2.15
Mitarbeitermagazin des Private Banking & Wealth Management
ÜBERFLIEGER  Gut geerdet und mit dem Kopf trotzdem in den Wolken: John Hendy 40
ÜBERGABE  Geht nach acht Jahren als CEO von Bord: Brady Dougan 12
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12.06.15 15:28
2 • Editorial
46
40
LOVE RIDE
DÜBENDORF
Heinzelmännchen
am Werk
Es gibt Dinge im Alltag, die so selbstverständlich
sind, dass man sich als kommuner Konsument
in einem Industrieland kaum Gedanken darüber
macht. Ich wäre zugegebenermassen auch niemals auf die Idee gekommen, hinter die Fassade
zu schauen, wenn ich nicht auf der «one»-­
Redaktion arbeitete. Dabei braucht jeder, auch
ausserhalb der Bank, dieses «Ding» täglich in
der einen oder anderen Form. Und die Finanzwelt
würde ganz einfach stillstehen, wenn es sie
nicht gäbe. Die Rede ist von der Financial Messaging
Platform (FMP) – eine Plattform, über die eine
Vielzahl von entscheidenden Geschäftsaktivitäten
wie Zahlungsverkehr, Wertschriften- und Fremdwährungstransaktionen abgewickelt werden, und
dies 24 Stunden an 365 Tagen im Jahr. Täglich
werden via FMP bis zu fünf Millionen Nachrichten
befördert und etwa 5,7 Billionen US-Dollar umgesetzt. Das sind unglaubliche 5 700 000 000 000 Dollar
und dies Tag für Tag! Jedes Mal also, wenn ich
Geld am Bankomaten abhebe oder eine Rechnung
bezahle, geschieht dies über dieses «Ding». Soeben wurde die weltweite Migration dieses neuen,
leistungsfähigeren Systems erfolgreich abgeschlossen (Seite 20 ff.). Heute frage ich mich, was
ich mir denn vorgestellt hatte: dass Tausende
von Heinzelmännchen das Geld und die dazu gehörenden Informationen in einem unterirdischen
Netzwerk hin- und hertransportierten? Ach ja, stimmt:
Ich hatte mir ja gar nie Gedanken darüber gemacht …
ANNA VON SENGER
REDAKTION ONE
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Inhalt • 3
48
32
46
43
40
JIA HONG TAN
SINGAPUR
44
MICHELA ZANCHETTA
ROM
BANKER’S
NEW AND NOTED
SERVICE
ARTS AND LEISURE
BUSINESS
4
Auf den ersten Blick
Shooting mit Roger Federer:
Marisa Piffari bleibt am Ball
12
Führungswechsel
Ein grosses Dankeschön
an Brady Dougan
36 Reverse Mentoring
Was die Älteren von den
Jungen lernen können
40 Vertikale
Lässt Helikopter fliegen:
der New Yorker John Hendy
6
Startschuss
Jennifer Yu aus Seoul mag Psy
14
Private Banking & Wealth
Management CFO
Iqbal Khan über die vielen Fäden,
die bei ihm zusammenlaufen
38 PC-Tipp
Per Laptop automatisch ins
Credit-Suisse-Netzwerk
18
Themes in Portfolios
Die besten Anlageideen
der Bank, leicht verständlich
zugänglich gemacht
43 Like.Don’t Like
Michela Zanchetta aus Rom
mag keine ungebetenen
Ratschläge, dafür Menschen
mit Humor
STS Academy
Büffeln für Sales & Trading
7
Love Actually
Verliebt: Désirée und Mirco Wirz
LGBT Ally Program
Verbündet: dabei sein ist alles
8
Hongkong
Im Zeichen des Meeres
Lean Transformation
Alles wird besser mit Kaizen
Schnappschuss
Programmieren leicht gemacht
9
Marketingkampagne
Für Frauen-Nati-Team an WM 15
FareShare
Unterwegs für guten Zweck
10
Die Zahl
Gekürt: die besten Freiwilligen
One of Us
David Mulfords packende Story
11
Kolumne
Martin Walker über die ungleiche
globale Nahrungsproduktivität
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20 Financial Messaging Platform
Fünf Millionen Transaktionen pro
Tag laufen über diese Plattform
23 Real Returns
Einmal retour bitte: Credit Suisse
erleichtert Müttern die Rückkehr
24 Direct Equity Partners
Exklusive Angebote für
die exklusive Kundschaft
Lexikon
Währungskrieg: klingt extremer,
als er tatsächlich ist
39 Wettbewerb
Einflussreich: Henri Matisse
in der Fondation Gianadda
44 Mitarbeiterporträt
Dank der Finanzkrise bereiste
Jia Hong Tan die ganze Welt
46 My Town
Jay Allen erklärt, warum die
Wettervorhersage in Boston
essenziell ist
48 Sieben Fragen
An Englishman in Luxembourg:
David Coast liebts zurückhaltend
28 Real Estate
Eine Frage der Geduld:
die Liquidität bei Real Estate
Investments
30 Nonprofit Board Training
Die Ausbildung zum NPO -VR
zahlt sich für die Bank aus
32 Reportage
Am Love Ride: die Volunteers
zwischen schweren Maschinen
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NEW AND NOTED
«Eine Film- und Fotoproduktion mit Roger ist
immer etwas Besonderes. Zusätzlich zum Kampagnenmaterial muss meist noch weiteres Bildund Filmmaterial für verschiedene Geschäftseinheiten produziert werden. Darum gilt es, den
Tag minutiös vorzubereiten. Am Set selber muss
ich dann ‹die Bälle im Spiel halten›, sodass
am Abend auch wirklich alles im Kasten ist. Rogers
Professionalität erleichtert mir den Job ungemein.
Ich bin immer wieder beeindruckt, wie locker er es
anscheinend schafft, alles unter einen Hut zu
­bringen: Tennis, Familie, Stiftung und dazu noch
die Zeit für die Sponsoren.»
MARISA PIFFARI, Global Advertising aus Zürich, ist seit 2011 für die Werbekampagnen
mit Roger Federer mitverantwortlich.
Aufgezeichnet von: Urs Schwarz Fotografie: Bernard van Dierendonck
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Auf den ersten Blick • New and Noted • 5
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6 • New and Noted
STS ACADEMY
DAS KOMPETENZZENTRUM MACHT SCHULE
STARTSCHUSS
NEU DABEI SEIT JULI 2014
Psy – Psycho
Nam June Paik – Seo Taiji
Fussball – Taekwondo Kimchi – Essiggurken
«Ich bin absolut überwältigt vom Echo», freut sich
June Whitton, Stabschefin von Sales and Trading
­Services (STS). Die Rede ist von der STS Academy,
die im Februar diesen Jahres ihre Pforten in Zürich
geöffnet hat. Über 200 STS-Mitarbeiter sind bereits
mit von der Partie, darunter nicht nur motivierte
­Studenten, sondern auch passionierte Dozenten,
Helfer sowie Patentanten und -onkel, die notabene ihre Freizeit dafür opfern. In Whitton reifte die
Idee einer STS-internen Weiterbildungsplattform
in den letzten zwei Jahren, als die weltweiten Tradingund Sales-Funktionen unter einem Dach zusam­
mengefasst wurden. «Trotzdem war die Einheit sehr
fragmentiert, jedes Team arbeitete für sich», erinnert sie sich. Mit der STS-Academy will Whitton einerseits die Identität der von STS als ganzes, kohäsives
Team stärken, andererseits die Teilnehmer ermutigen
als STS-Ambassadoren inner- und ausserhalb
der Bank zu fungieren. Aber vor allem geht es um die
Vermittlung von Wissen über alle Business Areas
hinweg, denn gerade in STS werden den Mitarbeitern
diesbezüglich hohe Anforderungen gestellt. Dafür
wurde ein ausgeklügeltes Modulsystem entwickelt,
das aus Online-Training im Alleingang und einem
Klassenzimmer-Training mit punktuell wählbaren
Themen besteht, welche aber gleichzeitig von viel
Praxis begleitet wird. Ein i-Tüpfelchen ist schliesslich
das AVP Leadership Program, das – wie der Name
schon sagt – die Kompetenzen der leistungsstarken
AVPs und ASOs zementiert, ihre Netzwerke
­vergrössert und so ihre Karrieren unterstützt. (as)
Karaoke – Shoppen
Tag – Nacht
AUSZEICHNUNG
ÜBER MICH
Name Jennifer Yu
Business Area Equity Research
Funktion Research Associate
Vorherige Position Daewoo
­Securities Macro Research
Ort Seoul
Hobbys Reisen, Backen,
Fotografie
Nationalität Koreanerin
Motto Bleib dir treu. Authentizität
kommt bei den Menschen immer gut
an. – Barbra Streisand
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AUSZEICHNUNG
Im Rahmen des R&M Survey, einer jährlich von R&M Consultants und GlobalCustody.net durchgeführten Bewertung
von Global Custodians, wurde die Credit Suisse zum sechsten Mal von Portfolio Managern und Kunden als «Best
G
­ lobal Custodian» in der Schweiz und Europa ausgezeichnet.
Global Custody umfasst Dienstleistungen zur zentralen
­Bewirtschaftung grosser, weltweit ausgelegter Wertschriftenportefeuilles, einschliesslich eines individuellen Reportings.
Global Custody Solutions der Credit Suisse betreut Pensionskassen, Vorsorgeeinrichtungen, Versicherungen, Stiftungen
und Institutionen der öffentlichen Hand, sehr vermögende
Kunden und Family Offices.
Fotografie: Credit Suisse, Charlotte Bärtschi
Die Nature Conservation Notes der Credit Suisse wurden
von Environmental Finance mit dem Sustainable Forestry
Deal of the Year 2014 prämiert, einer der prestigeträchtigsten Auszeichnungen in diesem Bereich. Diese Auszeichnung ist eine Anerkennung der Nachhaltigkeitsverpflichtung
der Credit Suisse und ihrer Innovationstradition im Bereich
Impact Investment.
12.06.15 15:36
Fotografie: Credit Suisse, Charlotte Bärtschi
New and Noted • 7
[email protected]
[email protected]
Kennen Sie ein Paar, das sich bei
der Credit Suisse kennengelernt hat
und das wir porträtieren sollten?
Schreiben Sie uns an:
[email protected]
«Als ich sie an
meinem ersten Tag bei der Bank
sah, war es eigentlich
schon um mich geschehen»,
gesteht Mirco Wirz vom Online
Banking Access Team 2. Das war
2007, die Herzdame hiess noch Désirée Bärtschi und ihre gemeinsame Abteilung Manual Accounting befand sich
damals in Glattbrugg. Es sollte allerdings
noch ganze drei Jahre dauern, bis die beiden
Freunde ein Paar wurden. «Ich bin ein Angst- hase», gesteht Mirco augenzwinkernd. Erst ein
verspätetes Weihnachtsessen bot die richtige Plattform, um sich näher zu kommen. «Klingt wohl nach
Klischee», lacht Désirée. Sie behielten jedoch ihr Geheimnis zunächst einmal für sich. Die wenigen
Kollegen, die eingeweiht waren, rieten das Paar von der Liebe am Arbeitsplatz ab. Zu belastend sei das
ständige Zusammensein für die Beziehung. Doch die Frischverliebten wollten es wissen: Nur vier
Monate in der Folge zogen sie zusammen, nach dem Motto: «Entweder passt es oder nicht». Dies war
auch der richtige Moment für ein Liebes-Outing im Büro. «Wir sagten unserem Chef, dass wir am
gleichen Tag umziehen werden – da war es klar», so Désirée. Im Jahre 2012 hielt Mirco um Désirées Hand an, zuerst klassisch bei ihren Eltern, dann romantisch am Strand auf der griechischen Insel Agistri. Zwei Jahre später folgte die Hochzeit und nun erwartet das Ehepaar
das erste Kind im September. «Auch wenn Mirco jetzt nicht mehr in derselben Abteilung arbeitet wie ich, sehen wir uns oft zum Lunch oder in den Pausen», erklärt
Désirée und Mirco ergänzt: «… wie auch zu Hause und in der Freizeit. Aber
es ist immer noch wie am ersten Tag!» Jeder hätte eben einen eigenen
Freundeskreis, verschiedene Hobbies oder im Fall von Mirco die
Weiterbildung zum Kommunikationsfachmann. Ihm gefällt
an Désirée, dass sie absolut verlässlich ist und das
Management zu Hause übernimmt. Umgekehrt
schätzt sie an ihm die positive Einstellung,
die sie mitzureissen vermag. Beide
schwärmen indes gegenseitig
von der bedingungslosen Liebe.
(as)
Verliebt, verlobt, verheiratet und bald
ein Baby: Mirco und
Désirée Wirz.
LGBT ALLY PROGRAM
VERSCHWESTERT, VERBRÜDERT UND VERBÜNDET
LGBT Ally Network
www.credit-suisse.com/one/ally
one_2_15_06-10_New and Noted [pr]{DE}.indd 7
«Yes, I am an ally» – ein Bekenntnis, das den Arbeitsalltag der Lesbian-, Gay-,
Bisexual- oder Transgender-Mitarbeitenden (LGBT) verändern kann. Die
Allies – die heterosexuellen Verbündeten der LGBT-Mitarbeitenden – sind in
Grossbritannien und in den USA mit je zirka 1000 Mitgliedern bereits ein
­grosser Erfolg. Sie stehen öffentlich und sichtbar für mehr Akzeptanz und Toleranz am Arbeitsplatz ein. Denn noch immer ist es keine Selbstverständlichkeit
für Angehörige der LGBT-Gemeinde, ihre sexuelle Orientierung offen zu legen.
Laut einer Studie von Out Leadership fürchtet ein Drittel von ihnen, die Arbeits­
kollegen würden sie nach dem Outing anders behandeln. Rechtzeitig zum Zurich
Pride Festival vom 19./20. Juni, an dem die Credit Suisse als Sponsor mit
einem Wagen zum dritten Mal in Folge teilnimmt, lanciert Diversity & Inclusion
das LGBT Ally Program auch in der Schweiz. Die Registrierung als Ally geht
ganz einfach: Per Mausklick via Intranet ist man schon eingeschrieben. Denn
«Everybody matters at the work place – Jeder Mitarbeiter zählt!» (as)
12.06.15 15:36
8 • New and Noted
LEAN TRANSFORMATION
WO GEISTESBLITZE NICHT
UNGENUTZT VERPUFFEN
Lawrence Beck und
Can Lu aus der IT
­waren unter den Freiwilligen, die den
Grundschülern dabei
halfen, sich in Form
­eines riesigen Fisches
aufzustellen.
HONGKONG
OCEAN’S FORTY
Wer Massstäbe setzen will, tut gut daran, sich immer
und immer wieder zu verbessern. – Leichter gesagt
als getan. Weil ihnen ein stabiler Rahmen fehlt, versanden vermeintlich langfristige Verbesserungsinitiativen
meist schon nach kurzer Zeit wieder sang- und klanglos ... Nicht so Lean Transformation, eine strukturierte
Methode der konstanten Verbesserung, die bei der
Basis ansetzt und den Mitarbeitenden die Möglichkeit
bietet, eigene Vorschläge einzubringen. Die ursprünglich von Toyota konzipierte Methode wurde bereits
2009 von Global Cross Product Processing (GCPP)
eingeführt. Kaizen lautet ihr Zauberwort: Kai = Ver­
änderung, Zen = zum Besseren. Dank der Kaizen-Kultur
der kontinuierlichen Verbesserung hat GCPP in
sechs Jahren rund 12 000 von den Mitarbeitenden eingereichte Verbesserungsvorschläge umgesetzt und
die Effizienz dadurch deutlich gesteigert. Die besten
Ideen des vergangenen Jahres wurden am 19. Mai mit
einem Lean Award ausgezeichnet. (us)
Kids Ocean Day
credit-suisse.com/one/ocean
one_2_15_06-10_New and Noted [pr]{DE}.indd 8
Fotografie: Credit Suisse, Stephanie Clement
Im April stand Hongkong ganz im Zeichen des Ozeanschutzes. Die Credit Suisse unterstützte zahlreiche
Veranstaltungen wie den Ocean Art Walk in Stanley,
das Hong Kong Ocean Film Festival sowie den dritten
jährlichen Kids Ocean Day. Knapp 40 Freiwillige der
Bank halfen über 900 Grundschülern, sich am Repulse
Bay Beach in Form eines riesigen Fisches aufzustellen. Die Frage «Wo ist mein Riff?», der Aufruf «Halte
dich zurück» (auf Chinesisch) sowie ein Paar Ess­
stäbchen komplettierten das Bild. Die Botschaft: «Sei
dir im Klaren, was du isst, nimm nicht zu viel vom
Riff.» Die Aktion sollte das Bewusstsein dafür schärfen,
dass die Riffe und Meere geschützt werden müssen.
«Wer hier wohnt, kann direkt erleben, welche Auswirkungen Umweltgefahren auf Ozean und Luft haben
­können», so Lawrence Beck, Leiter IB and CCT IT Asia
Pacific. «Der Anlass gab uns die Möglichkeit, den
­Kindern zu zeigen, dass es in ihrer Macht steht, den
Ozean für künftige Generationen zu schützen.»
