Technologiemanagement - Universität des Saarlandes

Übung 3
UdS
Technologiemanagement
Sven Heidenreich
Juniorprofessur für Technologie- und Innovationsmanagement
Universität des Saarlandes
Aufgabe 4.1
Q:
Was versteht man unter dem Begriff
„Technologiestrategie“ und welche Inhalte werden
mit diesem Begriff thematisiert?
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
1
Technologiemanagement
(1) Grundbegriffe der Technologiestrategie
Im Mittelpunkt steht nicht nur die Definition der Ziele, sondern auch des Weges zu deren
Erreichen.
•
Definition: Technologiestrategie definiert die Ziele des Unternehmens in Bezug auf
den Technologieeinsatz und zeigt die Wege auf, die dorthin führen.
•
Sie gibt an,
 Welche Technologien
 Zu welchem Zweck eingesetzt werden
 Welches Leistungsniveau erreicht bzw. angestrebt wird
 Zu Welchem Zeitpunkt der Einsatz erfolgt
 Woher die Technologie bezogen wird
•
Die Technologiestrategie ist zu unterscheiden vom Umsetzungsplan, in dem auch
konkrete Ressourcen und Projekte sowie Handlungsweisen beinhaltet sind.
Quelle: Schulte-Gehrmann et al. (2011)
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
2
Technologiemanagement
(2) Inhaltliche Dimensionen der
Technologiestrategie
Eine Technologiestrategie sollte (mindestens) zu 5 grundlegenden
Dimensionen Aussagen treffen:
Welche Technologien
werden betrachtet?
Wie sollen Technologien
später genutzt werden?
Technologieauswahl
Wie nahe am Stand
der Technik soll
agiert werden?
Technologische
Leistungsfähigkeit
Technologieverwertung
Technologiestrategie
Wann erfolgt der
Markteintritt?
Technologietiming
Woher sollen die
Technologien
bezogen werden?
Technologiequelle
Quelle: SchulteGehrmann et al. (2011)
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
3
Technologiemanagement
Aufgabe 4.2
Q:
Im Bereich der Technologiestrategieentwicklung
existieren zwei Herangehensweisen.
In ihrer Rolle als CEO eines mittelständischen
Technologieunternehmens, welche Perspektive
würden Sie zur Tech.-strategieentwicklung
verwenden?
Begründen Sie ihre Wahl.
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
4
Technologiemanagement
(1) Grundbegriffe der Technologiestrategie
Inside-out vs. Outside-in Perspektive:
Inside-out
Perspektive
Ressourcen und Fähigkeiten des
Unternehmens stehen im
Vordergrund:
„Was haben wir?“
„Was können wir?“
Outside-in
Perspektive
Ausgangspunkt ist die Betrachtung
des Umfelds des Unternehmens
„Wie sieht der Markt aus?“
„Wie können wir uns gegenüber
dem Wettbewerb positionieren?“
Bei Orientierung an der „Outside-in“-Perspektive läuft das Unternehmen Gefahr, dem
Markt „hinterher zu laufen“.
Als Basis der Strategieentwicklung sollte die Inside-out Perspektive, jedoch unter
Berücksichtigung des Marktes (als zweites Kriterium), dienen.
Quelle: Barney (2001), Eversheim (2003), Schulte-Gehrmann et al. (2011)
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
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Technologiemanagement
Aufgabe 4.3
Q:
Was versteht man unter dem Begriff der
Kernkompetenz?
Wie differenziert sich der Begriff „Kernkompetenz“
vom Begriff „Ressource“?
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
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Technologiemanagement
(1) Grundbegriffe der Technologiestrategie
Kernkompetenzansatz (Prahalad & Hamel):
•
•
Der Kernkompetenzansatz als
Variante des resource-based view
zielt auf einzigartige Fähigkeiten
des Unternehmens als Basis der
Strategiebildung ab.
Das Unternehmen wird dabei als
Bündel von Kernkompetenzen
betrachtet.
