht, inoffiziell und unbezahlt», sagt Haug lachend. Eine
Rückkehr nach Deutschland und – im Fall von Stumpp – einige Jobwechsel später, arbeiten heute beide wieder (seit mehr als zehn Jahren) bei der Credit Suisse in Zürich: sie
bei CFO Global Operations, er als IT- Architekt. Mindestens einmal wöchentlich treffen sie sich zum Lunch. Als sie noch im selben Team arbeiteten, hätten sie
nach Feierabend schlechter abschalten können, heute sei das kein Problem mehr. Mittlerweile sind sie stolze Eltern einer Tochter. «Wir passen gut zusammen, weil wir eine ähnliche Sicht auf die Welt
haben, aber auch, weil unsere Temperamente diametral
auseinanderdriften. Hannes ist überlegt, ruhig –
fast schon schweigsam – und ein guter Zuhörer», so Stumpp. «Bettina ist deutlich
impulsiver, die Rolle der [email protected]
terin nimmt sie auch zuhause
[email protected]
ein», so Haug augenzwinkernd.
(us)
Kennen Sie ein Paar, das sich bei
Hannes Haug und
Bettina Stumpp.
der Credit Suisse kennengelernt hat
und das wir porträtieren sollten?
Schreiben Sie uns an:
[email protected]
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05.03.15 13:38
8 • New and Noted
ONE OF US
ABC-SCHÜTZEN-HILFE
Der englische Kronbesitz Guernsey ist mit seinen 78 Quadrat­
kilometern zwar die zweitgrösste Insel im Ärmelkanal, zählt
aber mit 65 000 Einwohnern zu den kleineren Ortschaften.
Ausgerechnet auf dieser beschaulichen Insel entpuppten
sich die Kinder zwischen sieben und elf Jahren im Vergleich zur
Insel Grossbritannien als sogenannt leseschwach. Grund
genug für die Guernseyaner, im Jahre 2012 eine wohltätige
Organisation namens «Every Child Our Future» zu gründen.
Mit von der Partie: Jane Taylor von Private Banking EMEA, eine
von 25 Freiwilligen aus den Reihen der Credit Suisse Channel
Islands. Die Bank beteiligte sich in Form von finanziellen Beiträgen. «Ebenso wichtig ist aber», erzählt Taylor, «dass wir als
Freiwillige aktiv am Projekt mitwirken. So sitze ich an meinen
Volunteer-Days mit den Schülern zusammen und höre ihnen
beim Vorlesen zu.» Dabei korrigiert sie – wenn nötig – die Aussprache und testet das Textverständnis mit Stichfragen. Im
Programm sind 30 Zöglinge einer bestimmten Grundschule.
Die Schüler-Volontär-Paare bleiben sich treu. «Dies erlaubt
mir, meine Schützlinge genau zu beobachten und bei Auffälligkeiten die Lehrpersonen zu informieren», erzählt die Ehren­
amtliche. Einmal pro Monat opfert sie Zeit für einen Einsatz,
wobei das Wort Opfer hier eigentlich unpassend ist. Im
Gegenteil: «Durch diese Arbeit habe ich gelernt, besser zuzu­
hören, auch im Beruf­lichen, also den Erwachsenen», ist Taylor
überzeugt. Dass die Kinder von nur zweimal 15 Minuten Vorlesen pro Woche immens profitieren, ist trotzdem erstaunlich.
Innerhalb von bloss einem Jahr hat sich die Englisch-Leistung
dieser Schüler im Schnitt um 27 Prozent gesteigert. Dadurch
zeigten sie auch mehr Selbst­vertrauen im Allgemeinen. «Es ist
eine extrem dankbare Aufgabe, die mir ungemein viel zurück
gibt», weiss Taylor zu berichten. Eine kleine Initiative auf einer
kleinen Insel – mit grosser Wirkung und grosser Zukunft. (as)
one_1_15_06-10_New and Noted [pr]{DE}.indd 8
103 673
Fotografie: Anthony Le Conte, Jürg Isler, Véronique Genoud
ÜBER MICH
Name Jane Taylor
Business Area Private Banking EMEA
Funktion Executive
Assistant
Ort Guernsey
Bei der Credit Suisse
seit 2012
Hobbys Yoga, Lesen
Nationalität Britin
Follower auf der Twitter-Seite der Credit
Suisse @creditsuisse bis Januar 2015.
Und inzwischen wahrscheinlich noch mehr.
Die Twitter-Seite wurde im Oktober 2009
eingerichtet, als die Bank mit der Umsetzung
ihrer Social-Media-Strategie begann.
Da die zunehmende Beliebtheit der sozialen
Medien früh erkannt wurde und die Präsenz
der Bank in der digitalen Welt und in sozialen
Medien ein integraler Bestandteil der
externen Kommunikationsstrategie ist, hat
das verantwortliche Team in den letzten
Jahren kontinuierlich daran gearbeitet, diese
Präsenz zu vergrössern. Ziel der TwitterSeite ist es, Unternehmens- und Marktnachrichten zu verbreiten und Diskussionen zu
relevanten Themen anzustossen. Darüber
hinaus ermöglicht sie der Bank, direkt
mit bestehenden oder potenziellen Kunden
in Kontakt zu treten. Die Credit Suisse ist
zudem aktiv in folgenden sozialen Netzwerken
vertreten: Facebook, Google+, LinkedIn,
YouTube, Flickr und SlideShare. (Nadia
Riepenhausen)
DEMNÄCHST
ERHÄLTLICH
Der Bericht Unternehmerische Verant­
wortung 2014 bietet einen detaillierten Überblick
über die Art und Weise, wie die Credit Suisse
ihre vielfältige Verantwortung gegenüber der Gesellschaft und der Umwelt wahrnimmt. Das
Unternehmensprofil 2014 fasst die strategische
Ausrichtung, die Organisationsstruktur
und die Kerngeschäfte der Bank zusammen.
Herunterladen oder bestellen (ab 20. März)
www.credit-suisse.com/one/crr
05.03.15 13:38
Fotografie: Anthony Le Conte, Jürg Isler, Véronique Genoud
New and Noted • 9
Avatar Kids
www.avatarkids.ch
Beitrag des Schweizer Fernsehens
www.credit-suisse.com/one/
avatarkids
CREDIT SUISSE FOUNDATION
IN WEITER FERNE, SO NAH
Avatar Kids ist ein weltweit einzigartiges Pilotprojekt
des Universitäts-Kinderspitals beider Basel, das
es Kindern und Jugendlichen zwischen vier und
18 Jahren erlaubt, während eines langen Spital­
aufenthalts mit der Schule und der Umgebung zu
Hause verbunden zu bleiben. Im Zentrum steht
der Avatar-Roboter Nao, der von der Institution
Kindercity ins Leben gerufen wurde und dem
Kinder­spital zur Verfügung gestellt wird. Die Kinder
oder Jugendlichen lassen sich im Schulzimmer
oder zu Hause durch Nao vertreten und können vom
Spital aus via Tablet live am Unterricht teilnehmen
respektive Freizeitaktivitäten mitverfolgen. Sie sehen,
was der Avatar sieht, hören durch ihn, was ge­sprochen wird, und sind durch eine kinderleichte
Fernsteuerung richtig ins Geschehen eingebunden. Die Credit Suisse Foundation unterstützt Avatar
Kids mit einer Donation von 25 000 Franken. (us)
Patrick Biri, Leiter Region Nordschweiz; Sandrine Gostanian,
Geschäftsleitung Kindercity; und
Conrad Müller, CEO und Vor­
sitzender der Geschäftsleitung
des Universitäts-Kinderspitals
beider Basel (von links).
lick
e
sellt
trit /o
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A
c
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sh it-su
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hi
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yo
Michael Tshiyoyo (Zweit
er von rechts) hat den Dre
h raus.
Der Employee-Relations-Sp
ezialist aus Genf ist Mitglie
d der
Breakdance-Gruppe «Le
s enfants perdus», die
sich im
Schweizer Fernsehen kür
zlich unter «Die grössten
Schweizer
Talente» mischte. Leider
hat’s nicht ganz für den
Halbfinal­
einzug gereicht. (us)
z)
one_1_15_06-10_New and Noted [pr]{DE}.indd 9
05.03.15 13:38
10 • New and Noted
ENTREPRENEURS SUMMIT
STETS IM BILDE
one_1_15_06-10_New and Noted [pr]{DE}.indd 10
Mitch Lowe (links)
verriet im Gespräch
mit Phil Vasan die
Geheimnisse seines
Erfolgs.
2015 Entrepreneurs Summit –
Mitch Lowe
www.credit-suisse.com/one/lowe
Fotografie: Michelle Walker, Paula Hansen: www.chart-magic.com
Mitch Lowe, Mitbegründer von Netflix, war einer
der Hauptgäste des sechsten Private Banking
Americas Entrepreneurs Summit, der im Februar
in Robert Redfords Sundance Resort stattfand.
Moderiert wurde das Gespräch von Phil Vasan, Leiter
Private Banking Americas und Gastgeber der
zweitägigen Veranstaltung. Rund 50 äusserst vermögenden Unternehmer – Kunden wie auch
potenzielle Neukunden – nahmen am Summit teil.
Unter dem Titel «Beyond Innovation» sprach
Lowe über einige seiner «Erfolgsgeheimnisse». Als
seit 30 Jahren aktiver Pionier der Unterhaltungsbranche gewährte er Einblicke in seine früheren
Tage bei Netflix und erläuterte, wie er mit zwei
Partnern sein DVD- Geschäft ins Leben gerufen
hatte. Auch über die anfänglichen Herausfor­
derungen, als das Unternehmen sich als David
gegenüber Goliath (damals die Firma Blockbuster)
behaupten musste, äusserte er sich. Zum Thema
Teamzusammenstellung meinte Lowe: «Man
braucht Leute, denen es gefällt, in einem sich wandelnden Umfeld stets die Nase vorn zu haben, und
die leidenschaftlich genug sind, nicht aufzugeben.»
(Julia S. Yue)
05.03.15 13:38
Kolumne • New and Noted • 11
Die Herausforderungen
der Urbanisierung
Text: Martin Walker Illustration: Lyndon Hayes
Die Hälfte der Menschheit lebt mittlerweile in Städten.
Das Umweltprogramm der Vereinten Nationen weist
darauf hin, dass dieser Anteil schon in 15 Jahren auf
zwei Drittel angewachsen sein könnte. Angelockt
von der Aussicht auf Arbeit und ein besseres Leben,
ziehen Tag für Tag über 200 000 Menschen in Städte,
rund 80 Millionen jährlich. In elf Städten (Tokio, NeuDelhi, Seoul, Shanghai, Karatschi, Mumbai, Mexico
City, São Paulo, Peking, Osaka und Jakarta) wohnen
jeweils über 20 Millionen Menschen. Im chinesischen
Perlflussdelta bilden Hongkong, Shenzhen, Guangzhou,
Foshan und Dongguan die erste wahre Megalopolis,
eine Stadtlandschaft mit einer Bevölkerungszahl von
über 100 Millionen.
Solche Ballungsgebiete werfen enorme Infrastrukturprobleme auf. Allein die Wasserversorgung dürfte
in den nächsten zwei Dekaden über 1000 Milliarden
Dollar jährlich kosten. Die Ausgaben für Wohnungen,
Schulen, Strassen, für Gesundheit und Elektrizität
werden die Rechnung wahrscheinlich verdoppeln.
Alle diese Städte werden sich voraussichtlich klar
voneinander unterscheiden und aufgrund demogra­
fischer Trends, zunehmender Automatisierung und
eigener wirtschaftlicher Entwicklungen eine aussergewöhnliche Diversität an den Tag legen. Schon jetzt
sind unterschiedliche Stadttypen vorhersehbar.
Es wird zum Beispiel ausgezehrte Städte geben:
Detroit, Birmingham, Essen oder Turin, alte Industriezentren, einst für die Masse der Arbeiterklasse kon­
zipiert, die mit Abwanderung und einem schrumpfenden Steuersubstrat zu kämpfen haben. Sie werden
vor der Herausforderung stehen, sich zu verjüngen.
Vor allem in Schwellenländern wird es dagegen
Städte geben, nennen wir sie Wimmelstädte, die wie
Nairobi, Lagos, Kinshasa, Mumbai oder Karatschi
massenhaft Zulauf von Menschen aus ländlichen Ge­
genden bekommen, Städte, die von ausufernden
Slumgebieten, extremen Einkommensunterschieden,
einer hohen Kriminalitätsrate sowie Trink- und
Abwasserproblemen geprägt sein werden. Sie können
von Glück sagen, wenn sie ausreichend Wirtschaftskraft entwickeln, um Epidemien und Umweltkrisen
abwehren zu können.
Manche Städte – vor allem in Europa, aber auch
Boston, New Orleans, Quebec, Osaka, Sankt Peters­
burg, Buenos Aires und vielleicht Jerusalem und
Isfahan – werden sich zu «Museen» entwickeln. Beim
Versuch, das kulturelle Erbe zu bewahren, wird ihre
schrumpfende und älter werdende Einwohnerschaft
zunehmend vom Tourismus und den eigenen Kulturgütern abhängig werden.
Wir werden kosmopolitische oder Magnetstädte
sehen, wofür London, New York und Berlin schon jetzt
Beispiele sind, Zentren voll junger Menschen unterschiedlicher Herkunft mit viel Energie und Kreativität,
one_1_15_11_Kolumne [pr]{DE}.indd 11
sprühend vor technologischem Fortschritt und kultu­
reller Innovation. Ich vermute, dass Schwellenländer,
die keine solchen Städte hervorzubringen vermögen,
unter dem Wettbewerb mit ihnen leiden werden.
Städte wie Canberra, Brasilia, Abuja in Nigeria
oder Astana in Kasachstan, die gewissermassen auf
dem Reissbrett als Hauptstädte konzipiert wurden,
werden vor dem Problem stehen, dass ihre Einwohner
mehrheitlich Angestellte des öffentlichen Dienstes
sind und nicht die Wirtschaftskraft aufbringen, die zur
Subsistenz nötig wäre. Andere wie Dubai und Abu
Dhabi profitieren derzeit vom Reichtum ihrer Erdölvorkommen, werden aber in Schwierigkeiten geraten,
wenn das Zeitalter fossiler Energie sich dem Ende
zuneigt.
Städte wie Singapur und Peking wurden unter
einer paternalistischen oder strikt autoritären Führung
umgestaltet und auf Biegen und Brechen modernisiert. Sie stehen heute vor der Herausforderung, dass
Millionen gut ausgebildeter und wohlhabender
Bürger mehr Mitsprache einfordern.
Natürlich gibt es noch weitere Typen. Allen Städten
gemeinsam ist jedoch, dass sie sich entwickeln
wie lebende Organismen. Je nach Anpassungs- und
Wandlungsfähigkeit wachsen, stagnieren oder
schrumpfen sie – ein Prozess, der nicht immer planbar ist. Die genannten Typen lassen sich natürlich
nicht scharf voneinander trennen. Istanbul und Kairo
zum Beispiel sind Wimmelstädte, die gleichwohl
musealen und auch paternalistischen Charakter haben
und zudem wie Magneten wirken. Städte können
sich auch von selbst verjüngen, wie es London seit
seiner Gründung durch die Römer vor 2000 Jahren
mehrfach bewiesen hat. Die Menschheit geht ohne
Zweifel einer Zukunft zunehmender Urbanisierung
entgegen. Diese Zukunft wird jedoch vielgestaltig
sein, geprägt von unterschiedlichen Charakteristika
der Städte sowie den Talenten, dem Potenzial und
den Möglichkeiten ihrer Bewohner.
Martin Walker ist leitender Direktor des Global Business
Policy Council, wissenschaftlicher Mitarbeiter am
Woodrow Wilson Center in Washington, D.C., und Autor
der vielgelesenen Krimireihe «Bruno».