(Sarah Cheong)
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12.06.15 15:36
Fotografie: Credit Suisse, Stephanie Clement
New and Noted • 9
MARKETINGKAMPAGNE
AUF DEM RECHTEN FUSS ERWISCHT
Die Credit Suisse und den Schweizerischen Fussball Verband
(SFV) verbindet seit 1993 eine erfolgreiche Sponsoring-­
Partnerschaft. Eine Partnerschaft, die immer dann besonders
­prominent sichtbar wurde, wenn das Herren-Nationalteam an
einer Welt- oder Europameisterschaft teilnahm. Vor kurzem nun
hat sich erstmals auch das Schweizer Frauen-Nationalteam
für die WM qualifiziert. Die Endrunde der Frauen wird noch bis am
5. Juli in Kanada ­ausgetragen. «Die Credit Suisse unterstützt
natürlich auch das Frauen-Team mit einer Marketing-Kampagne»,
sagt Hans-Ulrich Meister, CEO Private Banking & Wealth
Management. Diese trägt den Titel «Gemeinsam Grosses erreichen», stärkt jedoch nicht nur den Fussballerinnen den Rücken,
sondern unterstreicht darüber hinaus die Bedeutung des Themas
Vielfalt. Auf die gleiche Weise, wie die Bank die Frauen auf
dem Rasen auf dem Weg an die Spitze unterstützt, tut sie dies auch
intern. «Bis 2020 wollen wir den Frauenanteil in Führungsposi­
tionen der Credit Suisse weltweit auf 20 Prozent erhöhen», erklärt
Christine Jordi, Leiterin Diversity & Inclusion Switzerland. (us)
Sandra Hayoz, Vinciane
Richard und Carine
Delaloye (von links) wurden für die interne Mit­
arbeiterinnenkampagne
fotografiert.
FARESHARE
EIN UMS ANDERE MAHL
Wer sich hin und wieder im Osten Londons aufhält, könnte ihm begegnen,
dem Kleinbus der Wohltätigkeitsorganisation FareShare, die Bedürftige
mit Lebensmitteln versorgt, bei denen das Verkaufsdatum abgelaufen ist,
die aber perfekt bekömmlich sind. Der Bus – prominent mit dem CreditSuisse-Logo versehen – wird künftig die Tower Hamlets Van Route bedienen, die von der Bank während eines ­Jahres unterstützt wird und durch
einige von Londons sozial am stärksten benachteiligten Viertel führt. Vier
freiwillige Helfer der Credit Suisse wollten sich ein eigenes Bild machen und
stiegen Anfang April in die Hose, um ­Esswaren zu verladen, auszuliefern
und das Lebensmittellager in Ordnung zu halten. Eine eindrückliche Erfahrung. «Mir war nicht bewusst, dass so viele Esswaren verschwendet
­werden. Es wäre zu begrüssen, wenn FareShare die Verschwendung weiter
einschränken könnte», sagte Daragh Murphy.FareShare ist die aktuelle
UK Charity of the Year 2015. Die Mit­arbeitenden in UK bestimmen jeweils
im Herbst eine Hilfsorganisation, für die sie im kommenden Jahr dann
­fleissig Spendengelder sammeln. Für Par­kinsons trommelten sie 2014
mehr als eine Million Pfund zusammen. Wie hoch der Betrag für Fare
Share wohl zu stehen kommt? (us)
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Für einen nahrhaften Zweck
im Einsatz: Nikesh Damani,
Jameson Moody, Tracy Watkinson
und Daragh Murphy (von links).
12.06.15 15:36
10 • New and Noted
ONE OF US
MITTEN IM GESCHEHEN
Wenige andere Mitarbeiter der Credit Suisse haben wohl derart vielfältige
Einblicke sowohl ins Banking als auch in die innersten Zirkel der Macht
erhalten. Kein Wunder hat David Mulford, Vice-Chairman International und
ehemaliger US-Botschafter in Indien, sich entschieden, eine Autobio­
graphie vorzulegen. «A Life of Action in Global Finance and Diplomacy»
lautet durchaus treffend der Untertitel.
Von 1975 bis 1983 arbeitete bei White, Weld & Co. mit der Credit
Suisse zusammen und half der Saudi Arabian Monetary Acency als
Senior Investment Advisor, die riesigen Erlöse zu investieren, die im Ölgeschäft nach den Preiserhöhungen von 1973 und 1979 anfielen.
Anschliessend wechselte er in den öffentlichen Dienst und arbeitete als
Under Secretary und Assistant Secretary im US Treasury for International Affairs. 1992 stiess er zur Credit Suisse First Boston und wurde
2004 von George W. Bush zum Botschafter in Indien ernannt.
«Indien hat eines der Wunder der modernen Welt vollbracht», so ­Mulford,
«denn das Land brachte es nach der Unabhängigkeit von 1947 fertig,
demokratische Strukturen zu etablieren. Mit allem was dazugehört: freie
Wahlen, ein funktionierendes Parlament, freie Presse und Rechtsstaatlichkeit.» In den ersten vier Jahrzehnten stand der junge Staat unter sowje­
tischem Einfluss, während sein Erzfeind Pakistan enge Bande ­zum
Westen unterhielt. Mit dem Ende des kalten Krieges setzte jedoch eine
Wende ein: die USA und Indien begannen enger zusammenzuarbeiten.
Ab 2005 handelten sie etwa ein Abkommen über die zivile Nutzung der
Nuklearkraft aus. «Die Verhandlungen dauerten fast vier Jahre», erinnert sich
Mulford, der im Zentrum des Geschehens stand. «Indien verpflichtete sich,
seine zivilen und militärischen Nuklearanlagen zu ­trennen, und erhielt
dafür Zugang zu ziviler Nukleartechnologie sowie die Erlaubnis – als einziges
Land zusätzlich zu den Big Five (USA, ­Russland, China, Grossbritannien,
Frankreich) – Nuklearwaffen zu besitzen.» Auch auf anderen Gebieten wurde
die Zusammenarbeit während Mulfords Amtstätigkeit deutlich verbessert,
etwa im Bereich der Terrorbekämpfung. 2009 kehrte er schliesslich wieder
zurück zur Credit Suisse, wo er seither als Vice-Chairman International
für die Beziehungen der Bank zu Regierungen verantwortlich zeichnet. (us)
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ÜBER MICH
Name David Mulford
Business Area Chairman
APAC & ME
Funktion Vice-Chairman
International
Ort London
Bei der Credit Suisse
seit 1992, Wiedereintritt 2009
Hobbys Geschichte
Nationalität Amerikaner
Fotografie: Credit Suisse
11
Auszeichnungen wurden für herausragendes gesellschaftliches
Engagement von Mitarbeitenden in der Schweiz und in der
Region Americas 2014 verliehen. Die fünf Auszeichnungen für
die Schweiz wurden im Rahmen der ersten Veranstaltung zur
Ehrung dieser besonderen Stars auf der Feier des Corporate
Volunteering Award am 14. April in Zürich verliehen. Die
­Preisträger leisten herausragende Arbeit, unter anderem in den
Bereichen Prävention von Jugendverschuldung und Computerkurse für Kinder. In der Region Americas wurden die sechs Preis­
träger im Rahmen der zehnten jährlichen Giving Back Awards
am 5. Mai in New York bekannt gegeben. In den vergangenen
zehn Jahren haben Mitarbeitende aus der Region Americas
über 470 000 Stunden Freiwilligenarbeit geleistet. Dies entspricht einem Zeitraum von 54 Jahren. Besonders engagierte Freiwillige wurden in Kategorien wie «Most Valuable Volunteer» und «Department of the Year» geehrt. Die Preisträger
wurden aus den 9500 Mitarbeitenden ausgewählt, die im vergangenen Jahr in der Schweiz und in der Region Americas
­Freiwilligenarbeit leisteten. (Lauren Kahn)
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Kolumne • New and Noted • 11
Die wahre
Ernährungskrise
Text: Martin Walker Illustration: Lyndon Hayes
Die Verbesserung der Welternährungslage gehört zu
den wichtigsten Errungenschaften der Menschheit
in den letzten 50 Jahren. Betrug die weltweite Getreideproduktion 1963 etwa 850 Millionen Tonnen, hat
sie seitdem ein beeindruckendes Wachstum auf heute
rund 2 ,1 Milliarden Tonnen erfahren.
Ohne diesen Erfolg wären viele Menschen verhungert. Die steigende Nahrungsmittelproduktion
konnte den Bedarf der sprunghaft wachsenden Weltbevölkerung – von 3,2 Milliarden im Jahr 1963 auf
heute 7,2 Milliarden – auffangen.
Die zweieinhalbfache Zunahme der Getreideproduktion belegt den Erfolg von Bauern, Lebensmit­­telund Saatgutforschern, von Bewässerungsexperten,
internationalen Agenturen und Regierungen. Im
Laufe der Zeit steigerten sie den Getreideertrag von
durchschnittlich 1,44 Tonnen pro Hektar (1963)
auf heute 3,4 Tonnen.
Doch die Kluft zwischen den Staaten ist dramatisch.
Produziert ein hochentwickeltes Land wie ­Belgien
nach den Statistiken der Weltbank 9,2 Tonnen Getreide pro Hektar, sind es in Angola und Somalia lediglich 0,8 , in Botswana sogar nur 0,3 Tonnen.
Im Durchschnitt liegen die reichsten Länder der
Welt bei sieben Tonnen pro Hektar (obwohl Kanada
wegen seines Klimas und kürzerer Anbauperioden
weniger als 5 Tonnen erntet). Und dieses Produk­­
tivitätswunder hat sich ausgebreitet. Lateinamerika
bringt heute mit 3,5 Tonnen pro Hektar mehr als
den weltweiten Durchschnitt hervor.
Subsahara-Afrika allerdings scheint bei durchschnittlich etwa 1 Tonne pro Hektar zu stagnieren.
Viele seiner Länder rutschen weit unter diese
Ertragsmarke; Cape Verde lag zuletzt bei 0,2 Tonnen.
Manche Länder müssten eigentlich mehr leisten.
So erntet etwa Russland im Durchschnitt enttäuschende 2 ,2 Tonnen pro Hektar – halb so viel wie die
benachbarte Ukraine und weniger als ein Viertel
des belgischen, niederländischen oder dänischen
Ertrags. Kasachstan, das einst zu den Brotkörben
der alten Sowjetunion gehörte, als Nikita Chrusch­
tschow in den 50er Jahren seine Agrarpolitik für
das sogenannte Neuland startete, ist mit 1,7 Tonnen
pro Hektar fast auf das Produktionsniveau Afrikas
abgesunken.
Da in den nächsten 30 Jahren voraussichtlich
weitere zwei Milliarden Menschen hinzukommen,
wird eine der grössten Herausforderungen der Welt
darin bestehen, die Hektarerträge in Afrika, Russland und Zentralasien zu steigern.
Doch die Sache hat einen Haken: Nach Schät­
zungen des Weltklimarats IPCC gehört die Landwirtschaft in gleichem Mass wie der Verkehr zu den
Hauptverursachern von Treibhausgasen und ist für
15 Prozent der weltweiten Emissionen
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verantwortlich. Rechnet man den Energieverbrauch
für Lebensmittelverarbeitung, Ernte und Vertrieb
mit ein, verursachen Nahrungsmittel fast 30 Prozent
der Emissionen, so das Ergebnis von Studien des
Grantham Research Institute der London School of
Economics.
Es ist ein Negativkreislauf. Je besser wir in der
Produktion von Nahrungsmitteln werden, desto stärker beschleunigen wir wahrscheinlich den Klimawandel. Es sei denn, wir gehen in der Landwirtschaft
gänzlich neue Wege.
Der IPCC rechnet damit, dass die Hektarerträge
in Subsahara-Afrika im Zuge des Klimawandels in
den nächsten zehn Jahren um 20 bis 50 Prozent sinken werden. Südafrika wird ein Drittel seiner wichtigsten Nutzpflanze Mais verlieren. Während dieser
Verlust teilweise durch höhere Erträge in den
­nördlichen Breiten (in denen mehr CO 2 das Pflanzenwachstum fördert) ausgeglichen werden dürfte,
könnte sich ein grosser Teil der weltweiten Ertragssteigerungen ins Gegenteil verkehren.
Eine detaillierte Studie des Internationalen Reisforschungsinstituts prognostiziert für Ostasien einen
20 -prozentigen Rückgang der Reisernte mit jedem
zusätzlichen Grad Wärme. Sie weist auch darauf hin,
dass Reis seine Fruchtbarkeit verliert, wenn er
­während der Blüte eine Stunde lang Temperaturen
von mehr als 35 Grad ausgesetzt ist.
Guten Appetit!
Martin Walker ist leitender Direktor des Global Business
Policy Council, wissenschaftlicher Mitarbeiter am
Woodrow Wilson Center in Washington, D.C., und Autor
der viel gelesenen Krimireihe «Bruno».
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BANKER’S BUSINESS
Danke, Brady
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Führungswechsel • Banker’s Business • 13
Ende Juni übernimmt Tidjane Thiam
die Leitung der Credit Suisse, und
CEO Brady Dougan wird von Bord
gehen.
Als Brady Dougan im Mai 2007 von
Oswald Grübel das Ruder übernahm,
herrschte in der Finanzwelt Ruhe vor
dem Sturm. Bereits drei Monate später, erst recht aber ab Herbst 2008
wurde sie gewaltig durchgeschüttelt.
Während einige Institute im Zuge
der Finanzkrise Insolvenz anmelden
mussten und andere durch staatliche
Kapitalspritzen gerettet wurden, konnte sich die Credit Suisse dank vorausschauendem Handeln aus eigener
Kraft durch den Sturm manövrieren.
Auch in den folgenden Jahren gelang
es Brady Dougan, die Bank trotz
enorm komplexer regulatorischer Rahmenbedingungen und beträchtlicher
Gegenwinde auf Kurs zu halten. Die
kleine Bildauswahl zeigt, dass er auch
in schwierigen Zeiten der Anspannung
nicht den Humor verlor.
Nun, da die Bank ihre Altlasten bereinigt hat und wieder nach vorne
schaut, scheint ihm und dem Verwaltungsrat der Bank richtige Zeitpunkt
gekommen, um mit einem neuen CEO
an der Spitze wieder verstärkt auf
Wachstumskurs zu gehen. «Für seinen
grossen, langjährigen Einsatz zugunsten unseres Unternehmens möchte ich
Brady herzlich danken», sagt Verwaltungsratspräsident Urs Rohner. «Seinem Nachfolger Tidjane wünsche ich
alles Beste in seiner neuen Funktion.
Ich bin sicher, dass er die Credit Suisse
zusammen mit der Geschäftsleitung
und allen Mitarbeitenden zu nachhaltigen Erfolgen führen wird.» (cs)
Fotografie: Credit Suisse, Bloomberg/Getty Images,
Michael Buholzer/AFP/Getty Images, Keystone/
Steffen Schmidt
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14 • Banker’s Business • Private Banking & Wealth Management CFO
ÜBER MICH
Name Iqbal Khan
Business Area Private Banking &
Wealth Management
CFO
Funktion Chief
Financial Officer
Private Banking &
Wealth Management
Bei der Credit Suisse
seit 2013
Hobbys Familie,
Fitness
Nationalität Schweizer
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Private Banking & Wealth Management CFO • Banker’s Business • 15
«Wir sind der finanzielle
und regulatorische
Navigator der Division»
Iqbal Khan, seit zwei Jahren Chief Financial Officer
der Division Private Banking & Wealth Management,
über die vielen Fäden, die bei ihm zusammenlaufen.
Interview: Urs Schwarz Fotografie: Jürg Isler URS SCHWARZ: Wie würden Sie die Kern­
aufgaben der PB&WM CFO Business Area
in wenigen Sätzen umreissen?
IQBAL KHAN: Wir sind eine Business-CFO-Funktion.
Sprich, wir betreiben nicht die Finanzbuchhaltung, sondern das Financial Management für die Division
PB&WM, sind also für deren finanzielle Steuerung verantwortlich. Wir sind ein zuverlässiger Partner der Ge­
schäftseinheiten von PB&WM, stellen der Division Business- und Steuerungsinformationen zur Verfügung,
messen ihre Performance und kümmern uns um Fragen der Ressourcen- und Kapitalallokation, der richtigen Preisgestaltung, usw. Unser Ziel ist es, der Division relevante und akkurate Businessinformationen zu
liefern, um objektive Geschäftsentscheide sowie eine
transparente Messung der Leistung zu ermöglichen.
Darüber hinaus sind wir dafür verantwortlich, den divisionsweiten Strategiefahrplan voranzutreiben. Und
schliesslich umfasst die Funktion den Bereich regulatorische Transformation und das Business Risikomanagement. Hierbei handelt es sich um die Umsetzung von
regulatorischen Vorschriften in den relevanten Ge­
schäftsprozessen der Division und das Risikomanagement in der ersten Verteidigungslinie. Wir verstehen uns
gewissermassen als eine Art finanzieller und regulatorischer Navigator der Division.
Ihre Datenbasis und Analysen erlauben es
der Division, die Performance zu messen
und ihre Mittel faktenbasiert und möglichst
effizient einzusetzen.
Genau richtig. Wir zielen darauf ab, die zentrale Quelle für Business- und Managementinformationen von
PB&WM zu sein. Wir stellen dem Business sowohl
one_2_15_14-17_Interview-Khan [pr]{DE}.indd 15
finanzielle wie auch nicht-finanzielle Informationen –
zum Beispiel Risikokenngrössen – zur Verfügung.
Diese Informationen sind einerseits für die Finanz- und
Geschäftssteuerung der Division unverzichtbar, unterstützen aber auch die Front im Tagesgeschäft. Wir
zeigen den Fronteinheiten zudem konkrete Optimierungsideen und Opportunitäten auf, sei es auf der
Ertragsseite, was den Kapitaleinsatz, oder was Kosten
und Effizienz angeht. Einfach nur Rohdaten zu liefern,
brächte nichts. Unsere Daten müssen eine Struktur
haben und zum Beispiel auf Kunden, Kundensegmente, Teams, Kundenberater, einzelne Produkte, Regionen oder Buchungsplattformen heruntergebrochen
sein, damit sie nutzbringend sind. Wir möchten ein
vorausschauender Partner sein, der die Business
­Areas gleichermassen unterstützt und fordert und die
Geschäfte mit ihnen gemeinsam vorwärtstreibt. Wir
arbeiten also keineswegs in Isolation, sondern immer
eng mit den Fronteinheiten zusammen.