Eröffnet Zugang zu
unterschiedlichen
Märkten
Signifikanter
Beitrag zum
wahrgenommenen
Kundennutzen
Für
Wettbewerber
schwer zu
imitieren
Kernkompetenzen erfüllen diese drei
Eigenschaften:
Quelle: Penrose (1995), Schulte-Gehrmann et al. (2011)
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
7
Technologiemanagement
(1) Grundbegriffe der Technologiestrategie
Kernkompetenzen lassen sich anhand von vier Prüfkriterien von
alltäglichen Fähigkeiten abgrenzen.
Fähigkeit ist
wertvoll
Sie führt zu
Effektivitäts- und
Effizienzsteigerungen
Fähigkeit ist
selten
Sie bietet die
Möglichkeit, sich
vom Wettbewerb
zu differenzieren
Fähigkeit nicht
substituierbar
Fähigkeit nicht
imitierbar
Wettbewerber
können die
Fähigkeit (ohne
erheblichen
Aufwand) nicht
erlangen
Ersatz der
Fähigkeit durch
andere
Fähigkeiten sollte
nicht möglich sein
Nur wenn alle vier Kriterien erfüllt sind, handelt es sich
um eine Kernkompetenz!
Quelle: Prahalad & Hamel (1990), Schulte-Gehrmann et al. (2011)
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
8
Technologiemanagement
(1) Grundbegriffe der Technologiestrategie
Hierarchie von Ressourcen, Fähigkeiten, Kompetenzen und
Kernkompetenzen:
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
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Technologiemanagement
Aufgabe 4.4
Q:
1. Finden Sie sich in Gruppen von je 3
Teilnehmern zusammen.
2. Entscheiden Sie sich für je einen
„erfolgreichen“ und eine „gescheiterten“
Technologieführer.
3. Erarbeiten Sie ein Präsentation zur
Vorstellung des Unternehmens sowie dessen
Follower.
4. Benennen Sie jeweils Gründe für den Erfolg
bzw. Misserfolg des Technologieführers.
(15 min)
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
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Technologiemanagement
(2) Inhaltliche Dimensionen der
Technologiestrategie
Chancen und Nachteile der Technologieführerschaft:
Vorteile/Chancen
Nachteile/Risiken
Imagevorteile durch
Alleinstellungsmerkmale
Hohe Investitionen und langfristige
Ressourcenbindung
Hohe Gewinnmargen möglich
Hohes unternehmerisches Risiko
Möglichkeit zur Definition von
Standards
Technologische Diskontinuitäten/
Substitutionstechnologien bedrohen
Führerstatus
Aufbau von Imitationsbarrieren
Führer als Zielobjekt von Imitatoren
Gefahr des ‚Over-Engineering‘
Ausruhen auf eignen Stärken
verhindert Erkennen von
Marktveränderung
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
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Technologiemanagement
(2) Inhaltliche Dimensionen der
Technologiestrategie
Beispiele für unterschiedlich erfolgreiche Timingstrategien
Quelle: Trommsdorff & Steinhoff (2013): Innovationsmarketing
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
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Technologiemanagement
(2) Inhaltliche Dimensionen der
Technologiestrategie
Beispiele für unterschiedlich erfolgreiche Timingstrategien
Quelle: Trommsdorff & Steinhoff (2013): Innovationsmarketing
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
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Technologiemanagement
(2) Inhaltliche Dimensionen der
Technologiestrategie
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
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Technologiemanagement
(2) Inhaltliche Dimensionen der
Technologiestrategie
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
15
Technologiemanagement
Aufgabe 4.5
Q:
Welchen drei inhaltlichen Dimensionen stehen bei
der Auswahl der Technologiestrategie zur
Verfügung?
Nennen Sie je Dimension 2 Vor- und Nachteile
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
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Technologiemanagement
(2) Inhaltliche Dimensionen der
Technologiestrategie
Technologiestrategien
Pionierstrategie
Später Folger
Früher Folger
•
•
Um Marktführer zu werden bieten sich drei verschiedene Alternativen von
Innovationsstrategien an.
Das Unternehmen sollte sich auf eine dieser Strategien festlegen, um Erfolg
im Markt zu haben.
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
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Technologiemanagement
(2) Inhaltliche Dimensionen der
Technologiestrategie
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
18
Technologiemanagement
(2) Inhaltliche Dimensionen der
Technologiestrategie
• Die Pionierstrategie ist auch unter „leader-“ (Innovationsführerschaft) oder „first-to-marketstrategy“ bekannt.