05.03.15 13:38
BANKER’S BUSINESS
«Ein neues digitales
Geschäftsmodell»
ÜBER MI CH
Name Marco Abele
Business Area Digital
Private Banking
Funktion Leiter Digital
Private Banking
Ort Zürich
Bei der Credit Suisse
seit 2006
Hobbys Sport, Moderne
Kunst
Nationalität Deutscher
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05.03.15 13:39
Digital Private Banking • Marco Abele • Banker’s Business • 13
Bei Marco Abele, Leiter Digital Private Banking, herrscht
Aufbruchsstimmung. Die digitale Transformation sei
ein regelrechter Quantensprung, brauche aber ihre Zeit.
Interview: Urs Schwarz Fotografie: Jürg Isler
URS SCHWARZ: Die Credit Suisse lanciert Digital Private
Banking. Was genau muss ich mir darunter vorstellen?
MARCO ABELE: Wir digitalisieren das Business- und das Servicemodell der Bank. Das heisst, dass wir die Art und Weise, wie
wir mit unseren Kunden kommunizieren, wie wir ihnen Inhalte
zur Verfügung stellen und mit ihnen zusammenarbeiten, von
Grund auf erneuern. Diese neuen digitalen Fähigkeiten stehen
nicht nur für eine Verbesserung des Heutigen, sondern für eine
weitreichende Transformation. Die Kunden werden umfassend
befähigt, aktiv Wissen aufzubauen, sich auf dem Laufenden zu
halten und selber Entscheidungen zu treffen, genau so, wie sie
das aus anderen Lebensbereichen bereits kennen und schätzen. Diese Erwartungshaltung wollen wir erfüllen oder gar übertreffen. Unser Bestreben ist es, die heutige wie auch zukünftige
Generation unserer Kunden erstklassig zu betreuen.
Warum Digital Private Banking, wir haben doch Direct Net?
Erstens haben wir das nur in der Schweiz, zweitens ist Direct Net
klassisches One-Way-Onlinebanking: ein reiner Selfservice für
den Kunden. Mit unserer neuen digitalen Private-Banking-Plattform machen wir etwas völlig anderes; wir bauen eine Zusammenarbeits- und Interaktionsplattform, welche auf unserer Expertise und Erfahrung aufbaut und auch dem Relationship
Manager (RM) einen gebührenden Platz einräumt. Kunde und
Berater werden digital zusammengebracht. Verglichen mit dem
bisherigen Onlinebanking ist das ein echter Paradigmenwechsel.
Die Zusammenarbeit macht also den Unterschied?
Genau. Wir bringen die menschliche Komponente auf die Plattform. Das ist ein grosser Unterschied zu früher, aber auch zu
dem, was die Konkurrenz macht. Die meisten Banken investieren in Onlinelösungen, wir investieren in digitale Interaktion und
«Wir investieren in
digitale Interaktion und
Zusammenarbeit.»
MARCO ABELE
Zusammenarbeit. Viele Kunden wollen zwar selber Anlageentscheide treffen; allerdings möchten sie das Know-how und das
Wissen des RM per Knopfdruck abholen, um sich zu versichern,
dass sie sich richtig entscheiden.
Um welche Endgeräte und Betriebssysteme geht es?
Smartphone, Tablet und Desktop. Android wie auch Apple iOS.
Der Rollout beginnt mit dem Tablet Banking, weil wir glauben,
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dass dieses Gerät das für Kunden geeignetste ist, um Ver­
mögensverwaltungsthemen aufzugreifen – sowohl zuhause als
auch unterwegs. Smartphone und Desktop folgen kurz darauf.
Das Angebot an Möglichkeiten ist jedoch nach Endgerät abgestuft. Am umfangreichsten wird es für den Desktop, denn eine
Banking-Session dauert hier gewöhnlich länger als am Tablet
oder gar am Smartphone.
Kann der RM die neuen Kundenbedürfnisse überhaupt
noch erfüllen?
Selbstverständlich, keine Frage. Wir unterstützen ihn dabei ja
aktiv mit der neuen digitalen Plattform. Seine Rolle wird sich
aber laufend weiterentwickeln, da der Kunde künftig auf der
Plattform auch direkt mit unseren Spezialisten in Kontakt treten
kann. Dem RM wird mehr noch als bisher die Aufgabe zufallen,
die Kundenbeziehung zu orchestrieren. Natürlich ist er jederzeit
darüber im Bilde, wann sein Kunde eine digitale Interaktion –
zum Beispiel mit dem Research-Spezialisten – haben wird.
RMs öffnen ihre Kundenbeziehung nur ungern. Ängste?
Das ist Teil der unvermeidlichen Transformation der Finanzbranche. RMs werden künftig nicht mehr als einzige Kontakt zum
Kunden halten. Fakt ist aber, dass der RM weiterhin der Drehund Angelpunkt der Kundenbeziehung bleibt. Private Banking
bleibt ein People’s Business. Es liegt uns fern, den RM ausklammern zu wollen. Die neuen digitalen Fähigkeiten nehmen
ihm nichts weg, sondern geben ihm im Gegenteil eine neue
Plattform, die es ihm ermöglicht, seine Kunden besser zu betreuen und mehr Volumen zu managen.
DPB soll es vermögenden Kunden auch ermöglichen,
sich zu vernetzen. Im Vorfeld machte gar «Facebook für
Reiche» die Runde. Was hat es damit genau auf sich?
Die Social-Media-Komponente ist strategisch sehr wichtig. Wenn
Kunden sich auf unserer Plattform vernetzen, stärkt das ihre Bindung zur Bank enorm. Wer sich erst einmal mit 50 anderen vernetzt hat, macht das in der Regel nicht ein zweites Mal auf einer
Konkurrenzplattform. Diejenige Bank, die als erste eine überzeugende und ausgereifte Plattform präsentiert, die von den Kunden
akzeptiert wird, hat einen massiven Wettbewerbsvorteil. Der Vergleich mit Facebook ist insofern richtig, weil dies bei sozialen
Netzwerken genauso ist. Gleichzeitig ist der Vergleich falsch, weil
es bei uns nicht nur um soziale Kontakte geht, sondern um Vermögensanliegen. Unser Ziel ist, dass die Kunden sich mit Experten der Bank, aber auch mit anderen Kunden vernetzen. Um dies
zu erreichen, starten wir mit Offline-Events: Man trifft sich anlässlich einer Veranstaltung und vernetzt sich anschliessend online,
um weiter zu diskutieren und Kontakt zu halten. Ausserdem haben
viele Kunden ein Bedürfnis nach Validierung von Services und
Produkten durch Ihres­gleichen. Das ist wahrscheinlich der grösste Trend, den die Social Media bewirkt haben: Dass ich ein
05.03.15 13:39
14 • Banker’s Business • Marco Abele • Digital Private Banking
Produkt nicht mehr kaufe, weil der Verkäufer es toll bewirbt,
sondern weil ich der Einschätzung anderer Käufer vertraue. Unsere neuen digitalen Fähigkeiten ermöglichen es unseren Kunden,
eine Zweitmeinung bei ihren Netzwerkpartnern einzuholen, bevor
sie eine Transaktion tätigen.
Die Vernetzung kann auch negative Effekte zeitigen.
Das stimmt. Es ist jederzeit möglich, dass ein Kunde die Plattform nutzt, um sich über uns zu beschweren, doch das kann er
ja ohnehin, etwa über Facebook und Twitter. Beschwert er sich
auf unserer eigenen Plattform, können wir deutlich besser reagieren. Voraussetzung dazu ist ein präzises Monitoring aller
Aktivitäten sowie ein adäquates Reaktionsmanagement. Ohne­
hin sollten wir jegliches Feedback als Möglichkeit sehen, die
Kundenbedürfnisse besser zu verstehen.
Wird DPB das Verhältnis von Bank und Kunde verändern?
Wie gesagt bleibt der RM weiterhin im Zentrum der Kundenbeziehung. Die neue Plattform wird die Expertise unserer RMs
komplementieren und uns helfen, sehr nahe beim Kunden zu
sein. Wir vereinfachen den Zugang zu Wissen und Erkenntnissen der integrierten Bank, damit unsere Kunden auf Basis
«Der RM bleibt weiterhin im
Zentrum der Kundenbeziehung.»
MARCO ABELE
der Informationen handeln können, welche für sie am wichtigsten sind – wann immer und wo immer. Über die neuen
mobilen Kanäle können sie umgehend in direkten Kontakt mit
dem RM treten.
Wie ist es um die Sicherheit von DPB bestellt?
Sicherheit ist eines der drei wichtigsten Attribute der digitalen
Plattform: einfach, persönlich, sicher. Die Menschen haben nicht
nur das Bedürfnis nach Sicherheit ihrer Vermögen, sondern auch
ihrer Daten. In diesen Bereich investieren wir sehr viel und nutzen die fortgeschrittenste Technologie.
Wie haben Sie die Kundenbedürfnisse eruiert?
In Asien haben wir über 25 Voice of Customer Labs durchgeführt, um für jeden Entwicklungsschritt Kundenfeedback einzuholen. Die Einbindung des Kunden in den Entwicklungsprozess ist fundamental. Im Elfenbeinturm etwas vor sich hin
bauen, von dem man denkt, es sei gut für den Kunden, und
dann hoffen, es funktioniere auch, geht nicht. Erst zuhören,
dann innovativ sein – so lautet die richtige Reihenfolge.
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Der Finanzbereich wird allmählich zum Tummelfeld für
innovative Startups und IT- Giganten wie Google oder
Facebook. Wie sehr steht die Credit Suisse unter Druck?
Das kommt auf das Geschäftsfeld an. Das Retail Banking steht
weltweit unter starkem Druck. Im Zahlungsverkehr zum Beispiel werden die Banken gegen diese neuen Player kaum eine
Chance mehr haben. Ganz anders dagegen das Private Banking, denn es gibt wenige Startups und neue Player, die das für
dieses Geschäft nötige Verständnis mitbringen. Nicht zuletzt,
weil die persönliche Beziehung auch künftig ein entscheidender
Faktor sein wird. Auch im Firmenkundengeschäft ist kein disruptiver Effekt zu erwarten, denn es war schon immer sehr stark
auf Technologie getrimmt. Für uns bedeutet die neue Konkurrenz, dass wir uns auf diejenigen Geschäftsfelder fokussieren
müssen, in denen wir das grösste Wachstumspotenzial sehen.
Können grosse Unternehmen wie die Credit Suisse
punkto Umsetzungsvermögen überhaupt mithalten?
Durch die Unterstützung, die wir vom Verwaltungsrat und der
Geschäftsleitung erfahren, sind wir sehr schlagkräftig. Weitere
Leistungsfähigkeit gewinnen wir durch die Art, wie wir entwickeln. Wir bedienen uns der Agile & Scrum-Methodik, bei der
man nicht erst monatelang definiert, was man von der IT bauen
lassen möchte, sondern sich gemeinsam mit dem Kunden iterativ an die Lösung herantastet. Damit ist es jedoch nicht getan.
Unsere Lösung braucht Akzeptanz. Es bringt ja nichts, wenn
wir ein System hinstellen und keiner nutzt es. Um bei den Mitarbeitenden und Kunden eine nachhaltige Verhaltensänderung
zu bewirken, ist eine enorme Change-Management-Leistung
nötig. Wir erhalten hierfür sämtlich notwendige Unterstützung.
Klingt nach jahrelangem Kulturwandel.
Richtig. Unsere Planung sieht einen Zeithorizont bis 2017 vor.
Diese Zeit haben wir auch. Es werden nicht über Nacht Wettbewerber auftauchen, die uns sämtliche Kunden wegschnappen.
These: Die Dienstleistungen der Banken werden
sich im Wesentlichen gleichen. Überleben wird, wer
das attraktivste Kundenerlebnis bietet. – Korrekt?
Weitgehend. Einzelne Features kann jede Bank nachbauen. Der
entscheidende Faktor ist, wie man diese integriert und den Benutzern zu einem einmaligen digitalen Erlebnis verhilft. Es gibt
jedoch einen weiteren strategischen Faktor, der gleich wichtig
ist: Partnerschaften. Alleine wird man künftig nicht mehr überleben können. In der Schweiz streben wir zum Beispiel eine
Kooperation mit der Hochschule St. Gallen an und wollen zudem
in Kürze ein Innovation Lab eröffnen, wo wir mit ausgewählten
Startups innovative Lösungen vorwärtstreiben wollen.
Welchen Stellenwert messen Sie dem Funfaktor bei?
Fun ist der falsche Begriff. Wir wollen unsere Kunden mit einem
leicht verständlichen, sicheren, auf sie zugeschnittenen System
an uns binden und ihr Engagement mit der Bank verstärken.
05.03.15 13:39
Digital Private Banking • Marco Abele • Banker’s Business • 15
Mit DPB kommt die Silicon
Valley Hoodie-Kultur im Banking
an: Smartwatches und andere
Wearables als Trendsetter
der digitalen Transformation.
Wenn’s darüber hinaus auch noch Spass macht: umso besser.
Aber wir wollen kein Entertainment-Store werden.
Warum entspricht der Auftritt von DPB eigentlich nicht
den Corporate-Identity-Richtlinien der Bank?
Wir wollen auch visuell zeigen, dass die Bank in eine neue Welt
aufbricht. Das kann man nicht, indem man einfach das Alte
nimmt und ein bisschen anpasst. Schauen Sie die Apple-Stores
an: Die Mitarbeiter tragen blaue T-Shirts, da gibt’s Holztische.
Apple schafft absichtlich eine Kundenerfahrung, die parallel zu
den digitalen Designstandards verläuft. Auch wir haben eine
Brandexperience kreiert, die sich von der alten abhebt, aber mit
ihr einhergeht. Man kann sich nur durch Differenzierung im
Markt hervorheben, nicht indem man das Gleiche weiter macht.
Deshalb setzen wir bewusst einen visuellen Kontrast, um die
Innovation und das digitale Kundenerlebnis zu betonen.
Welches sind die drei grössten Schwierigkeiten bei der
Umsetzung von DPB?
Die mit Abstand grösste Herausforderung ist das Change Management oder die Adoption durch die Benutzer. Wie kriegen wir
es hin, dass unsere Mitarbeitenden und Kunden das System akzeptieren, nutzen und leben. Die zweitgrösste Hürde ist technischer Natur: Wenn ich eine Transaktion auslöse, muss sie abgewickelt, im Markt platziert, dokumentiert werden usw. Die neue
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Plattform ist also kein Solitär, sondern muss in die bestehende
Abwicklungsinfrastruktur integriert werden. Diese ist jedoch sehr
alt und nicht geschaffen für die Agilität, die wir brauchen. Der
dritte Punkt – das können Sie gerne schreiben – betrifft die Ungeduld. Ich werde oft gefragt: Wie können wir noch schneller noch
mehr machen? Meine Standardantwort lautet: So was geht nicht
in zwölf Monaten, sondern dauert im Minimum drei Jahre. Da die
Konkurrenz nicht schläft und ebenfalls an Digital-Banking-Projekten arbeitet, herrscht intern eine gewisse Ungeduld. Fakt ist
aber: Wir befinden uns auf einem Marathon, nicht auf der Sprintstrecke. Wir müssen etwas Geduld haben. Zu viel gleichzeitig
machen zu wollen, könnte uns das Genick brechen.
Wo steht DPB in einem Jahr?
In Asien werden wir Marktführer sein, was das digitale Angebot
angeht. Da man hier tendenziell sehr positiv auf digitale Innovationen reagiert, versprechen wir uns einen deutlichen Kundenzuwachs. Auch in den USA sowie an einem europäischen
Standort wollen wir frühzeitig live gehen und rechnen mit positiven Auswirkungen binnen Jahresfrist. In der Schweiz ist die
Transformation aufgrund des über 30 Jahre alten Hosts und
des grossen Geschäftsvolumens schwieriger. Ich gehe aber
davon aus, dass wir 2016 auch hier erste fundamentale Änderungen sehen werden, zum Beispiel was die Kontoeröffnung
oder den Beratungsprozess angeht. 