Ihre Informationen dienen als Entscheidungsgrundlage, müssen also verlässlich sein.
Wie stellen Sie die Qualität und Konsistenz
der Finanzdaten und Methoden sicher?
Unsere diesbezüglichen Ansprüche sind sehr hoch.
Alle Finanzinformationen, die wir bereitstellen, sind
mit den Daten der Finanzbuchhaltung abgestimmt,
welche vom Group CFO Bereich völlig unabhängig
erstellt werden. Insgesamt haben wir bezüglich Businessinformationen und Performance-Measurement
in den letzten Jahren sehr viel erreicht. Wir sind jedoch
bestrebt, unsere Informationen künftig noch einfacher, transparenter und benutzerfreundlicher zur Verfügung zu stellen. Dies ist ein laufender Prozess.
12.06.15 16:13
16 • Banker’s Business • Private Banking & Wealth Management CFO
Letztlich müssen alle Informationen einen konkreten Zweck erfüllen. Beispielweise sollen sie der proaktiven Geschäftssteuerung oder Erfolgsmessung
dienen.
Stellen Sie auch weiterreichende Informatio­
nen zur Verfügung? Etwa zur Konkurrenz oder
zu Märkten, in denen wir noch nicht aktiv sind.
Strategisches Benchmarking ist ein wichtiges Thema. Wir verwenden öffentlich verfügbares Zahlen­
material und erstellen daraus sehr detaillierte Vergleichsinformationen, die auf Finanzdaten, Trends,
längeren Zeitreihen, Produktepenetrationen oder
unserer Marktposition in einzelnen Regionen beruhen. Im Gegensatz etwa zum eigenen PerformanceMeasurement, das exakt sein muss, geht es beim
Benchmarking normalerweise nicht um die Präzision
der Einzeldaten. Wichtig ist, dass die Trends richtig
abgebildet werden, damit wir sehen, wie wir gegenüber unseren Wettbewerbern stehen. Auch hier ist es
wichtig, die Informationen aufs Wesentliche zu reduzieren, so dass Massnahmen ableitbar sind.
Welche Schwerpunkte setzen Sie im Strate­
giebereich?
Auf der Strategieseite fokussieren wir unsere zentralen Ressourcen auf grosse, die Business Areas übergreifende Projekte. Ein Beispiel ist die Legal Entity
Initiative, bei der wir die Implikationen für unser Geschäft beurteilen und die Implementierung mit vorantreiben. Auch bei der Entwicklung von Credit Suisse
Invest brachten wir uns mit Finanzinformationen,
durch Modellrechnungen und durch die Ausarbeitung
der Pricing-Struktur ein. Die Überführung des ge-
one_2_15_14-17_Interview-Khan [pr]{DE}.indd 16
samten Kredikarten-Issuing-Geschäfts von der
Credit Suisse an unser Joint Venture Swisscard, die
diesen Sommer vollzogen wird, wurde ebenfalls wesentlich durch uns getrieben. Ein anderes gutes Beispiel, bei dem wir den Geschäftseinheiten als proaktiver Partner zur Seite stehen konnten, war sicher der
Umgang mit der Aufhebung des Euro-Mindestkurses
durch die Schweizerische Nationalbank und der Einführung eines CHF-Negativzinses. Innerhalb von nur
45 Minuten nach Bekanntgabe durch die Nationalbank hatten wir die ganze Organisation mobilisiert
und nur kurz darauf eine Task Force gegründet.
Durch diese schnelle Reaktion haben wir massgeblich dazu beigetragen, den Einfluss der Negativzinsen
unter Kontrolle zu halten. Dank den gemeinsam mit
den Business Areas vereinbarten Massnahmen
konnten sogar zusätzliche Erträge generiert werden.
Zurzeit sind für mein Team Fragen des Kapitalmanagements und der Umgang mit Bilanz und Ressourcen von zentraler Bedeutung. Im letzten Jahr haben
wir rund 30 Milliarden Franken an Bilanzwerten optimiert und etwa acht Milliarden Franken risikogewichtete Aktiva reduziert und dadurch neue Mittel für
Wachstum freisetzen können. Gleichzeitig konnte die
Division in den letzten Jahren ihre Kosten materiell
reduzieren und nicht gewinnbringende Bereiche aktiv
repositionieren. Die Kernfrage des Strategiefahrplans lautet nun: Wie können wir profitables Wachstum weiter beschleunigen?
Die Zuständigkeit für regulatorische Transfor­
mation erwartet man nicht unbedingt beim CFO.
Das ist richtig. Der Business CFO Bereich umfasst
Aufgaben, die über das im engeren Sinn Finanzielle
hinausgehen. Ursprünglich gehörten dazu nur Financial Management, Businessinformation und die Strategie. Regulatorische Transformation und Risikomanagement kamen etwas später hinzu. Regulatorische
Auflagen sind heute derart komplex, dass sie automatisch strategisch relevant sind. Ausserdem unterstützen wir unsere regulatorischen Initiativen mit den
notwendigen Businessinformationen. Zu diesem
Zweck müssen ihre möglichen Auswirkungen jedoch
vorgängig in unseren Businessinformationssystemen
hinterlegt werden. Es macht daher Sinn, die Zuständigkeiten für regulatorischen Wandel, Strategie und
Businessinformationssysteme unter einem Dach zu
vereinen.
Welche Aufgaben umfasst der regulatori­
sche Teil konkret?
Die Themenvielfalt ist enorm breit. Die Regularisierung von nicht versteuerten Geldern zum Beispiel ist
eine grosse und verantwortungsvolle Aufgabe. Hier
haben wir substanzielle Fortschritte gemacht. Die
­korrekte operationelle Umsetzung von Steuerabzügen
und Meldungen an Steuerämter ist weiterhin von
zentraler Bedeutung. Ich denke da etwa an die
­
12.06.15 16:14
Private Banking & Wealth Management CFO • Banker’s Business • 17
PB&WM CFO Initiativen und Fokusbereiche
­ msetzung von Regelwerken wie FATCA, die QuelU
lensteuerabkommen mit Grossbritannien und Österreich oder den anstehenden automatischen Informationsaustausch. Regulatorische Änderungen haben
signifikante Auswirkungen auf die Art und Weise, wie
wir unser Geschäft betreiben, nicht nur was Steueroder Crossborder-Fragen angeht, sondern auch in
Bezug auf andere Regulierungsbereiche, etwa wie wir
inskünftig mit OTC-Derivaten umgehen oder wie wir
Kunden beraten. Mit MiFID II und den Schweizer Pendants FIDLEG, FinfraG und FiniG stehen gewichtige
Änderungen an, welche auf die Beratungsqualität wie
auch unsere Ertragsstruktur Einfluss nehmen, beispielsweise durch neue Regelungen im Bereich von
Retrozessionen.
Zu Ihrem Aufgabenportfolio gehört auch die
Abwicklung der nicht-strategischen Posi­
tionen im Rahmen der Non-Strategic Unit
(NSU). Wo stehen wir bei der Reduktion
der Leverage Exposure und der risikoge­
wichteten Aktiva?
In der NSU stecken einerseits Bereiche, die kapitalintensiv sind, und in denen wir in Zukunft nicht mehr
tätig sein wollen, zum anderen wird darüber aber
beispielsweise auch der Verkauf des Deutschland-
Strategy Refresh
Ziel Festlegen der PB&WM -Ziele für
2018, einschl. strategischer
Vorstösse, Initiativen sowie Mittel, um
das jeweilige Ziel zu erreichen
Bisher erreicht Sammlung von Input
der CFO -Funktionen, Validierung und
Abstimmung der Strategie mit den
Unternehmensbereichen
Nächste Schritte
• Mai bis August 2015: Validierung
der Strategie auf Divisionsebene und
Konsolidierung
•September 2015: Drill-down und
Umsetzung
Sales Effectiveness
Ziel Steigerung der Brutto-Erträge
Bisher erreicht Verbesserung der
­Liefereffizienz, Weiterentwicklung
der Rollen und Verantwortlichkeiten
entlang der Lieferkette, Harmoni­
sierung des Budgetprozesses, Verbesserung der Vertriebssteuerung
und des Reportings, Definition eines
neuen Konzepts für Verkaufsaus­
bildung und -Coaching, Roll-out von
MySTT und MyContribution
Nächste Schritte Roll-out und
­Umsetzung der definierten Konzepte
Bisher erreicht Umsetzung der
regulatorischen Programme mit
engen Fristen
Nächste Schritte Fortsetzung des
globalen Roll-outs von Initiativen und
Gewährleistung eines effizienten und
effektiven Kontrollsystems
OneMIS (Management
Information System)
Ziel Bereitstellung der erforderlichen
Tools für die Division PB&WM, um
den Informationsbedarf aus dem Zielgeschäftsmodell für integrierte MI,
regionale Informationen und Informationen zu juristischen Personen
zu e­ rfüllen, während gleichzeitig dem
Bedarf des Unternehmens nach
­operativer Effizienz Rechnung getragen wird
Bisher erreicht Einführung und
­Weiterentwicklung der taktischen
Zwischenlösung für divisionales MIS
Nächste Schritte Definition des
­Geschäftsmodells für das PB&WM Finanzziel bis Ende 2015; Testen und
Inbetriebnahme des strategischen
OneMIS bis Ende 2016
Kostenkontrolle
«Die Kernfrage des Strategie­
fahrplans lautet: Wie können
wir ­profitables Wachstum weiter
beschleunigen?»
IQBAL KHAN
Geschäfts abgewickelt. Seit Gründung der Einheit
haben wir die risikogewichteten Aktiva für PB&WM
um vier Milliarden Franken und die Leverage Exposure um 18 Milliarden gesenkt. Wir sind gut vorangekommen und fokussieren uns derzeit auf eine
beschleunigte Schliessung der offenen NSU- Fälle.
Muss man als CFO ein ausgesprochener
Zahlenmensch sein?
Das wohl nicht, aber es hilft, wenn man zählen
kann. 
Metis
Ziel Umsetzung des bankweiten
neuen Operational Risk Framework
(ORF ) in der Division PB&WM
Bisher erreicht Etablierung eines
globalen Handlungsrahmens,
­Entwicklung und Implementierung
einer neuen Methode zum OpRisk
Appetite und Risk and Control Self
Assessment, Durchsetzung der
BRM -Organisation und Abstimmung
zwischen PB&WM Products und
Coverage
Nächste Schritte Abschluss der
Beurteilung von Top Operational
Risks für alle internationalen Stand­
orte, Verbesserung der Kennzahlen für das PB&WM sowohl in der
Schweiz als auch an internationalen
Standorten über eine automatisierte
Reporting-Plattform und Entwicklung
einer ­angemessenen Schulung zum
OpRisk Framework
Regulatorische
Initiativen
Ziel Sicherstellen, dass alle regulatorischen Anforderungen so erfüllt
werden, dass das PB&WM über ein
vollständig konformes Geschäftsmodell verfügt. Beispiele für regulatorische Initiativen sind: automatischer Informationsaustausch (AEI),
FATCA , MiFID II/FIDLEG, Global
OTC Derivatives Program (GODP) usw.
one_2_15_14-17_Interview-Khan [pr]{DE}.indd 17
Ziel Bereitstellung relevanter, genauer
und zeitgerechter Kostendaten für
unsere Stakeholder sowie Bereitstellung von Informationen und Beratung
zur Entscheidungsfindung. Transparenz
bei der Kostenumlage
Bisher erreicht Unterstützung der
Massnahmen zur Erreichung des
Jahresendziels für Kosteneinsparungen der Division PB&WM. Umsetzung des Kostenumlage-Rahmens
für die Division.
Nächste Schritte Fortführung des
aktiven Kosteneinsparungs-Managements, um die Kosteneffizienz
der Division weiter zu verbessern
Kapital- und
Ressourcen­allokation
Ziel Weiterentwicklung des Kapitalmanagements von einer taktischen
auf eine eher strategische Ebene
Bisher erreicht Einführung einer
soliden Governance für Kapital- und
Finanzallokation
Nächste Schritte Bereitstellung
­einer Kapitalallokation für strategische
Ziele der Division unter Berück­
sichtigung simulierter regulatorischer
Entwicklungen
12.06.15 16:14
18 • Banker’s Business • Themes in Portfolios
Wenn Themen
wahr werden
Themes in Portfolios fasst die durchschlagendsten Anlage­
ideen der Credit Suisse in einer leicht verständlichen Übersicht
zusammen. Gepaart mit klaren Anlagelösungen werden die
Themen den Kunden helfen, die optimale Asset Allocation in
ihren Portfolios zu erreichen.
Text: Credit Suisse Illustration: Paul Boston
Michael Strobaek:
«IS&R und GPS bieten unseren Kunden
gemeinsam umsetzbare Anlage­lösungen
an.»
Alastair Cairns:
«Mit TIPs setzen wir
unsere hausinterne
Sicht in die Tat um.»
Tim Bock: «Die Themen verbinden globale
Einschätzungen mit
dem lokalen Lead Offering.»
Die Attraktivität von Themen für Anleger ist bereits
seit einiger Zeit am Wachstum thematischer Anla­
geprodukte abzulesen. Tatsächlich verzeichnete die
Credit Suisse in den letzten zwei Jahren ein wach­
sendes Interesse ihrer Kundenbasis für Top-Anla­
geideen: Im Jahr 2014 lag der Umsatz von mit Anla­
gethemen verbundenen Produkten bei 11,7 Milliarden
Franken, was mehr als einer Verdoppelung ent­
spricht. 2015 hat sie alleine bis im April 10 Milliarden
Franken erreicht. Die Integration des thematischen
Ansatzes in ein Portfolio-Rahmenkonzept, das auf
den Prinzi­pien strategischer und taktischer Asset
Allocation basiert, wurde jedoch lange Zeit für zu
komplex gehalten. Angesichts der Tatsache, dass
die Attraktivität themenbezogener Investitionen sich
mit der Zeit ändern kann – wie die Boomphase und
der Einbruch im Zuge der E-Commerce-Blase auf
dramatische Art und Weise zeigten –, erfordert das
Management von Themen in einem Portfoliokontext
ein kontinuierliches Research, das jederzeit um ­klare
Anlagelösungen zu ergänzen ist.
«Zu diesem Zweck hat sich Investment Strategy
& Research (IS& R) nun mit Global Products and
Solutions (GPS) zusammengetan. Gemeinsames
Ziel: den Kundenberatern und Kunden umsetzbare
Anlagelösungen anbieten zu können. Während IS& R
Themen identifiziert, um über alle Anlageklassen
hinweg einzelne Investmentopportunitäten hervor­
zuheben, stimmt GPS sein branchenführendes Pro­
duktangebot auf diese Themen ab», sagt Michael
Strobaek, globaler CIO und Leiter IS& R.
One_2_15_18-19_Themes-in-Portfolios [N+S]{DE}.indd 18
Die Beratungsherausforderung
Themes in Portfolios (TIP) umfassen die durch­
schlagendsten Anlageideen der Credit Suisse über
alle Anlageklassen hinweg, selbst über diejenigen,
die hinter der Marktentwicklung zurückbleiben dürf­
ten. Ein Beispiel: Das Investment Committee (IC)
kann erwarten, dass Schwellenländeraktien als An­
lageklasse eine Underperformance zeigen. Den­
noch können sich hier nach wie vor Chancen bieten,
beispielsweise durch Konzentration auf einzelne
Länder, die von niedrigeren Rohstoffpreisen profitie­
ren, oder durch Investitionen in Branchen, denen der
Aufschwung der Mittelschicht zustatten kommt.
Darüber hinaus identifiziert das IC die vielverspre­
chendsten Ideen unter den TIPs. Diese Ideen – aus
jenen Anlageklassen stammend, von denen wir eine
überdurchschnittliche Performance erwarten – wer­
den als «Top-Themen» bezeichnet. Rechnet das IC
beispielsweise damit, dass japanische Aktien her­
vorragend performen werden, und ist es darüber
hinaus ganz besonders überzeugt von japanischen
Exportunternehmen, so wird dieses TIP zum
Top-Thema. Insofern sind TIPs eine natürliche Evo­
lution der Top-Anlage­ideen der Bank – und werden
diese ersetzen.
Die Vorteile der Diversifikation über Anlageklas­
sen und Regionen hinweg sind bestens ausge­
wiesen; Diversifikation ist heute das führende
­Anlageparadigma. Auf Basis individueller Risikoprä­
ferenzen und langfristiger Anlageziele kann Vermö­
gen optimal alloziert und verwaltet werden, um
12.06.15 16:51
Themes in Portfolios • Banker’s Business • 19
bessere risi­­ko­bereinigte Renditen zu erzielen. Gera­
de im Beratungsgeschäft weichen die Portfolios von
Anlegern jedoch häufig von dem ab, was als optimal
zu erachten wäre. Überallokation in Heimmärkte ist
ein nicht selten anzutreffendes Merkmal von Bera­
tungsportfolios: Eine Studie zeigte, dass US-Anleger
im Jahr 2003 annähernd 95 Prozent ihrer Anleihen­
portfolios in US-Anleihen und 86 Prozent ihrer Akti­
enportfolios in US-Aktien investierten. Der Anteil der
USA an den weltweit emittierten Anleihen und Aktien
lag jedoch nur bei 42 beziehungsweise 45 Prozent.
In ähnlicher Weise legten Anleger aus der Eurozone
84 Prozent ihrer Aktienportfolios in Eurozonen-­Aktien
an, während diese Region nur für lediglich 15 Prozent
der Aktienkapitalisierung verantwortlich war.