• Hierbei nimmt das Unternehmen aufgrund des frühen Markteintritts die Rolle des
innovativen Vorreiters ein.
• Durch diese Monopolstellung versucht das Unternehmen, einen großen Teil der
Konsumentenrente bei innovationsfreudigen Kunden abzuschöpfen und einen
Erfahrungsvorsprung gegenüber den Konkurrenten zu erreichen.
• Die Pionierstrategie fordert in der Regel eine intensive Forschung und Entwicklung und
damit verbunden setzt sie hohe Aufwendungen für Forschung und Entwicklung voraus.
• Durch Markteintrittsbarrieren versucht der Pionier seine Monopolstellung zu verteidigen.
Quelle: Vahs / Burmester (2005), S. 112.
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
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Technologiemanagement
(2) Inhaltliche Dimensionen der
Technologiestrategie
•
Die Strategie der frühen Folger ist auch unter „second-to-market- “ oder „early followerstrategy“ bekannt.
•
Die frühen Folger treten mit vergleichbaren Leistungen kurze Zeit nach den Pionieren in
den Markt ein.
•
Der Markt bietet zu diesem frühen Zeitpunkt noch deutliche Wettbewerbsvorteile
gegenüber dem späten Markteintritt.
•
Frühe Folger sehen sich mit einem noch relativ großen Risiko bei der Markteinführung und
den Verteidigungsmechanismen der Pioniere konfrontiert.
Quelle: Vahs / Burmester (2005), S. 112f.
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
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Technologiemanagement
(2) Inhaltliche Dimensionen der
Technologiestrategie
•
Die Strategie der späten Folger ist auch unter „later-to-market-“ oder „late followerstrategy“ bekannt.
•
Die Unternehmen, welche diese Strategie verfolgen, treten erst in den Markt, wenn sich
die Marktentwicklung und das Kaufverhalten stabilisiert hat.
•
Erfolgsrisiken des frühen Markteintritts werden vermieden. Produktmängel können durch
die längere Entwicklungszeit und dem Lernen von den Erfahrungen der Pioniere verhindert
werden.
•
Diese „Mee-to-Anbieter“ stoßen im Markt häufig auf Eintrittsbarrieren und haben keine
Aussicht auf hohe Marktanteile.
Quelle: Vahs / Burmester (2005), S. 113
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
21
Technologiemanagement
(2) Inhaltliche Dimensionen der
Technologiestrategie
Risiken der Pionierstrategie
Vorteile der Pionierstrategie
•
Temporäre technologische Monopolstellung
•
Nicht ausgereifte Technologie
•
Möglichkeit zum Etablieren eines Standards
•
Hohe Markterschließungshürden
•
Imagevorteile
•
Unsicherheit hinsichtlich Marktentwicklung
•
Gelegenheit zum Aufbau starker Marken
•
Unsicherheit hinsichtlich Wettbewerberverhalten
•
Erfahrungskurvenvorteil
•
Hohe Produktionskosten
•
Privilegierter Zugang zu Distributionskanälen
•
Geringe Flexibilität
•
Patente und andere Schutzrechte
•
Hohes Kostenrisiko
•
Möglichkeit zur längsten Verweildauer im Markt
•
Hohe Marktaustrittshürden
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
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Technologiemanagement
(2) Inhaltliche Dimensionen der
Technologiestrategie
Risiken der Folgerstrategie
Vorteile der Folgerstrategie
•
„Freerider Effekt“
•
Überwindung von Markteintrittsbarrieren
•
Lernen aus den Fehlern des Pioniers
•
Schwierigkeit der Differenzierung
•
Ausnutzung der Schwachstellen des Pioniers
•
Imagenachteile
•
Größere Kosteneffizienz
•
Netzwerkschwierigkeiten
•
Größere Marktreife
•
Kürzere Marktphase
•
Geringere Unsicherheit
•
Notwendigkeit des eigenen Wettbewerbsvorteils
•
Größere Flexibilität
•
Schnelle Marktreaktionen erforderlich
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
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Technologiemanagement
Aufgabe 4.6
Q:
Welche Bezugsquellen technologischen Wissens
(intern/extern) würden Sie als CEO eines
Tech.-Unternehmens bevorzugen.