05.03.15 13:39
16 • Banker’s Business • DPB Asien • Digital Private Banking
Wo die Zukunft
bereits stattfindet
Nach einer erfolgreichen Pilot­phase
von Digital Private Banking in der
Region Asia Pacific lancierte die Credit
Suisse im Februar in Singapur eine
Private-Banking-App für ausgewählte
Kunden. Das Angebot ermöglicht
es den Kunden und ihren Beratern,
mobile Technologien zu nutzen,
und trägt zur Beschleunigung eines
profitablen Wachstums bei.
Text: Edna Lam Illustration: Paul Boston
Der technologische Fortschritt hat die Art, wie Menschen und Unternehmen interagieren, grundlegend
verändert – und das Tempo des Wandels nimmt weiter zu. Die Transformationen beeinflussen die Grösse
der Märkte, Wachstumspotenzial, Profitabilität sowie
die Bedeutung, die den Daten zukommt. In vielen
Branchen findet zudem eine Machtverschiebung
vom Dienstleister zum Verbraucher hin statt.
«Für unsere Branche ist das enorm wichtig. Die
Art, wie die Menschen mit ihrer Bank verkehren, verändert sich rasant. Die Kunden werden von einem
gewaltigen Dienstleistungsspektrum beeinflusst, das
ihnen über digitale und mobile Kanäle zur Verfügung
steht. Aufgrund von Erfahrungen, die sie ausserhalb
des Bankensektors machen, steigen auch ihre
Erwartungen an die Vermögensverwaltung», sagt
Francesco de Ferrari, Leiter Private Banking Asia
Pacific. «Dies trifft vor allem in Schwellenländern zu,
one_1_15_16-19_Digital-Private-Banking [N+S]{DE}.indd 16
wo konventionellen Geschäftsmodellen häufig die für
eine angemessene Kundenbetreuung erforderliche
Infrastruktur oder Reichweite fehlt.»
Mit Digital Private Banking (DPB) schafft die
Credit Suisse eine einfache, persönliche und sichere Plattform, die sich auf zwei kritische Elemente
konzentriert: Erstens generiert sie eine überzeugende Benutzererfahrung, durch die sie sich von anderen Vermögensverwaltern abhebt. Zweitens verfolgt
sie einen Multi-Kanal-Ansatz, dank welchem der
Kunde nie weiter als einen oder zwei Klicks von der
Kontaktaufnahme mit seinem Relationship Manager
(RM) oder anderen Experten der Bank entfernt ist.
Ausgeklügelte Tools für die Zusammenarbeit stellen
eine enge Verzahnung der digitalen und RM- Kanäle
sicher. Bekommt die Credit Suisse diesen beiden
Dinge richtig hin, hat sie in Asia Pacific einen klaren
First-Mover-Vorteil.
05.03.15 14:48
Digital Private Banking • DPB Asien • Banker’s Business • 17
Entwicklungs- und Testphase für DPB in Asien
7Monate
182Mitarbeitende
113 000Arbeitsstunden
238Bildschirme
661 Erfahrungsberichte von Benutzern
184 Dienstleistungen ausgearbeitet
73Server
29 Anwendungen integriert
Quartale, nicht Jahre
Der Entwicklung des Pilots in Asien lag eine klare
strategische Absicht zugrunde. «Wir wollten die
Kunden befähigen, bessere Entscheide zu treffen,
Multi-Kanal-Funktionen einrichten, die eine bessere
Kundenbetreuung durch die Front erlauben, als
Arbeitgeber attraktiv bleiben und – nicht zuletzt –
eine neue Kultur im Umgang mit Veränderungen
schaffen. Erreicht sie diese Ziele, ist die Bank optimal positioniert, um die Führungsrolle in der digitalen
Vermögensverwaltung wahrzunehmen», so de Ferrari.
Die Reise des DPB-Teams begann im vierten
Quartal 2013 mit dem Mandat, in Asia Pacific den
ersten Grundstein für DPB zu legen. Zu diesem Zeitpunkt gab es zwar eine Vision und Strategie, jedoch
weder einen Umsetzungsplan noch ein Team vor
Ort. Die Zeit war knapp bemessen, die Heraus­
forderung immens.
«Entscheidend bei der Entwicklung von DPB in
Asien waren jedoch nicht die Abläufe, sondern die
Geschwindigkeit. Die Entwicklung der Plattform erforderte nicht Jahre, sondern Quartale. Vier an der
Zahl reichten, um ein noch unscharfes Konzept in die
Tat umzusetzen. Im ersten Quartal 2014 bauten wir
das Team auf, definierten die Value Proposition und
den Funktionsumfang. Im zweiten Quartal folgten das
«Wir befähigen die Kunden,
bessere Entscheide zu treffen.»
FRANCESCO DE FERRARI
Prototyping und die Entwurfsphase, danach die Programmier- und Integrationsphase. Ende 2014 starteten wir mit einer Gruppe von Mitarbeiterkunden in
Singapur», sagt François Monnet, COO Private Banking Asia Pacific und Sponsor des DPB-Projekts in
der Region. «Ein kurzer Moment in unserem Innova­
tionszentrum reicht, um die positive Energie, die echte
Teamarbeit zwischen Front- und Backoffice sowie
die ansteckende Can-do-Mentalität zu spüren.»
Mit dieser Initiative hat die Bank, von anderen
erfolgreichen Technologieunternehmen inspiriert, ein
völlig neues Dienstleistungsmodell auf den Weg gebracht. In einem Gebäude der Credit Suisse in Singapur
one_1_15_16-19_Digital-Private-Banking [N+S]{DE}.indd 17
wurde ein Innovationszentrum eingerichtet, wo ein
Team von etwa 200 Mitarbeitenden und Dienstleistern – über Geschäftsbereiche und Technologiefunktionen hinweg – an der Bereitstellung des Produkts
arbeitete. Das Team wich dabei radikal vom herkömmlichen, meist langwierigen Entwicklungsmodell
mit seinen kaskadenartig abgestuften Phasen ab.
Stattdessen bediente es sich einer flexiblen Methodik, bei der die Funktionalitäten von kleinen, bereichsübergreifenden und eigenverantwortlich arbeitenden Teams bereitgestellt wurden. Innerhalb eines
Jahres priorisierten und verfeinerten sie den Produktentwicklungsprozess. In kurzen Zyklen, oft sogar
alle zwei Wochen, stellten sie einen Software-Release nach dem anderen zur Verfügung.
Wie sich die Arbeitsweise verändert
DPB bietet mehr als nur eine App für den Kunden.
«Wir schaffen ein neues Servicemodell mit weitreichenden Auswirkungen. Die mühevolle Umwandlung unseres Geschäftsmodells hat gerade erst
begonnen. Wir müssen uns neu erfinden, um die
Innovationen, die wir durch unser Multi-Kanal-Modell
auf dem Markt einführen können, voll auszuschöpfen.
So steigern wir etwa die Effizienz des Kunden-Onboarding-Prozesses und werden unsere Kunden
beim Management ihres Lebenszyklus über digitale
Tools künftig viel stärker mit einbeziehen können.
Auch die Art und Weise, wie wir Inhalte konsistent
managen und Alerts sicherstellen, wird sich verändern.
Alle diese neuen Funktionen müssen im Unternehmen
verankert und aktiviert werden», sagt Monnet. Derzeit
treffen die RMs ihre Kunden drei- bis viermal jährlich
oder kontaktieren sie per E-Mail oder Telefon. Mit DPB
stehen dem Kunden zahlreiche Optionen für die täg­
liche Kontaktaufnahme mit der Bank offen. Er kann
seinen RM per Instant Messaging, Screen-Sharing
und die gemeinsame Nutzung von Dokumenten, Videoanrufe usw. direkt via App erreichen.
«Wir müssen unsere Arbeitsweise, Prozesse und
Tools genau überdenken. Alle Mitarbeitenden so
weit zu bringen, dass sie den Wandel annehmen, ist
ein schwieriges Unterfangen, jeder muss verstehen,
was die Digitalisierung bedeutet», ergänzt de Ferrari.
«Die Vorteile für unsere Frontteams sind aber beträchtlich. Kunden-Selfservice wird zu mehr Effizienz
führen. Die RMs werden die Tools nutzen können, um
ihre Kundenbeziehungen weiterzuentwickeln und
Mindy Chow:
«Eine tolle Sache.»
Gerald Kua:
«Weitreichende
Auswirkungen.»
05.03.15 14:48
18 • Banker’s Business • DPB Asien • Digital Private Banking
sämtliche Produkt- und Beratungsleistungen der
Credit Suisse bereitzustellen. Wir sind entschlossen,
unsere Mitarbeitenden auf diesem Weg zu be-­
gleiten, sie – Markt für Markt, Team für Team – mit
ins Boot zu holen und bei der Kundenbetreuung in
diesem neuen Umfeld zu unterstützen.»
Früher für den Kunden, heute mit dem Kunden
Statt Kunden traditionell nach der Höhe des verwalteten Vermögens oder nach Vermögensquelle zu segmentieren, analysierte das Team, wie sie Finanzdienstleistungen in Anspruch nehmen. Dabei zeigte
sich, dass etwa zwei Drittel sogenannte «Validierer»
sind, das heisst Kunden, die Anlage- und Handels­
opportunitäten selbst verstehen, ihre Entscheide aber
durch einen vertrauten Berater bestätigt haben möchten. Diese Kunden stehen im Zentrum des DPB-Angebots. «Basierend auf ihren speziellen Bedürfnissen
haben wir eine Value Proposition erarbeitet, unser
Kernprodukt entwickelt und die Funktionalitäten
geplant, die innert zweier Jahre umgesetzt werden
sollen. 2014 haben wir diese Funktionalitäten designt,
entwickelt und priorisiert, um eine maximale Wirkung
unserer ersten öffentlich verfügbaren Version sicherzustellen und die Credit Suisse von ihren Mitbewerbern abzuheben», so Monnet.
Bei der Entwicklung der App arbeitete die Bank
mit vielen «Validierern» zusammen. «Während der
ersten Entwicklungsphase teilten uns 60 Kunden
«Die Entwicklung erforderte
nicht Jahre, sondern Quartale.»
FRANÇOIS MONNET
aus Singapur im Rahmen von ‹Voice of the Customer›-Einzelbefragungen (VoC) mit, welche Aspekte
ihnen am wichtigsten sind. Die App wurde also
direkt von den Kunden mitgestaltet», sagt Monnet.
«Einer meiner Kunden war an beiden Phasen der
VoC-Befragungen beteiligt», sagt RM Mindy Chow.
«Er konnte direkt miterleben, wie Digital Private
Banking anmutet, und war hellauf begeistert. Keine
andere Bank biete etwas Vergleichbares, erklärte er
mir. Das sei eine tolle Sache.»
Einer der vielen Vorteile betrifft die höhere Konsistenz und Unmittelbarkeit der Daten. «Heute müssen viele Dinge noch manuell erledigt werden», stellt
Chows Kollege Gerald Kua fest. «Dank DPB können
die Kunden die Wertentwicklung ihrer Anlagen und
ihr Portfolio in Echtzeit überwachen. Dadurch steigt
das Vertrauen, das sie uns entgegenbringen. Der
Kunde wünscht zwar weiterhin eine menschliche
Komponente, jedoch stellen die neuen Möglichkeiten eine enorme Verbesserung dar und bringen uns
eine gewaltige Zeitersparnis.»
one_1_15_16-19_Digital-Private-Banking [N+S]{DE}.indd 18
EMEA
Informationen folgen zu einem
späteren Zeitpunkt.
Americas
• Tool/Solution UHNW Portfolio App
Zielpublikum UHNWI
Rollout Q4 2014
CH/Standard Banking IT Platform (SBIP)
ool/Solution neue App «Private Banking Schweiz»
•T
für Tablets und Smartphones
Zielpublikum alle Segmente
Geplanter Rollout April, Mai, November 2015
• Tool/Solution neues Authentifizierungsverfahren
SecureSign (Online Banking, App für Tablets und
Smartphones)
Zielpublikum alle Segmente
Geplanter Rollout ab Q3 2015
• Tool/Solution Hypotheken-Online-Verlängerung
Zielpublikum Private & Wealth Management
Clients (CS/NAB)
Geplanter Rollout ab Q3 2015
• Tool/Solution Review App (Tablet App für RMs
während Kundenmeetings)
Zielpublikum Relationship Manager
Geplanter Rollout April, Juli, September 2015
Zeitgleich wurden «Voice of the Business»-Konsultationen (VoB) mit mehr als 80 RMs, Assistant RMs
und Teamleitern geführt, um ihre Ansichten, Erwartungen und Rückmeldungen zur App zu erfassen.
Sowohl VoC- als auch VoB-Befragungen sind ein
fortlaufender Prozess.
Auf allen Kanälen
DPB ist nicht auf den digitalen Kanal beschränkt. Es
handelt sich vielmehr um eine Multi-Kanal-Plattform,
die es dem RM erlaubt, die Kundenbeziehung besser
zu entwickeln. Dank vieler vom Kunden anwählbarer
Kontaktpunkte erhalten die RMs einen umfassenden
Einblick in dessen Wünsche, Denkweise und Entscheidungsprozesse. Sie und andere Mitarbeitende
mit Kundenkontakt können dadurch eine sehr viel
zielgerichtetere Beratung anbieten. Sie sind nicht nur
05.03.15 14:48
Digital Private Banking • DPB Asien • Banker’s Business • 19
1
APAC (Singapur/Hongkong)
• Tool/Solution Initialisierung /
Gründung einer neuen digitalen
Plattform mit Fokus auf New
Client Experience (Neues Design / Look
und Feel), Zusammenarbeit (Video
Chat RM und Kunde), Basic Alerts
(Push Notifications)
Zielpublikum (U)HNWI
Rollout ab Q4 2014 für interne Kunden,
ff. ab Q3 2015
2
3
PRIVATE BANKING ASIA PACIFIC APP FÜR DAS IPAD
• Überblick über das Portfolio-Reporting, Positionen, Performance, Allokationen,
Transaktionen und Cash-Geschäfte
• Watchlist für verschiedene Anlageklassen zur besseren kundenseitigen Überwachung
der gewählten Instrumente
• Marktüberblick über die aktuelle Performance von Anlageklassen weltweit
• Zugang zu einer Bibliothek mit Publikationen von Investment Strategy & Research
• Integrierte Kooperationstools für die Interaktion mit dem Credit Suisse Team per Instant
Messaging, Sprach- und Videotelefonie, Screen-Sharing, gemeinsame Nutzung von
Dokumenten sowie Kommentaren
• Handel von Wertpapieren (Aktien, ETFs und REITs) und Devisenkassageschäfte
2 Die Darstellung ist
einfach und intuitiv.
In den kommenden Monaten werden sukzessive Verbesserungen eingeführt, etwa Tools für
die Portfolioanalyse, erweiterte Handelsfunktionen und Alerts auf der Basis der Kontoeinstellungen des Kunden. Der Zugang wird auf iPhone, Webbrowser und Android ausgeweitet.
3 Kontakt zum
Kundenberater mittels
Videotelefonie.
näher am Kunden, sondern erzielen auch deutliche
Effizienzvorteile. Da die App dem Kunden eine Fülle
von Informationen bietet, dürfte die Zahl der telefonischen Anfragen zur Ausführung von Transaktionen
oder Kontoinformationen sinken. Die eingesparte Zeit
kann für wertschöpfende Beratungsaktivitäten oder
für die Kundengewinnung genutzt werden. Dadurch
erwachsen dem RM enorme Chancen.
Der Zeit voraus
DPB hilft der Bank, sich den Herausforderungen eines
sich rasant verändernden Wettbewerbs- und Regulierungsumfelds zu stellen. Effizienzsteigerung in der
Betreuung der Kundenaktivitäten sowie die Automatisierung zahlreicher Kundenschnittstellen senken Kosten und tragen zur besseren Risikosteuerung bei. Die
Credit Suisse wird dadurch nicht nur attraktiver für
one_1_15_16-19_Digital-Private-Banking [N+S]{DE}.indd 19
1 Alle relevanten
Positionen auf einen
Blick.