Allokationen, die den Zielen von Anlegern ab­
träglich sind, stellen ein weitverbreitetes Problem
dar, und es ist der Anspruch von TIPs, hierfür prak­
tikable Lösungen anzubieten. Der Hauptvorteil von
TIPs liegt darin, dass sie vollständig in das A
­ ssetAllocation-Rahmenkonzept der Credit Suisse ein­
gebettet sind. Die spezifischen Advisory-ModelPortfolio-Lösungen der Bank (Modellportfolios im
Rahmen von Beratungsmandaten) leiten die Kunden
an, die Themen und Anlagestrategie der Bank zu
berücksichtigen, deren Philosophie für den Portfo­
lioaufbau sowie einen sorgfältigen Prozess für die
Auswahl der Anlagen zu beherzigen.
Identifizierung der vielversprechendsten
Ideen: die sogenannten
Top-Themen.
One_2_15_18-19_Themes-in-Portfolios [N+S]{DE}.indd 19
Wie Anleger profitieren
TIPs setzen die Investmentexpertise von IS&R in
­Taten um. Sie verbessern Kundenportfolios und
­bieten einen ganzheitlichen Ansatz in Bezug auf den
Portfolioaufbau; strategische Asset Allocation, tak­
tische Asset Allocation, Themen und fachkundig
Produktauswahl werden kombiniert, um das RisikoRendite-Profil der Kunden zu optimieren. «Themes
in Portfolios ist das neueste Beispiel dafür, wie wir
unsere hausinterne Sicht in Bezug auf eine ganze
Reihe von Best-in-Class-Produkten und -Lösungen
in die Tat umsetzen», sagt Alastair Cairns, Co-Leiter
GPS. Sein Counterpart Tim Bock fügt hinzu: «Dieses
neue Konzept verbindet die globalen Einschätzungen
von IS&R perfekt mit der lokal massgeschneiderten
Produktauswahl aus unserem Lead Offering: The­
men werden global abgeglichen, die Umsetzung
kann sich jedoch je nach Region unterscheiden.» Die
aktualisierte, auf TIP abgestimmte ­Produktliste sowie
gebrauchsfertige Marketingunterlagen werden den
Kundenberatern über die Product-­Buffet-Plattform
zugänglich gemacht. 
12.06.15 16:51
20 • Banker’s Business • Financial Messaging Platform
5 700 000 000 000
Dollar täglich
Die Entwicklung der neuen Financial Messaging Platform
(FMP) wurde von der Konkurrenz kritisch beäugt.
Doch nur zu Beginn. Nun möchten viele gerne aufspringen.
Text: Anna von Senger Illustration: Paul Boston
Wer immer mit der Credit Suisse als Mitarbeitender
oder als Kunde in Kontakt steht, hat unweigerlich
(und meist wohl unwissentlich) mit der Financial
Messaging Platform (FMP) zu tun. Die FMP ist für
die Bank quasi das Tor zur Welt und damit von
­zentraler Bedeutung für eine Vielzahl von entscheidenden Geschäftstransaktionen, die 24 Stunden an
sieben Tagen laufen müssen. Zu den wichtigsten
gehören Zahlungsverkehr, Wertschriften- und Foreign-Exchange-Abwicklungen (FX) – um nur drei
von möglichen 168 Anwendungen aufzuzählen. Täglich werden über die FMP bis zu fünf Millionen Nachrichten bankintern und -extern hin und her geschickt
und zirka 5,7 Billionen Dollar (5 700 000 000 000)
umgesetzt. Operiert wird von Zürich aus, verwendet
wird die Plattform jedoch von zirka 3000 Usern in
allen grossen Credit-Suisse-Einheiten weltweit.
Die Plattform sei das «Rückgrat der Bank», so
Kurt Tschudin, Leiter Global Financial Messaging IT
Services. Ihre Entstehung sei eine regelrechte Tour
de Force gewesen. «Es war, als ob man ein Flugzeug
während des Fluges auseinanderschrauben und zusammensetzen würde», erklärt der Co-Leiter Global
Payment Services, Business Provider Lead FMP
Ralph Halter. «Wir mussten die höchste Stabilität
garantieren und gleichzeitig grundlegende Veränderungen durchführen. Fehler zu machen war keine
Option, da die K
­ onsequenzen eines längeren Ausfalls dramatisch gewesen wären.» Die FMP ist kurz
gesagt eine Drehscheibe für sämtliche globale Finanz- und Statusmeldungen der Credit Suisse. Dazu
zählen nebst den oben genannten Hauptaufgaben
auch Settlement (die physische Übereignung von
One_2_15_20-22_Financial-Messaging-Platform [pr]{DE}.indd 20
Wertpapieren), Clearing (Übermittlung der für das
Settlement nötigen Angaben), ­Custody Services
(Wertpapierdepotgeschäft oder Effektenverwaltung), Reporting oder Validation (Überprüfung von
fehlerhaften Eingaben).
Altes System an Kapazitätgrenze
Begonnen hat diese mehrjährige Reise in neun Phasen mit etwa 300 Teammitgliedern aus den Bereichen Operations, Operations IT, Technology Services und SWIFT bereits 2011. Ausschlaggebend war
das in die Jahre gekommene Vorgängersystem
MINT, das bei dem sehr schnell wachsenden Volumen von Finanztransaktionen inner- und ausserhalb
der Credit Suisse an seine Kapazitätsgrenzen stiess
und wichtige Funktionalitäten wie zum Beispiel eine
sichere und effiziente Autorisierung, ein benutzerfreundliches Interface und übersichtliche Suchfunktionen vermissen liess. Zudem wurde die Software
vom damaligen Hersteller nicht mehr unterstützt. Ein
neues Produkt musste also her. Der externe Netzwerk-Provider SWIFT (Society of Worldwide Interbank Financial Telecommunication) bot ein Standardprodukt an, welches das Fundament der neuen
Messaging-Infrastruktur bildete. Doch das FMPTeam wollte ein noch umfangreicheres Produkt, das
unter anderem ermöglicht, dass das Ergebnis horizontal skalierbar – also ausbaufähig – ist. In Zusammenarbeit mit SWIFT wurde das ambitionierte
­Vorhaben in die Realität umgesetzt. Halter: «Wir­
von der Credit Suisse steckten unsere Ziele sehr
hoch. ­Zusammen mit der SWIFT konnten wir dank
dem Zusammenführen von Wissen und Vision ein
12.06.15 15:39
Financial Messaging Platform • Banker’s Business • 21
State-of-the-Art-Produkt kreieren, das ein Viel­
faches von Datenmengen in kürzerer Zeit transportieren kann, sicherer und deutlich benutzerfreund­
licher ist.»
Kompatibel mit dem globalen Standard
Die FMP ist mit dem neuen SWIFT- MessagingStandard ISO20022 kompatibel – eine Grundvoraussetzung. Im europäischen elektronischen Zahlungsverkehr sind bereits seit Langem grundlegende
Veränderungen im Gange: Das Projekt SEPA (Single Euro Payment Area), das eine Vereinheitlichung
des Zahlungsverkehrs im EU- Raum bis Ende 2016
anstrebt, umfasst 34 Länder im EU- Raum sowie die
Schweiz und Liechtenstein. Die Schweiz nahm
SEPA zum Anlass, auch ihre Zahlungsverkehrs­
infrastruktur zu modernisieren (SIC4) und mit der
EU zu harmonisieren. Mit dem Global Payments
Program (GPP) entwickelt die Credit Suisse auch in
diesem Bereich eine moderne, globale Zahlungsverkehrsplattform, welche den Kunden differenzierten
One_2_15_20-22_Financial-Messaging-Platform [pr]{DE}.indd 21
Service anbietet und sie die Vorteile der Financial
Messaging Platform ausnutzen lässt.
Nicht zuletzt spielten die veränderten regulatorischen und rechtlichen Anforderungen wie zum Beispiel die international verschärften Gesetze gegen die
Geldwäscherei eine grosse Rolle: Was früher durch
eine zerstückelte Applikationslandschaft mühsam
bearbeitet werden musste, spielt sich bei der neuen
FMP automatisch und einheitlich ab. Die Bank kann
dadurch erheblich schneller reagieren. Sollen etwa
Gelder in ein sanktioniertes Land fliessen oder taucht
ein Name aus der schwarzen Liste auf, wird die Zahlung automatisch gestoppt. In Zweifelsfällen werden
die Compliance Officer benachrichtigt, um weitere
Abklärungen treffen zu können.
Aus Skepsis wurde Interesse
Die von der Credit Suisse entwickelte FMP hat
­enormes Interesse im Markt ausgelöst. Anfänglich
herrschte bei den Mitbewerbern Skepsis hinsichtlich
der Komplexität und des Projektumfangs; nun sind
12.06.15 15:39
22 • Banker’s Business • Financial Messaging Platform
manche von ihnen jedoch dermassen von den Ergebnissen beeindruckt, dass sie nach Wiederverwendbarkeit angefragt haben. Die Credit Suisse hat
mit der FMP den Grundstein für ein neues strategisches Modell gelegt. Der Aufbau des Systems orientiert sich am sogenannten «Google Approach» – ein
Synonym für die oben erwähnte «horizontale Skalierbarkeit»: Eine Software als Basis, die derart ausgeklügelt ist, dass man bei einer eventuellen Vergrösserung nur zusätzliche Hardware aufstocken müsste.
Der «Kern» des Produkts jedoch bleibt gleich. Wenig
überraschend, dass das Interesse an der FMP auch
ausserhalb der Bank sehr gross ist.
One_2_15_20-22_Financial-Messaging-Platform [pr]{DE}.indd 22
Eine Plattform mit grosser Systemrelevanz
Gilt eine Bank als systemrelevant, so hat deren Ausfall auf den gesamten Finanzmarkt eine verheerende
Wirkung. Die FMP hat das Financial Messaging der
Credit Suisse sicherer gemacht und ist solch ein
wichtiger Bestandteil im globalen Finanzmarkt, dass
sowohl die US- Notenbank (FED) als auch die
­Monetary Authority of Singapore (MAS) die FMP als
Dienstleistung von «systemrelevanten Auswirkungen» einstufen und – wie bei allen Messagingsystemen von systemrelevanten Banken – jährliche Tests
fordern. Ihre Bedeutung wird bei den Regulatoren
so hoch veranschlagt, dass jedes möglicherweise
auftauchende Problem umgehend der Eidgenössischen Finanzmarktaufsicht (FINMA), der britischen
Prudential Regulation Authority (PRA) und der MAS
gemeldet werden muss. Denn falls die FMP ausfällt,
steht der gesamte Schweizer Zahlungsverkehr still.
Doch Kurt Tschudin beruhigt: «Die Ausfallsicherheit
unserer Plattform ist vergleichbar mit der von den
sehr stabilen, traditionellen Mainframelösungen,
­allerdings zu einem substanziell kleineren Preis.
Das ist ein Quantensprung im Vergleich zum alten
System.»
Mitte 2014 wurde das Projekt nach vier intensiven Jahren und Investitionen in Höhe von rund 45
Millionen Franken abgeschlossen. Tschudin stellt
fest: «Eine globale und reibungslose Migration mit
200 Anwendungen – das ist eindrücklich.» Ein Integrationsteam koordinierte die Migration aus Belgien,
Zürich, New York, Raleigh und London. Für jede
Migration mussten alle Interessengruppen aufeinander abgestimmt werden. Ralph Halter dazu: «Dies
konnte nur mit viel Respekt füreinander funktionieren und weil sehr viele Mitarbeiter unzählige Überstunden leisteten. Es war eine ausserordentlich gute
und fruchtbare Zusammenarbeit zwischen den Geschäftseinheiten und der IT.» 
Die Plattform sei das
«Rückgrat der Bank»,
so Kurt Tschudin,
Leiter Global Financial
Messaging IT Services.
Ralph Halter, Co-­Leiter
Global Payment
­Services, Business
Provider Lead FMP:
«Fehler zu machen
war keine Option.»
12.06.15 15:39
Real Returns • Banker’s Business • 23
Get Back to
Where You
Once Belonged
In den letzten Jahren haben zahlreiche hoch qualifizierte
Frauen ihre Karriere zurückgestellt, um sich ihrer Familie
zu widmen. Die Credit Suisse hat das ungenutzte Potenzial dieses Talentpools erkannt und die erfolgreiche
­Initiative Real Returns aufgelegt, um diesen Frauen die
Rückkehr ins Berufsleben zu erleichtern.
Text: Anna Brugnoli
Die Erwartungen von
Michelle Sturtridge
wurden übertroffen.
Real Returns öffnete
ihr eine Tür zurück
in den Beruf: AnneCharlotte Perot.
Stacy Cooper konnte
durch das Programm
die Arbeit in einer
multinationalen Bank
kennenlernen.
Real Returns nutzt die bestehenden internen Karriereentwicklungsprogramme der Bank, die Talente binden
möchten, indem ihnen Unterstützung und Flexibilität
geboten werden. Das Programm öffnet Frauen, die die
Branche freiwillig verlassen haben, eine Tür zurück in
den Beruf. Real Returns richtet sich an leistungsstarke
ehemalige Mitarbeitende der Credit Suisse sowie an
talentierte Fachkräfte aus anderen Unternehmen.
Im Rahmen ihrer weltweiten Diversity-RecruitingStrategie führte die Credit Suisse die Initiative Real
Returns Anfang 2014 in New York und London ein.
Aufgrund des grossen Erfolgs wurde Real Returns im
März 2015 auch in der Schweiz eingeführt, und in den
USA und in Grossbritannien wird das Programm in
diesem Jahr wiederholt.
Stacy Cooper, die das Programm in New York
durchlief und jetzt im Americas Regional Management
arbeitet, berichtet: «Real Returns bot für mich eine
hervorragende Möglichkeit, die Arbeit in einer grossen
multinationalen Bank kennenzulernen. Ich durchlief
das Programm bei General Counsel, doch ich wollte
meine Komfortzone verlassen und konnte meine kurze
Erfahrung bei der Bank nutzen, um eine Vollzeitposi­
tion im Regional Management Americas zu erhalten.»
Michelle Sturtridge, eine der britischen Teilnehme­
rinnen des letzten Jahres, der eine unbefristete Position bei der Bank angeboten wurde, sagt: «Die letzten
zwölf Monate haben meine Erwartungen übertroffen.
Das Programm und die Teilnehmerinnen haben mir
weiterhin Unterstützung geboten. Dies zeigt eine
­positive Einstellung gegenüber denjenigen, die eine
One_2_15_23_RealReturns [N+S]{DE}.indd 23
berufliche Auszeit genommen haben, und ich hoffe,
dass viele andere Unternehmen diesem Beispiel folgen werden.»
«Das Programm bot mir nach einer zehnjährigen
Familienpause die Gelegenheit zum Wiedereinstieg in
den Beruf», sagt Teilnehmerin Anne-Charlotte Perot,
die im Bereich Investment Strategy and Research in
Zürich arbeitet. «Neben den zusätzlichen Schulungen
und den Networkingmöglichkeiten erhalte ich grossartige Unterstützung von den Menschen, mit denen ich
zusammenarbeite, und das treibt mich an, noch besser
zu werden und etwas zurückzugeben.»
«Meine Kollegen und ich aus dem Real Returns
Steering Committee haben das Programm auf die
spezifische Situation in der Schweiz abgestimmt und
damit den Grundstein für eine sehr gute Auswahl von
Bewerbern gelegt», sagt Anja Hochberg, Anne-Charlotte Perots Vorgesetzte. «Als Vorgesetzte einer Teilnehmerin kann ich nun meinen Worten Taten folgen
lassen. Ich bin beeindruckt, wie gerne und bereitwillig
Anne-Charlotte dazulernt und sich neuen Herausforderungen stellt.»
«Im Bereich Investment Strategy beträgt der Anteil
der Frauen etwa 30%, was verglichen mit anderen Private-Banking-Bereichen viel ist», fügt Nannette HechlerFayd’herbe, die Leiterin des Bereichs, hinzu. «Wir
­haben in unseren Teams eine gute Mischung von Mitarbeitenden, und diese Vielfalt macht uns so erfolgreich. Ich bin überzeugt, dass wir mit Real Returns nicht
nur mit gutem Beispiel vorangehen, sondern auch weiterhin aktiv zur Gewinnung von Talenten beitragen.» 
12.06.15 15:40
24 • Banker’s Business • Direct Equity Partners
Kleine Pause von
den geschäftlichen
Diskussionen
bei einer Partie
Pingpong:
Nicole Arnaboldi.
One_2_15_24-27_Direct-equity [pr]{DE}.indd 24
12.06.15 15:40
Direct Equity Partners • Banker’s Business • 25
Dank Service
zum Erfolg
Direct Equity Partners bietet sehr vermögenden Kunden
die Möglichkeit, in exklusive Private-Equity-, VentureCapital- und Immobilienanlagen zu investieren. One Bank
trägt Früchte.
Text: Urs Schwarz Fotografie: Steffen Thalemann
«Unsere sehr vermögenden oder UHNW- Kunden
betonen immer wieder, dass sie mehr Investitionsangebote erhalten möchten, insbesondere im Bereich des ausserbörslichen Eigenkapitals (Private
Equity)», sagt Nicole Arnaboldi, Leiterin von Direct
Equity Partners (DEP). Mit DEP, im vergangenen
Jahr ins Leben gerufen, kommt Private Banking
& Wealth Management diesem Bedürfnis auf innovative Weise entgegen. Das neue Programm macht
«Wir hoffen, dass die Mit­
arbeitenden uns auf sich
abzeichnende Co-InvestmentMöglichkeiten hinweisen.»
NICOLE ARNABOLDI
UHNW- Kunden den oft hauseigenen Deal Flow der
ganzen Bank zugänglich und bietet ihnen die Möglichkeit, rund um den Globus in Private Equity, Venture Capital und Real Estate zu investieren. «Ausgewählte Immobilienangebote», präzisiert Arnaboldi.
