ISSN 1613-8155 Journal Complexity Management Ausgabe 3/2015 Die Kraft von Produktionsarchitekturen Schuh & Co. Komplexitätsmanagement Inhalt 3 Editorial Leitthema: Die Kraft von Produktionsarchitekturen Beiträge 4 Die Kraft von Produktionsarchitekturen Dr. Gregor Tücks (Schuh & Co.) / Markus Stoffel (Schuh & Co.) 8 Ein Geben und Nehmen: Das Zusammenspiel von Produkt- und Prozessbaukästen Jan-Hendrik Kraus (Schuh & Co.) 12 Die Ideale Fabrik – Von der Realität über die Vision zur Fabrik der Zukunft Dr. Gregor Tücks (Schuh & Co.) / Friedrich Schröder (BSH) / Thomas Gloning (BSH) 16 Die Dinge richtig tun – Produkt- und Produktionsarchitekturen beeinflussen die globale Wertschöpfungsstrategie Markus Stoffel (Schuh & Co.) 2 Complexity Management Journal 03/2015 20 Veranstaltungstipps 2015 24 Impressum Editorial Wenn wir zum Thema Produktionsmanagement in die Vergangenheit, die Gegenwart und auch in die Zukunft schauen, dann identifizieren wir eine Vielzahl wissenschaftlicher Grundlagen, theoretischer Ansätze und praktischer Lösungen. Sei es eine mobile, modulare, agile, urbane, digitale oder lean(e) Produktion oder Fabrik, allen Strömungen ist gemein, dass sie sich mehr oder weniger mit den Prinzipien der Standardisierung und der Flexibilisierung in der Produktion beschäftigen. Unter Nutzung dieser Erkenntnis und aufbauend auf den existierenden Ansätzen implementieren wir nun aus Sicht des Komplexitätsmanagement den Begriff der Produktionsarchitektur. Damit führen wir in Analogie zur Produktarchitektur konsequent und grundlogisch das „Denken in Architekturen“ fort und integrieren gleichzeitig bestehende Methoden, die sich in der Praxis bewährt haben. Was verbirgt sich nun genau hinter einer Produktionsarchitektur? Was unterscheidet sie von anderen Strukturierungsansätzen? Wie gelingt die Umsetzung und Implementierung? Und vor allem welchen Nutzen stiftet sie? In dieser Ausgabe haben wir für Sie Fachwissen und Antworten auf diese Fragen aus unseren Projekterfahrungen zusammengestellt, um Ihnen die Kraft von Produktionsarchitekturen zu verdeutlichen. Gezeigt wird dies unter anderem anhand eines konkreten Projektbeispiels bei der Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH, wo im Rahmen des Projektes „Ideale Fabrik“ eine entsprechende Produktionsarchitektur definiert wurde. Fragen? Gerne! Herzlich Ihr Dr. Stephan Krumm Geschäftsführender Partner Complexity Management Journal 03/2015 3 Die Kraft von Produktionsarchitekturen Dr. Gregor Tücks (Schuh & Co.) / Markus Stoffel (Schuh & Co.) Branchenübergreifend und in Unternehmen mit Kleinst- als auch mit Großseriencharakter bleibt die interne Beherrschung externer Varianz eine der größten Herausforderungen des Managements. Oftmals bilden hier Produktbaukästen als eine Art der Produktarchitekturgestaltung die Grundlage für die erfolgreiche Beherrschung variantenreicher und kundenindividueller Produkte. Die Implementierung und das Wissen um Produktbaukästen sind mittlerweile weit verbreitet. Weniger verbreitet sind jedoch sogenannte Produktionsarchitekturen. Durch sie können ein Großteil der Potenziale implementierter Produktbaukästen in der Produktion gehoben werden. Welche Kraft Produktionsarchitekturen bieten wird im folgenden Artikel diskutiert. Betrachtet man das Produktionsmanagement der letzten 25 Jahre so findet man die vielfältigsten Strukturierungsansätze in Theorie und Praxis vor. Von der durch Toyota implementierten Lean Philosophie mittels Production Systems über fraktale, modulare, segmentierte, mobile, vitale, agile, atmende, skalierbare, virtuelle, digitale und wandlungsfähige Fabriken bis hin zur Übertragung der Baukastenprinzipien auf die automobile Produktion durch Vertreter wie VW (modularer Produktionsbaukasten) und BMW (Prozessbaukästen) existieren zahlreiche, mehr oder weniger operationalisierbare Ansätze. Auch die in jüngster Zeit diskutierten Inhalte von Industrie 4.0 sowie Ansätze urbaner und idealer Fabriken müssen in diesem Zusammenhang genannt werden. Die einzelnen Konzepte bauen dabei teilweise aufeinander auf oder sind 4 Complexity Management Journal 03/2015 miteinander kombinierbar. Ihre Grundausrichtung spiegeln die Ideen und Möglichkeiten der jeweiligen Entstehungszeit dar. Zweifelsohne ist jedem dieser Ansätze seine eigene Berechtigung zuzuweisen, doch können grundlegende Gemeinsamkeiten identifiziert werden. Es gilt auf der einen Seite Standards in der Produktion zu setzen. Auf der anderen Seite ist die Produktion möglichst flexibel auf die entsprechenden Rahmenbedingungen auszurichten. Standardisierung und Flexibilität Bedingt durch die Vielfalt im Produktprogramm hat die Produktion mit ständigen Entscheidungen bezüglich der Zuordnung von Produkten, Baugruppen und Komponenten auf die eigenen, oftmals global verteilten Standorte und externen Zulieferer zu kämpfen. Damit geht häufig auch eine, über die Standorte und Lieferanten hinweg, hohe Vielfalt an Produktionsprozessen, -ressourcen und -strukturen einher, was enorme Aufwände in der internen Planung, Beschaffung, Installation, Instandhaltung und in angrenzenden produktionsnahen Bereichen verursacht. Spezifische Fertigungsprozesse und Werkzeuge drücken besonders stark auf die variantenbezogenen Produktkosten. Schließlich haben unterschiedlich ausgelegte Produktionsanlagen einen unterschiedlichen Ressourcenverzehr bei gleichzeitigen Restriktionen, z. B. bedingt durch unterschiedliche Technologien und Automatisierungsgrade. Unterschiedliche Steuerungskonzepte und Fabrikstrukturen tun ihr Übriges zum Thema Vielfalt hinzu. Die Antwort auf die Herausforderung der diversen Facetten von Vielfalt in der Produktion ist die Standardisierung. Dabei ist eine Standardisierung allein des Standards wegen nicht der richtige Ansatz, sondern es gilt immer dort Standards zu setzen, wo diese auch betriebswirtschaftlichen Nutzen stiften. Hier kommt also der Festlegung des Betrachtungsraumes und der Definition der Grenzen sowie der Bewertungskriterien eine wesentliche Rolle zu. Dass mit einer hohen Produktvielfalt immer auch verkürzte Produktlebenszyklen einhergehen, ist bekannt. Zusätzlich lässt sich feststellen, dass durch das stark dynamische Umfeld die Kundenwünsche in den einzelnen Marktsegmenten schwanken, was weiterhin zu einem überproportional gestiegenen Bedarf an Variantenflexibilität in der Fertigung führt. Darüber