Kunden, sie kann auch die talentiertesten Köpfe der
Branche anziehen, um Wachstum und Profitabilität der
Bank weiter zu beschleunigen.
Auch Konkurrenten digitalisieren ihre Dienstleistungsmodelle, E-Commerce-Start-ups schiessen aus
dem Boden und wenden sich rasch der Vermögensverwaltung zu. «Diese Mitbewerber bieten jedoch keine
umfassende Private-Banking-Plattform und konkurrieren daher noch nicht direkt mit uns. Mit DPB sind wir
den Privatbanken der Region einen Schritt voraus»,
betont Monnet. «Wir möchten kein Broker sein und
schon gar kein automatisiertes Asset Management betreiben. Unser Ziel besteht darin, unseren Kunden über
das neue Multi-Kanal-Servicemodell das ganze Wissen
und die Value Proposition der Bank zur Verfügung zu
stellen und unsere Beratung so innovativ zu gestalten,
dass sie einfach, persönlich und sicher ist.» 
05.03.15 14:48
20 • Banker’s Business • Tagewerk • Digital Private Banking
Mit spitzen Ohren
Credit Suisse Digital Private Banking wurde in enger Zusammenarbeit
mit den Kunden entwickelt. Anita Binder-Schäfer vom Voice of
Customer Lab (VoC) stellt sicher, dass deren Stimmen gehört werden.
Aufgezeichnet von: Anna von Senger Fotografie: Luca Zanetti
ÜBER MICH
Name Anita
Binder-Schäfer
Business Area P&WM COO
Funktion Senior
Project Manager
Ort Zürich
Bei der Credit Suisse
seit 2002
Hobbys Fitness
Nationalität Schweizerin/Deutsche
«Wenn ich meinen Job in einem Satz erklären müsste,
würde ich sagen: ‹Ich bin mit dem Ohr am Kunden.›
Seit März 2014 arbeite ich als Projektmanagerin im
Voice of Customer Lab (VoC) des Digital Private
Banking (DPB). Bei VoC geht es darum – der Name
besagt dies –, der Stimme des Kunden Gehör zu
schenken und seine Erwartungen und Vorlieben
auszuloten. Im Grunde genommen nutzen wir eine
kann. Auch arbeiten wir mit Innovationsforschern der
Hochschule St. Gallen zusammen, um sicher zu stellen, dass eine neutrale und wissenschaftlich fundierte Stimme einfliesst.
«Nicht jedes Maiskorn wird
zum Popcorn.»
ANITA BINDER-SCHÄFER
Bei der Einführung von DPB konzentrierten wir uns
zunächst auf unseren vermögendsten Kunden aus
Asien sowie auf ihre Familien und Freunde. Wir
fanden heraus, dass die asiatischen Klienten besonders technikaffin sind. In der Tat haben viele von ihnen
ihr Vermögen mit Start-ups im IT-Bereich gemacht
und als Spezialisten auf dem Gebiet wissen sie genau, wovon wir sprechen. Sie fordern uns heraus und
07:55
Die Kinder sind versorgt: Nun kann
der Tag im Uetlihof beginnen.
Marktforschungstechnik, um aufgrund von Kunden-­
Inputs eine Wunschliste anzufertigen. Diese klassi­
fizieren, priorisieren und weisen wir dann bestimmten
DPB-Team zu wie zum Beispiel dem Innovation Team.
Morgendliche Sitzung mit
Schliesslich werden diese Kunden-Inputs als wichtiCorinne Züger und Fabrizio Brait
gen Beitrag für das finale Produkt miteinbezogen.
vom DPB -Team.
Wir stellen unsere Kunden tatsächlich ins Zentrum! Sie sind in der Produktentwicklung von Anfang
bis zum Schluss dabei. Wir lassen sie die ersten digi- stellen somit sicher, dass wir das bestmögliche
talen Prototypen testen und integrieren ihre Feed- Produkt erzeugen. An einem Meeting zum Beispiel
backs, bis die Lösung markttauglich lanciert werden können diese Kunden schon mal acht Geräte auf den
09:07
one_1_15_20-21_Tagewerk [pr]{DE}.indd 20
05.03.15 13:40
Digital Private Banking • Tagewerk • Banker’s Business • 21
11:32
Hobby zum Abschalten: Fitness im
Gym des Uetlihofs vor dem Mittag.
Tisch legen und fragen: Auf welchen Apparaten funktioniert das Tool? Von ihnen haben wir unheimlich viel
gelernt. Manche schlugen nicht nur Verbesserungen
vor, sondern verrieten auch gleich, wie man sie umsetzen sollte.
Dieses Projekt hat meine Ansicht über unsere
Kundensegmentierung verändert. Statt auf Vermögen,
Alter oder Regionen zu fokussieren, wäre ihr Verhalten vielleicht aussagekräftiger. Es gibt ver­mögende
60-jährige Self-made-Chinesen, die technisch höchst
versiert sind, aber auch begüterte Europäer um die
30 Jahre, die einfach keine Lust auf Technik haben.
gestalten, indem ich neue Ideen in Angriff nehme.
Natürlich kommen manche Vorschläge besser an als
andere; nicht jedes Maiskorn wird halt zum Popcorn.
Bei der Credit Suisse arbeite ich – mit Pausen –
seit 2002 und im Team von Online & Mobile Banking
seit 2011. Das letzte Jahr war für mich extrem arbeitsintensiv, aber ich sehe, dass sich die harte Arbeit
lohnt. Wir haben auch dieses Jahr jede Menge vor
und ich bin froh, stiess Corinne Züger Anfang Jahr
zum Team – die Projektmanagerin ist mir ein wertvoller
Spearingpartner und eine grosse Bereicherung!
Ich habe zwei Söhne im Alter von vier und sechs
Jahren. Das bedeutet, dass mein typischer Arbeitstag vom Bringen und Abholen der Kinder in der Krippe
beziehungsweise im Hort flankiert wird. Was dazwischen passiert, ist derart unterschiedlich, sodass sich
15:12
Meeting mit einem Kunden in Sachen
Client Use Lab Tablet Banking.
12:30
Beim Lunch werden die Einzelheiten
des bevorstehenden Singapur-Trips
besprochen.
Wir müssen also Lösungen bieten können, die auf
das Verhalten unserer Kunden zugeschnitten sind.
Eine wichtige Aufgabe für uns ist es, etwas zu
erschaffen, das jedem passt. Das bedeutet, dass
man einerseits das Globale im Visier haben sollte,
andererseits die regionalen Unterschiede berücksichtigen muss. Mir gefällt der Job, weil ich endlich
alles habe, was ich mir schon immer wünschte: Er ist
akademisch und strategisch zugleich; er hat mit Marketing zu tun und beruht in hohem Masse auf der
zwischenmenschlichen Interaktion. Ganz wichtig für
mich ist auch die Freiheit: Ich kann meinen Job selbst
one_1_15_20-21_Tagewerk [pr]{DE}.indd 21
die Tage nicht einmal ansatzweise ähneln, was meinen
Job ja grösstenteils interessant macht. Es gibt immer
viel zu tun, aber ich schaue darauf, dass ich zu Mittag
esse und regelmässig ins Fitness gehe – das muss
einfach sein. Wenn die Kinder dann daheim um
20.30 Uhr im Bett sind, arbeite ich die Mails auf und
bereite mich für den nächsten Tag vor. Familie und
Beruf unter einen Hut zu bringen, ist mitunter ein
Spagat. Aber ich bin überzeugt, dass man es mit
Willenskraft und Organisationstalent schafft. Selbstverständlich muss ich in meinem Privatleben gewisse
Abstriche machen, aber insgesamt bin ich glücklich,
denn die Balance zwischen Job und Familie stimmt
für mich. Mein Chef, Fabrizio Brait, sagt, ich sei das
Herz von VoC – wohl auch wegen meines Marken­
zeichens: ein herzhaftes Lachen!» 
05.03.15 13:40
22 • Banker’s Business • Urs Rohner • Digital Private Banking
Langfristig
wettbewerbsfähig
Fünf Fragen an Urs Rohner,
Verwaltungsratspräsident der
Credit Suisse Group.
Interview: Urs Schwarz Fotografie: Maurice Haas
URS SCHWARZ: Sie haben die Entwicklung des Digital
Private Banking (DPB) angeregt. Welche strategische
Bedeutung hat das DPB für die Credit Suisse?
URS ROHNER: Innovative Technologien haben die Geschäfts­
modelle in der Finanzindustrie innerhalb weniger Jahre nach­
haltig verändert. Bereits seit 2011 beschäftige ich mich mit
Digitalisierung und habe das Thema mit dem Verwaltungsrat auf
strategischer Ebene eingebracht. Damals schon waren einige
unserer Konkurrenten auf diesem Gebiet zunehmend aktiv.
Umso wichtiger war es, dass wir uns mit digitaler Innovation
strategisch auseinandersetzten und die notwendigen Ressour­
cen aufbauten. 2013 entstand aus dem internen Think Tank
«FutureLab», den ich kurz nach meiner Wahl in Auftrag gegeben
hatte, das DPB als selbständige Abteilung von Private Banking
& Wealth Management. Heute zählt es mehrere hundert Mitar­
beitende weltweit und hat beeindruckende Initiativen entwickelt
sowie unsere digitale Expertise konsolidiert. Die Kompetenz, die
im DPB aufgebaut und entwickelt wurde, erweitert unsere stra­
tegischen Möglichkeiten und trägt massgeblich dazu bei, dass
wir insbesondere in Wachstumsregionen unsere Marktpräsenz
ausbauen können. Auch aus Branding-Perspektive ist es wichtig,
dass Innovation weiter eines unserer Markenzeichen bleibt.
Welche Auswirkungen hat das DPB auf das
Geschäftsmodell der Bank?
Digitalisierung weitet den Umfang, die Geschwindigkeit und die
Gesamtpalette unserer Produkte und Dienstleistungen aus. Mit­
hilfe der Lösungen des DPB können wir unser Geschäft kosten­
effektiver gestalten und unseren Kunden Möglichkeiten für
mobiles und benutzerfreundliches Banking bereitstellen wie nie
zuvor. So können wir etwa komplexe Datenmengen verarbeiten,
um Investitionsentscheide zu unterstützen. Gleichzeitig sind wir
in der Lage, unseren Kunden direkten Zugang zu umfassender
Portfolioanalyse und Risikotests, personalisierten Investitions­
vorschlägen, intelligenter Trendauswertung oder privaten Invest­
ment Clubs anzubieten. Natürlich sind technologiegebundene
Lösungen mit Aufwendungen verbunden, welche kurzfristig
Einfluss auf die Kostenstruktur haben. Mittel- bis langfristig sehen
wir jedoch Kostenvorteile. Digitalisierung kann zum Beispiel die
Erfüllung mancher regulatorischer Auflagen effizienter machen.
Im Grunde ist die DPB sowohl Voraussetzung als auch Mittel
dazu, langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.
one_1_15_22_Interview-Rohner [pr]{DE}.indd 22
Immer mehr branchenfremde Akteure drängen in den
Finanzsektor. Welche Qualitäten sind gefragt, um in
diesem neuen Wettbewerb erfolgreich zu bestehen?
Stabilität, Sicherheit und Beratungskompetenz bleiben die Bau­
steine einer langfristigen Bank-Kunden-Beziehung. Für Jungun­
ternehmen stellen sie eine Herausforderung dar. Unsere Kunden
haben jedoch auch neue Erwartungen, insbesondere im Hinblick
auf Flexibilität, Innovation und Verfügbarkeit von Dienstleistungen
– diese wiederum gehören zu den Stärken junger Unternehmen.
FinTech-Startups wollen jedoch nicht zwingend zu direkten Kon­
kurrenten etablierter Institute werden, sondern erschaffen häufig
ganz neue Segmente, die wenig strategische Relevanz für die
etablierten Banken haben: Ich denke etwa an Kleinstkredite oder
bargeldlose Zahlungsinstrumente. Gleichzeitig gibt es Technolo­
gieunternehmen wie Google und Facebook, die mittlerweile über
eine Banklizenz verfügen. Obwohl sie derzeit vor allem auf Zah­
lungsverkehr zielen, darf man sie langfristig nicht unterschätzen.
Wie wird sich die Finanzbranche durch zunehmende
Digitalisierung weiter verändern?
Ich gehe davon aus, dass der globale FinTech-Markt künftig
klarer ausgestaltet sein wird. Zwar wurden 2014 weltweit über
drei Milliarden US-Dollar in FinTech-Innovation investiert, nur
wenige der heute erkennbaren Trends werden jedoch konkrete­
re Formen annehmen. Transparenz und Kundenorientierung, die
durch die Digitalisierung enorm wichtig wurden, werden fort­
dauern. Darüber hinaus dürfte uns die Finanzindustrie mithilfe
ihrer neu erworbenen Innovationskompetenz mit vielen kreativen
Lösungen überraschen. Die Erfolgsgeschichten werden nicht an
der Peripherie der Industrie geschrieben, sondern von etablierten
Instituten, die einen intensiven Austausch mit Innovatoren sowie
mit etablierten Technologieunternehmen betreiben werden.
Wie nutzen Sie die Möglichkeiten des digitalen Banking?
Online-Zahlungen oder Trading sind für mich selbstverständlich
geworden. Darüber hinaus verfolge ich täglich Marktentwicklun­
gen, meistens von unterwegs auf meinem iPad. Als Kunde der
Credit Suisse stehen mir sehr gute digitale Lösungen zur Ver­
fügung – sei es beim Portfolio Management oder bei Anlage­
entscheidungen. Auch bin ich regelmässig dabei, wenn neue
Funktionalitäten des DPB getestet werden, was immer beson­
ders spannend ist und Lust auf mehr weckt. 
05.03.15 13:41
26 • Banker’s Business • Global Citizens Program
Erfahrung
fürs Leben
Im Rahmen des Credit Suisse Global Citizens Programs kehrten zwei
Teilnehmer zu ihren Ursprüngen zurück. Sie setzten ihre Fachkompetenzen
für Projekte unserer Partnerorganisationen in den Bereichen Bildung
und Mikrofinanz ein und würden jedem empfehlen, es gleichzutun.
Text: Anna von Senger
Room to Read:
Anuradha Rai
erzählt den
Fünftklässlerinnen
in Old Delhi
eine Geschichte.
one_1_15_26-27_Global-Citizens [pr]{DE}.indd 26
Rai, dass die Manager schon sehr kompetent und
erfahren waren. «Dies zwang mich, mein Bestes zu
geben, was den Lehrinhalt und die Methodik betraf»,
erklärt Rai. So stellte sie ein 4-Tage-Programm zusammen, das aus grundlegenden Konzepten bestand,
die mittels Übungen und Rollenspielen zum Leben
erweckt wurden. Insbesondere die Rollenspiele hätten
«Mit dem Projekt wurde für
mich ein Traum wahr.»
YONAS ALEMU
die Teilnehmer enorm motiviert. Zum Abschluss führte
sie ein 1:1- Coaching mit jedem Manager durch. Rai:
«Die Teilnehmer waren offen für neue Ideen und
glaubten als Pädagogen an das kontinuierliche Lernen.
Während des ganzen Workshops hatte ich einen richtig
guten Draht zu ihnen.»
Das absolute Highlight sei jedoch der Besuch in
einer Mädchenklasse in der Room to Read-Bibliothek
in Old Delhi, der historischen Altstadt der Millionen­
metropole, am fünften Tag gewesen. Die Fünftklässler­
innen trugen Rai Lieder und Sketches vor, sie las im
Gegenzug aus Büchern – die Mädchen seien vor
Neugierde fast geplatzt und hätten sie mit Fragen
gelöchert. «Ich weiss, dass Kinder per se positive
Wesen sind, aber ich war nicht auf so viel Enthusiasmus
und Entschlossenheit vorbereitet!», schwärmt sie.