«Denn unsere angestrebte Mindestrendite liegt bei
15 Prozent.» Die Bank bietet schon lange PrivateEquity-Produkte an, in der Vergangenheit handelte
es sich jedoch hauptsächlich um langfristige Blind
Pool Funds. Die regulatorischen Einschnitte der
­vergangenen Jahre boten der Credit Suisse jedoch
eine Gelegenheit, ihr Angebot neu auszurichten und
den Kunden Zugang zu Private-Equity-­Investments
über die innovative Struktur von DEP zu ermöglichen.
A Whole New Ball Game
In der Vergangenheit unterhielt die Credit Suisse auf
ihrer Plattform Real-Estate-Fonds, Venture-Capital-
One_2_15_24-27_Direct-equity [pr]{DE}.indd 25
Fonds sowie mehrere Private-Equity-Fonds. Doch
dann kam die Volcker Rule, die den Banken nur noch
Private-Equity-Investitionen in Höhe von maximal
drei Prozent ihres Eigenkapitals erlaubte. Und es
kam Basel III, das von den Banken eine deutlich
höhere Eigenkapitaldecke forderte. Da Private Equity seit jeher ein kapitalintensives Geschäft ist, zählte
die Credit Suisse eins und eins zusammen und beschloss, ihr Private-Equity-Geschäft zu versilbern
und mit dem Erlös ihre Kapitalbasis zu stärken.
«Die eben erwähnten Fonds hatten sich alle paar
Jahre an institutionelle Anleger gewandt, um Geld
aufzunehmen», erklärt Arnaboldi. «Als wir sie verkauft hatten, sagten wir uns: ‹Okay, eigentlich gibt
es keinen Grund, einen fixen Rhythmus einzuhalten
und hauptsächlich auf Institutionen zu fokussieren.
Wir können dieses Geschäft auch auf Basis von Einzeltransaktionen für unsere UHNW- Kunden betreiben.› Mit DEP verfolgen wir nun genau dieses Ziel.»
An der Seite der Kunden
Bei Private-Equity-Deals haben üblicherweise gros­se
Institutionen die Nase vorn, Privatpersonen m
­ üssen
oft hintenanstehen. «Um unsere UHNW- Kunden partizipieren zu lassen, setzten wir DEP ­daher so auf,
dass die Einheit wie ein institutioneller Käufer am
Markt auftreten kann», sagt Arnaboldi. «Im Grunde ist
DEP ein durch uns professionell gemanagter Anlegerclub, dessen Mitglieder – derzeit rund 60 UHNWFamilien aus aller Welt – von uns immer wieder attraktive Anlagevorschläge erhalten. Die Mitglieder
können von Fall zu Fall entscheiden, ob sie sich beteiligen möchten oder nicht. Es besteht überhaupt
keine Verpflichtung.» Diese Art zu investieren ist für
die Kunden höchst attraktiv, denn sie bietet ihnen
eine bessere Kontrolle, als wenn sie einfach Blind
Pool Funds mit langen Laufzeiten kaufen würden. Sie
können sich zudem darauf verlassen, dass Anlageprofis von DEP die Due-Diligence-Prüfung durchgeführt haben und das Investment überwachen.
12.06.15 15:40
26 • Banker’s Business • Direct Equity Partners
Nur ein Häuserblock
trennt Nicole Arna­
boldi und Gary Katz
vom Hauptsitz von
Taboola.
Ein weiterer, entscheidender Vorteil für die Kunden: Die Credit Suisse agiert bei jeder Transaktion
als Co-Investor. «An sich müssten wir das nicht tun,
doch für den Kunden ist es natürlich beruhigend zu
sehen, dass unsere Interessen sich mit den ihren
decken. Die Credit Suisse übernimmt jeweils die
gesetzlich erlaubten drei Prozent der Transaktion,
die DEP-Teammitglieder zeichnen weitere fünf Prozent», so Arnaboldi.
Für die Firmen selbst ist DEP ein interessanter
Anleger, da der Club aktiv gemanagt wird und dadurch schnell am Markt agieren kann. Die Credit
Suisse handelt im Auftrag der ganzen Gruppe die
Bedingungen aus und agiert als Schnittstelle zwischen der Firma und den Kunden. Sie bündelt das
Fundraising und die Beziehung zu den Anteilseignern für die Firma. Viele Firmen finden Familien als
Aktionäre attraktiv.
Augen und Ohren offen halten
Um an neue Deals und somit attraktive Investitionsmöglichkeiten für sehr vermögende Kunden zu kommen, möchte das Team von DEP vermehrt das Netzwerk der Credit Suisse aktivieren und setzt auf die
Zusammenarbeit im Rahmen der integrierten Bank.
«Wir hoffen natürlich, dass alle Mitarbeitenden
­Augen und Ohren offen halten und uns auf sich
One_2_15_24-27_Direct-equity [pr]{DE}.indd 26
abzeichnende Co-Investment-Möglichkeiten hinweisen», so Arnaboldi.
Wie schon früher wird die Private-Equity-Deal­
pipeline primär durch die Bank gespeist. Nicht selten
nehmen Transaktionen ihren Anfang im Investment
Banking: Eine Firma hat bereits einen guten Draht
zum IB, braucht eines Tages Kapital, um weiter zu
wachsen oder ausscheidende Aktionäre zu ersetzen. Der zuständige Investment Banker holt daraufhin das Private-Equity-Team an Bord. Mit DEP ist
das nicht anders: Drei der fünf bisher abgewickelten
Deals nahmen ihren Anfang im IB. Ein gutes Beispiel dafür, wie das One-Bank-Zusammenspiel den
Private-Banking-Kunden der Bank hervorragende
und einzigartige Opportunitäten bietet.
Riesiges Interesse
Einer der aktuellsten Deals betrifft Taboola, eine in
New York ansässige israelisch-amerikanische Firma, die im Bereich Content Discovery tätig ist. Jeden Monat bedient Taboola rund 550 Millionen
­Besucher von USA Today, Business Insider, Chicago
Tribune, The Weather Channel, The Daily Mail und
anderen Verlagswebsites mit über 200 Milliarden
Empfehlungen für weiterführende Inhalte. Verleger,
Marketingfirmen und Agenturen nutzen die Dienste
der Firma, um Benutzer auf ihren Websites zu
12.06.15 15:40
Direct Equity Partners • Banker’s Business • 27
behalten, mit dem Onlineverkehr Geld zu verdienen
und durch die Verbreitung ihrer Inhalte vielversprechende Publikumskreise hinzuzugewinnen. Taboola
unterhielt seit einiger Zeit Geschäftsbeziehungen
zum Investment Banking der Credit Suisse. Als die
Firma sich für eine Kapitalerhöhung entschied,
­erteilte sie dem IB das Mandat, um als Pla­tzierungsagent eine Private-Equity-Finanzierungsrunde
über 100 Millionen Dollar zu leiten. Gary Katz von der
IB Technology Media & Telecom Group und Tom
Chung vom IB Private Placement Team leiteten die
Transaktion und kontaktierten mögliche institutionelle und strategische Investoren. Ganz im Sinne von
One Bank kamen sie gleich zu Beginn auch auf DEP
bergen demgegenüber ein deutlich höheres Risiko
und kommen für das DEP-Team nicht in Frage.
«Die Credit Suisse hat ihren
Auftrag erfüllt, wir sind in jeder
Hinsicht zufrieden.»
Mit privater Finanzierung zufrieden
Allein im ersten Viertel dieses Jahres wurden in den
USA rund zehn Milliarden Dollar an Private Equity
investiert – etwa siebenmal mehr als die eineinhalb
Milliarden, die mit Börsengängen gelöst werden
konnten. Viele Firmen fürchten, dass der Gang an
die Börse Ablenkung und Belastungen mit sich
bringt, dass er sie vom Wachstumskurs abbringt
und dass das Offenlegen der Zahlen ihnen schaden
könnte. Früher strebten sie alle an die Börse, heute dagegen ist so viel privates Kapital vorhanden,
dass viele sich lieber privat finanzieren. Genau wie
Taboola. Die Firma hat nun eine volle Kasse und
kann sich voll auf ihr weiteres Wachstum konzentrieren. Nicht nur, aber auch dank des Zusammenspiels der Divisionen der Credit Suisse. 
ADAM SINGOLDA, GRÜNDER UND CEO VON TABOOLA
zu. «Wir zeigten uns grundsätzlich interessiert,
durchleuchteten die Firma und hielten engen Kontakt zum IB. Als die Kollegen mit Fidelity schliesslich
einen Lead Investor gefunden hatten, kam Schwung
in die Sache. Nun musste es schnell gehen», erklärt
Arnaboldi. «Unser Investmentkomitee hatte bereits
grünes Licht gegeben, also informierten wir Solution
Partners, die involvierten Relationship Managers
sowie die an DEP beteiligten UHNW- Kunden und
unterbreiteten diesen Letzteren dann das Angebot,
über DEP in Taboola zu investieren.» Die Kunden
haben normalerweise mindestens eine Woche Zeit,
um ihr Interesse an einer Opportunität zu bekunden.
In diesem Fall war das Interesse riesig. Von den
angefragten Kunden sagten rund 15 zu, darunter
auch Familien, die zuvor signalisiert hatten, dass der
Technologiesektor für sie kaum je in Frage komme.
Insgesamt kamen 117 Millionen Dollar zusammen.
Taboola war sehr zufrieden, dass die Bank eine
starke Anlegergruppe aufbieten konnte, um die Aktionärsbasis zu erweitern. «Die Credit Suisse hat
ihren Auftrag erfüllt, wir sind in jeder Hinsicht zufrieden», sagt Adam Singolda, Gründer und CEO von
Taboola.
Bei Venture Capital liegt der Fokus von DEP klar
auf gereifteren Firmen. Auch Taboola gehört in diese
Gruppe, denn die Firma wächst extrem schnell und
kommt, im Gegensatz zu den meisten Private-­
Equity-Deals, ohne Hebelwirkung durch Fremdkapital aus. Investitionen in Firmen im Anfangsstadium
One_2_15_24-27_Direct-equity [pr]{DE}.indd 27
Am Ball bleiben
Die Namen der Clubmitglieder werden zu keinem
Zeitpunkt preisgegeben. «Zeigt sich, dass ein Mitglied die Dienstleistung der Firma, in die es investiert,
auch selbst brauchen könnte, stellen wir aber selbstverständlich einen Kontakt her», so Arnaboldi. «Einer
unserer Investoren beim Taboola-Deal kommt zum
Beispiel aus der Lebensmittelbranche. Er könnte
durchaus an den Content-Discovery-Möglichkeiten
von Taboola interessiert sein, zum Beispiel um auf der
Website von Foodmagazinen eigene Werbeinhalte zu
schalten.»
Adam Singolda,
Gründer und CEO
von Taboola, Gary
Katz, Nicole Arnaboldi
und David Aber,
CFO von Taboola
(von links).
12.06.15 15:40
28 • Banker’s Business • Immobilien
Auf Backsteine
bauen
Der Verkauf von illiquiden Anlagen wie
Immobilien kann zeitaufwändig und langwierig
sein. Indirekte Immobilienanlagen mildern
diese negativen Effekte, ein gewisses Illiquiditäts­
risiko bleibt aber bestehen. Anleger mit
langfristigem Horizont können damit jedoch
möglicherweise eine höhere Rendite
erzielen als mit liquideren Investments.
Text: Philippe Kaufmann Illustration: Paul Boston
Der neue Global Inves­
tor widmet sich den
­illiquiden Anlagen; also
jenen Investments, die
in Sachwerten wie bei­
spielsweise Immobilien,
Infrastruktur, Land
oder Kunstgegenständen
gebunden sind und
sich daher nicht kurz­
fristig veräussern lassen.
Global Investor
credit-suisse.com/
globalinvestor
Wenn es um illiquide Anlagen geht, sind Immobilien
als wichtigste Vertreter vorne dabei. In Industrielän­
dern leisten sie den höchsten Beitrag zum Vermögen
der Privathaushalte und bilden einen enormen
Reichtum. Es überrascht daher nicht, dass Auf­
sichtsbehörden und Zentralbanken den Immobilien­
märkten besondere Aufmerksamkeit schenken.
Wohnimmobilien sind mit fast 30 Prozent des Netto­
gesamtvermögens in den Portfolios der sehr vermö­
genden Personen (Ultra-High Net Worth Individuals
oder UHNWIs) vertreten.
Die Gründe der Illiquidität
Die Illiquidität von Immobilien ergibt sich aus einer
Kombination diverser Eigenschaften. Immobilien
sind ihrer Natur nach mit einem unverwechselbaren
Standort verknüpft. Diese charakteristische Lage
sowie eine spezifische Objektqualität machen jede
Liegenschaft einzigartig. Jedes Gebäude erfordert
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folglich eine objektbezogene Analyse, und auf Mikro­
ebene können sich die Preise wegen Faktoren wie
Lärmpegel oder Aussicht stark unterscheiden. All
dies schlägt sich in der Objektbewertung nieder: Es
gibt keinen richtigen oder objektiven Preis. Der Richt­
preis hängt vom verwendeten Bewertungsmodell und
den anlegerspezifischen Präferenzen ab. Die Preis­
findung wird noch erschwert, wenn nur beschränkte
Daten zu ähnlichen Transaktionen verfügbar sind und
ein Objekt seltene Eigenschaften aufweist. Die Ver­
handlungen sind deshalb oft langwierig und akzen­
tuieren die Illiquidität zusätzlich. Die Festlegung eines
fairen Preises ist angesichts des hohen Transaktions­
umfangs aber besonders wichtig.
Diverse weitere, meist kostenseitige Eigenschaf­
ten von Immobilien tragen zur Illiquidität bei. Die
Konzeption und bis zu einem bestimmten Grad auch
der Standort eines Gebäudes geben etwa seine Eig­
nung für gewisse Aktivitäten vor. Der Umbau eines
12.06.15 15:41
Immobilien • Banker’s Business • 29
Immobilienallokation in UHNWI -Anlageportfolios
30
25
20
15
10
5
Grosskaufhauses in viele kleine Einzelhandelsge­
schäfte ist zum Beispiel relativ kostspielig und muss
die Regulierungsvorschriften berücksichtigen. Die
Umnutzung eines Objekts, wie etwa von Wohnun­
gen in Läden oder umgekehrt, kann sich aus recht­
licher Sicht als schwierig oder sogar unmöglich er­
weisen. Anleger müssen das bedenken und sollten
darum eine klare Strategie haben, wenn sie in Im­
mobilien investieren. Zu den weiteren Auslagen ge­
hören rechtliche Aufwendungen und Steuern in der
Transaktionsphase. Ein weiterer Faktor für die Illiqui­
dität von Immobilien ist schliesslich die Marktlage:
Der Markt kann schnell austrocknen, wenn die
Nachfrage übertrieben oder – und das ist viel
schwerwiegender – nicht ausreichend ist.
Schwierige Entscheidungen für Investoren
Investoren müssen sich vor allem fragen, ob es sich
lohnt, diese Nachteile aus Risiko-Ertrags-Perspekti­
ve in Kauf zu nehmen. Die Antwort ist vom Zeithori­
zont abhängig. Die hohen illiquiditätsbedingten Trans­
aktionskosten sind Fixkosten, weshalb es sinnvoll ist,
sich während längerer Zeit zu engagieren. Das macht
Pensionskassen und andere institutionelle sowie pri­
vate Investoren mit langfristiger Ausrichtung zu typi­
schen Immobilienanlegern. Diese Investoren müssen
zudem akzeptieren, dass ihre Immobilienpositionen
möglicherweise nicht immer hundertprozentig liquid
sind. Wohlhabende Anleger können solche Be­
schränkungen einfacher verkraften, daher weisen
UHNWIs höhere Immobilienallokationen auf (siehe
Grafik). Für sie ist es sinnvoll, Illiquidität in Kauf zu
nehmen und sich dafür entschädigen zu lassen.
Negative Konsequenzen sind vermeidbar
Die Anlagelösungen für das geschilderte Illiquidi­
tätsproblem können sich von Land zu Land stark
unterscheiden, beruhen aber allgemein auf dersel­
ben einfachen Idee: Immobilien werden gepoolt,
verbrieft und dann als Beteiligungen vertrieben. In
einem nächsten Schritt gilt es, einen Markt für diese
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%
Wertschriften zu schaffen. Das muss nicht notwen­
digerweise eine Aktienbörse sein, solange die An­
teilscheine einigermassen kontinuierlich gehandelt
werden können und die Immobilien daher tatsächlich
liquider sind. Die rechtlichen Strukturen solcher
Transaktionen können sich abhängig von der Anzahl
der Besitzer und Objekte stark unterscheiden. Für
sie alle ist jedoch Vertrauen unabdingbar. Dies setzt
einen gewissen Grad an Transparenz voraus, bei­
spielsweise bei der Bewertung.
Wohnimmobilien
(Haupt- und Zweitwohnsitz) haben
einen Anteil von rund
30 Prozent am NettoGesamtvermögen
von UHNWIs, Liegenschaften spielen
aber auch anlageseitig
eine wichtige Rolle.
Immobilien zeichnen
für durchschnittlich
24 Prozent der Anlage­
portfolios von UHNWIs verantwortlich. In
über 40 Prozent aller
Fälle ist dieser Anteil
in den letzten Jahren
sogar noch gestiegen.
Quelle: Knight Frank,
Wealth Report 2014
Grenzen der Liquidität
Allerdings bietet auch das Pooling von Immobilien
keine Garantie für eine hundertprozentige Liquidität.