Nennen Sie je 2 Vor- und Nachteile.
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
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Technologiemanagement
(2) Inhaltliche Dimensionen der
Technologiestrategie
Interne Technologiequellen:
Vorteile
Nachteile
Steuerung des gesamten
Entwicklungsprozesses
Hohes Unternehmerisches Risiko
Exklusivität der Kenntnisse und
Fähigkeiten
Hoher Ressourcenbedarf
Große Handlungsspielraum bei der
Nutzung
Unsichere Ergebnisse
Imagevorteile
Langwierige Entwicklung  keine
schnelle Verfügbarkeit
Ausnutzung der Kernkompetenzen
möglich
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
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Technologiemanagement
(2) Inhaltliche Dimensionen der
Technologiestrategie
Externe Technologiequellen:
Vorteile
Nachteile
Verkürzte Entwicklungszeiten
Erhöhte Abhängigkeit von externen
Partnern
Senkung der Kosten und Risiken
Wissenserosion
Erhöhte Flexibilität
Wahl der Technologiequelle ist im Einzelfall abzuwägen, da
einzelne Optionen spezifische Vor- und Nachteile aufweisen.
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
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Technologiemanagement
(2) Inhaltliche Dimensionen der
Technologiestrategie
Portfolie zur Auswahl
der optimalen
Technologiequelle:
Gerpott, T.J. (2005)
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
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Technologiemanagement
Aufgabe 4.7
Q:
Please consider the following case study:
Certainly one of the most important trends in the automobile industry in the next few years as it moves
towards sustainable mobility will be the introduction of electric drives. The main factors behind this
development will be the shortage of resources and the targets for the reduction of CO2 in the various regions
of the world which promote the use of alternative drive systems.
The vehicle’s battery can be regarded as one major technology driver to ensure the promised success of
sustainable mobility. But for now, the battery’s production costs as well as its low efficiency are drawbacks of
the currently available technology.
You are an ambitious electronics student and just developed a method to solve the above-mentioned
disadvantages of available battery technology.
You are still thinking about how to set up your company. Until now, you have no funding and no other support.
Suddenly, you received an Email about a lucrative offer from a big car manufacturer who wants to buy the
rights on your idea. How would you react?
Would you sell the idea?
Discuss the pro and cons about selling or keeping the idea
and state your final decision
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
28
Technologiemanagement
(2) Inhaltliche Dimensionen der
Technologiestrategie
Technologieverwertung:
• Wie soll eine Technologie genutzt werden?  unterschiedliche
Detaillierung möglich
• Grundsätzlich: Interne oder externe Verwertung?
 „keep-or-sell-Entscheidung“
• Analogie zur Wahl der Technologiequelle
Quelle: Brodbeck (1999), Tschirky & Koruna (1998) Schulte-Gehrmann et al. (2011)
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
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Technologiemanagement
(2) Inhaltliche Dimensionen der
Technologiestrategie
Aspekte interner Verwertung:
• Entscheidung hinsichtlich langfristiger Nutzung
• Wettbewerbsvorteile durch Kernkompetenzen
• Position im Produktlebenszyklus?