Dann stand plötzlich eine Drittklässlerin vor der Tür und
wollte unbedingt ein selber geschriebenes Gedicht
vor­tragen – was sie vor dem grossen Publikum denn
auch tat. «Mädchen wie dieses haben ein enormes
Fotografie: Room to Read/Hywel George
«Diese Erfahrung wird deine Ansicht über dich selbst
und über deine eigene Möglichkeiten verändern» –
eine Behauptung, die jeden aufhorchen lässt. Sie
stammt von Anuradha Rai, People & Change-Managerin in Singapur, einer von 30 Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern, die sich 2014 im Global Citizens Program
für die globale Bildungsinitiative engagierten. Die gebürtige Inderin führte im November in Neu Delhi einen
einwöchigen Workshop für 22 Manager von Room to
Read durch, einer von vier Partnerorganisationen der
Credit Suisse in der Bildungsinitiative. Im Hinblick auf
eine bevorstehende Restrukturierung konnte sie ihr
Fachwissen zu Mentoring und Teambildung so gezielt
weitergeben. Room to Read engagiert sich für eine
Welt, in der alle Kinder Zugang zu guter Bildung haben
und ihr volles Potenzial ausschöpfen können, um in
ihrer Gemeinschaft und der Welt einen Beitrag zu leisten. Der Fokus richtet sich dabei auf die Alphabeti­
sierung und die Geschlechtergleichstellung in der
Bildung. Bereits in der Vorbereitungsphase merkte
05.03.15 15:10
Global Citizens Program • Banker’s Business • 27
Fotografie: Room to Read/Hywel George
Potenzial und sind unglaublich enthusiastisch: Alles,
was sie brauchen, ist Förderung und die Möglichkeit,
ihre Fähigkeiten zu beweisen. Und genau das kann
Room to Read ihnen bieten», so Rai. Ihre indische
Herkunft trug nicht nur zur besseren Verständigung
bei, sondern machte den Einsatz für Rai auch zu einer
Reise zu ihren Wurzeln und zu sich selbst.
Büffeln für die Prüfung
Ähnlich erging es dem Äthiopier Yonas Alemu von IT
Business Analysis in London in der ugandischen
Hauptstadt Kampala, wo er drei Monate lang mit den
Angestellten der Opportunity Bank arbeitete. Das Thema: Risk Management in der Mikrofinanz. «Für mich
wurde ein Traum wahr», erzählt Alemu, der vor mehr
als 25 Jahren aus Äthiopien auswanderte. «Ich wollte
mich explizit in Afrika engagieren und war mehr als
glücklich, als ich die Zusage erhielt.» Da Mikrofinanz
nicht sein Spezialgebiet war, musste er sich zunächst
mit Bergen von Büchern herumschlagen. Kaum in der
Hauptstadt angekommen, wurde ihm bewusst, wie
sehr es vielerorts an professionellen Strukturen in
Uganda fehlt: Gelebt wird mehrheitlich von der Hand
in den Mund. Auf dem Owino-Markt zum Beispiel traf
er auf einen alten Mann, der mit flinker Hand Handys
und Radios flickte. Auf Alemus Frage, wo er das gelernt hätte, antwortete er verständnislos: «Wenn du
lange genug da stehst, wirst auch du es lernen.» Nun
one_1_15_26-27_Global-Citizens [pr]{DE}.indd 27
gut: Der Äthiopier fühlte sich auf den Strassen von
Kampala zu Hause und glaubt, er sei durch seine
afrikanische Herkunft bei den Angestellten von Opportunity auf grössere Akzeptanz gestossen.
Als Alemu zum ersten Mal vor seinen zwölf
Kursteilnehmern stand, realisierte er schnell, dass sie
wenig Ahnung von professionellem Risikomanagement hatten. Er beschloss darauf, die Teilnehmer an
die Prüfung für professionelle Risk Manager PRMIA
anzumelden. «Das war ein Volltreffer», meint er stolz,
«denn so hatten wir nicht nur ein gemeinsames Ziel,
sondern sie mussten sich auch mit den internationalen
Standards im Risikomanagement auseinandersetzen.»
Er stellte einen Lehrplan zusammen und brachte ihnen
erst einmal die Grundlagen bei. Wichtig war es Alemu,
dass sie lernten, über ihren eigenen Markt und die
Landesgrenzen hinaus zu denken. Mit der Zeit wuchs
die Anzahl Kursteilnehmer auf 20 an, jeden Abend
nach der Arbeit wurde gebüffelt. «Ich bin sicher, dass
sie heute den eigenen Markt mit anderen Augen
sehen. Sie haben gelernt, die Dinge in Frage zu stellen», weiss Alemu. «Auch ich habe unglaublich viel
profitiert.» Unter anderem wisse er heute, dass er mit
einem fokussierten Einsatz wirklich etwas erreichen
könne. Man könne solche Projekte auch finanziell
unterstützen, aber: «Das persönliche Engagement
vor Ort, das ist für mich ‹the real stuff› – das Echte»,
ist sich Alemu sicher. 
Yonas Alemu will es
genau wissen: im
Gespräch mit einer
Verkäuferin auf
dem Owino-Markt in
Kampala, Uganda.
05.03.15 15:10
28 • Banker’s Business • Strategic Asset Allocation
Der wichtigste
Treiber
Die Verwerfungen der letzten Jahre an den Finanzmärkten und die
darauffolgenden wirtschaftspolitischen Reaktionen haben die Zinsen
auf Niveaus bewegt, welche noch vor kurzem kaum vorstellbar waren.
Höchste Zeit, die Anlagestrategien der Mandate und Advisory Portfolios
zu überarbeiten. Künftig wird die strategische Allokation jährlich
überprüft. Schliesslich ist die Anlagestrategie der wichtigste Treiber
für die absolute Rendite eines Portfolios.
Text: Georg Stillhart, Leiter Asset Allocation Advisory Illustration: Mágoz
Es ist schon einige Jahre her seit der letzten Revision unserer Anlagestrategien, welche primär zum Ziel
hatte, Mandate und Advisory Portfolios einheitlich
auszurichten. Seither haben sich die Finanzmärkte
drastisch verändert. Die Zinsen sind auf einem
Rekordtief, und unsere Kunden fragen sich zu Recht,
ob sie im aktuellen Marktumfeld mit den definierten
Strategien ihr ursprüngliches Renditeziel überhaupt
noch erreichen können.
Kaum mehr Rendite bei Anleihen
Basierend auf unseren Kapitalmarkterwartungen für
die nächsten fünf Jahre erwarten wir tiefe und zum
Teil sogar negative Renditen bei den Staats- und
Unternehmensanleihen hoher Qualität. Wir haben
deshalb unser strategisches Engagement in diesen
Anlageklassen reduziert. Stattdessen nehmen wir nun
hochverzinsliche Anleihen und solche von Schwellenländern in die Strategie auf, was zu einer besseren
Diversifikation führt.
Bereits bei der letzten Revision der Benchmarks
haben wir uns entschieden, auf der festverzinslichen
Seite keine Währungsrisiken einzugehen. Dies aus
der klaren Überzeugung, dass Währungsrisiken im
one_1_15_28-31_Thought-Leadership [pr]{DE}.indd 28
festverzinslichen Bereich nicht adäquat entschädigt
werden. An dieser Überzeugung haben wir auch bei
der aktuellen Überarbeitung festgehalten und deshalb hochverzinsliche Anleihen und Anleihen der
Schwellenländer nur währungsgesichert in die Bench­
mark aufgenommen.
Umgang mit Fremdwährungsrisiken
Bei der Festlegung der Benchmark werden auch die
Fremdwährungsrisiken angeschaut. Die Turbulenzen
an den Devisenmärkten Anfang Jahr, ausgelöst durch
die Aufhebung des Euro-Franken-Mindestkurses
durch die Schweizerische Nationalbank (SNB), hat
die Gefahr von Währungsrisiken deutlich vor Augen
geführt. Dass die SNB die Währungsabsicherung
auf unbestimmte Zeit übernimmt, hat sich als Trugschluss herausgestellt.
Währungsrisiken stellen aus Sicht des Kunden
eine bedeutende Komponente des Gesamtrisikos
dar. Auf strategischer Ebene gibt es kaum empirische Evidenz dafür, dass Anleger für das Halten von
Währungen mit einer systematischen Risikoprämie
entschädigt werden. Dabei ist jedoch zu beachten,
dass im Portfoliokontext Währungen auch einen
05.03.15 13:50
Strategic Asset Allocation • Banker’s Business • 29
one_1_15_28-31_Thought-Leadership [pr]{DE}.indd 29
05.03.15 13:51
30 • Banker’s Business • Strategic Asset Allocation
Aus Sicht eines CHF-Investors
Global
Diversifikationsvorteil bieten können, weil Währungen mit gewissen Anlageklassen tief oder sogar
negativ korreliert sind. So ist beispielsweise der
US- Dollar häufig negativ mit der Entwicklung des
Goldpreises korreliert.
Bei den festverzinslichen Anlagen werden Währungsrisiken strategisch kaum adäquat entschädigt,
weshalb es Sinn macht, diese zu vermeiden oder
abzusichern. Etwas anders sieht die Situation bei den
Aktien oder bei gewissen alternativen Anlagen aus,
wo Währungen häufig eher ein Diversifikations- als
ein Risikofaktor sind. Hätte man über die letzten zehn
Jahre beispielsweise als CHF-Investor Rohwahren
gegen den US-Dollar abgesichert, hätte das zu einer
um rund 16 Prozent höheren Volatilität geführt.
Leicht höherer Aktienanteil
Aktien sind nach fünf Jahren Rally zwar nicht gerade
billig, im Vergleich zu Bonds jedoch deutlich attraktiver. Hinzu kommt, dass die Renditen der Anleihen,
unter anderem aufgrund der expansiven Geldpolitik,
noch längere Zeit niedrig bleiben dürften. Beides
spricht für eine leicht höhere Gewichtung von Aktien.
Bei den Aktien der Schwellenländer dürften sich die
Renditen jenen ihrer Pendants aus den Industrie­
ländern annähern. Dennoch bieten sie Diversifikationsvorteile und sollten deshalb zumindest in Rahmen ihrer Marktkapitalisierung in einem Portfolio
vertreten sein. Während die Marktkapitalisierung
rund zehn Prozent des globalen Aktienmarktes beträgt, sind sie in den Portfolios der meisten Kunden
stark untervertreten.
Gold als Teil der Rohstoffquote
Da die Federal Reserve in diesem Jahr höchstwahrscheinlich mit Leitzinserhöhungen beginnen wird,
könnte bei Gold eine neue Ära anbrechen. Entsprechend reduzieren wir die strategische Goldposition
und bewirtschaften Gold in Zukunft taktisch. Strategisch sind wir nach wie vor in Gold positioniert, wenngleich in deutlich reduziertem Umfang, weil Gold nun
Teil der allgemeinen Rohstoffquote ist.
Rohstoffe werden wir aufgrund ihrer Diversifikationseigenschaften weiterhin in der strategischen
Asset Allocation behalten. Langfristig erwarten wir,
dass die Renditen von Rohstoffen wieder positiv
werden, da die Rohstoff- und Ressourcennachfrage
mit dem weltweiten Bevölkerungswachstum und
dem steigenden Lebensstandard weiter zunehmen
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Anleihen
Aktien
Europa
Japan
Global
– 68 %
– 76 %
– 55 %
– 86 %
– 64 %
– 74 %
25 %
15 %
16 %
– 5 %
– 3 %
– 14 %
Hedge
Funds
AI
– 45 %
USA
Aus Sicht eines EUR-Investors
6 %
Gold
16 %
Commodities
Hedge
Funds
– 36 %
USA
Europa
Japan
-53 %
-87 %
5 %
6 %
Gold
37 %
26 %
Commodities
Veränderung der Vola­
tilität durch Absiche­
rung der Währungen,
aus Sicht eines CHF und EUR-Investors
sollte. Zudem erscheinen Rohstoffe zu den aktuellen
Preisen deutlich unterbewertet, vor allem der Energiesektor. Dies schafft Anreize für eine erhöhte Nachfrage und geringere Produktion. Über einen Zeitraum
von fünf Jahren sollte sich dies auch in den erwarteten
Renditen widerspiegeln.
31.12.2004 – 31.12.2014
Quelle: Credit Suisse,
Morningstar
Häufigere Überprüfung drängt sich auf
All die oben beschriebenen Anpassungen haben wir
per Anfang dieses Jahres eingeführt, sowohl für die
Mandate als auch für die Advisory-Portfolios.
Die Definition der Anlagestrategie stellt ein ganz
zentrales Element im Investmentprozess dar, denn
schliesslich ist die Anlagestrategie der wichtigste
Treiber für die absolute Rendite eines Portfolios.
Während die strategischen Allokationen in der
Vergangenheit fünf Jahre und länger Bestand hatten,
drängt sich eine Überprüfung in Zukunft deutlich
häufiger auf. Die häufigen Verwerfungen an den
Kapitalmärkten, die erhöhte Marktvolatilität und die
massiven Interventionen der Notenbanken seit Ausbruch der Finanzkrise haben dazu geführt, dass
Markteinschätzungen häufiger und fundamentaler
angepasst werden müssen. Entsprechend haben wir
uns entschieden, unsere Benchmarks jährlich anzuschauen und, wenn nötig, zu ändern.
Bedeutung der strategischen Asset Allocation
Die Wichtigkeit der strategischen Vermögensauf­
teilung wurde mehrfach akademisch untermauert.
Bereits Brinson, Hood und Beebower haben im Jahr
05.03.15 13:51
Strategic Asset Allocation • Banker’s Business • 31
1986 in einem oft zitierten Artikel gezeigt, das 90
Prozent der Varianz der Rendite durch die strategische Vermögensaufteilung erklärt werden kann.
Eine weitere Studie von Ibbotson und Kaplan aus
dem Jahr 2000 ist der Frage nachgegangen, welcher
Anteil an der Gesamtrendite durch die Strategische
Asset Allocation erklärt wird. Dabei wird davon ausgegangen, dass die Rendite aller Investoren im
Durchschnitt der Marktrendite entsprechen muss,
was schon viel früher der Nobelpreisträger William
Sharpe gezeigt hat. Das Ergebnis der Studie zeigt,
dass bei den fünf Prozent der besten aktiven Portfoliomanager 14 bis18 Prozent der Gesamtrendite
durch aktives Management und 82 bis 86 Prozent
immer noch durch die Anlagestrategie erklärt wird.
Durch eine aktive Vermögensbewirtschaftung kann
also durchaus Mehrwert geschaffen werden; ausschlaggebend bleibt aber der Beitrag der Strategischen Vermögensaufteilung.
Bedeutung für unsere Kunden
Der Kunde muss sich mit den strategischen Gewichten der verschiedenen Anlageklassen in einem Portfolio auseinandersetzen und sich Gedanken über seine
langfristigen Investitionsziele machen. Was für eine
Rendite will er langfristig erreichen? Was für Risiken ist
er dafür bereit einzugehen? Und ist die aktuelle Strategie darauf ausgerichtet? Sind diese Fragen beantwortet, lässt sich eine Anlagestrategie definieren,
welche die gewünschten Ziele mit tiefstmöglichem
Risiko erreichen sollte und damit das Diversifikationspotenzial optimal ausschöpft (siehe Box).
Oft stellen wir auch fest, dass Kundenportfolios
konzentrierte Allokationen in gewisse Anlageklassen
aufweisen. So sind zum Beispiel einzelne Aktien,
oftmals sogar nur aus dem Heimmarkt, stark überproportional vertreten. Oder das Spektrum an Anlageklassen wird bei Weitem nicht ausgeschöpft, etwa
indem ein Portfolio bloss aus Aktien und Bargeld­
beständen besteht. Beide Beispiele zeigen eine
stark eingeschränkte Diversifikation mit entsprechend hohen Klumpenrisiken.
Strukturierter Anlageprozess
Trotz der Bedeutung der langfristen Anlagestrategie
wird oftmals zu wenig Zeit aufgewendet, um sie zu
definieren. Eine interessante empirische Studie von
Northern Trust aus dem Jahr 2012 hat gezeigt, dass
selbst institutionelle Anleger mehr Zeit aufwenden für
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WAS IST EINE STRATEGISCHE ASSET ALLOCATION?