Oftmals resultiert lediglich eine «Pseudoliquidität»,
die nur funktioniert, wenn die Märkte zulegen. Ge­
ben die Märkte dagegen nach, übersteigt die Zahl
der potenziellen Verkäufer die der potenziellen Käu­
fer. Davor sind auch komplexe Finanzinstrumente
mit Immobilienbezug nicht gefeit wie etwa mit Hypo­
theken für Wohn- oder Geschäftsobjekte besicher­
te Wertschriften. Das wurde den Anlegern während
der Finanzkrise schmerzhaft bewusst und das Ver­
trauen liess sich kurzfristig nicht wiederherstellen.
Schliesslich hängt das Risiko eines Übergangs von
einem liquiden zu einem illiquiden Umfeld vom ge­
setzlichen Rahmen ab. 
Tipps für Anleger
1 Langfristigen Anlagehorizont annehmen: Transaktionskosten
lassen sich damit am besten absorbieren.
2 Auf Verschuldung achten: Genügend Eigenkapital kann Not­
verkäufe vermeiden. Preis- und Liquiditätszyklen können lang sein.
3 Produkt genau analysieren: Die Gesetze können sich für ver­
schiedene Typen von Immobilienfonds sowie von Land zu Land stark
unterscheiden. Gewisse Typen sind Liquiditätsproblemen stärker
ausgesetzt.
4 Sich Zeit nehmen: Kauf- und Verkaufsentscheidungen nicht
­vorschnell treffen. Das könnte sehr kostspielig werden.
5 Portfolio mit Immobilien ergänzen: Sich nicht von Illiquidität
abschrecken lassen. Immobilien sind ein guter Portfolio-Diversifikator.
12.06.15 15:41
30 • Banker’s Business • Nonprofit Board Training
Wo guter Rat nicht
teuer ist
Das Nonprofit Board Training Program der Credit Suisse unterstützt
hochrangige Mitarbeitende – und wichtige Kunden – bei ihrer
Verwaltungsratstätigkeit in Non-Profit-Organisationen.
Warum dies eine echte Win-win-Situation für alle Beteiligten ist.
Text: Lalita Advani, Julia Chu Illustration: Eva Rust
2009 schloss die Credit Suisse Americas Founda-
tion eine strategische Überprüfung ihrer Programme
ab. Eine wichtige Erkenntnis: Die Stiftung war
erfolgreich, was die Freiwilligenarbeit von Nachwuchskräften betrifft, bei den Mitarbeitenden mit
höherer Seniorität und mit Kundenkontakt besteht
jedoch noch Spielraum für eine stärkere Beteiligung. Gleichzeitig wurde uns ein anderes, damit
zusammenhängendes Problem bewusst: Non-Profit-Organisationen (NPO) benötigen dringend hochqualifiziertes, hochrangiges Humankapital. Ein Blick
auf unsere Mitbewerber zeigte, dass einige Unter­
nehmen zwar über Programme verfügen, um Mit­
arbeitende in Verwaltungsräten von NPOs zu
platzieren, nur sehr wenige bieten jedoch fundierte
Schulungen zur Verwaltungsratstätigkeit. Um
diese Wissens­lücke bei unseren Mitarbeitenden zu
schlies­sen, haben wir das Nonprofit Board Training
Program ins Leben gerufen.
Mitwirkung der Mitarbeitenden
Bisher wurden 900 Mitarbeitende in sieben nordund südamerikanischen Städten geschult und
über 115 Platzierungen auf Verwaltungsratsebene
durch­geführt. Dabei konnten wir einige wichtige
Erkenntnisse gewinnen – etwa, dass es der Leidenschaft für eine Sache zuzuschreiben ist, wenn
jemand seine Zeit freiwillig für eine gute Sache zur
Verfügung stellt.
Wir haben beobachtet, dass die Mitarbeitenden
durch die Tätigkeit in einem Verwaltungsrat neue
Fähigkeiten entwickeln, die ihnen auch für aktuelle
oder zukünftige Aufgaben bei der Credit Suisse
zustatten kommen. Ein Beispiel: Michele D. Cubic
ist dem Verwaltungsrat von SCO Family of Services
beigetreten. «Durch meine Arbeit im Verwaltungsrat
one_2_15_30-31_Nonprofit board training [N+S]{DE}.indd 30
und ­Strategieausschuss bekam ich einen kritischeren Blick dafür, wie eine Unternehmensstrategie
ausge­arbeitet wird», erklärt Cubic. «Dies hat dazu
beigetragen, dass ich zur Leiterin von Americas
Investor Relations befördert wurde.»
Der Beitritt zu einer NPO ermöglicht es Mitarbeitenden zudem, ihr gemeinnütziges Engagement
­stärker in ihre Kundenarbeit zu integrieren. Doug
Healy beispielsweise nimmt Einsitz im Verwaltungsrat der Eagle Academy Foundation (EAF): «Ich
konnte dadurch meine Beziehungen zu einigen meiner ­wichtigsten Kunden – die meisten von ihnen sind
leidenschaft­liche Philanthropen – intensivieren.»
«Meine Arbeit im VR hat dazu
beigetragen, dass ich zur
Leiterin von Americas Investor
Relations befördert wurde.»
MICHELE D. CUBIC
Wir haben auch gesehen, dass Mitarbeitende ihre
fachlichen Fähigkeiten einsetzen, um die langfristige
Strategie ihrer NPO zu steuern. «Bei Eagle setze ich
dieselben Fähigkeiten ein wie bei meiner täglichen
Arbeit. Gemeinsam mit der ­Eagle-Belegschaft
konnte ich mehr Struktur in die Budgetierungs- und
Reportingprozesse bringen», so Healy.
Umgekehrt berichten NPOs über den wichtigen
Beitrag, den Mitarbeitende der Credit Suisse als
Verwaltungsräte leisten. Kimberly George, Executive
12.06.15 15:42
Nonprofit Board Training • Banker’s Business • 31
Director bei «Rebuilding Together NYC», nennt als
Beispiel den den Verwaltungsratspräsidenten Stephen Dundon: «Unter seiner Führung hat sich
unsere Organisation von 2012 bis 2013 bemerkenswert entwickelt: Innerhalb von nur zwei Jahren
konnten wir von einem Mitarbeiter auf acht aufstocken, das Budget wuchs von 360 000 auf 2,5 Millionen US-Dollar an und statt knapp 20 betreuen wir
heute jährlich mehr als 100 Wiederaufbauprojekte.»
Auch Kunden zeigen Interesse
Im Gespräch mit Peter Skoglund, Vice Chairman
von Private Banking North America und Mitglied
des Stiftungsvorstands der Credit Suisse Americas
Foundation, stellten wir fest, dass auch die
­Relationship Manager (RMs) und ihre Kunden Interesse am Thema hatten. Inspiriert durch den Grosserfolg mit den Mitarbeitenden wurde das Programm
2012 darum auf ­Privatkunden ausgedehnt.
Indem wir Kunden auf die Tätigkeit in einem
Verwaltungsrat hin schulen, helfen wir ihnen, ihr
gesellschaftliches Enga­gement zielführender zu
gestalten und die finanzielle Nachhaltigkeit der von
ihnen unterstützten Organisationen zu verbessern.
Gleichzeitig tragen solche Coachings dazu bei,
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unsere Beziehung zu ak­­tuel­len und potenziellen
Kunden zu intensivieren.
Die Board-Training-Workshops ermöglichen es
unseren RMs zudem, sich als Berater zu profilieren,
die sich für den Erfolg von NPOs einsetzen.
Unsere führende Rolle im Bereich effektiver
Verwaltungsratstätigkeit in NPOs stärkt die Marke
Credit Suisse und festigt unseren Ruf als prinzipienstarker Partner – sowohl im geschäftlichen als auch
gesellschaftlichen Sinn.
Zusammenfassend lässt sich feststellen: Indem
wir unsere Freiwilligenprogramme auf die Fähigkeiten der Mitarbeitenden abstimmen, befähigen und
motivieren wir diese, einen langfristigen, signifikanten Beitrag als Verwaltungsräte von NPOs zu leisten. Durch die Ausweitung des Trainings auf
Kunden, können wir unsere ­Interessen besser mit
den ihren in Einklang bringen. Davon profitiert am
Ende auch unser Unternehmen. 
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32 • Banker’s Business • Love Ride
Kernschmelze
Text: Urs Schwarz Fotografie: Luca Zanetti
Kein Zweifel: Der Love Ride knackt jede noch so harte Schale.
Robuste Jungs auf schweren Motorrädern, meist mit obligatem
Voll- oder zumindest Schnauzbart, werden plötzlich butterweich
und machen ihren Sozius frei für muskelkranke oder behinderte
Kinder. Man trifft sich auf dem Militärflugplatz Dübendorf zum
Bikerfest, poliert sein Gefährt, bis es mit den eigenen Augen um
die Wette glänzt, lauscht andächtig den röhrenden Motoren und
dreht am späten Vormittag eine gemütliche Runde durch den
Kanton Zürich. So bereits zum 23. Mal geschehen am 3. Mai.
Die dräuenden Wolken versprachen nicht viel, hielten aber
zuverlässig, was sie versprachen, und deckten den Anlass mit
einem nervigen Nieselregen ein. Nur rund 2500 Besucher und
1500 Bikes hatten den Weg nach Dübendorf gefunden (Vorjahr: 10 000/6000), entsprechend wenig hatten die Volunteers
aus den Reihen der Credit Suisse zu tun, die als Verkehrsregler
und Einweiser im Einsatz standen. Die Freude am Anlass lies­
sen sie sich durch Petrus dann aber doch nicht verderben. Um
so weniger, als sie wussten, dass sie einen Beitrag zu einem
guten Zweck leisteten. Trotz Wetterpech dürfte ein sechsstelliger Erlös zusammengekommen sein.
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Love Ride • Banker’s Business • 33
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34 • Banker’s Business • Love Ride
6
1 Bitte hier lang.
Susanne Morgenegg
im Einsatz.
2 Die Volunteers
der Credit Suisse.
3 Vorfreude auf die
Ausfahrt.
4 Die Credit Suisse zeigt
als Sponsor Flagge.
5 Trikes sind ideal ge­
eignet, um den Ausritt
zu einem Vergnügen
werden zu lassen.
6 In Festlaune: Man
­ eachte die Champag­
b
nerflasche – die aber
erst nach der Fahrt ge­
köpft wurde.
7 Seit bereits 23 Jahren
tragen viele Helfer zum
Erfolg bei.
1
2
3
4
8 Aufgrund des Regens
hatte Peter Bartosch nur
wenige Motorräder ein­
zuweisen.
9 Auch einige Motorrad
liebende Kunden der
Credit Suisse waren im
Regen mit von der Partie.
5
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Love Ride • Banker’s Business • 35
6
7
8
9
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SERVICE
Generation Y
coacht Babyboomer
Der Ältere mentort den Jüngeren und lässt ihn an
seinem Erfahrungsschatz teilhaben.
Normalerweise. Muss aber nicht sein. Mit Reverse
Mentoring dreht die Credit Suisse den Spiess um.
Text: Mariska Beirne Illustration: Luci Gutiérrez
In einer Ecke einer Zürcher Bar sitzen sich zwei
Männer gegenüber, ein junger und ein älterer, und
unterhalten sich angeregt. Leise, aber hörbar tönt
die Musik aus den Boxen: Nach Neil Young und Bob
Dylan läuft nun Cat Stevens’ «Father and Son». Anders als im Song gibt aber hier nicht der Ältere, er
heisst Daniel Niggli und ist 53 Jahre alt, dem Jüngeren, René Schrackmann, 28-jährig, Tipps mit auf
den Weg, sondern umgekehrt. Beide nehmen sie
nämlich am Reverse-Mentoring-Projekt teil. «Normalerweise ist es ja so, dass sich jemand mit einer
gewissen Seniorität einer jüngeren Person annimmt.
Hier ist es nun umgekehrt», erklärt Schrackmann
von Sales Support Zürich City. Die Themenwahl ist
dabei Sache des Älteren. «In unserem Fall handelt
es sich um das typische Thema, bei dem die Generation Y den Babyboomern meist voraus ist: Social
Media. Aber auch Zeitmanagement und Multitasking
stehen auf der Liste. Da ich keine eigenen Kinder
habe, wollte ich jemanden dieser Generation näher
kennenlernen», erzählt Niggli, International Real
­Estate CH. Konkret wünschte er sich einen Überblick über die verschiedenen Social-Media-Plattformen und gesteht: «Ich war erleichtert festzustellen,
dass auch die Jungen nicht gleich alles als wichtig
taxieren und überall mitmachen.» Schrackmann
pflichtet ihm bei: «Selektiv vorgehen, das ist der
Trick.» Eine der Hausaufgaben für Niggli während
One_2_15_36-37_Reverse-Mentoring [pr]{DE}.indd 36
des Mentoringprojekts bestand darin, je einen
­LinkedIn- und einen Xing-Account einzurichten. Er
würde sonst nicht mehr mit ihm essen gehen, witzelte Schrackmann. Ebenso wurde gemeinsam beschlossen, Nigglis Smartphone durch ein neueres
Modell zu ersetzen, um beispielsweise das praktische WhatsApp nutzen zu können.
Über Generationenbrücken zu
mehr Innovation
«IT-Themen stehen, zumindest am Anfang, bei den
meisten Mentoringpaaren im Vordergrund», bestätigt Paula Langer, die für das Reverse-MentoringProgramm zuständig ist. Auslöser für das von Diversity and Inclusion entwickelte und vielbeachtete
Programm war ein Referat im Jahr 2010 von Heike
Bruch, Professorin der Uni St. Gallen. Sie zeigte auf,
dass die Innovationskraft von generationendurchmischten Teams in Firmen mit gutem DemografieManagement massiv höher ist als dort, wo der
­Brückenschlag zwischen den Generationen nicht
stattfindet. Langer dazu: «Gerade für sehr grosse
Unternehmen ist es eine Herausforderung, innovativ
zu bleiben. Wenn wir mit diesem Programm unsere
Innovationskraft steigern können, leisten wir einen
sehr schönen Beitrag für Mitarbeiter wie Kunden.»
Das Programm startete 2013 als Pilotprojekt mit
23 Paaren, zählte beim zweiten Mal im Jahr 2014
12.06.15 15:43
Reverse Mentoring • Service • 37
schon 32 Paare und geht nun im Juni in die dritte
Runde. Es dauert jeweils ein halbes Jahr und beinhaltet einige Fixpunkte wie ein Kick-off-Meeting zu
Beginn, gefolgt von zwei Workshops und einem gemeinsamen Abschlussevent.
Mentoring in beide Richtungen
«Den Workshop am Anfang mit vielen Diskussionen
und Interaktionen fand ich sehr anregend», erzählt
Schrackmann. «Es ging darum, die Reibungsflächen
zwischen den Generationen näher zu betrachten, indem wir Stereotypen provozierten: der Twen, der alle
zwei Monate den Job wechselt, oder der Senior, der
das Internet noch nie gesehen hat. Generell haftet
aber den meisten Vorurteilen ein Körnchen Wahrheit
an.» Das Paar Niggli/Schrackmann hielt sich in seinen
Gesprächen schon sehr bald nicht mehr an den Leitfaden, den es zu Beginn erhalten hatte – auch wenn
er sehr gut sei, wie beide betonen. Doch in ihrem Fall
flossen die Gespräche auch so. Das Matching habe
bei ihnen ausserordentlich gut funktioniert. «Auch
wenn ich eigentlich der Mentor bin», so Schrackmann,
«läuft das Mentoring nicht selten in beide Richtungen.
Daniel ist seit 35 Jahren bei der Credit Suisse. Für
mich ist es enorm spannend, eine solche Karriere vor
mir ausgebreitet zu sehen, mir dabei zu überlegen, wie
sie mit meiner eigenen Zukunftsplanung übereinstimmt, und auch seine Meinung dazu zu hören.»
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Verbunden über das Projekt hinaus
Als gegenseitiges Geben und Nehmen erlebt es
auch Niggli und streicht den Networkingaspekt
­hervor: «Ich habe zwar in all den Jahren ein respektables Netzwerk aufgebaut, doch es ist mit mir auch
älter geworden. Ich würde es sehr begrüssen, wenn
es mehr Gelegenheiten gäbe, das eigene Netzwerk
zu verjüngen.» Niggli wie Schrackmann sind entschlossen, ihre Generationenpartnerschaft über
das offizielle Programm hinaus weiterzuführen. Das
wichtigste Ziel des Reverse Mentorings, Brücken zu
schlagen zwischen den Generationen, wurde hier
offensichtlich mehr als erreicht. Ob auch die Innovationskraft der Bank gesteigert wurde, ist etwas
schwieriger zu messen, doch Paula Langer stellt
zufrieden fest: «Die Feedbacks sind durchwegs positiv. Das kann fast nicht ohne Wirkung bleiben.» 
Facebook, WhatsApp
& Co.: Die Jungen
weihen die Älteren
in das Netz der Social
Media ein.
12.06.15 15:43
38 • Service
PC TIPP
FERNBEZIEHUNG
Sind Sie ein Laptop-Besitzer, der oft von zu
Hause oder von einem anderen Ort aus
arbeiten muss und berechtigt ist, sich kabellos durch Fernzugriff in das CS- Netzwerk
zu verbinden? Dann haben oder werden Sie
ein Update der Software iDC erhalten. iDC
hat einen entscheidenden Vorteil: Neu müssen
Sie sich nicht mehr manuell mit der PulseApplikation verbinden. iDC startet von selbst
und verbindet sich automatisch mit dem
­Firmennetzwerk. Sie gelangen somit noch
schneller und ohne zusätzlichen Aufwand
in das CS- Netzwerk.
iDC bringt keine technischen Neurungen
mit sich, ausschliesslich das Look & Feel
erscheint in einem neuen Design. Dank vier
Symbolfarben haben Sie Ihre Verbindungen
immer im Blick.