hinaus führen die extrem schwankenden Nachfragemengen dazu, dass Prozesse, Ressourcen und Strukturen noch mengenflexibler ausgelegt und ständig angepasst werden müssen. Die Antwort auf die Herausforderung der diversen Facetten von Dynamik in der Produktion ist die Flexibilität. Genau wie bei der Standardisierung gilt es nicht wahllos zu flexibilisieren, sondern ausschließlich an den Stellen, wo vorhersehbare Flexibilität benötig wird und diese auch wirtschaftlich sinnvoll ist. Der Begriff Produktionsarchitektur Die Produktionsarchitektur beinhaltet eben genau diese beiden beschriebenen Prinzipien. Unter dem Begriff Produktionsarchitektur verstehen wir daher: die Summe aller Regeln und Informationen, die zur Gestaltung der Elemente einer (globalen) Produktion, deren Beziehungen sowie deren zeitlicher Stabilität und Ablauf erforderlich sind. Anders ausgedrückt ist eine Produktionsarchitektur eine abstrakte, ganzheitliche Darstellung des Aufbaus des soziotechnischen Systems „Produktion“ mit Planungs- oder Dokumentationscharakter. Wir unterscheiden drei Bereiche, die wir mit Prozessen, Ressourcen und Strukturen voneinander abgrenzen. Die erläuterten Prinzipien Standardisierung und Flexibilisierung bilden die Klammer und Grundlage zur Auslegung der drei Bereiche. Während unter Ressourcen insbesondere die Hardware im produktionstechnischen Rahmen gemeint ist, fokussiert der Bereich Prozess auf die produktionsseitigen Anforderungen an die Gestaltung des Produktes. Die Formulierung einheitlicher Anforderungen für verschiedene Produkte ermöglicht maximale Standardisierung bei maximaler Flexibilisierung der Prozesse. Unter Strukturen werden des Weiteren sowohl aufbauorganisatorische Aspekte betrachtet, als auch die in Zeiten von Industrie 4.0 immer wichtigeren IT-, Daten- und Steuerungsstrukturen in der Produktion behandelt. Ausgehend vom einzelnen Produktionsprozess, der einzelnen Ressource und einer einzelnen Arbeitsplatzstruktur, deren Anforderungen an das Produkt eindeutig spezifiziert sein müssen, über Prozessketten und Standorte bis hin zum gesamten Produktionsnetzwerk sind die Prinzipien Standardisierung und Flexibilisierung umfassend anzuwenden. Neben diesen Ebenen der Produktion sind auch noch die Funktionen der Produktion zu berücksichtigen. Auch hier ist der richtige Grad an Standardisierung und Flexibilisierung einzustellen. Das beschriebene Denkmodell haben wir in Abbildung 1 für Sie zusammengefasst. Complexity Management Journal 03/2015 5 Dabei ist darauf zu achten, dass sich Qualitätsfehler durch diesen Standardisierungsansatz viel massiver auswirken als bei der herkömmlichen Vorgehensweise mit Einzelprodukt-Fokus. Beispiele und Nutzen Konkrete Elemente einer Produktionsarchitektur finden sich mittlerweile in vielen Unternehmen. Vorreiter ist auch hier wieder einmal die Automobilindustrie, die mit ihren volumen- und variantenreichen Serienprodukten ein hohes Einsparpotenzial vor Augen hat. Auf Basis des „modularen Querbaukastens“ (MQB) ist bei VW geplant, 1.000 Euro pro Fahrzeug einzusparen. Den Beitrag aus der Produktion liefert bei VW der sogenannte „modulare Produktionsbaukasten“ (MPB). Er ist das entsprechende Pendant zum Baukasten aus der Produktentwicklung. In ihm sind alle relevanten Produktionsressourcen, -prozesse und -strukturen als Standard festgeschrieben: von Vorrichtungen mit entsprechenden geometrischen Aufnahmen über Betriebsmittel bis hin zum kompletten Fabrikdesign. Bei BMW setzt man neben den bekannten Produktbaukästen auf sogenannte „Prozessbaukästen“. In Prozessbaukästen werden übergreifende Anforderungen zur Standardisierung aus Sicht der Produktion an das Produkt definiert. Einmal festgelegte Prozessbaukästen sind an den entsprechenden Stellen zwingend einzusetzen. Abweichungen vom Prozessbaukasten werden bis auf Vorstandsebene gemeinsam von Entwicklung, Einkauf und Produktion entschieden. Der durch diese Art von Produktionsarchitektur resultierende, monetäre Effekt basiert im Wesentlichen auf der Nutzung von Skalen- und Synergieeffekten. Die entstehende Kostendegression lässt sich sowohl in direkten Produktionsbereichen, als auch wie bei VW in der Beschaffung von Maschinen und Produktionseinrichtungen realisieren. Zu den weiterhin nutzbaren Einspareffekten gehört die Reduktion von Planungsaufwänden, die ebenfalls durch die Nutzung von Kommunalitäten über verschiedene Projektzyklen realisiert werden. Der jeweilige Flexibilitätsgrad eines Standards ist anwendungs- bzw. länderspezifisch definiert. „One size fits all“ oder „totale Gleichmacherei“ ist hier nicht die Lösung. Die Einsparungen werden durch geringe Investitionskosten, geringere Aufwände bei Produktneuanläufen, niedrigere Instandhaltungskosten als auch durch die Senkung von Nonkonformitätskosten realisiert. n n ne io ... it o ukt nk rod u Fertigen F P r Transportieren de Produktionsnetzwerk Standort / Fabrik Bereich / Prozesskette Ebenen der Produktion Bereiche der Produktion Prozess / Arbeitsplatz Abb. 1: Denkmodell Produktionsarchitektur 6 Complexity Management Journal 03/2015 Ressourcen Prozesse Strukturen Standardisierung Flexibilisierung Standardisierung Standardisierung Flexibilisierung Flexibilisierung Standardisierung Flexibilisierung Standardisierung Flexibilisierung Standardisierung Standardisierung Flexibilisierung Flexibilisierung Standardisierung Flexibilisierung Standardisierung Flexibilisierung Standardisierung Standardisierung Flexibilisierung Flexibilisierung Standardisierung Flexibilisierung Standardisierung Flexibilisierung Standardisierung Standardisierung Flexibilisierung Flexibilisierung Standardisierung Flexibilisierung Flex-Matrix Technologie- und Prozessvarianten-Radar ProduktionsSchalenmodell Wertstrom Produktstruktur Außen: kein Standard Mitte: Options-Standard Kern: Muss-Standard Anforderungen, Freiheitsgrade und Restriktionen Durchmesser: Anzahl der Varianten Kostenanalyse für den Flexibilitätsgrad Bestimmung des Flexibilitätsgrads Transparenz über Abhängigkeiten Kommunikationsinstrument Bestimmung des Kommunalitätsgrads von Technologien Transparenz bei global verteilten Standorten Identifikation von Profit Pools für Technologien Bewertungsmethodik für die Bestimmung des Standardisierungsgrads Kostenbewertung von TCO-Aufwänden Kommunikationsinstrument Abb. 2: Methodenelemente zur Gestaltung der Produktarchitektur In