• Synergiepotentiale durch Komplementärtechnologien
• Imagevorteile
Aspekte externer Verwertung:
• Teilung von Kosten und Risiken
• Kontrollierbarkeit von Wissens-Diffusion
• Differenzierungsrelevanz von Technologien
Vergleiche auch Vor- und Nachteile interner und externer
Technologiequellen
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
30
Technologiemanagement
Aufgabe 4.8
Q:
Beschreiben Sie einen möglichen Prozess zur
(Tech.-)Strategieformulierung
(bspw. 5 Stufen)
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
31
Technologiemanagement
(4) Entwicklung der Technologiestrategie
• Ausloten der Handlungsspielräume in den aufgezeigten
Dimensionen und Auswahl einer zukunftsfähigen Alternative
notwendig
• Voraussetzung für Findung adäquater Strategie: nachvollziehbarer
Prozess, der Bewusstsein für eigene technologische Stärken und
Schwächen schafft
5-stufiger Prozess:
Interne
Analyse
Umfeldanalyse
Differenzierung der
Technologiefelder
Strategieformulierung
Konsistenzprüfung
Quelle: Schulte-Gehrmann et al. (2011)
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
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Technologiemanagement
(4) Entwicklung der Technologiestrategie
Interne Analyse
Umfeldanalyse
Differenzierung
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
• Analyse der eingesetzte Produkt- und
Prozesstechnologien
• Analyse der extern verfügbaren Technologien:
neue/alternative Technologien,
Wettbewerbstechnologien, Trends, Herausforderungen
• nach Wertigkeit, Seltenheit, Imitierbarkeit,
Substituierbarkeit
33
Technologiemanagement
(4) Entwicklung der Technologiestrategie
Strategieformulierung
Konsistenzprüfung
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
• Auswahl im Hinblick auf die einzelnen
Strategiedimensionen
• Überprüfung der Strategien einzelner Technologiefelder
zueinander sowie der Kohärenz zu anderen
Unternehmensstrategien
34
Technologiemanagement
Aufgabe 4.9
Q:
Verorten Sie die Technologiefrüherkennung
innerhalb einer Organisationsstruktur und
benennen Sie dessen grundlegende Aufgaben.
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
35
Technologiemanagement
(1) Einführung in die Technologiefrüherkennung
Zentrales Ziel der Technologiefrüherkennung
•
Technologiefrüherkennung ist ein Teilbereich der unternehmensweiten
Früherkennung (business intelligence).
•
Ihr Ziel besteht darin, technologierelevante Informationen rechtzeitig zur
Verfügung zu stellen um dem Unternehmen zu ermöglichen, zukünftige
Chancen zu nutzen und Risiken im Vorfeld zu erkennen.
•
Technology Intelligence: Bezieht sich darauf, dass die
Technologiefrühaufklärung Informationen nicht nur sammelt, sondern
auch aufbereitet bevor sie diese an das Management weitergibt.
•
Eine der zentralen Herausforderungen besteht in der Identifikation
schwacher Signale (weak signals).
Quelle: Wellensiek et al. (2011)
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
36
Technologiemanagement
(1) Einführung in die Technologiefrüherkennung
Herausforderungen der Technologiefrüherkennung:
• Entwicklung der Unternehmensumwelt hin zu vernetzter
Wissensgesellschaft
• Progressiv ansteigende Menge vorhandenen und damit auch
potentiell relevanten Wissens  „Wissensexplosion“
Aufgabe der Technologiefrüherkennung:
Erarbeitung einer belastbaren
Entscheidungsgrundlage
in zunehmend komplexen,
undurchsichtigem und
hochdynamischen Umfeld
Schuh & Klappert (2010): Technologiemanagement
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
37
Technologiemanagement
Aufgabe 4.10
Q:
Mit welchen Problemfeldern sieht sich das
Technologiemanagement konfrontiert?
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
38
Technologiemanagement
(1) Einführung in die Technologiefrüherkennung
Betrachtungsobjekt der Technologiefrüherkennung sind
Technologien und Informationen über Technologien.
• Ziel: Beschaffung und Verarbeitung mit Technologiebezug
Direkter
Technologiebezug
Informationen sind technischwissenschaftlicher bzw.
technologischer Natur
Indirekter
Technologiebezug
Informationen haben keinen
technologischen Charakter, haben
jedoch Technologie-relevanz =
schwache Signale
• Grundsätzliches Problem bei dem Versuch, schwache Signale zu
identifizieren: Breite Suche (= bindet viele Ressourcen) vs. tiefe
Suche (= bindet weniger Ressourcen, läuft jedoch Gefahr,
schwache Signale zu übersehen)
Quelle: Ansoff (1976), Koller (2002), Wellensiek et al. (2011)
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
39
Technologiemanagement
Aufgabe 4.11
Q:
Zwischen welchen Formen von Wissen wird bei
der Informationssuche unterschieden?