Bei Fragen hilft Ihnen der iDC User Guide
weiter. Geben Sie im Intranet das Stichwort
«AskIT» ein, klicken Sie auf den obersten Link
und wählen Sie links «Mobiles Arbeiten» an.
(Michaela Selg)
Es steht keine
Netzwerkverbindung
zur Verfügung.
Verbinden Sie Ihren
Laptop mit einem
Netzwerkkabel oder
einem «Hotspot».
Es wird eine
zusätzliche Authen­
tifizierung mit dem
«Hotspot Anbieter»
benötigt.
Der InternetCheck war erfolgreich und die
Verbindung zum
­Firmennetzwerk kann
aufgebaut werden.
Der Laptop ist
mit dem Firmennetzwerk verbunden.
LEXIKON
WÄHRUNGSKRIEG
Als Währungskrieg wird eine Situation bezeichnet, in der Staaten ihre
Währungen gezielt abwerten, um preislich wettbewerbsfähiger zu werden
und Vorteile im Export zu erlangen. In der wissenschaftlichen Literatur
spricht man, weniger reisserisch, von «kompetitiver Abwertung».
Da in einem Währungskrieg alle Teilnehmer dasselbe Ziel verfolgen,
verpuffen die Massnahmen zur Abwertung letztlich wirkungslos. Die
dazu eingesetzte aggressive Geldpolitik kann vielmehr die Preisstabilität
bedrohen und im Extremfall, wie beispielsweise im Währungskrieg der
1930er-Jahre, gar zum Vertrauensverlust in die Währung und schliesslich
zu Hyperinflation führen.
Angesichts der sehr expansiven Geldpolitik in vielen Ländern sprechen
auch heute viele Beobachter von einem Währungskrieg. Dies ist jedoch
übertrieben, denn mit wenigen Ausnahmen streben die Zentralbanken
heute kein Wechselkurs-, sondern ein Inflationsziel an: Die vielerorts
extrem lockere Geldpolitik ist eine gezielte Reaktion auf zu tiefe Inflation
oder gar Deflationsgefahren. Zwar ist eine Abschwächung der Währung
dabei ein erwünschter Nebeneffekt, da über höhere Importpreise die
Inflation steigt; sie ist aber nicht Hauptzweck der Geldpolitik. Im Unterschied
zu einem ausgewachsenen Währungskrieg ist deshalb zu erwarten,
dass die Zentralbanken die Liquidität wieder abschöpfen und Währungsaufwertungen zulassen, sobald sich die Inflation wieder dem jeweiligen
Zielwert annähert. (Damian Künzi)
one_2_15_38_PC-Tipp_Lexikon [pr]{DE}.indd 38
Herausgeber Credit Suisse AG, Postfach 2,
8070 Zürich, [email protected]
Redaktion Urs Schwarz (us) (Leitung),
Claudia Hager (ch) (stv. Leitung)
Redaktionssekretariat und
Adressänderungen
[email protected]
Konzept und Gestaltung
www.process-group.com
Übersetzungen Credit Suisse Sprachendienst,
Michael Windgassen
Litho und Druck Neidhart + Schön AG, Zürich
Erscheinungsweise Viermal jährlich in
deutscher, englischer, französischer und
italienischer Sprache
Gesamtauflage 24 230 Exemplare
Verteiler Private Banking & Wealth
Management Division und ganze Region Schweiz
Nachbestellungen
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Copyright © 2015, Credit Suisse AG
Titelseite John Hendy (gross),
Brady Dougan
Intranet csintra.net/one/de/index.html
Die Bezeichnung «Credit Suisse» ist – sofern nicht
anders angegeben – der globale Markenname
für die von den Tochtergesellschaften und ver­
bundenen Unternehmen der Credit Suisse
Group AG weltweit erbrachten Dienstleistungen
im Investment Banking sowie Private Banking &
Wealth Management. Die Credit Suisse Group AG
hat ihren Sitz in Zürich. Jede Gesellschaft der
Credit Suisse Group AG unterliegt eigenen aufsichtsrechtlichen Anforderungen, und bestimmte
Produkte und Dienstleistungen sind möglicherweise
nicht in allen Ländern oder für alle Kunden ver­
fügbar. Produkte oder Dienstleistungen werden
nur dort angeboten, wo dies nach geltendem
Recht zulässig ist.
Das vorliegende Dokument wurde von der
Credit Suisse Group AG und/oder ihren ver­
bundenen Unternehmen (nachfolgend «Credit
Suisse») erstellt. Die darin geäusserten Mei­
nungen sind die­jenigen der Credit Suisse zum Zeit­
punkt des Redaktionsschlusses. Aufgrund einer
veränderten Sach- oder Informationslage können
sie jedoch ändern. Das Dokument richtet sich ­
an die Mit­arbeitenden der Credit Suisse. Es stellt
weder ein Angebot noch eine Empfehlung oder
Aufforderung seitens oder im Auftrag der Credit
Suisse zum Erwerb oder Verkauf von Anlage­
instrumenten oder zur Vornahme sonstiger Trans­
aktionen dar. Anleger sollten sich bewusst
sein, dass Kurse sowohl steigen als auch fallen
können. Aus diesem Grunde ist eine positive
Performance in der Vergangenheit keine Garantie
für eine positive Performance in der Zukunft.
Bei Fremdwährungen besteht zusätzlich das Risiko,
dass die Fremdwährung gegenüber der Referenzwährung des Anlegers an Wert verliert. Die Credit
Suisse lehnt jede Haftung im Zusam­menhang
mit den hier ent­haltenen Informationen ab. Das
vorliegende Dokument darf ohne die schriftliche
Genehmi­gung der Credit Suisse weder auszugsweise noch vollständig vervielfältigt werden.
Teilnahmebedingungen
Mitarbeiterwettbewerbe
Teilnahmeberechtigt sind sämtliche Angestellten
von allen zur Credit Suisse Group gehörenden
Gesellschaften. Ausgenommen sind die am Projekt
beteiligten Angestellten. Die Teilnahme erfolgt
ausschliesslich via E-Mail. Pro Person ist nur
eine Teilnahme zulässig. Die Gewinner werden
aus denjenigen Teilnehmern, die die Frage richtig
beantwortet haben, per Los ermittelt und per
E-Mail benachrichtigt. Ansonsten wird keine
Korrespondenz geführt. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen. Eine Barauszahlung der Preise ist
nicht möglich. Auf den Mitarbeiterwettbewerb ist
schweizerisches Recht anwendbar. Mit der
Registrierung anerkennt der Teilnehmer diese
Teilnahmebedingungen.
Copyright © 2015 Credit Suisse Group AG
und/oder mit ihr verbundene Unternehmen.
Alle Rechte vorbehalten.
Papier: LuxoArt samt
12.06.15 15:44
Wettbewerb • Service • 39
LINKS Stillleben und
Interieurs machen einen
guten Teil von Matisses
Werk aus.
Fotografie: Nature morte au buffet vert, 1928, Öl auf Leinwand. © Succession H. Matisse / 2015, Pro Litteris, Zürich / Photo © Centre Pompidou, MNAM-CCI, Distr.
RMN- Grand Palais / image Centre Pompidou, MNAM-CCI. Grand intérieur rouge, 1948, Öl auf Leinwand, © Succession H. Matisse / 2015, Pro Litteris, Zürich / Photo ©
Centre Pompidou, MNAM-CCI, Distr. RMN- Grand Palais / Bertrand Prévost.
RECHTS Die schrille
Buntheit der FauvesJahre findet im Spätwerk
nicht selten ihren Nachhall.
Anstoss Matisse
«Obwohl mir das, was Sie machen, überhaupt nicht gefällt, und
ich dazu neige, Ihnen zu sagen, dass Sie ein schlechter Maler
sind, schätze ich, Sie sind wohl doch ein Maler.» Der das sagte,
war Auguste Renoir. Und der sich die Leviten lesen lassen
musste, heisst … Henri Matisse. Nach einem derart säuerlich
beleidigenden Lob mag ihn getröstet haben, dass das Gros
der Kunstwelt wohlwollend mit ihm umsprang. Gemeinsam mit
seinem dioskurischen Bruder Pablo Picasso gilt Matisse
heute vielen gar als wichtigster Vertreter der klassischen Moderne.
Eine Ausstellung in der Fondation Pierre Gianadda in
Martigny, die Gemälde des Meisters in Relation zu Werken von
Zeitgenossen und Freunden setzt, lässt erahnen, warum.
Chronologisch aufbauende Abteilungen erlauben es dem
Besucher, der Entwicklung des Malers zu folgen: von den
Anfängen im Atelier von Gustave Moreau über den fulminanten, verschiedentlich als anstössig empfundenen Aufbruch
mit den Fauves, die Jahre in Nizza, die kubistische Phase, eine
von Marokko inspirierte Faszination für den exotischen Reiz
der Odalisken bis hin zu den Interieurs, Stillleben und Porträts
der reiferen Jahre. Nicht zu vergessen die auf das Wesentliche
reduzierten «gouaches découpées», Scherenschnitte im Grunde,
durch die sich Matisse als eine Art Vorläufer der Popart erweist.
Vom (Neo-)Impressionismus bis zur Postmoderne: Wenige
Maler weisen eine derart grosse Spannweite auf. Matisse
blieb zeitlebens neugierig, suchte nach neuen Ausdrucksmöglichkeiten und diente nachfolgenden Generationen als Anstoss und Inspirationsquelle. Lediglich die nicht gegenständliche
Kunst, die sich abstrakt nannte, obschon ihr das Objekt, von
dem zu abstrahieren wäre, fehlte, war ihm ein Gräuel. «Schreiben Sie es nur genauso, wie ich es Ihnen sage: Matisse ist
gegen die abstrakte Kunst. Picasso denkt genau wie ich: Alle,
die ein Werk geschaffen haben, denken wie ich.» – Was
abstrakte Expressionisten wie Rothko, Motherwell oder Francis
allerdings nicht hinderte, sich auf ihn zu berufen. (us)
One_2_15_39_Wettbewerb [pr]{DE}.indd 39
DIE CREDIT SUISSE IST PARTNER
DER FONDATION PIERRE
GIANADDA UND UUNTERSTÜTZT
DIESE NOCH BIS AM
22. NOVEMBER LAUFENDE
­AUSSTELLUNG.
«ONE» VERLOST FÜNF KATALOGE.
UNSERE FRAGE:
Welches berühmte
Matisse-Gemälde von
1905 erregte bei manchen
Kritikern anlässlich des
Salon d’Automne regelrechte Zerstörungsgelüste?
Die Antwort schreiben Sie
in die Betreffzeile Ihrer E-Mail
bis ­spätestens 31. Juli an:
[email protected]
Fondation Pierre Gianadda
gianadda.ch
Wikipedia: Matisse
de.wikipedia.org/wiki/
Henri_Matisse
12.06.15 16:01
Gütiger Himmel
ARTS AND LEISURE
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12.06.15 16:02
one_2_15_40-42_Vertikale [N+S]{DE}.indd 41
Man versetze sich mal ins Grossbritannien der 1960er Jahre,
als das Leben noch ohne Computer, Spielkonsolen, Mobiltelefone, Kabelfernsehen und Internet vonstatten ging. Fahrräder
hatten im besten Fall fünf Gänge und der Sommerurlaub bestand aus einer Woche Zelten in Wales, einerleit ob bei Regen
oder bei Sonnenschein. Bei manchen Lesern dürfte diese Vorstellung nostalgische Gefühle auslösen – bei anderen allerdings eher Albträume. Wovon konnte man als Kind damals
träumen? Kurz und knapp: vom Fliegen.
Es war das goldene Zeitalter der Überschall-Kampfflugzeuge: der F-4 Phantom, des Starfighter und der English Electric
Lightning. Ohrenbetäubende Flugshows waren an der Tagesordnung. Die Zuschauer fixierten den Horizont in Erwartung
eines weiteren halsbrecherischen Vorbeiflugs. Dann, ganz
plötzlich, wurde der Himmel durch einen Höllenlärm auseinandergerissen, die Luft war gesättigt vom Geruch des Nachbrenners, der in orangefarbenem Stakkato eine Rauchfahne an den
weiten blauen Himmel zeichnete. – Für John Hendy, Contractor bei der Credit Suisse, waren die Würfel damit gefallen, seit
seiner Kindheit ist er von der Fliegerei gründlich angefressen.
Er erzählt: «Mein ganzes Taschengeld ging für Bausätze von
Airfix-Bausätze, Polystyrolkleber und Emaillack drauf. Als ich
älter wurde, interessierte ich mich mehr für ferngesteuerte
Flugzeuge. Ich war angefixt.»
Text: Amanda K. Citron Fotografie: Gabriel Rinaldi
John Hendy lässt gerne ferngesteuerte
Helikopter fliegen. Doch damit nicht genug: Der Mann ist auch regelrecht flugzeugverrückt.
ÜBER MICH
Name John Hendy
Business Area Prime IT
Services
Funktion Solutions
Architect
Standort New York
Bei der Credit Suisse
seit 2010
Hobbys Laufen, Hör­
bücher, Fliegen,
­Rotorflugzeug-Modelle,
Holz­arbeiten, Einrad
fahren, Gärtnern,
Schwimmen, Tischtennis,
Motorräder
Nationalität Amerikaner/
Brite
Vertikale • Arts and Leisure • 41
12.06.15 16:02
one_2_15_40-42_Vertikale [N+S]{DE}.indd 42
auf einer kleinen Landeplatzattrappe – dies alles verlangt eine stete, feine Kontrolle der Fernbedienung,
jedes Windstösschen muss kompensiert werden. Ich
messe mich oft mit meinen Söhnen. Wir bauen
draussen einen Hinderniskurs, der das Umfliegen
grosser, hoher Elemente umfasst und damit endet,
dass man auf einem vorbestimmten Zielpunkt landen
muss. Computerspiele sind nichts dagegen.
Der kleine Quadrokopter, den ich normalerweise
fliege, ist nicht grösser ist als meine Handfläche,
summt wie eine Biene und ist auch fast genauso
schnell.» Je grösser ein Helikopter, desto gefähr-
JOHN HENDY
«Unfälle sind häufig, die meisten Schäden können jedoch
leicht repariert werden.»
Bienensummen in der Luft
«Schon ab 40 Dollar kann man einen Modell-Hubschrauber erwerben. Mehr noch als bei normalen
Flugzeugen gilt für Drehflügler eine komplexe
­Mischung aus Aerodynamik, Massen- und Kreiselkräften. Die am einfachsten zu steuernden Heli­
kopter sind in der Luft nur beschränkt beweglich.
Deutlich mehr Spass machen Modelle mit einem
Heckrotor und einer vollzyklischen Steuerung, mit
der man vorwärts, seitwärts und rückwärts fliegen
kann.» Wussten Sie, dass Quadrokopter zur am häufigsten genutzten Kameraplattform avanciert sind?
Siehe zum Beispiel QR- Code auf Seite 8.
Der V911 Helikopter ist Hendys persönlicher Favorit: «Klein genug, um selbst bei einem Zusammenprall mit einem Familienmitglied zu Hause keinen
Schaden anzurichten, erstaunlich strapazierfähig und
stets einsatzbereit. Hubschrauber fliegen zu lassen,
hilft mir, den Kopf frei zu bekommen. An Ort schweben, Langstreckenflüge und Präzisionslandungen
Modell vs. Original
«Die meisten Piloten werden sagen, dass ein echtes
Flugzeug einfacher zu fliegen sei. Warum das so ist?
Was ist mit einem echten Helikopter?
«Ich habe zwar nie einen Helikopter geflogen, habe
mich Ende der 80er Jahre aber als Fluglehrer der
Federal Aviation Administration (FAA) für einmotorige
Maschinen ausbilden lassen. Meine einzige ­Tätigkeit
als Pilot war am Caldwell Airport in New Jersey, wo
ich Flugschüler unterrichtete, die eine private Lizenz
oder eine Instrumentenflugberechtigung erwerben
wollten. Wenn das Wetter es zuliess, flog ich unter der
Woche um 6 Uhr früh jeweils den Verkehrsreporter
über die Autobahnen von New Jersey und wir hielten
Ausschau nach Unfällen, Bränden und Staus. Dieses
eine Jahr war vollgepackt mit vielen aufregenden Ereignissen – auch mit einigen haarsträubenden, wenn
ich neue Flugschüler unterrichtete und über den Himmel von New Jesery flog. Leider steckte der Arbeitsmarkt für Piloten nach dem Golfkrieg in einer längeren Krise. Ich musste an meine Familie und die
Hypothek denken. Die Finanzbranche lockte mit attraktiven Verheissungen und dem Lockruf, Software
entwickeln zu können. Also traf ich eine Entscheidung
und begann meine lange Karriere als ‹Pilot eines
Schreibtisches›. Jetzt hat sich der Kreis fast wieder
geschlossen. Im Dezember 2014 habe ich meine
­Lizenz als Fluglehrer erneuert und hoffe, dass ich bald
Teilzeit im lokalen Fliegerclub arbeiten kann.»
licher sind natürlich seine Rotorblätter. Alles, was
mehr als einen Meter Spannweite aufweist, kann
einen Finger kosten, eine fehlerlose Kontrolle des
Fluggeräts ist darum essenziell.
Wenn Hendy sich nicht gerade mit dem kleinen
Quadrokopter vergnügt, lässt er ganz gerne den
grös­seren Helikopter auf einem Feld in der Nähe
seines Hauses rotieren – ganz ohne menschliche
Hindernisse. Unfälle seien zwar häufig, sagt er, die
meisten Schäden könnten jedoch mit einem kleinen
Schraubenzieher, einer Auswahl an griffbereiten Ersatzteilen und etwas Geduld leicht repariert werden.