unseren Beratungsprojekten unterstützen wir unsere Kunden bei der Planung, Gestaltung und Umsetzung der hier beschriebenen Ansätze. Von uns eigens für das Thema Produktionsarchitektur entwickelte und mittlerweile bewährte Methoden und Werkzeuge sind ausschnittsweise (Abb. 2): Flex-Matrix zum Abgleich von Produktund Produktionsanforderungen Technologie- und Prozessvarianten-Radar Produktions-Schalenmodell zur Darstellung der Standards Prozess- und Ressourcen Profile Processowner Model Fazit Um die Kraft der Produktionsarchitektur zu verstehen, ist zunächst das Grundverständnis der Prinzipien Standardisierung und Flexibilisierung erforderlich. Die Bildung von Kommunalitäten auf den verschiedenen Ebenen der Unternehmung auf Grundlage dieser Prinzipien stellt das Kernziel dieses Strukturierungsansatzes dar. Der Effekt und damit die gesuchte Kraft bilden umfassende Einsparungen von Planungseffekten sowie Skaleneffekte in den verschiedensten Bereichen. Drei Ansätze, wie Sie diese Kraft auf allen Ebenen für Ihr Unternehmen nutzen können, haben wir für Sie in den folgenden Beiträgen aufbereitet. Wir wünschen Ihnen viel Vergnügen und viele Anregungen für Ihre tägliche Arbeit. Kontakt Dr. Gregor Tücks Manager Schuh & Co. GmbH Telefon:+49 241 51031 0 [email protected] Markus Stoffel Senior Consultant Schuh & Co. GmbH Telefon:+49 241 51031 0 [email protected] Complexity Management Journal 03/2015 7 Ein Geben und Nehmen: Das Zusammenspiel von Produkt- und Prozessbaukästen Jan-Hendrik Kraus (Schuh & Co.) Um der durch die steigende Variantenanzahl getriebenen Komplexität gerecht zu werden, setzen viele Unternehmen auf die Einführung von Produktbaukästen. Diese werden in der Regel im Entwicklungsbereich konzipiert und fokussieren die konstruktive Umsetzung von Produktarchitekturen. Obwohl es unstrittig ist, dass die Art der Produktgestaltung unmittelbare Auswirkung auf die Produktion hat, werden prozessseitige Anforderungen nur selten berücksichtigt. Dem Produktbaukasten fehlt bislang der entsprechende Counterpart: Der Prozessbaukasten. Das Zusammenspiel zwischen Entwicklung und Produktion wird bereits seit mehreren Jahrzehnten mit unterschiedlichen Schwerpunkten sowohl in der Forschung als auch in der Praxis untersucht. Zahlreiche unserer Studien und Case Studies zeigen jedoch, dass bei vielen Unternehmen nach wie vor Optimierungsbedarf an der Schnittstelle Entwicklung/Produktion besteht: Kompliziert herzustellende Produkte, zahlreiche Prozessvarianten der gleichen Komponente sowie die fehlende Berücksichtigung von Werksspezifika sind nur einige Beispiele, die wir in unseren Projekten immer wieder vorfinden und in den betroffenen Unternehmen zu hohen Kosten, Qualitätsverlusten und langen Lieferzeiten führen. Zudem zielen die meisten Maßnahmen zur Koordination der Entwicklungs- und Produktionsaktivitäten auf Einzelprojekte bzw. -produkte ab. Interdisziplinär zusammengesetzte Projektteams, die in einem Simultaneous Engineering Ansatz komplexe Produkte entwickeln, stellen in den meisten Industrien und Unternehmen mittlerweile eher die Regel, als die Ausnahme dar. Der Fokus des jeweiligen Projektteams liegt allerdings auf einem spezifischen Produkt und somit auf einem begrenzten Teilbereich der im Unternehmen hergestellten Leistungen. Eine produkt- und werksübergreifende Optimierung der Produktionsaktivitäten und die damit verbundene Nutzung von Synergieeffekten wird auf diese Weise 8 Complexity Management Journal 03/2015 nicht erreicht. Nach dem Start der Produktion (SOP) gibt es weiteren Optimierungsbedarf in der Zusammenarbeit zwischen Entwicklung und Produktion. So verpassen viele Unternehmen die Erfahrungen, welche während der Serienproduktion von Komponenten und gesamten Produkten gewonnen werden, in die Produktentwicklung zurückfließen zu lassen und für zukünftige Produktenwicklungen nutzbar zu machen. Prozessbaukästen als unternehmensweite Produktionsstandards An dieser Stelle setzen die sogenannten Prozessbaukästen an. Diese stellen einen methodischen Ansatz dar, die Entwicklungs- und Produktionsaktivitäten vor, während und nach dem Produktentwicklungsprozess zu koordinieren, um Synergieeffekte zu nutzen. Dabei steht nicht das Einzelprodukt im Fokus, sondern das gesamte Produktportfolio eines Unternehmens. Ziel ist es, für jede Komponente eines Produktbaukastens einen entsprechenden Prozessbaukasten zu besitzen, der die für eine wirtschaftliche Fertigung der jeweiligen Komponente notwendigen Anforderungen der Produktion beinhaltet, wobei Varianten zulässig sind. Neue Produkte bedienen sich schließlich zwingend aus den standardisierten Prozessbaukästen, wodurch ein hoher Wiederverwendungsgrad Früher Heute Fokus liegt auf Einzelprodukt Lösungen werden mehrfach und iteriert diskutiert Ergebnis: Bereichsoptimum Einmalige Verwendung der erarbeiteten Lösungen Unternehmen Produktlinie Fokus liegt auf Gesamtportfolio Lösungen werden einmal mit der gesamten Wertschöpfungskette diskutiert Ergebnis: Gesamtunternehmensoptimum Mehrfache Verwendung der erarbeiteten Lösungen Produkt Abb. 1: Betrachtungsumfang von Koordinationsmechanismen: Früher und heute sichergestellt wird. Die Nichtverwendung eines Prozessbaukastens während der Entwicklungsarbeit muss über einen entsprechenden Eskalationsprozess genehmigt werden (Abb. 1). Prozessbaukästen zielen somit auf die Schaffung von produkt- und werksübergreifenden Kommunalitäten innerhalb der Produktionslandschaft ab. Die Aufnahme der produktionsseitigen Anforderungen ist im Gegensatz zu vergleichbaren Koordinationsmechanismen losgelöst vom Produktentwicklungsprozess der jeweiligen Komponente. Vielmehr stehen die Anforderungen bereits vor Beginn der eigentlichen Produktentwicklung zur Verfügung und können somit bereits in frühen Phasen berücksichtigt werden (Abb. 2). Prozessgetriebene Produktanpassung Prozessbaukästen enthalten prozessseitige Anforderungen an die Produktgestaltung, um einen reibungslosen und kostengünstigen Produktionsprozess zu gewährleisten. Dabei soll die jeweilige Komponente nicht vollständig vereinheitlicht werden, sondern lediglich die für die Produktion relevanten Kernmerkmale, u.a. die Prozessreihenfolge, das Ausrichtungskonzept, Verbindungstechnologien bzw. Befestigungselemente oder die zu verwendenden Betriebsmittel. Beispielsweise wurde während der Prozessanalyse in einem unserer Projekte