Die strategische Asset Allocation (SAA) ist der erste Schritt im
Anlageprozess. Dabei werden die Anlagekategorien und Sub­
kategorien (zum Beispiel hochverzinsliche Anleihen oder Aktien
der Schwellenländer) definiert, in welche investiert werden
soll; und es wird bestimmt, zu welchen Proportionen man diese
Anlagen mischt, um bestimmte Anlageziele (meist Renditeziele)
zu erreichen, ohne das Risikobudget oder die persönlichen Risiko­
toleranzen zu verletzen.
Bei der Ausarbeitung der optimalen Anlagestrategie ist es
wichtig, die individuelle finanzielle Situation des Kunden, zum
Beispiel seine Liquiditätsbedürfnisse oder sein Anlagehorizont,
zu berücksichtigen. Hinzu kommt die individuelle Risikotole­
ranz. Generell kann erwartet werden, langfristig eine höhere
Rendite zu erreichen, wenn man bereit ist, mehr in risiko­
reichere Anlagen (beispielsweise Aktien oder hochverzinsliche
Anleihen) zu investieren und damit mehr Risiken zu tragen.
Gewisse Risiken lassen sich aber auch vermeiden, indem
man ein Portfolio aus Anlagen zusammenstellt, welche unter­ein­ander möglichst tief korreliert sind, das heisst sich in den
unterschiedlichen Marktphasen nicht in die gleiche Rich­tung
bewegen. Das einfachste Beispiel sind Aktien und Anleihen: So
haben beispielsweise im Krisenjahr 2008 globale Aktien
45 Prozent verloren, während Schweizerische Bundesanleihen
neun Prozent an Wert gewonnen haben.
die Wahl der richtigen Portfolio Manager als für die
Definition der Anlagestrategie.
Ähnliches sieht man bei der Diskussion der Performance: Während der Renditebeitrag von taktischen Anlageentscheiden meist sehr ausführlich
diskutiert wird, stellt sich kaum jemand die Frage,
welchen Beitrag die «richtige» Wahl der Anlagestrategie hat. Und auch die Auswahl der Einzeltitel wird
oft ausführlicher diskutiert als die Anlagestrategie.
Der erste Schritt im Anlageprozess, also die Anlagestrategie, wird häufig einfach vorausgesetzt, und
man fragt sich, wie gut man gegen diese Messlatte
abgeschnitten hat. Dabei ist es gerade für einen
Privatinvestor eventuell wichtiger, ob er sich langfristig, sprich mit der Wahl der Anlagestrategie, richtig
positioniert hat. Ob er eine Strategie gewählt hat, die
es ihm erlaubt, seine Ziele ohne übermässige Risiken
zu erreichen. Hier müssen wir als Vermögensverwalter die Kunden besser unterstützen, aber auch versuchen aufzuzeigen, welchen Mehrwert diese Unterstützung bringt. 
05.03.15 13:51
SERVICE
Eine Chance
für die Jugend
Rund 300 Young Talents kommen dieses Jahr auf den
internen Stellenmarkt. Innovative Platzierungsmodelle
und Laufbahnen sind gefragt.
Text: Sabine Balmer Kunz Illustration: Lucia Pigliapochi
Ging nach der Lehre
direkt nach Wrocław
und ist von der Stadt
begeistert: Lucien
Mühlebach.
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Im Sommer 2010 weitete die Credit Suisse ihr Engagement in der Grundausbildung aus, um der damals
wachsenden Sorge der Schweizer um eine steigende
Jugendarbeitslosigkeit Rechnung zu tragen. Stufenweise wurde der Anteil an KV- und IT-Lernenden um
25 Prozent ausgebaut. Nun schliessen diese grossen
Klassen ihre Ausbildung ab. Zusammen mit den
Junior-Bankern kommen dieses Jahr rund 300 Young
Talents auf den internen Stellenmarkt.
Bis vor der Finanzkrise sah die klassische Bank­
laufbahn nach der dreijährigen kaufmännischen Lehre
(KV) den Einstieg in die Kundenberatung als Assistent
vor. In den letzten Jahren veränderte sich die Bank
jedoch fundamental. Geringere Erträge, steigende
Kundenansprüche, höhere Regulierungskosten und
weitere Faktoren erfordern eine höhere Qualifizierung
der Kundenberater sowie Kosteneinsparungen.
Diese Entwicklung hat Konsequenzen für die
Platzierung der Young Talents. Der Frontbereich
bleibt zwar der bei den Absolventen der Grundausbildung beliebteste Entwicklungspfad; Einstiegsmöglichkeiten finden sich durch veränderte Kundenbetreuungsmodelle heute aber vermehrt im Cash
Service oder im Bereich Retail Clients. Geeignete
Erststellen als Assistant Relationship Manager werden zusehends rarer. Um weiterhin genügend Möglichkeiten zur Platzierung zu finden, sind innovative
Modelle und Laufbahnwege gefragt. Ein Beispiel für
neue Karrierepfade innerhalb der Bank bietet die
General Counsel Division. Rund 20 Lehrabgänger
erhalten derzeit eine bankinterne, zweijährige Ausbildung zum Compliance Officer. Diese kann später
mit einem Fachhochschulstudium in Wirtschaftsrecht ergänzt werden (siehe «one» 3.14, Seite 36).
05.03.15 13:43
Young Talents • Service • 33
«Wir betrachten die Ausbildung junger Men­schen als nachhaltiges und langfristiges
Engagement, das nicht mit dem Lehrabschluss
endet, sondern sicherstellt, dass wir auch in
Zukunft über gut ausgebildete und mit unserer
Kultur vertraute Führungskräfte und Mitar­beiter verfügen. Entsprechend schaffen wir
geeignete Rahmenbedingungen, die eine
Anstellung und eine Weiterentwicklung nach
Lehrabschluss ermöglichen.»
HANS-ULRICH MEISTER, LEITER PRIVATE BANKING & WEALTH MANAGEMENT
Entwicklungsmöglichkeiten im Ausland
Viele Basisaufgaben der Bereiche Operations, Legal
und Compliance, HR, Marketing und Communications
sowie der IT wurden in das Center of Excellence in
Wrocław ausgelagert. Um das dort konzentrierte
Wissen auch dem Nachwuchs zugänglich zu machen, sollen einige gute Lehrabgänger die Chance
bekommen, in Polen platziert zu werden.
Letzten Sommer setzte erstmals ein Lehrabgänger seine Laufbahn in Polen fort. Lucien Mühlebach,
so sein Name, ist begeistert von seinem Einsatz. «Ich
habe ein tolles Team, das mich gut in die Arbeit eingeführt hat. Die Studentenstadt hat meine Erwartungen übertroffen. Wrocław ist lebendig, sicher und hat
ein schönes Stadtzentrum. Neben 140 000 Studenten
leben hier auch viele junge, gut­ausgebildete Ausländer
aus anderen europäischen Ländern.» Zusammen mit
Experienced Recruiting und dem Linienmanager in
Wrocław plant das Young Talents Team Schweiz, nun
weiteren interessierten Lehr­abgängern diese einmalige
Chance einer Arbeits­erfahrung im Ausland direkt
im Anschluss an die Grundbildung zu ermöglichen.
Vollzeitstelle ist nicht immer das erste Ziel
Doch nicht immer steht der Wunsch nach einer
Festanstellung bei den Lehrabgängern im Vordergrund. Immer häufiger entscheiden sie sich unmittelbar im Anschluss an die Grundausbildung für einen
Sprachaufenthalt, ein Studium an einer Fachhochschule, Höheren Fachschule oder Universität. Einige
holen die Berufsmatura nach. 2014 begannen 20 Prozent der Lehrabgänger direkt nach der Ausbildung
mit einer Vollzeitweiterbildung. Lehrabgänger, die
ein berufsbegleitendes Studium in Angriff nehmen
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möchten, werden von der Credit Suisse finanziell
meistens unterstützt. Neu sollen zudem vermehrt
Teilzeitstellen angeboten werden, um sehr gute Talente,
die nebenberuflich studieren möchten, zu halten und
zu fördern.
Aufgrund der demografischen Entwicklung besteht schweizweit mittlerweile eher ein Überangebot
an Ausbildungsstellen. Die Sorge über zu wenige
Ausbildungsplätze hat sich daher gelegt. Das klare
Bekenntnis der Credit Suisse zum Wert der Berufslehre als Basisausbildung bleibt bestehen. Die Quote
der Lernenden zum Gesamtmitarbeiterbestand soll
weiterhin bei rund vier Prozent liegen. Sowohl die
kaufmännische Grundbildung als auch die IT- Lehre
bilden nach wie vor eine sehr gute Grundlage, die,
verbunden mit Berufserfahrung und einer Weiter­
bildung, ausgezeichnete Entwicklungsmöglichkeiten
in verschiedensten Bereichen der Bank bietet und
auch internationale Laufbahnen ermöglicht. 
05.03.15 13:43
34 • Service
PC TIPP
SEIEN SIE ANPASSUNGSFÄHIG
Herausgeber Credit Suisse AG, Postfach 2,
8070 Zürich, [email protected]
Redaktion Urs Schwarz (us) (Leitung),
Claudia Hager (ch) (stv. Leitung),
Anna von Senger (as)
Redaktionssekretariat und Adressänderungen
[email protected]
Konzept und Gestaltung
www.process-group.com
Übersetzungen Credit Suisse Sprachendienst,
Michael Windgassen
Litho und Druck Neidhart + Schön AG, Zürich
Erscheinungsweise Viermal jährlich in
deutscher, englischer, französischer und
italienischer Sprache
Gesamtauflage 37 630 Exemplare
Verteiler Private Banking & Wealth
Management Division und ganze Region Schweiz
Nachbestellungen [email protected]
Copyright © 2015, Credit Suisse AG
Titelseite Clark A. Thompson (gross),
Marco Abele
Intranet csintra.net/one/de
– Wie bestellen ich eine neue Gruppenmailbox oder ändere den Namen?
– Wie werde ich Owner einer Gruppenmailbox?
– Wie kündige ich eine bestehende Gruppenmailbox, die unnötige Kosten verursacht?
– Wie ändere ich meine PID oder meine
E-Mail-Adresse?
– Mein Mitarbeiter ist für längere Zeit ab­wesend. Wie erhalte ich Zugriff auf seine
Mailbox?
Den meisten von Ihnen kommen diese
Anpassungen sicher bekannt vor. Möchten
Sie eine dieser administrativen Änderungen
zeitsparend und so schnell wie möglich vom
Tisch haben, so können Sie die notwendigen
Schritte im «MyAccess» selbst durchführen.
Suchen Sie im Intranet nach «MyAccess»
und speichern Sie den Link als Favoriten ab.
Öffnen Sie dann die Applikation und wählen
Sie den folgenden Pfad, um die gewünschte
Änderung in die Wege zu leiten:
– In der linken Spalte «Anfrage erstellen»
anwählen
– Bei «Anwendungen» und «Myself» Häkchen
setzen, anschliessend «Next» klicken
– Unter «Application Name» «MyMail» eintragen,
anschliessend «DE:Find» klicken
– Unter Search Results «MyMail» anklicken
 es erscheint eine Übersicht der Anpassungsmöglichkeiten (siehe Abbildung)
– Bei der gewünschten Änderung Häkchen
setzen, anschliessend «DE:Ok» klicken
– Die erforderlichen Angaben ausfüllen
– Bestätigen
Ihr Local Information Security Administrator
(LISA), welchen Sie über Ihr Intranet-
Active-Directory-Profil finden, kann Ihnen
gegebenenfalls bei den Anpassungen
weiterhelfen.
Für weitere Outlook-Tipps konsultieren
Sie die Endbenutzerplattform, indem Sie im
Intranet das Stichwort «AskIT» eingeben.
(Michaela Selg)
LEXIKON
FINANZREPRESSION
Finanzrepression bezeichnet geldpolitische und regulatorische Massnahmen, die darauf abzielen, negative Realzinsen herbeizuführen. Dies
bedeutet, dass die Nominalzinsen niedriger sind als die Inflationsrate,
was Schuldner bevorzugt und Sparer bestraft.
Neben sehr tiefen, teils gar negativen Leitzinsen setzten zahlreiche
Zentralbanken in den vergangenen Jahren auf die sogenannte quanti­
tative Lockerung, also den Kauf von Anleihen, um deren Renditen künstlich tief zu halten. Regulierungen, die gewissen Finanzmarktakteuren
das Halten von Staatsanleihen vorschreiben und damit die Nachfrage stützen, sind ebenfalls eine Form der Finanzrepression. In vielen Schwellenländern, mitunter in China, greift der Staat zusätzlich mit Kapitalverkehrs­kontrollen in die Finanzmärkte ein, um die Zinsen zu drücken. Das Ziel
der Finanzrepression ist es, bei einer schwierigen Wirtschaftslage Investitionen zu fördern, indem sich Unternehmen und der Staat günstig
finanzieren können. Bei einer übermässigen Verschuldung – beispielsweise
nach einer Finanzkrise – trägt Finanzrepression zusätzlich dazu bei, dass
sich die Schuldner dank der negativen Realzinsen schneller entschulden
können. (Damian Künzi)
one_1_15_34_PC-Tipp_Lexikon [pr]{DE}.indd 34
Die Bezeichnung «Credit Suisse» ist – sofern nicht
anders angegeben – der globale Markenname
für die von den Tochtergesellschaften und ver­
bundenen Unternehmen der Credit Suisse
Group AG weltweit erbrachten Dienstleistungen
im Investment Banking sowie Private Banking &
Wealth Management. Die Credit Suisse Group AG
hat ihren Sitz in Zürich. Jede Gesellschaft der
Credit Suisse Group AG unterliegt eigenen aufsichtsrechtlichen Anforderungen, und bestimmte
Produkte und Dienstleistungen sind möglicherweise
nicht in allen Ländern oder für alle Kunden ver­
fügbar. Produkte oder Dienstleistungen werden
nur dort angeboten, wo dies nach geltendem
Recht zulässig ist.
Das vorliegende Dokument wurde von der
Credit Suisse Group AG und/oder ihren ver­
bundenen Unternehmen (nachfolgend «Credit
Suisse») erstellt. Die darin geäusserten Mei­
nungen sind die­jenigen der Credit Suisse zum Zeit­
punkt des Redaktionsschlusses. Aufgrund einer
veränderten Sach- oder Informationslage können
sie jedoch ändern. Das Dokument richtet sich ­
an die Mit­arbeitenden der Credit Suisse. Es stellt
weder ein Angebot noch eine Empfehlung oder
Aufforderung seitens oder im Auftrag der Credit
Suisse zum Erwerb oder Verkauf von Anlage­
instrumenten oder zur Vornahme sonstiger Trans­
aktionen dar. Anleger sollten sich bewusst
sein, dass Kurse sowohl steigen als auch fallen
können. Aus diesem Grund ist eine positive
Performance in der Vergangenheit keine Garantie
für eine positive Performance in der Zukunft.
Bei Fremdwährungen besteht zusätzlich das Risiko,
dass die Fremdwährung gegenüber der Referenzwährung des Anlegers an Wert verliert. Die Credit
Suisse lehnt jede Haftung im Zusam­menhang
mit den hier ent­haltenen Informationen ab. Das
vorliegende Dokument darf ohne die schriftliche
Genehmi­gung der Credit Suisse weder auszugsweise noch vollständig vervielfältigt werden.
Teilnahmebedingungen
Mitarbeiterwettbewerbe
Teilnahmeberechtigt sind sämtliche Angestellten
von allen zur Credit Suisse Group gehörenden
Gesellschaften. Ausgenommen sind die am Projekt
beteiligten Angestellten. Die Teilnahme erfolgt
ausschliesslich via E-Mail. Pro Person ist nur
eine Teilnahme zulässig. Die Gewinner werden
aus denjenigen Teilnehmern, die die Frage richtig
beantwortet haben, per Los ermittelt und per
E-Mail benachrichtigt. Ansonsten wird keine
Korrespondenz geführt. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen. Eine Barauszahlung der Preise ist
nicht möglich. Auf den Mitarbeiterwettbewerb ist
schweizerisches Recht anwendbar. Mit der
Registrierung anerkennt der Teilnehmer diese
Teilnahmebedingungen.