Unfälle vorprogrammiert
«Modellflugzeuge und unbemannte Fluggeräte sind in
letzter Zeit ziemlich umstritten. Freigeistige Befürworter von Drohnen wie Amazon-Gründer Jeff Bezos
stehen Piloten bemannter Luftfahrzeuge und sogar
Modellfliegerclubs gegenüber. Modell­flieger haben
sich immer an eine informelle FAA-­Höhengrenze
­gehalten und gleichzeitig Flughäfen und dicht besiedelte Gebiete gemieden. Nicht alle Drohnenpiloten
fühlen sich an diese vernünftigen Richtlinien gebunden. Unfälle dürften somit vorprogrammiert sein. Vor
Kurzem legte die FAA den gewerblichen Betreibern
Richtlinien zur Stellungnahme vor, aber die Gespräche
laufen gerade erst an. Ich gehe davon aus, dass wir
weitaus mehr Drohnen am Himmel sehen werden.
Habe ich erwähnt, dass es einen aufkeimenden Arbeitsmarkt für qualifizierte Drohnenpiloten gibt?» 
erklärt vielleicht auch den grossen Unterschied bei
den Unfallzahlen zwischen Modellen und echten
­Helikoptern. Bei echten Helikoptern sind sie beruhigenderweise niedriger!»
JOHN HENDY
«Ich hoffe, dass ich bald Teilzeit als Fluglehrer im lokalen
Fliegerclub arbeiten kann.»
In einem Flugzeug hat man immer die nach vorne
gerichtete Perspektive: Links ist links und rechts ist
rechts. Wenn man jedoch einen ferngesteuerten
Hubschrauber auf sich zu bewegt, geraten die Dinge
durcheinander. Links wird nicht selten zu rechts und
umgekehrt. Viele Drohnenpiloten nutzen darum
Echtzeitvideos als Hilfestellung und fliegen mit Virtual-Reality-Brillen, so als ob sie selbst in der Drohne
sitzen würden. Jeder Pilot wird bestätigen: Der Startvorgang ist freiwillig, das Landen aber ein Muss. Dies
42 • Arts and Leisure • Vertikale
12.06.15 16:02
Like. Don’t Like • Arts and Leisure • 43
Menschen mit Humor
Die Scrovegni-Kappelle mit den Giotto-Fresken
Motown-Musik
Die Spaghetti Carbonara meines Mannes
Das Natural History Museum in London
Mode der 70er Jahre
Alberto Savinio
Die Engelsburg in Rom in der Dämmerung
«Schöne neue Welt» von Aldous Huxley
Sachertorte
Fechten
Filme von Guy Ritchie
Covent Garden
«Die Queen und ich» von Sue Townsend
Die Insel Torcello
Mit meinen kleinen Mädchen zu Abba tanzen
Amelie Nothomb
Warmes Frühstück in Alfies Antique Market
Planetarium
Römische Artischocken
Kochen
In Rom Auto fahren
Ungebetene Ratschläge
Wollschals
Hackfleischbällchen
Bier
Architektur des Barock
Rüpel
Seilbahnen (ich habe Platzangst)
Laute Passagiere im Flugzeug
Trainingsanzüge
Bürokratie
Joggen
Handys im Restaurant
Die Northern Line in London
(wie gesagt, ich habe Platzangst)
sonnengebräunt sein
ÜBER MICH
Name Michela Zanchetta
Business Area Private Banking EMEA
Funktion Relationship
Manager
Ort Rom
Bei der Credit Suisse
seit 2000
Hobbys Yoga, Fechten
Nationalität Britin/Italienerin
Aufgezeichnet von: Anna von Senger Fotografie: Maria Enqvist
One_2_15_43_Like-Dont-Like [N+S]{DE}.indd 43
12.06.15 16:03
44 • Arts and Leisure • Mitarbeiterporträt
Die Non-StopMeditation
Schon als Kind wusste der Malaysier Jia Hong Tan,
dass er irgendwann auf eigene Faust die Welt erkunden
wird. Dank der Finanzkrise in 2008 realisierte er seinen
Traum, der zu einem abenteuerlichen Selbstfindungstrip
durch 50 Staaten über vier Kontinente wurde.
Text: Anna von Senger Fotografie: Yuan Cheng, Jia Hong Tan
ÜBER MICH
Name Jia Hong Tan
Business area Solution
Partners, Capital Markets
Funktion Structuring
Ort Singapur
Bei der Credit Suisse
seit 2014
Hobbys Wandern,
Outdoor-Aktiviäten,
Natur erkunden, Lesen
One_2_15_44-45_MA-Portrait [pr]{DE}.indd 44
12.06.15 16:03
Mitarbeiterporträt • Arts and Leisure • 45
Fast jeder kennt das Spiel: Einen Globus drehen, mit dem Zeigefinger stoppen und eine Geschichte zu dem Ort, wo man mit
dem Finger gerade gelandet ist, ausdenken und erzählen. Der
Fantasie sind keine Grenzen gesetzt, vor allem wenn man als
Kind weder politisch noch geografisch versiert ist – aber eine
Riesengaudi mit Freunden wars alleweil für den damals siebenjährigen Malaysier Jia Hong Tan vom Solution Partners Capital
Market Team in Singapur, Anfang der 90 er-Jahre. Jedenfalls
weckte das Spiel sein Interesse an der grossen, weiten Welt.
Jahre später, mit einem Hochschulabschluss für Physik in der
Tasche, begann der junge Mann seine Karriere zunächst als
Trader für Aktien-Derivate bei einer US-Grossbank in London.
Als 2008 die Krise die Finanzwelt erschütterte, geriet der 24-jährige Tan ebenfalls in ein Loch und fing an, über Grundlegendes
nachzudenken: «Ich wusste so wenig über die Welt und wollte
verstehen, wie unsere Gesellschaft und Wirtschaft funktionierte», sinniert Tan. «Ich musste die Welt mit meinen Augen
entdecken, um eine eigene Meinung zu bilden, statt mich mit
dem Secondhand-Wissen von Zeitschriften wie The Economist
oder The Financial Times zufrieden zu geben.» Er begann, eine
ambitiöse Weltreise – 100 Länder in drei Jahren – zu planen,
doch bevor er sie tatsächlich antrat, sollten noch drei weitere
Jahre vergehen. Ein Grund war die Arbeit, aber dies hatte auch
seine positive Seite: Als sich Tan im Februar 2012 aufmachte,
hatte er eine Partnerin namens Wei Wen an seiner Seite, die
einen Teil der Reise mit ihm bestreiten wollte.
Unterwegs in Afrika
Die Reise bestand aus drei langen Routen über vier Kontinente
und durch mehr als 50 souveräne Staaten: in neun Monaten
von Kontinentalasien über Russland nach Europa und zurück in
den Fernen Osten, wo er zwei Monate lang durch Taiwan und
Japan radelte, in sechs Monaten von Kalifornien via Anden bis
nach Brasilien und ebenso lange von Ägypten quer übers Kontinent nach Südafrika. «Machu Picchu, die namibische Wüste
Sossuvlei, die mongolischen Steppen, die Amalfi-Küste in Italien oder die San-Blas-Inseln in der Karibik gehörten zu den
schönsten Orten. Aber Schönheit findet man überall, wenn man
die Suche auf sich nimmt.» Zwischenmenschlich betrachtet sei
aber sein Lieblingsort definitiv Sudan, das einzige Land in Afrika, in dem er sich nicht anders behandelt fühlte, weil er fremd
war. Er habe in der Hauptstadt Khartum Studenten kennen
gelernt, die ihn zu ihren Freunden nach Hause in Gedaref eingeladen hätten. «Trotz ihrer Armut waren sie unglaublich gastfreundlich und grosszügig. Der zweittägige Aufenthalt bei den
Brüdern hat mir die Augen geöffnet, wie privilegiert wir leben»,
erzählt der junge Malaysier. Ebenfalls unvergesslich sei die Fahrt
per Anhalter vom äthiopischen Moyale nach Nairobi gewesen, wo
er seine Freundin am Flughafen abholen wollte. Aus dem
40 -Tönner auf der staubigen Landstrasse sah Tan gespenstisch
ausgestorbene Dörfer deren Bewohner wegen Stammesunruhen
über Nacht hatten fliehen müssen, hörte Geschichten über Banditen, die ähnliche Transporte überfallen hatten und Verbindung
zu somalischen Piraten hätten, musste einen Polizisten und zwei
Offiziere abwimmeln, die ihn zur Zahlung von Schmiergeldern
aufforderten und erlebte eine gratis Safari mit Giraffen, Zebras
und Antilopen in verblassendem Mondlicht, bis er schliesslich
knapp aber rechtzeitig am Flughafen Nairobi ankam. Während
Tan für bloss 785 km 42 Stunden brauchte, benötigte Wei Wen
nur zwölf Stunden für die 7000 km aus Kuala Lumpur.
One_2_15_44-45_MA-Portrait [pr]{DE}.indd 45
Buch «Jiak Hong
with Jia Hong»
erhältlich über:
www.jiakhong.com
Galerie:
credit-suisse.com/
jiahongtan
Das glücklichste
Lama der Welt auf
Machu Picchu (oben)
und Tan in der
namibischen Wüste
Sussovlei (unten).
Zu zweit durch dick und dünn
Dabei war es für sie keineswegs selbstverständlich, die Reise
mit Tan anzutreten. Er selber brauchte drei Jahre, um seine
eigene Familie zu bearbeiten, bis sie verstand, dass Südamerika und Afrika nicht generell «gefährlichen Destinationen» sind.
Als er per Fahrrad 30 Tage lang quer durch Japan reiste, verbrachte Tan viel Zeit mit sich allein und überlegte sich, wie er
wohl Wei Wens Familie – mit einer typisch asiatischen Skepsis
gegenüber solchen Unterfangen – vom Gegenteil überzeugen
könnte. Er beschloss, ihr einen Heiratsantrag zu machen: «Es
war meine Art von Commitment, um zu zeigen, dass wir als
Eheleute in spe durch dick und dünn gehen können.» Heute ist
er mit ihr verheiratet.
Die Bildung als Fazit
Erstaunlicherweise gab es während der gesamten Reise keinen
einzigen Moment, in dem Tan am liebsten nach Hause gegangen
wäre. Am wenigsten wohl fühlte er sich jedoch ausgerechnet in
London, wo er seine alten Freunde traf, die munter die Karriereleiter stiegen und nur glücklich wirkten, wenn sie über ihre
nächsten Ferien sprachen. «Ich erinnerte mich plötzlich wieder,
wovor ich geflohen war, und freute mich, dass ich weiterziehen
durfte», erklärt Tan. «Eine solche Reise ist wie eine überlange,
aktive Meditation oder Reflexion, die meines Erachtens der einzige Weg zur Selbstfindung ist.» Seine Erlebnisse und Gedanken
hielt er auf seinem Laptop fest: Nicht nur, damit sie ihm erhalten
blieben, sondern auch, weil er seinem Vater versprochen hatte,
ein Buch über die Reise zu schreiben. «Wenn mich jemand nach
einem einzigen Fazit dieser Reise fragte, würde ich antworten:
das Potenzial der Bildung.» Damit meint er weder die Schulbildung noch irgendeine Qualifikation, sondern die proaktive Aneignung von Wissen, zum Beispiel via Internet. «Trotz Internet
sind wir meilenweit von einem globalen Dorf entfernt. Es kann
eine Berührung, eigene Erfahrungen, die Wärme eines Fremden oder den Geist des menschlichen Daseins niemals ersetzen. Die muss man selber erlebt haben.» Übrigens habe er in
allen Städten auf der ganzen Welt mobilen Internetzugang gehabt, sogar in den ärmsten Ländern. Nur an einem Ort konnte
er mit dem Handy nicht einmal telefonieren, weil es ihm abgenommen wurde: in Nordkorea. 
12.06.15 16:03
46 • Arts and Leisure • My Town
Boston
Nicht nur für Spo
ÜBER MICH
Name Jay Allen
Business Area Fixed
Income Sales and Key
Account Management
Funktion Sales
Management
Ort Boston
Bei der Credit Suisse
seit 1986
Hobbys Golf, Basketball,
Mountainbiking und Wein
Nationalität Amerikaner
Wie muss man sich auf einen Besuch in Boston vorbereiten?
Erstens sollte man die Garderobe nach der Wettervorhersage planen, denn das Klima in Boston hat tatsächlich
vier Jahreszeiten. Im Januar kann es zweistellige Minusgrade und im August über 35 Grad erreichen. Diesen
Winter stellte die Stadt mit über 2,7 Metern einen Schneerekord auf. Zweitens gehört eine Strassenkarte oder ein
Navigationsgerät in die Tasche: Die Strassen in Boston
waren ursprünglich Kuhpfade und führen in die unterschiedlichsten Richtungen. Viele sind Einbahnstrassen!
Was muss man in Boston unbedingt essen?
Muschelsuppe (Clam Chowder – «Chowda» genannt) und
Hummer (Lobster – ausgesprochen «Lobsta») sind
beliebte Speisen. Bei einem Spiel der Red Sox sollte man
sich immer einen «Fenway Frank» (Hotdog) und ein «Harpoon» (hiesiges Bier) gönnen.
Fotografie: Govinda Sumberg, Stu Rosner, Ruth’s Hospitality Group, The Skating Club of Boston,
Jason and Bonnie Grower / Shutterstock.com, luckyraccoon / Shutterstock.com, lunamarina /
fotolia.com, vivalapenler / fotolia.com,
Aufgezeichnet von: Anna von Senger
Und welches Souvenir sollte man aus Boston mitbringen?
Eine Mütze von den Boston Red Sox. Das Team hatte seit
1918 keine World Series – Finale der US-amerikanischen
Baseball-Profiligen – mehr gewonnen. Erst 2004 wurden
sie wieder US-Meister, wie auch in den Jahren 2007
und 2013.
Stichwort Fettnäpfchen: Was sollte man vermeiden, um nicht
den Zorn der Bostoner auf sich zu ziehen?
Bostoner Sportfans mögen im Allgemeinen die New Yorker
Mannschaften nicht. Es wäre ein grosser Fehler auszuplaudern, dass man ein Fan der Yankees, Giants oder Jets
ist. Nennen Sie die Stadt auch nicht «Beantown».
Welches Image haben Bostoner innerhalb der USA?
Man sagt, wir seien lauter weichherzige Liberale,
Boston sei das Zentrum der Sklavereigegner und der
Frauenrechtsbewegungen und der Kennedy-Clan
habe die Politik mehrere Generationen lang dominiert.
one_2_15_46-47_MyTown [pr]{DE}.indd 46
12.06.15 16:04
My Town • Arts and Leisure
• 47
Sportsfreunde
1 FENWAY PARK, TD
GARDEN, BOSTON GARDEN, GILLETTE STADIUM
Seit dem Zusammenschluss von Red Sox,
Patriots, Celtics und Bruins
ist Boston die Heimatstadt vier berühmter SportFranchises.
2 BOSTON WINE
FESTIVAL
Koch Daniel Bruce
ist landesweit der Beste
unter den Experten,
wenn es um die Verbindung zwischen Essen
und Wein geht.
www.bostonwinefestival.net
2
1
3 EINE AUFFÜHRUNG
DER BOSTON POPS IN
DER SYMPHONY HALL
Besonders schön: die
Weihnachts-Mitsingkonzerte und das Spiel
am 4. Juli an der Charles
River Esplanade.
www.bso.org
4 «BOSTON COMMON»,
DER ÄLTESTE STADTPARK
DER USA MIT «FROG
POND»
Im benachbarten «Boston
Public Garden» erinnert
eine bronzene Entenfamilie an Robert McCloskeys
Kinderbuch «Make Way
for Ducklings».
bostonfrogpond.com
3
4
5 DAS RUTH’S CHRIS
STEAK HOUSE IM OLD
CITY HALL
Zu empfehlen: sautierter
Gelbflossenthunfisch und
das Steak mit Pommes
Frites mit einem Glas
kalifornischem Cabernet.
www.ruthschris.com
5
one_2_15_46-47_MyTown [pr]{DE}.indd 47
12.06.15 16:04
48 • Arts and Leisure • Sieben Fragen
«Die Briten sind
die Meister des
Understatements»
Interview: Anna von Senger Fotografie: Éric Chenal
ÜBER MICH
Name David Coast
Business area Private Banking &
Wealth Management
Funktion Leiter Depositary Bank Supervision
in Luxemburg
Ort Luxemburg
Bei der Credit Suisse
seit 2012
Hobbys Skifahren,
Windsurfen, Mountainbiking, Klavier
Nationalität Brite
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Welche drei Gegenstände würden Sie auf
eine einsame Insel mitnehmen?
Einen Helikopter, ausreichend Treibstoff und eine
Gebrauchsanleitung.
Welches war Ihr prominentester Auftritt?
Die Aufzeichnung eines Interviews mit dem Dalai
Lama für einen Film, den ein Freund drehte.
Ihre grösste Blamage?
Auf einer James-Bond-Mottoparty in einem Neo­
prenanzug und mit einer Armbrust zu erscheinen.
Alle anderen trugen Smoking.
Auf welche Lektion hätten Sie dankend verzichten können?
Was passiert, wenn man beim Abbiegen auf dem
Fahrrad für einen Moment nicht aufpasst.
Welche Erinnerungen haben Sie an Ihren ersten
Arbeitstag bei der Credit Suisse?
Ich habe zig Leute kennengelernt. Ich sass neben dem
Obstkorb, daher kam ich wunderbar mit allen ins Gespräch.
Was war das schönste Geschenk, das Sie je
gemacht haben?
Ein Verlobungsgeschenk oben auf dem Yes Tor
(in Dartmoor, England) an meine heutige Ehefrau.
Es hat also gewirkt!
Was können Briten besser als andere?
Understatement. «Es gibt ein kleines Durcheinander»
heisst vermutlich: «Das ist ein einziges Desaster».
12.06.15 16:04

Women in Banking UZH 22.10.

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