festgestellt, dass eine bestimmte Komponente in Abhängigkeit der jeweiligen Trägerbaugruppe mit insgesamt 17 verschiedenen Verbindungselementen befestigt wurde. Durch konkrete Anforderungen an die geometrische Gestaltung der Trägerbaugruppe hinsichtlich Blechdickenverlauf sowie einer definierten Auflagefläche der Verbindungselemente konnte der Montageprozess über alle Baugruppen hinweg standardisiert und die Zahl der Verbindungselemente um 16 auf exakt eine Sachnummer reduziert werden. Die Quellen für prozessseitige Anforderungen sind vielfältig. Zum einen basieren sie auf den Anregungen erfahrener Mitarbeiter. Zum anderen können sie gezielt durch Lessons Learned Workshops generiert werden. Ganz im Sinne des Lean Managements kann durch sogenannte „Gemba Walks“ die Sensibilität von Produktentwicklern gegenüber den Notwendigkeiten der Produktion gefördert werden, indem die Probleme direkt in der Fertigung begutachtet werden. Complexity Management Journal 03/2015 9 Darüber hinaus können Verbesserungspotenziale durch Benchmarking-Analysen gewonnen werden. Hierfür werden die unternehmensinternen Prozessvarianten mit denen der direkten Konkurrenz verglichen und anschließend bewertet. Auf diese Weise wird der beste Prozess innerhalb der Industrie identifiziert und kann als Standard im eigenen Unternehmen etabliert werden. Letztlich dienen auch Kundenreklamationen als Quelle für Anforderungen an eine optimierte Produktgestaltung. Hierfür ist es allerdings notwendig, dass eine durchgängige Prozesskette vom Service zurück in die Entwicklung gewährleistet ist. Vorteile durch den Einsatz von Prozessbaukästen Durch den Fokus auf das Gesamtunternehmensoptimum können Kosten gesenkt und die Produktsowie Prozessqualität verbessert werden. Dabei muss nicht immer zwangsläufig ein völlig neuer Produktionsprozess entworfen werden. Oftmals lassen sich schon beträchtliche Potenziale heben, wenn bereits im Unternehmen eingesetzte Prozesse als unternehmensweite Standards erhoben werden. Im Rahmen einer IST-Analyse werden sämtliche Prozessvarianten einer Komponente begutachtet und die jeweils beste Variante als Standard festgelegt. Auf diese Weise können Stärken erhalten und potenzielle Fehler in zukünftigen Projekten vermieden werden. Verantwortungsbereich: Verantwortungsbereich: Entwicklung Entwicklung Prozessbaukasten Prozessseitige Anforderungen an die Produktauslegung Die Vorteile, die sich durch den Einsatz von Prozessbaukästen ergeben, lassen sich wie folgt zusammenfassen: Reduzierung von Prozesszeiten durch die unternehmensweite Implementierung von Benchmark-Prozessen Reduzierung von Bauteilen und Prozessvarianten durch Prozessstandardisierung Steigerung der Produktqualität durch die Etablierung einer gelebten „Lernenden Organisation“ und der Vermeidung von (Wiederhol-) Fehlern Reduzierung von Nacharbeit und Gewährleistungskosten durch oft erprobte, optimierte und somit robuste Prozesse Reduzierung von Investitionen durch eine hohe Anlagenauslastung sowie der Wiederverwendung bestehender Anlagen und Betriebsmittel Herausforderungen beim Einsatz von Prozessbaukästen Die größte Problematik für Unternehmen stellt die Harmonisierung von widersprüchlichen Anforderungen dar. Beispielsweise benötigt die Montage für Verantwortungsbereich: Produktion Verantwortungsbereich: Produktion PEP Produktx Serienproduktion ProduktX PEP Produkty Serienproduktion Produkty PEP Produktz Serienproduktion Produktz Rückfluss von Erfahrungen aus der Serienproduktion Weiterentwicklung der Prozessbaukästen Abb. 2: Prozessbaukästen als Ausgangspunkt von produktionsoptimalen Produkten 10 Complexity Management Journal 03/2015 Anforderungsquellen BenchmarkAnalyse Mitarbeitererfahrungen Kundenreklamationen Gemba-Walks Prozessseitige Anforderungen an die Produktauslegung Abstimmungspartner Design F&E Beschaffung Produktion Vertrieb Service Qualitätsmanagement, interne und externe Logistik, Controlling Abb. 3: Anforderungsquellen und Abstimmungspartner prozessseitiger Produktanforderungen Greifräume gewisse Mindestabstände zwischen den Bauteilen, wohingegen sich die Entwicklung mit scharfen Restriktionen seitens des Bauraums konfrontiert sieht. Um diese Widersprüche aufzulösen, sind gegebenenfalls leichte Modifizierungen der ursprünglichen Anforderung als Kompromisslösung notwendig. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, angrenzende Module und Komponenten in den Betrachtungsumfang miteinzubeziehen. Oftmals kann die prozessseitige Anforderung an eine Komponente erst durch die konstruktive Anpassung der Schnittstellenkomponenten erfüllt werden. Wird keine Einigung erzielt, sind entsprechende Eskalationswege zur Entscheidungsfindung einzuhalten oder bewusst produktspezifische Varianten zugelassen (Abb. 3). Darüber hinaus ist gerade zu Beginn einer Einführung von Prozessbaukästen die Akzeptanz in der Belegschaft gegenüber diesem Ansatz zu schaffen. Hierzu müssen ausreichende Ressourcen mit entsprechenden Kapazitäten für die Erarbeitung und Pflege zur Verfügung gestellt werden. Zum anderen wird insbesondere von Mitarbeitern der Entwicklung oftmals die hemmende Wirkung von Baukästen auf die Produktinnovation bemängelt. An dieser Stelle muss deutlich gemacht werden, dass Prozessbaukästen keineswegs starre Gerüste sind, sondern genauso wie auch Produktbaukästen ständig weiterentwickelt werden müssen. Prozessbaukästen stehen somit nicht im Widerspruch zur Innovation, sondern fördern diese sogar, indem prozessseitige Optimierungen den Einzug in das Produkt erhalten. Fazit Prozessbaukästen stellen einen methodischen Ansatz dar, prozessbedingte Anforderungen an die Produktauslegung bereits zu Beginn des Produktentwicklungsprozesses zu berücksichtigen. Zeit- und kostenintensive notwendige Anpassungen am Entwicklungsumfang zu einem späteren Zeitpunkt können somit vermieden und eine termingerechte Fertigstellung der jeweiligen Produktentwicklung sichergestellt werden. Durch die kontinuierliche Weiterentwicklung der bestehenden Prozessbaukästen wird ein formaler Prozess der „Lernenden Organisation“ im Unternehmen etabliert und somit insgesamt eine hohe Qualität in der Produktion gewährleistet. Kontakt Jan-Hendrik Kraus Consultant Schuh & Co. GmbH Telefon:+49 241 51031 0 [email protected] Complexity Management Journal 03/2015 11 Die Ideale Fabrik – Von der Realität über die Vision zur