Nennen Sie weiterhin je 3 mögliche
Informationsbereiche/Artefakte
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
40
Technologiemanagement
(1) Einführung in die Technologiefrüherkennung
Explizites Wissen
Implizites Wissen
• Artefakte sind Informationsquellen bei denen es sich zumeist um
leblose Objekte wie z. B. Bücher, Zeitschriften oder
Internetserver handelt, welche diskrete, beobachtbare, materielle
oder digitale, benennbare Dinge bzw. Sachen beinhalten, die
Daten, Informationen bzw. Wissen repräsentieren
• Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass sie Wissen in expliziter
Erscheinungsform zum Abruf bereitstellen.
• Neben Artefakten stellen einzelne Personen bzw. Individuen, eine
weitere Art der Informationsquelle dar.
• Hierzu zählen z. B. Berater, Fachexperten aus der Industrie oder
Mitglieder eines Arbeitskreises, in dem z. B. neue technische
Standards erarbeitet werden.
• Individuen können im Gegensatz zu Artefakten als Träger
vornehmlich impliziten Wissens angesehen werden, die ihr Wissen
nur dann weitergeben, falls sie in direkter Interaktion mit dem
Suchenden stehen.
Schuh & Klappert (2010): Technologiemanagement
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
41
Technologiemanagement
(1) Einführung in die Technologiefrüherkennung
Übersicht über explizite Informationsquellen (Artefakte)
Schuh & Klappert (2010): Technologiemanagement
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
42
Technologiemanagement
(1) Einführung in die Technologiefrüherkennung
Übersicht über implizite Informationsquellen (Individuen/Institutionen)
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
Schuh & Klappert (2010): Technologiemanagement
43
Technologiemanagement
Aufgabe 4.12
Q:
Welche Basisaktivitäten werden durch die
Technologiefrüherkennung thematisiert?
Wie unterscheiden sich die (Basis-)Aktivitätsfelder?
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
44
Technologiemanagement
(2) Basisaktivitäten der Technologiefrüherkennung
Technologiefrüherkennung teilt sich in drei Basisaktivitäten auf, die sich
vom Detaillierungsgrad her unterscheiden.
TechnologieScanning
Zeitlich unbegrenzte
Informationssuche ohne
konkrete
Richtungsvorgabe;
losgelöst vom Tagesgeschäft und unvoreingenommen
TechnologieMonitoring
TechnologieScouting
Detailliertere Verfolgung
einzelner Technologiefelder,
bezüglich Markt und
Technologie, über einen
längeren Zeitraum
Erforschung bestimmter
Themen und Quellen über
festgelegten Zeitraum
(Auftrags-Charakter)
Erhöhung des Detailgrades der Informationen und Verkürzung
des Zeitraumes von links nach rechts
Quelle: Ashton (1995 & 1997), Wellensiek et al. (2011)
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
45
Technologiemanagement
(2) Basisaktivitäten der Technologiefrüherkennung
Technologie-Scanning soll zunächst nur schwache und starke Signale
identifizieren und den Erstkontakt herstellen.
• Losgelöst vom Tagesgeschäft, möglichst
unvoreingenommen, ähnlich einem 360°-Radar
• Suche nach schwachen und starken Signalen
• Aufgabe: Überprüfung neuer Technologien auf ihre
Einsetzbarkeit im Unternehmen
• Ziel: Signale identifizieren und Erstkontakt herstellen
• Varianten des Technologiescannings:
 Außerhalb vs. Innerhalb der Unternehmensdomäne
 Formal (mit Themenbezug) vs. Informal (ohne Themenbezug)
Quelle: Ashton (1997), Reger (2006), Wellensiek et al. (2011)
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
46
Technologiemanagement
(2) Basisaktivitäten der Technologiefrüherkennung
Konstituierende Elemente eines Monitoring-Radars
Schuh & Klappert (2010): Technologiemanagement
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
47
Technologiemanagement
(2) Basisaktivitäten der Technologiefrüherkennung
Beispiel eines Monitoring-Radars
Schuh & Klappert (2010): Technologiemanagement
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
48
Technologiemanagement
(2) Basisaktivitäten der Technologiefrüherkennung
Technologie-Monitoring nimmt darauf
hin eine tiefergehende Untersuchung der definierten Objekte vor.
• Die vom Scanning identifizierten
Technologien werden über einen
längeren Zeitraum hinweg
genauer verfolgt.