Copyright © 2015 Credit Suisse Group AG
und/oder mit ihr verbundene Unternehmen.
Alle Rechte vorbehalten.
Papier: LuxoArt samt
05.03.15 13:43
Wettbewerb • Service • 35
OBEN Mitunter bediente sich
Max Gubler flächiger Flecken,
die an die Taches des von ihm
bewunderten Paul Cézanne
erinnern.
Fotografie: Grosses Interieur bei Nacht, 1939, Öl auf Leinwand, Kunstmuseum Solothurn, Max Gubler-Stiftung, © Eduard, Ernst und Max Gubler-Stiftung, Zürich;
Blick auf Kloster Fahr durch kahle Bäume, 1946, Öl auf Leinwand, Kunstmuseum Bern, Legat Ruth und Hans-Rudolf Kull, © Eduard, Ernst und Max Gubler-Stiftung, Zürich
UNTEN Im Verlauf der Jahre
wurde sein Strich zusehends
freier, spontaner, reduzierter.
Dem Vergessen
entrissen
Der Mann galt als eines der grössten Talente der Schweizer
Malerei. Die Bezeichnung Genie machte gar die Runde.
Dennoch geriet sein Name nach seinem Tod weitgehend in
Vergessenheit. Eine vergleichbare Anerkennung, wie sie
Hodler, Amiet oder die Giacomettis erfuhren, blieb ihm verwehrt. Nun, das könnte ändern …
Die Rede ist von Max Gubler, 1898 als Sohn eines Dekorationsmalers in Zürich geboren. Eine Ausbildung zum Primarlehrer bricht Gubler zugunsten der künstlerischen Laufbahn
ab. Er pflegt Kontakte zu den Dadaisten, lernt Else LaskerSchüler kennen, die den Berliner Kunsthändler Paul Cassirer
auf ihn aufmerksam macht. Nach expressionistisch-kubistischen Anfängen wendet sich der Maler zunächst der Neuen
Sachlichkeit zu. Ein mehrjähriger Aufenthalt auf Lipari bringt
südliche Inspirationen. Ab 1930 hält er sich mehrheitlich in Paris
und Montrouge auf; unter dem Einfluss der französischen
Malerei wird sein Stil spontaner, freier. 1937 kehrt Gubler in
die Heimat zurück und bezieht nahe Zürich ein Atelier. Port­räts und Landschaften machen das Gros seines mittlerweile
mit Einzelausstellungen geehrten Werks aus. 1957 erfährt
seine künstlerische Arbeit infolge von Depressionen jedoch
eine Zäsur; vier Jahr später kommt sie gänzlich zum Erliegen.
1973 stirbt Gubler in der psychiatrischen Klinik Burghölzli, in
die er auf eigenen Wunsch eingetreten war.
Allem Lob zum Trotz: Die von einem avantgardistischen
Kunstbegriff ausgehende Kritik zeigte sich angesichts
Gublers aus der Mode gekommenen, expressiv-figurativen
Stils lange ratlos. Um so erfreulicher, dass seine Kunst
seit Kurzem ein Comeback erlebt.
Das Kunstmuseum Bern widmet Max Gubler die erste
wirkliche Retrospektive, bei der auch Werke seiner letzten
Schaffensperiode zu sehen sind, die bisher unter Verschluss
gehalten wurden. (us)
one_1_15_35_Wettbewerb [pr]{DE}.indd 35
DIE CREDIT SUISSE IST PARTNER
DES KUNSTMUSEUMS BERN
UND UNTERSTÜTZT DIESE NOCH
BIS AM 2. AUGUST LAUFENDE
AUSSTELLUNG.
«ONE» VERLOST FÜNF
KATALOGE. UNSERE FRAGE:
1932 erhielt das Kunsthaus
Zürich ein Gubler-Gemälde
(Werkkatalog Nr. 349)
geschenkt. Von wem?
Die Antwort schreiben Sie
in die Betreffzeile Ihrer E-Mail
bis spätestens 30. April an:
[email protected]
Max Gubler
www.maxgubler.ch
Kunstmuseum Bern
www.kunstmuseumbern.ch
05.03.15 13:45
ARTS AND LEISURE
Auf den Brettern, die
die Welt bedeuten
Will der Konkurrenz
nichts schenken:
Nicole Czekalla.
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05.03.15 13:45
Interbancario Europeo • Arts and Leisure • 37
Text: Urs Schwarz Fotografie: Christoph Hasibeder, Barbara Stalder
Interessenten melden sich bei
[email protected]
Credit Suisse Skiteam
www.cs-skiteam.ch
Interbancario Europeo
www.skimeetinginterbancario.org
one_1_15_36-39_Reportage [pr]{DE}.indd 37
Über 1200 Personen schnallten sich Anfang Februar an den
55. «olympischen Winterspielen» der Bankangestellten, besser
bekannt als Interbancario, im italienischen Kronplatz (Südtirol)
Bretter an die Füsse. Darunter natürlich auch die Skicracks der
Credit Suisse.
In den alpinen Disziplinen konnten die Protagonisten der
Credit Suisse insgesamt sechsmal auf das Podest steigen, leider
nie zuoberst. Praktisch allen gelang es jedoch, wertvolle Kategorien-Punkte zu holen. Das ergab – 13 Kategorien berücksichtigt – den hervorragenden vierten Platz von 114 Banken.
Fast noch besser lief es den Langläufern im Antholzertal. In
den Einzelrennen holten sie sich drei Podestplätze, in der Gruppe
nochmals zwei. Die Staffel am 6. Februar war an Dramatik kaum
mehr zu überbieten. Startläufer Antti Peltonen übergab als
Zweiter an Sascha Janutin. Dieser setzte sich an die Spitze und
schickte Thomas Wagenführ auf die Schlussrunde. Wagenführ
konnte die Führung halten und lief mit nur vier Sekunden Vorsprung als Sieger ein. Das Team der Credit Suisse gewann nach
38 Jahren zum zweiten Mal die Staffel. Im Bankenranking über
neun Kategorien schaute für die Langläufer der sechste Rang
heraus. Insgesamt – Alpin und Langlauf zusammengenommen
– belegte die Credit Suisse den dritten Gesamtrang.
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38 • Arts and Leisure • Interbancario Europeo
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Interbancario Europeo • Arts and Leisure • 39
1 Die Skifahrer der Credit Suisse
gerieten in Kronplatz buchstäblich
aus dem Häuschen.
2 Auf Seite 36 noch im Einsatz,
hier mit Mark Friis: Nicole Czekalla.
3 Sascha Janutin (Nr.99), Antti
Peltonen (in Grün), Nicola
Bietenholz (in Schwarz mit grüner
Kappe) und Claude Koster
(Nr.107) am Start der Langlaufstrecke.
4 Ein Mann will nach unten:
Thomas Lang.
5 Paulina Golemo, Manuela
Stolz, Barbara Stalder und Nicole
Czekalla (von links).
6/7 Mal stehend, mal schiessend:
Manuela Stolz.
8 Das gesamte Team der
Credit Suisse.
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40 • Arts and Leisure • Vertikale
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Drehen wir die Uhr zurück aufs Jahr 2005: Papst Johannes Paul II. starb,
YouTube nahm den Betrieb auf, die amerikanische Golfküste wurde durch
den Hurrikan Katrina verwüstet und der Prozess gegen Saddam Hussein
begann. Clark A. Thompson, Business Architect und Leiter IT-Strategie aus
New York, arbeitete damals bei einer führenden Beratungsfirma und verbrachte den grössten Teil des Jahres bei einem Kunden in London – und
entdeckte dort seine Vorliebe für britischen Apfelwein (englisch: Cider). «Er
ist anders als amerikanischer Apfelwein», sagt Thompson, der seit vier Jahren bei der Credit Suisse tätig ist. «Zudem ist die Vielfalt grösser.» Britischer
Cider zeichne sich durch seinen fruchtigen Geschmack und sein starkes
Aroma aus und sei tendenziell trockener als amerikanischer. «Die Bars in den
Staaten servierten damals nur wenige, kommerziell hergestellte Cider-Marken», erklärt Thompson. «Sie verblassen im Vergleich mit den britischen
Apfelweinen. Die amerikanischen sind in der Regel zu lieblich, wie Limonade –
und, ganz ehrlich, sie haben einfach keinen Charakter.»
Text: Aaron Schnore Fotografie: Steffen Thalemann
ÜBER MICH
Name Clark A. Thompson
Business Area IT Strategy
New York
Funktion Business Architect
& Leiter IT-Strategie
Ort New York
Bei der Credit Suisse
seit 2010
Hobbys Apfelwein herstellen,
Wandern, Fischen, Tontaubenschiessen, Classic Cars,
Fotografie, Hundetraining
Nationalität Amerikaner
Ein Mangel an Charakter! Das war es, was Clark
A. Thompson am amerikanischen Apfel­wein missfiel.
Also begann er, seinen eigenen herzustellen.
The Amazing
Cider Man
Vertikale • Arts and Leisure • 41
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Mit lokaler Note
Eine Eigenschaft die Thompson bei Cider besonders
schätzt, ist Trockenheit. «Anfangs habe ich Apfelwein
Körper und Seele
Woran erkennt man den perfekten Apfelwein? «Man
weiss es, wenn man ihn sieht, wenn man ihn riecht und
natürlich, wenn man ihn kostet.» Thompson giesst sich
ein Glas ein, hält es gegen das Licht und lobt die durchsichtige, hellgoldene, moussierende Farbe. Er hebt das
Glas an die Nase und atmet tief ein. Der intensive fruchtige Duft der diesjährigen Produktion hat es ihm angetan
– umwerfend, aber nicht umhauend. Thompson nippt
und man sieht ihm an, wie köstlich das Nass schmeckt.
Er strahlt vor Stolz: «Diese Charge ist ein Gedicht. Perfekt gealtert. Mit einem starken, fruchtigen Geschmack,
dabei aber trocken wie ein guter Prosecco.» Thompson
lobt auch den «mittleren Körper – nicht zu schwer, aber
auch nicht wässrig». Und erst dieses Bukett! «Man
schmeckt viel mehr als nur Äpfel», schwärmt er und
verkostet geniesserisch einen weiteren Schluck wie ein
alt­gedienter Sommelier. «Erdig, mit einem Hauch von
Kräutern. Ungewöhnlich – im positiven Sinne.»
Der grosse Durst
Angetrieben von einem immensen Durst nach Wissen
(und besserem Cider), recherchierte Thompson im
Internet und stellte fest, dass es ziemlich einfach ist,
Cider selbst herzustellen. «Ich arbeite in New York»,
erklärt Thompson. «Aber ich wohne in Philadelphia,
glücklicherweise in unmittelbarer Nähe mehrerer
grosser Obstgärten.»
Im Herbst 2005 begann er damit, sich das Apfelweinhandwerk anzueignen, ein Handwerk, das er
über die Jahre kultiviert hat. «Der Zyklus ist saisonal»,
erläutert Thompson. «In der Regel stelle ich im
Oktober oder November einige Gallonen her, und ab
Juni beginnen wir zu trinken.» Einige Apfelweine
seien zwar zwei Jahre oder länger haltbar, doch
Thompson gibt zu, dass seine jährliche Ausbeute
durch die tatkräftige Mithilfe von Freunden und
Familie in der Regel bereits bei Ferienbeginn aufgebraucht ist (genau wenn der neue Zyklus beginnt).
Eines Tages vielleicht
Würde es Thompson reizen, sein Produkt in grösserem Stil zu vertreiben? «Nicht nur Besitzer von Bars
und Restaurants der Luxusklasse, auch Wein- und
Bierkenner haben mir schon gesagt, dass sie meinen
Apfelwein sehr schätzen», sagt Thompson. «Wenn
ich in Rente gehe, werde ich meine Passion vielleicht
professionalisieren und eine Mikromarke kreieren,
hergestellt, der zu süss war – wie die kommerziellen
Marken – und darum im Abguss landete», gesteht
Thompson lachend. Wie erreicht er den optimalen
Grad an Trockenheit? «Die Zeit ist der wichtigste
Faktor. Apfelwein wird mit dem Alter immer trockener. Neulingen auf dem Gebiet der Ciderherstellung
sage ich immer: ‹Übt euch in Geduld.› Der Grad der
Trockenheit hängt auch davon ab, wie aktiv die Hefe
während der zweiten Runde der Fermentation den
Restalkohol in Zucker umgewandelt hat.» Am wichtigsten sei es aber, Äpfel aus der Region zu verwenden.
Vor einiger Zeit habe er eine kanadische Studie über
Apfelwein gelesen, erinnert sich Thompson. «Sie kommt
zum Schluss, dass die Umgebungshefe von Äpfeln
aus der Region im Vergleich zur kommerziellen Weinhefe den in Bezug auf Farbe, Körper, Trockenheit,
Aroma und Geschmack besten Apfelwein hervorbringt. Deshalb verwende ich Äpfel aus der Region
und führe keine Hefe von aussen zu. Ich lasse die
Äpfel ihr eigenes Ding machen.»
Thompson trinkt nach wie vor noch gerne englischen Cider. Er stellt aber fest, dass «auch in den
USA plötzlich überall interessante und spezielle Mikro­
brands in Bars und Geschäften auftauchen – auch in
Philadelphia». Obschon eine Ciderrenaissance stattfindet (wie zuvor die Renaissance der kleinen Bierbrauereien), hat Thompson nicht die Absicht, seinen
eigenen Produktionsbetrieb einzustellen. Er findet
sein Hobby entspannend und es macht ihm Spass.
Er geniesst jede Phase des Prozesses – die Apfel­
ernte, wenn sich das Laub verfärbt, die Fermentierung des Rohapfelweins im eigenen Keller, das Abfüllen in Flaschen und anschliessend die Alterung
während des Winters und Frühlings.
einem Krankenhaus gearbeitet hat, weiss ich aus
erster Hand, wie der Missbrauch von Alkohol Leben
zerstören kann», so Thompson. «Mässiger und verantwortungsbewusster Konsum von Alkohol – einschliesslich Apfelwein – ist für die meisten Menschen
dagegen eine der kleinen Freuden des Lebens.» Für
Thompson ist eine kreative Tätigkeit auch als Ausgleich für die langen Arbeitszeiten und den hohen
Leistungsdruck im Arbeitsumfeld einer globalen
Bank wichtig. Im Sommer, wenn die Sonne vom
Himmel brennt und die Temperaturen auf über 35 °C
klettern, freut er sich jedes Mal darauf, sich ein Glas
eiskalten, zischenden Apfelwein einzugiessen und es
auf seiner Veranda zu geniessen. «Ich würde die Herstellung von Apfelwein als Hobby empfehlen», sagt
er. «Sie ist nicht teuer, sie macht Spass, man lernt
dabei Geduld und wenn man es richtig macht, kann
man als Lohn für seine Mühen ein köstliches Getränk
geniessen.» 
CLARK A. THOMPSON
«Wenn ich in Rente gehe, werde
ich meine Passion für Cider
vielleicht professionalisieren.»
um meinen Cider in der Region zu vertreiben oder an
Wettbewerben teilzunehmen. Aber im Augenblick
geniesse ich es, ihn mit meinen Gästen zu Hause
zu teilen.» Apfelwein eigne sich zudem auch bestens
als Geschenk, denn er sei einzigartig und habe eine
persönliche Note.