Fabrik der Zukunft Dr. Gregor Tücks (Schuh & Co.) / Friedrich Schröder (BSH) / Thomas Gloning (BSH) Die BSH Hausgeräte GmbH ist mit einem jährlichen Umsatz von mehr als 10 Mrd € der größte Hausgerätehersteller in Europa und gehört zu den weltweit führenden Unternehmen der Branche. Das Produktportfolio umfasst das gesamte Spektrum moderner Hausgeräte. Trotz einer guten wirtschaftlichen Ausgangslage sind die einzelnen Produktbereiche angehalten, ihre Wettbewerbsfähigkeit kontinuierlich unter Beweis zu stellen. Der Produktbereich „Cooling“ hat sich hierzu das Ziel gesetzt, seine Fabriken weltweit immer dort zu flexibilisieren und zu standardisieren wo es Sinn macht. Gemeinsam mit der Schuh & Co. GmbH wurde das Projekt „Ideale Fabrik“ aufgesetzt, über das im Folgenden berichtet wird. Die BSH Hausgeräte GmbH wurde 1967 als Gemeinschaftsunternehmen der Robert Bosch GmbH und der Siemens AG gegründet und wurde 2015 vollständig durch Bosch übernommen. Zu den Marken gehören neben Bosch und Siemens beispielsweise Neff, Gaggenau, Constructa und Junker. Durch den über die Jahre hinweg historisch gewachsenen Fertigungsverbund werden im Produktbereich Cooling eine Vielzahl unterschiedlicher Kühl- und Gefriergeräte in sechs Werken und sechs Ländern weltweit gefertigt. Speziell für die Produktion ergeben sich in diesem weltweiten Fertigungsverbund ständig neue Herausforderungen, da sich hier traditionell alle Markt- und Kundenanforderungen in einer hohen Produktvarianz äußern. größere Unterschiedlichkeit der Fabriken entwickelt. Eine Fabrik hat sich beispielsweise eigenständig zu einer „varianzorientierten Fabrik“ entwickelt, wobei sich eine andere Fabrik in Richtung einer „kostenoptimierten Fabrik“ ausgebildet hat. Es entstanden also unterschiedliche Positionen der Fabrik im Verbund. Die Herausforderung seitens des Managements war: inwiefern lassen sich die Fabriken an einem globalen Idealbild einer „Kühlund Gefrierschrankfertigung“ orientieren? Unterschiedlichkeit der Fabriken Erarbeitung von Empfehlungen, Standards und Regeln Die produktseitig induzierte Varianz äußert sich in einer zunehmenden Prozesskomplexität und muss auf investitionsintensiven Maschinen und Anlagen zu wirtschaftlich konkurrenzfähigen Kosten abgebildet werden. Durch lokale Optimierungen wird in den Fabriken bisher versucht, die gesetzten Zielvorgaben zu erreichen. Aus Sicht des Fertigungsverbundes hat sich somit über die Zeit eine immer 12 Complexity Management Journal 03/2015 Dabei sollte das Projekt folgenden Zielen gerecht werden: Schaffung eines „Blueprints“ als normativer Rahmen der „Idealen Fabrik“ Identifikation von optimierten Lösungen (interne und externe Benchmarks sowie „Grüne Wiese“-Ansatz) Umsetzung im Produktions-Masterplan des Produktbereichs Etymologisch gesehen bedeutet das Wort Ideal „Urbild“ und ist somit der Inbegriff für ein Vollkommenheitsmuster. Dieser Anspruch wurde im Projekt nie erhoben, weshalb besser eine philosophische Erklärung heranzuziehen ist, in der man im Ideal eine definierte „Norm“ anstrebt, die man aber nie erreichen, sondern sich ihr nur annähern kann. Dieser Erklärung folgend wurde im Projekt „Ideale Fabrik“ der normative Rahmen entwickelt, der Empfehlungen ausspricht sowie globale Standards und Regeln festschreibt, ohne dabei aber die regionalen und lokalen Besonderheiten einer Fabrik außer Acht zu lassen (Abb. 1). Montage eines Kühlschranks in der Fabrik Giengen angesiedelt. Im Projekt wurden drei Fabriktypen als zukünftige Planungsreferenzen für den Produktbereich definiert: Innovative Fabrikplanung bedeutet, sich konsequent an Fabriktypen auszurichten Dieser normative Rahmen besteht im Wesentlichen aus drei Ebenen. Auf der obersten Ebene steht die ideale Fabrik, welche auf der Produktionsstrategie des Produktbereichs Cooling basiert und die entsprechenden Zielvorgaben beinhaltet. Auf der zweiten Ebene sind unterschiedliche Fabriktypen Markteintritts-Fabrik Low-Cost Fabrik High-Flex Fabrik Ideale Fabrik Planung „Ideale Fabrik“ Fabriktypen Drei Fabriktypen als Planungsreferenzen Basis sind bestehende Fabriken Beschreibung über Morphologie Realisierung basierend auf der Produktionsstrategie im Produktbereich Fabrikbaukasten Fünf Gestaltungsfelder mit spezifischen Themen und deren Empfehlungen, Regeln und Standards Entwicklung eines modularen Systems zur Operationalisierung der Fabriktypen Abb. 1: Normativer Rahmen der „Idealen Fabrik“ Complexity Management Journal 03/2015 13 Die Fabriktypen sind keine theoretisch geschaffenen Konstrukte, sondern richten sich an den bestehenden Fabriken aus und berücksichtigen somit deren momentane Positionierung. Abgeleitet aus den strategisch gesetzten Zielen für eine ideale Fabrik wurden die Ziele je Fabriktyp detailliert. Die Fabriktypen sind somit über Merkmale und deren Ausprägungen beschrieben und können voneinander eindeutig unterschieden werden. Beispiele für solche Merkmale sind Fertigungskapazität, Produktspektrum und Kernkompetenz. Auf der untersten Ebene wurde ein sogenannter Fabrikbaukasten konzipiert, der es erlaubt, aus mehr als 20 unterschiedlichen Themen den entsprechenden Fabriktyp zu konfigurieren. Die Themen wurden in fünf übergeordnete Gestaltungsfelder im Fabrikbaukasten gebündelt. Diese sind: Produktionskonzept Logistik Visuelles Management Prozessplanung und Organisation Gebäudestruktur Beispielhafte Themen innerhalb des Gestaltungsfeldes „Produktionskonzept“ sind Konzept der Montagelinien, Prozesskopplung, Fertigungstechnologie oder Taktzeit. Für die Logistik wurden Themen wie beispielsweise Logistikanlagen, Routen-, Lager- und Steuerungskonzept definiert und in sogenannten Baukasten-Steckbriefen detailliert beschrieben. Hierin sind neben den inhaltlichen Beschreibungen auch die entsprechenden organisatorischen Themen wie Verantwortlichkeiten und Pflege- und Ablagestruktur bestimmt. 14 Complexity Management Journal 03/2015 3D Darstellung der Idealen Fabrik Nachdem die Steckbriefe erstellt und weltweit abgestimmt wurden, konnte zum Ende des Projektes mit dem Aufbau eines dreidimensionalen Fabrikmodells begonnen werden. Ausgewählt wurde hierbei der Fabriktyp „Flex-Fabrik“ mit seiner entsprechenden Fertigungskapazität. Im Modell finden sich aus allen fünf Gestaltungsfeldern entsprechende Lösungen wieder und diese konnten im sogenannten Fabrikplanungstisch sichtbar und greifbar gemacht werden. Im Fabrikplanungstisch können interaktiv die entsprechenden Maschinen und Anlagen dynamisch angeordnet und fixiert werden. Im letzten Schritt wurde ein Film der Fabrik im 3D Modell erstellt und damit ein Großteil der Ergebnisse einfach und unkompliziert transportiert. Er dient unter anderem als anschauliches Kommunikationsmedium für die interne Projektpromotion. Mit diesem detailliert ausgestalteten Rahmen der idealen Fabrik wird im Produktbereich Cooling in Zukunft folgender Nutzen sichtbar: Verkürzte Planungszyklen und weniger Planungsaufwand Schnelle weltweite Übertragbarkeit von Prozessverbesserung Qualitätsoptimierungen in den Fabriken durch Best Practices Der beschriebene Ansatz wird im Rahmen von Schuh & Co. - Beratungsprojekten in den typischen Phasen Analyse, Konzepterarbeitung, Bewertung und Maßnahmendefinition bearbeitet. Ausgehend von den gesteckten Zielen werden top-down die Inhalte erarbeitet und weiter detailliert. „Mit dem Projekt konnten wir aus unserem weltweiten Fertigungsverbund die zukunftsträchtigen Lösungen herausarbeiten und zu künftigen gemeinsamen Standards deklarieren.“ Friedrich Schröder (BSH) Kühlschrankmontage bei BSH Somit ist sichergestellt, dass zum einen der richtige Rahmen einer idealen Fabrik komplexitätsgerecht und unternehmensspezifisch aufgebaut ist und zum anderen die Durchgängigkeit von strategischen bis hin zu operativen Fragestellungen gewahrt bleiben. Wichtig dabei ist, wie bei allen Projekten, einen stringenten Projektplan aufzubauen und über ein entsprechendes Projektmanagement einzuhalten. Bei der BSH konnte dies mit einem funktionsund standortübergreifenden Team gewährleistet werden. Kontakt Dr. Gregor Tücks Manager Schuh & Co. GmbH Telefon:+49 241 51031 0 [email protected] Friedrich Schröder BSH Hausgeräte GmbH Fabrikleiter Giengen [email protected] Thomas Gloning BSH Hausgeräte GmbH [email protected] Complexity Management Journal 03/2015 15 Die Dinge richtig tun – Produkt- und Produktionsarchitekturen beeinflussen die globale Wertschöpfungsstrategie Markus Stoffel (Schuh & Co.) Globale Produktionsnetzwerke sind in der Praxis häufig das Ergebnis evolutionärer Entwicklungen. Infolge strategischer Einzelentscheidungen über Verlagerungen und Rückverlagerungen sowie Verkäufen und Akquisitionen sind globale Produktionsstrukturen entstanden, die nur selten Ergebnis gezielter strategischer Planungen sind. Zur Nutzung aller Potenziale modularer Produktarchitekturen ist auch die Einbeziehung der Standort- und Netzwerkebene in die Gestaltungsaktivitäten notwendig. Wie dies im Anwendungsfall aussehen kann, werden wir Ihnen im Folgenden erläutern. Modulare Produktarchitekturen bilden in Hochlohnländern die Basis, um den Zielkonflikt zwischen Economies of Scale (dt.: Skaleneffekte) und Economies of Scope (dt.: Verbundeffekte) aufzulösen. Obwohl unstrittig ist, dass die Gestaltung der Produktionsnetzwerkstruktur direkte Auswirkungen auf die Faktorkosten und damit die Kosten des Produktes hat, werden diese Aspekte bisher nur selten berücksichtigt. Die Nutzung der wirtschaftlichen Vorteile der Produktarchitekturen wird jedoch erst durch die Einbeziehung der gesamten Produktion in die Betrachtung möglich. Das beinhaltet sowohl die konsequente Anwendung der Prinzipien Standardisierung und Flexibilisierung auf die Ebene der Prozesse und Ressourcen, als auch die Planung der Umsetzung auf Standort- und Netzwerkebene. Beides gilt vor dem Hintergrund maximaler Erfüllung von Kunden-/Marktanforderungen zu denen meist auch ein möglichst niedriger Preis und damit Kostenpunkt gehört. in der frühen Phase der Produktarchitekturgestaltung in den Prozess einbezogen wird. Zahlreiche Iterationsschleifen und damit zusätzlicher Planungsaufwand werden so von Anfang an vermieden. Die richtigen Hebel im Griff haben Dem Praktiker bieten sich zunächst einmal die klassischen Stellhebel, der Verteilung der Produktion gemäß Mengen-, Arten- oder Prozessteilung. Die Planungsaufgabe stellt sich hierbei jedoch aufgrund der Vielzahl von Einflussfaktoren als äußerst komplex dar. Heterogene Standorte mit spezifischen, gewachsenen Strukturen und Kunden Die Bildung von Kommunalitäten der verschiedenen Produkte – als ein Ergebnis konsequenter Produktarchitekturgestaltung – ermöglicht zunächst die Standardisierung von Prozessen und Betriebsmitteln. Voraussetzung ist, dass die Produktion bereits 16 Complexity Management Journal 03/2015 Die Umsetzung dieser Standards der Prozesse führt dann im Ergebnis zu einer Steigerung der Flexibilität des einzelnen Standortes sowie des gesamten Netzwerks (Abb. 1). Die Theorie erscheint an dieser Stelle recht simpel, doch wie sieht die Umsetzung in der Praxis tatsächlich aus? Welche Benefits lassen sich erzielen, wenn man die immensen Planungsaufwände bedenkt? Diese würden sicher deutlich geringer ausfallen, wenn in den gleichen gewachsenen Strukturen weiter produziert werden würde, die auch bisher gut funktioniert haben. Doch wird so sicher nicht ein wesentliches Ziel der Einführung modularer Produktarchitekturen, der Minimierung interner Vielfalt bei gleicher bzw. maximaler externer Vielfalt, erreicht. Welche Möglichkeiten bieten sich also auf Produktionsseite zur Anpassung? Standard-Produkte (aus Produktionssicht) Standardisierte Betriebsmittel Flexible StandardStandorte Flexibles Produktionsnetzwerk Abb. 1: Zusammenhang von Standardisierung und Flexibilität in Produkt und Produktion mit ebenso spezifischen und dynamischen Forderungen nach individuellen Produkten sind nur einige der Treiber, die das Optimierungsproblem komplex werden lassen. Hinzu kommen Unsicherheiten bezüglich zukünftiger Marktentwicklungen und Technologien und nicht zuletzt Restriktionen wie z. B. ein begrenztes Investitionsbudget. Auch lassen sich über Jahre gewachsene Strukturen nicht ohne großen Aufwand zurückabwickeln. Die Planer stehen vor dem Problem, den sprichwörtlichen „Wald vor lauter Bäumen“ nicht mehr zu erkennen. Die Wertschöpfungsstrategie gezielt planen Ein Vorgehen, welches sich in unseren Beratungsprojekten bewährt hat, hilft dabei sich auf die wesentlichen Faktoren zu konzentrieren und dabei den Gesamtüberblick nicht zu verlieren. Es sieht vier einfache Bausteine vor, die für eine komplexitätsgerechte Produktionsnetzwerkgestaltung zu bearbeiten sind (Abb. 2). Zunächst sind die strategischen Rahmenbedingungen