Thompson ist sich bewusst, dass nicht jeder seinen
Apfelwein trinken kann oder sollte – immerhin enthält
er Alkohol. «Da meine Schwester mehrere Jahre lang
als Beraterin für Drogen- und Alkoholmissbrauch in
42 • Arts and Leisure • Vertikale
05.03.15 13:46
Like.Don’t Like • Arts and Leisure • 43
Teamwork
Hohe Luftfeuchtigkeit
Pouletflügel
Zum Zahnarzt gehen
Grüntee
Am Strand in der Sonne lesen,
dem Meeresrauschen zuhören
Freiwilligenarbeit
Wandern mit Freunden
Den ganzen Tag im
Museum verbringen
Laufen; mit dem Ziel, zehn Kilometer
in weniger als einer Stunde zu schaffen
Sonntags in Öl
malen
Impressionismus, besonders Bilder
von Monet und van Gogh
Reisen in aufregende Länder
Autofahren
Computer oder andere
technische Geräte reparieren
Coleslaw
Im Schnee stolpern
Dünne Hotelkissen
Zu dick aufgetragenes
Make-up
Black Pudding
Thriller, besonders
aus Japan oder Thailand
Rote Rosen
Peanut Butter Cups
Achterbahnfahrten
Die Fernsehserie
«The West Wing»
Kreatives und innovatives Design,
etwa von Leica, M. Stéphane und Sarcar
Bastelarbeiten wie Scrapbooking
und handgemachte Karten
Junge Kokosnüsse
Happy Hour mit Kollegen nach einer Woche harter Arbeit
Macarons zum Dessert
Neue Restaurants ausprobieren
Rosé-Champagner
Cupcakes und Kekse backen
Erinnerungen an meine Grosseltern
Eiertörtchen (traditionelles Gebäck aus Hongkong)
Weisse Pfingstrosen
ÜBER MICH
Name Vivian Chiu
Business Area Marketing PB&WM
Central APAC
Funktion Marketingspezialistin
Ort Hongkong
Bei der Credit Suisse
seit 2010
Hobbys Malen,
Laufen, Reisen
Nationalität Chinesin
Aufgezeichnet von: Urs Schwarz Fotografie: Grischa Rüschendorf
one_1_15_43_Like-Dont-Like [N+S]{DE}.indd 43
05.03.15 13:54
44 • Arts and Leisure • Mitarbeiterporträt
Spiel ohne Grenzen
Rosaria Cadei, Cash Service Locarno, belegte mit ihrem Team den vierten
Platz an der Boccia-Weltmeisterschaft 2014 in Kaihua in der ostchinesischen
Provinz Zhejiang. Warum sie dabei zwei Kilo verlor und sich wie ein VIP fühlte.
Text: Anna von Senger Fotografie: Herbert Zimmermann, Schweizerischer Boccia-Verband
ÜBER MICH
Name Rosaria Cadei
Business Area P&WM Clients CH
Funktion Cash Service
Ort Locarno
Bei der Credit Suisse
seit 1992
Hobbys Kochen
Nationalität Schweizerin
One_1_15_44-45_MA-Portrait [pr]{DE}.indd 44
Samstagnachmittag, irgendwo in Italien auf einer
kleinen Piazza, unter den Platanen eine Gruppe von
Herren mit grauen Schläfen. Man kennt und trifft sich
hier schon seit Jahrzehnten, um die Kugel so nahe
wie möglich an den Pallino, die Setzkugel, zu werfen.
So oder ähnlich sieht der Film aus, der vor unserem
inneren Auge läuft, wenn wir das Wort Boccia hören.
Aber Boccia und China? Das klingt etwa so gegensätzlich wie Chopsuey und Italien. «Das stimmt überhaupt nicht», korrigiert Rosaria Cadei vom Cash
Service Locarno sofort, «seit fünf, sechs Jahren
dominieren die Chinesen international den Sport, zusammen mit den Südamerikanern». So auch im
September 2014 an der Weltmeisterschaft in Kaihua.
«Es war eindrücklich zu sehen, wie präzise und dis­
zipliniert die Chinesen diesen Sport betreiben», erzählt sie weiter. Die Halle sei während der WM voll
ge­wesen, das Publikumsinteresse im Reich der Mitte
riesig. Cadei: «Boccia scheint in China richtig in zu
sein. Vielleicht hat dies auch mit chinesischer Disziplin
zu tun. Egal, was sie anpacken, sie möchten es perfekt machen.» So oder so: Die Tessinerin fühlte sich
05.03.15 13:46
Mitarbeiterporträt • Arts and Leisure • 45
wohl in Kaihua – die WM sei «super organisiert» gewesen, es herrschte angenehmes Klima und freundliche Menschen umgaben sie – sogar eine Dolmetscherin wurde zur Verfügung gestellt. Mit dabei waren
ihre drei Teamkolleginnen, zwei Coaches und der
Präsident des Schweizerischen Boccia-Verbandes
Claudio Knecht vom P&WM Clients in Losone. Einmal wollte ein kleiner Bub aus dem Publikum sogar
ein Autogramm: «Ich kam mir vor wie ein VIP!», freut
sie sich. Doch etwas bereitete der Tessinerin, die zum
ersten Mal ausserhalb von Europa war, grosse
Mühe: «Das spezielle Essen. Ich konnte nur Poulet
und Reis essen und habe in den zehn Tagen zwei
Kilo abgenommen», sagt die ohnehin gertenschlanke
Brünette.
Von der Ersatzbank an die WM
Die Zwangsdiät verdankt sie einer schicksalhaften
Fügung, denn die Sportlerin wäre um ein Haar zu
Hause geblieben: Erst als sich ein Teammitglied eine
Muskelverletzung zuzog, rückte sie als Ersatzspielerin
nach. Das war drei Wochen vor den Spielen. Alles
musste dann schnell gehen und umdisponiert werden,
so auch der Dienstplan beim Cash Service Locarno.
«Aber die ganze Abteilung hat zu mir gehalten und mir
diese zehntägige Reise ermöglicht», freut sich Cadei.
Wie lässt sich dieses Hobby überhaupt mit dem
Arbeitsalltag im Vollzeitpensum verbinden? «Sehr
gut», meint die Boccia-Spielerin, die schon seit 1992
bei der Credit Suisse arbeitet, denn das Training wie
auch die Turniere fänden immer abends statt und dies
nur einmal in der Woche. «Das einzige Problem ist der
Stau auf dem Weg nach Chiasso, wo trainiert wird»,
hält sie fest.
Männer zu siegen», meint die Sportlerin lachend. Ihre
Pokale aus der nunmehr 30-jährigen Boccia-Karriere
können sich absolut sehen lassen. Die letzten Erfolge
im Jahre 2014: zweiter Platz an der Schweizer Meisterschaft und einem gesamtschweizerischen Turnier,
in der nationalen Rangliste figuriert sie auf dem vierten Platz.
Aufhören ist kein Thema
«Heute kann ich kann mir die Turniere aussuchen, an
denen ich teilnehmen will», erklärt Cadei. Es gebe
zwar keine Altersbegrenzung nach oben, es sei aber
wichtig, dem interessierten Nachwuchs Platz zu machen. Da Boccia allerdings nicht gerade «der beliebteste Sport bei der Jugend» sei, ist Aufhören für die
53- Jährige momentan kein Thema: «Vor einem Jahr
hat eine 68- Jährige an den Europameisterschaften
gewonnen. Wenn ich fit bleibe, kann ich es mir es gut
vorstellen, bis ins hohe Alter weiter zu machen.»
Rosaria Cadei hat also noch viel Zeit, um an
Turnieren und Wettkämpfen abzuräumen, bevor sie
samstags unter Platanen eine ruhige Kugel schieben
wird. 
Europäischer
Bocciaverband
www.eba-online.eu
OBEN Konzentriert
und zielgerichtet:
Rosaria Cadei beim
Wurf an der
Boccia-WM in Kaihua,
Ostchina.
UNTEN Eine für
alle, alle für eine:
Cadei mit ihren
Teamkolleginnen.
Das Boccia-Gen
Auf diesen Sport sei sie vor knapp 30 Jahren aus
purem Zufall gekommen. Obschon sowohl ihr Vater
wie auch Grossvater leidenschaftlich Boccia spielten,
habe sie sich nie sonderlich dafür interessiert. Als
ein Freund die junge Frau darum bat, an einem Turnier mitzuspielen, habe sie nur widerwillig zugesagt,
aber immerhin einmal geübt. «Dann gewann ich den
dritten Platz», erzählt das Naturtalent, «und bin seitdem dabei.» Boccia kann alleine, zu zweit oder zu
dritt gespielt werden. Am liebsten spielt Cadei aber
im Zweierteam mit ihrem Mann, der ebenfalls seit
30 Jahren dabei ist, «denn die Zweierkonstellation ist
das Schwierigste.» Man muss sich spüren können
und die Chemie zwischen den Partnern sollte stimmen, um die gleiche Strategie ohne viel Worte verfolgen zu können. «Ein Blick muss da genügen», weiss
sie genau.
Geschlechterkampf
Normalerweise kämpfen die Boccia-Spieler geschlechtergetrennt, es wurde jedoch aus akutem Frauenmangel eine neue Regel eingeführt: Damen dürfen
bei den Herren mitspielen, umgekehrt jedoch nicht.
«Es ist natürlich eine grosse Befriedigung, über
One_1_15_44-45_MA-Portrait [pr]{DE}.indd 45
05.03.15 13:46
46 • Arts and Leisure • My Town
St. Gallen
Aufgezeichnet von: Anna von Senger
ÜBER MICH
Name Anita Kluser
Business Area Corporate & Institutional
Clients
Funktion Assistenz
Ort St. Gallen
Bei der Credit Suisse
seit 1983
Hobbys Segeln,
Skifahren
Nationalität Schweizerin
Welches Kunstwerk widerspiegelt die Seele St. Gallens
exemplarisch?
Das bronzene Denkmal von Joachim Vadian beim
Marktplatz. Er wurde 1484 in die einflussreiche St. Galler
Familie von Watt hineingeboren, studierte und lehrte
Naturwissenschaften an der Universität Wien. Zurück
in seiner Heimatstadt bemühte sich der Gelehrte um
die Förderung des Humanismus und schloss sich bald
an die Reformationsbewegung an. 1526 wurde er zum
Bürgermeister der Stadt gewählt und führte in den folgenden Jahren die Reformation durch, insbesondere
auch im Kloster St. Gallen. Dadurch genoss er grosses
Ansehen im deutschsprachigen Raum und wurde für
sein diplomatisches Geschick geschätzt. 1551 starb Vadian.
Fotografie: Prisma: Heeb Christian, Helmut Meyer zur Capellen/imageBROKER, schweizfotos.com:
Michael Sengers, Maurus Hofer, Praliné Scherrer, Restaurant Neubad, Textilmuseum St. Gallen
Hier gehts um d
Was muss man in St. Gallen unbedingt essen?
Die St. Galler Bratwurst: eine zarte und doch knusprige
Haut, bestes Kalbfleisch und eine verführerische Mischung
aus speziellen Gewürzen. Schon 1438 beschrieb die
Metzgerzunft, wie sie herzustellen sei, und heutzutage
gibt es sie immer noch, in drei verschiedenen Grössen.
Die kleine St. Galler Bratwurst wiegt 120 Gramm und
wird am traditionellen «Kinderfest» an die jüngeren
Teilnehmenden abgegeben. Die OLMA- Bratwurst ist mit
160 Gramm die richtige Portion für den normalen Hunger.
Die grösste aller St. Galler Bratwürste bringt übrigens stolze
230 Gramm auf die Waage. Echte St. Galler geniessen
ihre Bratwurst mit einem Bürli, dem Schweizer Brötchen
mit der dunklen, knusprigen Kruste, aber bitte ohne Senf.
Und welches Souvenir sollte man aus St. Gallen mitbringen?
Den St. Galler Biber, unser Honiggebäck mit Mandel­
massenfüllung, wenn auch dieses essbare Souvenir nicht
für die Ewigkeit gedacht ist. Mehl, Zucker und eben
Honig und Mandeln bilden die Hauptbestandteile des Bibers.
Anis, Koriander, Nelken, Kardamom, Fenchel, Pfeffer
und andere kräftige Gewürze gehören dazu. Die perfekte
Mischung ist ein Geheimnis, welches die einheimischen
Confiseure von Generation zu Generation überliefern.
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My Town • Arts and Leisure
• 47
Fotografie: Prisma: Heeb Christian, Helmut Meyer zur Capellen/imageBROKER, schweizfotos.com:
Michael Sengers, Maurus Hofer, Praliné Scherrer, Restaurant Neubad, Textilmuseum St. Gallen
m die Wurst
1 DER ST. GALLER
STIFTSBEZIRK
Seit 1983 gehört die
Kathedrale samt
Bibliothek zum
UNESCO -Weltkulturerbe
http://stiftsbezirk-sg.ch
1
2 DIE ALTSTADTHÄUSER
MIT IHREN KUNSTVOLL
VERZIERTEN ERKERN
Diese erinnern an die
Reisen der Textil­
kaufleute während der
Hochblüte des St. Galler
Stickerei­gewerbes
2
3
4
3 ERSTSTOCKBEIZLI,
Z.B. RESTAURANT
NEUBAD
Aufgrund der besseren
Lichtverhältnisse wurden die auf Holzpfählen
errichteten Gasthäuser
im Mittelalter in den
ersten Stock verlegt
http://restaurant-neubad.ch
4 NAHERHOLUNGS­
GEBIET «DREI WEIEREN »
Künstliche Weiher aus
dem 17. Jahrhundert mit
Jugendstil-Badehäusern
und einem tollen Blick
bis auf den Bodensee
www.badi-info.ch/sg/
dreilinden.html
5 PRALINÉ SCHERRER
Die erste Adresse, wenn
es um Pralinés oder
St. Galler Biber (siehe
links) geht
www.praline-scherrer.ch
5
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05.03.15 13:48
48 • Arts and Leisure • Sieben Fragen
Interview: Urs Schwarz Fotografie: Emmanuel Fradin
«Manchmal
lernt man auf
die harte Tour»
ÜBER MICH
Name Eric M. Elbaz
Business Area Investment Banking
Securities
Funktion Leiter Fixed
Income France Belgium
Luxembourg
Ort Paris
Bei der Credit Suisse
seit Juni 2001
Hobbys Laufen, Kino
Nationalität Franzose
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Was war als Kind Ihr Traumberuf?
Ich wollte gerne Chirurg werden und an Gesundheitslösungen arbeiten. Heute arbeite ich an Banklösungen …
Nur ein Wort daneben.
Weshalb ist «Schindlers Liste» Ihr Lieblingsfilm?
Weil er zeigt, wie Stresssituationen und schwierige
Zeiten die wahre Natur des Menschen zum Vorschein
bringen können – im Bösen, aber auch im Guten.
Was inspiriert Sie?
Ein Zitat von Bill Gates, der uns daran erinnert, dass wir
stets kompetitiv und ehrgeizig bleiben müssen: «Erfolg ist
ein miserabler Lehrer. Er verleitet kluge Menschen zur
Ansicht, sie könnten nicht verlieren.»
Mit wem würden Sie einen Monat lang tauschen?
Mit Steven Spielberg. Ich habe viele Storyideen für
neue Filme, die ich dann alle mit seinem Team teilen
könnte.
Angenommen, Sie müssten Werbung für Ihre
eigene Person machen. Wie lautet der Slogan?
Salehouse Rock!
Welches war Ihr prominentester Auftritt?
Ich habe es geschafft, einen CEO zum Abschluss einer
grossen Transaktion zu bewegen, während wir alleine im
Fitnessstudio trainierten. Später erzählte er mir, er habe
zuvor noch nie eine Transaktion unter solchen Umständen
abgeschlossen. Nun, ich auch nicht.
Womit haben Sie Ihr erstes Geld verdient?
Ich habe auf der Strasse Flugblätter für das Geschäft
eines Cousins verteilt, um neue Kunden anzuwerben.
Manchmal lernt man eben auf die harte Tour.
05.03.15 13:47

Women in Banking UZH 22.10.

Factsheet PDF (218 KB )

Bauen oder besitzen Sie Bildungsimmobilien? Wir haben

Wocheninformation W15

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Kurz-Lebenslauf - Business Broker AG Schweiz

Die Direktorin des Arbeitgeberverbands Basel zum

Wocheninformation W17

Zu meinem Lebenslauf

Bonuszahlungen entfalten ihre eigene Dynamik