zu klären und alle Gestaltungsaktivitäten danach auszurichten. Die Phase berücksichtigt dabei sowohl die auf der Standortebene existierenden Rahmenbedingungen der existierenden Strukturen, als auch die für die Gestaltung der Netzwerkebene notwendigen Leitplanken aus Absatz- und Beschaffungsmarkt. Es gilt bereits in dieser Phase den Lösungsraum der möglichen Netzwerkkonfigura- tionen auf ein Minimum einzuschränken. Durch die Berücksichtigung existierender Leitplanken aus interner und externer Sichtweise, kann die Zahl der Ausprägungen je Einflussgröße bereits stark reduziert und das Optimierungsproblem dadurch vereinfacht werden. Der zweite Baustein sieht die Transparenz über Wechselwirkungen zwischen Produkt und Prozess vor. Erst wenn die gesamte Wirkkette von Marktanforderungen über Produktkomponenten bis hin zu Produktionsprozessen verstanden ist, und sowohl Vielfalt als auch Änderungszyklen auf allen Ebenen transparent sind, können die komplexitätstreibenden Merkmale aktiv reduziert und gemanaget werden. Der Aufbau von Merkmal- und Variantenbaum mit Hilfe unseres Complexity Managers ist dabei der erste Schritt, die Ableitung der richtigen konstituierenden Faktoren oder Merkmale ein zweiter. Die dritte Phase des Vorgehens sieht die eigentliche Konfiguration der Wertschöpfungskette vor, woraus sich auch die dazugehörige Strategie ableitet. Auf der Ebene der Prozesse und Ressourcen muss zunächst definiert werden, welche Prozessketten – passend zur Produktarchitektur – das zukünftige Portfolio abdecken soll. Hier ist es selbstverständlich, dass nicht von der sprichwörtlichen „Grünen Wiese“ ausgegangen wird, sondern dass die Ressourcen und Anlagen betreffende Leitplanken, die in der strategischen Initiierungsphase ermittelt wurden, hier einfließen. Das neu angeschaffte, Complexity Management Journal 03/2015 17 hochmoderne Laserzentrum kann hier genauso betroffen sein, wie die bereits abgeschriebene, stabil laufende mechanische Presse. Teil dieser Phase ist auch die Definition der Fertigungstiefe. In die Entscheidung über „Make“ oder „Buy“sollten dabei, neben Kostenaspekten auch die Frage der Kernkompetenzen mit einbezogen werden. Auch die Frage des Automatisierungsgrades der jeweiligen Prozessschritte kann Auswirkungen auf die Gestaltung des Netzwerks haben. Grundlage aller Überlegungen auf dieser Ebene bilden die unter dem Begriff Produktionsarchitektur zuvor definierten Regeln und Standards der Prozesse und Ressourcen. Als nächstes geht es um die Allokation des Produktprogramms und seiner Komponenten und Baugruppen auf die existierenden sowie ggf. neuen Standorte. Neben den klassischen Teilungsarten, die bereits beschrieben wurden, erleichtert die Definition idealer Fabrik- und Netzwerktypen die Beschreibung der Szenarien. Diese sollten dabei als Blaupause verstanden werden und eine Optimierungsrichtung vorgeben. Stehen die Szenarien zur Anpassung der Wertschöpfungsstruktur, so sind diese quantitativ zu bewerten. Die klassische Wirtschaftlichkeitsrechnung bietet dabei zunächst den richtigen Ansatz zur Auswahl der Zielstruktur. Ist diese definiert fehlt noch eine entscheidende Phase des Gestaltungsprozesses: das eigentliche Management oder die Koordination des Netzwerks. Hierzu gehört zum einen die dynamische Planung der Migration von der gegenwärtigen zu einer Zielstruktur. Dieser Schritt ist keineswegs trivial und sollte durch ein dynamisches Optimierungsmodell unterstützt werden. Auch sind Funktionen wie der Vertrieb oder das Produktmanagement miteinzubeziehen, da u. U. die Anpassung der Produktroadmap erforderlich ist. Zum anderen gilt es, das Wissen über die in Produkt- und Produktionsarchitektur geschaffenen Standards zu koordinieren. Sogenannte globale und lokale Prozessverantwortliche können dabei helfen die geschaffenen Standards, und damit die Flexibilität des Netzwerks zu bewahren – die Strukturen so stabil zu halten. Auf die sicher erforderlichen Maßnahmen zur Anpassung von Ablauf- und Aufbauorganisation an die entwickelten Strukturen soll an dieser Stelle nicht vertiefend eingegangen werden. Nur durch die konsequente Einbeziehung aller Betrachtungsebenen der Produktion sowie der Anforderungen aus Markt und Produkt kann die komplexitätsgerechte Gestaltung des Netzwerks gelingen. In diesem Heft wurden bereits die Einsparpotenziale von Planungsaufwänden in indirekten Bereichen durch die produktgerechte Produktionsarchitekturgestaltung beschrieben. Stabil koordinieren Strategisch ausrichten 4 1 Produktionsnetzwerkgestaltung 3 Komplexitätsgerecht konfigurieren 2 Wirkbeziehungen sichtbar machen Abb. 2: Bausteine der komplexitätsgerechten Produktionsnetzwerkgestaltung 18 Complexity Management Journal 03/2015 Produktionszeit direkte Kosteneffekte Produktionsflexibilität indirekte Kosteneffekte Maschinen direkte Kosteneffekte Prozessvarianz Produktionsseitige Potenziale der ganzheitlichen Produktionsnetzwerkgestaltung Ressourcenvielfalt Werkzeuge Vorrichtungen Wertschöpfungsstruktur Steigerung des Merkmals indirekte Kosteneffekte Wertschöpfungsverteilung direkte Kosteneffekte Wertschöpfungstiefe indirekte Kosteneffekte Reduzierung des Merkmals Produktionskosten Auslastung Liefertermintreue Rüstkosten Beschaffungs-/ Herstellkosten Lagerkosten Instandhaltungskosten Produktionsstückkosten Faktorkosteneffekte Ausbau Kernkompetenzen Mengenflexibilität Abb. 3: Potenziale ganzheitlicher Produktionsnetzwerkgestaltung Des Weiteren wurde Eingangs die Ausnutzung von Skaleneffekten in Beschaffung und Produktion als Vorteil der modularen Produktarchitekturgestaltung erwähnt. Diese in die Praxis umzusetzen, bedingt zwangsläufig eine Anpassung der existierenden Wertschöpfungsstruktur bzw. des gesamten Produktionsnetzwerks und damit der Überarbeitung der Wertschöpfungsstrategie. Sowohl direkte Kosteneffekte durch die richtige Ausnutzung von Faktorkosteneffekten, als auch indirekte Kosteneffekte lassen sich so mit dem skizzierten Vorgehen realisieren. Weitere Ausgangspunkte für Maßnahmen zur Generierung direkter und indirekte Kosteneffekte haben wir für Sie in Abbildung 3 zusammengestellt. Fazit Wer die Vorteile modularer Produkt- und Produktionsarchitekturen umfassend nutzen und Skaleneffekte realisieren will, darf auch bei der Anpassung der globalen Wertschöpfungs- bzw. Produktionsnetzwerkstrategie nicht zurückschrecken. Nur eine konsequente Umsetzung der Prinzipien in der gesamten Wertschöpfungskette des Unternehmens bringt die erhofften Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen. Für die Produktion sind dabei weiterhin die klassischen Ziele Zeit und Kosten im Fokus der Betrachtung. Es gilt jedoch, diese Betrachtungen auf den verschiedenen Ebenen separat durchzuführen. Kontakt Markus Stoffel Senior Consultant Schuh & Co. GmbH Telefon:+49 241 51031 0 [email protected] Complexity Management Journal 03/2015 19 Top Executive Seminar mit Prof. Dr. Günther Schuh Lean Innovation Entwicklungsproduktivität signifikant steigern – eine Top-Management-Aufgabe! Seminarkonzept Der Lean Innovation-Ansatz beschreibt mit vier Leitsätzen und 12 Prinzipien die entscheidenden Handlungsfelder, um die Innovationsprozesse in einem wertorientierten Unternehmen – dem „Lean Enterprise“ – zu gestalten. Durchführung und Leitung des Seminars Prof. Dr. Günther Schuh Ziel Ziel des Seminars ist es, die Teilnehmer zur Umsetzung von Lean Innovation im eigenen Unternehmen zu befähigen. Dabei werden insbesondere die Management- und Führungsaufgaben beleuchtet, um die Innovationsproduktivität nachhaltig zu steigern. Der Spannungsbogen des Seminars basiert auf diesen Leitsätzen und dient der chronologischen Vorstellung, Diskussion und Verinnerlichung der 12 Prinzipien und der wichtigsten Lean InnovationMethoden. Diese Inhalte werden anhand zahlreicher Praxisbeispiele aus produzierenden Unternehmen verschiedener Branchen illustriert. Das Seminar befähigt die Teilnehmer, Lean Thinking richtig zu verstehen und die Schwerpunkte für dessen Umsetzung in Innovations- und Entwicklungsbereichen gemeinsam zu erschließen. Teilnahmegebühr € 2.900,Termine 2.-4. Dezember 2015, Aachen Zielgruppe Das Seminar richtet sich an Geschäftsführer und Vorstände, Entwicklungsleiter und an Top Manager, die mit der Steigerung der Entwicklungsproduktivität beauftragt sind. Infos unter: www.schuh-group.com Veranstalter Auszug aus dem Programm Grundlagen des Lean Thinking Sicher Adaptieren Eindeutig Priorisieren Psychologische Aspekte des Change Managements Früh Strukturieren Einführung von Lean Innovation: Was gilt es zu beachten? Einfach Synchronisieren 20 Complexity Management Journal 03/2015 Veranstaltungstipps 2015 September 09.09. - 10.09. Lean Production, Aachen Oktober 19.10. - 23.10. RWTH Zertifikatkurs Lean Production Expert, Aachen November 09.11. - 13.11. 25.11. - 26.11. Lean Administration Expert, Aachen Lean Innovation, Aachen Dezember 02.12. - 03.12. 02.12. - 04.12. 07.12. - 11.12. Lean Administration, Aachen Top Executive Seminar mit Prof. Dr. Günther Schuh Lean Innovation: Entwicklungsproduktivität signifikant steigern – eine Top-Management-Aufgabe!, Aachen Lean Production Expert, Aachen Notieren Sie sich die Termine! Lean Enterprise Institut Online Im Internet finden Sie alle Informationen zu unseren Veranstaltungen immer aktuell. www.lean-enterprise-institut.com Complexity Management Journal 03/2015 21 Management Academy Veranstaltungstipps 2015 September 16.09. - 17.09. Wertstromanalyse und Taktung im Entwicklungsprozess, Aachen Oktober 14.10. - 15.10. 20.10. 26.10. - 30.10. Gestaltung effizienter Produktbaukästen, München Komplexitätskosten transparent erfassen, Aachen RWTH Zertifikatkurs Produktkomplexität managen, Aachen November 17.11. 26.11. - 27.11. Complexity Management Congress, Aachen Gestaltung effizienter Produktbaukästen, Aachen Notieren Sie sich die Termine! Complexity Management Academy Online Im Internet finden Sie alle Informationen zu unseren Veranstaltungen immer aktuell. www.complexity-academy.com Save the Date Complexity Management Congress am 17. November 2015 „Im Prinzip gleich, im Detail verschieden!“ Erfolgsfaktoren bei der Baukastengestaltung | Referenten aus verschiedensten Bereichen | 360° Branchenüberblick Weitere Informationen finden Sie auf unserer Homepage zum Kongress unter: www.complexitycongress.de 22 Complexity Management Journal 03/2015 Buchtipps Günther Schuh, Achim Kampker Handbuch Produktion und Management 1 Strategie und Management produzierender Unternehmen Zweite Auflage ISBN 978-3-642-14501-8 Springer Verlag Günther Schuh, Carsten Schmidt Handbuch Produktion und Management 5 Produktionsmanagement Zweite Auflage ISBN 978-3-642-54287-9 Springer Vieweg Günther Schuh, Sascha Klappert Handbuch Produktion und Management 2 Technologiemanagement Zweite Auflage ISBN 978-3-642-12529-4 Springer Verlag Günther Schuh, Volker Stich Handbuch Produktion und Management 6 Logistikmanagement Zweite Auflage ISBN 978-3-642-28991-0 Springer Vieweg Günther Schuh Handbuch Produktion und Management 3 Innovationsmanagement Zweite Auflage ISBN 978-3642250491 Springer Vieweg Günther Schuh Handbuch Produktion und Management 7 Einkaufsmanagement Zweite Auflage ISBN 978-3-642-39770-7 Springer Vieweg Complexity Management Journal 03/2015 23 Die Schuh & Co. Gruppe Die Schuh & Co. GmbH ist spezialisiert auf strategisches und operatives Komplexitätsmanagement. Mit diesem Ansatz hat sich das Unternehmen als umsetzungsorientierter Problemlöser in der Industrie profiliert. Zum Unternehmen gehören rund 50 Mitarbeiter: Strategie-, Organisationsberater sowie Managementtrainer. Die Heimat des Unternehmens ist Aachen, zudem hat es Standorte in St. Gallen, Schweiz (seit 1991) und Atlanta, USA (seit 1997). Standorte Schuh & Co. GmbH Campus-Boulevard 57 52074 Aachen, Deutschland Telefon:+49 241 51031 0 Telefax:+49 241 51031 100 E-Mail:[email protected] Schuh & Co. Komplexitätsmanagement AG Rehetobelstrasse 5 9037 Speicherschwendi, Schweiz Telefon:+41 71 243 60 00 Telefax:+41 71 243 60 01 E-Mail:[email protected] Impressum Das Complexity Management Journal wird von der Schuh & Co. GmbH herausgegeben. ISSN 1613-8155 Schuh & Co. GmbH Campus-Boulevard 57 52074 Aachen Deutschland Telefon: +49 241 51031 0 Telefax: +49 241 51031 100 E-Mail: [email protected] Internet: www.schuh-group.com Redaktion: Bettina Rennekamp Satz/Layout: Kristina Esaulko Schuh Complexity Management, Inc. 3625 Greenside Court Dacula, GA 30019, USA Telefon:+1 770 614 9384 Telefax:+1 678 730 2728 E-Mail:[email protected] www.schuh-group.com Nachdruck, auch auszugsweise, ist bei Angabe der vollständigen Quelle und nach Rücksprache mit der Redaktion gestattet. Belegexemplare werden erbeten.
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