• Ziel ist dabei das Entdecken
von Trends in der
Technologieentwicklung.
• Hauptunterschied zum Scanning: Vordefinierte Bereiche,
wesentlich detailliertere Beobachtung.
Quelle: Reger (2006), Wellensiek et al. (2011)
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
49
Technologiemanagement
(2) Basisaktivitäten der Technologiefrüherkennung
Bei Technologie-Scouting handelt
es sich um einen speziellen Fall
des Technologie-Monitorings.
• Vorher festgelegte Technologiefelder und Technologiethemen;
ggf. Fokus auf vorher
festgelegte Wissensträger
• Klar festgelegter Zeitrahmen
und festgelegtes Ziel
(„Auftragscharakter“)
Quelle: Ashton (1997), Lang (1999), Wellensiek et al. (2011)
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
50
Technologiemanagement
(2) Basisaktivitäten der Technologiefrüherkennung
TechnologieScanning
TechnologieMonitoring
TechnologieScouting
Zielsetzung
Erstkontakt
Verfolgen
detaillieren
Suchfeldgröße
Sehr groß
Groß
klein
Zeithorizont
Uneingeschränkt
Uneingeschränkt
auftragsbezogen
Themenbezug
Grob festgelegt, ohne
Themenbezug
Festgelegtes Thema
Festgelegte
Technologie
Informationsqualität
Einzelinformationen
Verknüpfte
Informationen,
Trends
Zusammenhängende
Informationen
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
51
Technologiemanagement
Aufgabe 4.13
Q:
Beschreiben Sie den
Technologiefrüherkennungsprozess
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
52
Technologiemanagement
(3) Der Technologiefrüherkennungsprozess
Der Technologiefrüherkennungsprozess besteht aus vier
Grundaktivitäten:
Bestimmung
des
Informationsbedarfs
Beschaffung der
Informationen
Bewertung der
Informationen
Kommunikation
der Informationen
Quelle: Wellensiek et al. (2011)
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
53
Technologiemanagement
(3) Der Technologiefrüherkennungsprozess
Phase 1 und 2 der Technologiefrüherkennung:
Bestimmung des
Informationsbedarfs
Beschaffung der
Informationen
•
Informationsbedürfnisse ableiten
•
Grundausrichtung festlegen
•
Suchfelder ableiten
•
Zuständigkeiten festlegen
•
Quellen und Detaillierungsgrad auswählen
•
Recherchieren
Quelle: Wellensiek et al. (2011)
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
54
Technologiemanagement
(3) Der Technologiefrüherkennungsprozess
Phase 3 und 4 der Technologiefrüherkennung:
Bewertung der
Informationen
Kommunikation der
Informationen
•
Entscheidungssituation einbeziehen
•
Bewertung anhand bekannter
Bewertungsmethoden
•
Kommunikationswege festlegen
•
Informationen verteilen
Quelle: Wellensiek et al. (2011)
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
55
Technologiemanagement
Aufgabe 4.14
Q:
Beschreiben Sie die Lead-User Methode.
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
56
Technologiemanagement
(4) Methoden d. Technologiefrüherkennung
Lead–User Methode (I)
1980er Jahre: Feststellung, dass viele Innovationen von Nutzern selbst
entwickelt wurden
Grund: Untauglichkeit herkömmlicher Marktforschung in Bezug auf die
Entwicklung grundlegender Innovationen
Lead – User Methode zur
Generierung innovativer
Produktkonzepte
•
„The lead – user research method [...]
looks [...] to those users whose needs
and preferences lead the market.
These lead users [...] will modify
products or use them in unforeseen
ways to meet their needs.“ (Eisenberg 2011: 50)
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
57
Technologiemanagement
(4) Methoden d. Technologiefrüherkennung
Lead–User Methode (II)
Was sind Lead – User?
„Lead User sind besonders qualifizierte und
fortschrittliche Anwender, die sowohl motiviert als
auch qualifiziert sind, bedeutende Beiträge zur
Entwicklung grundlegend neuer Produkte oder
Dienstleitungen zu erbringen.“
•
Zwei zentrale Eigenschaften:
Verspüren Bedürfnisse, die sich zukünftig am
Markt durchsetzen werden, wesentlich früher
als andere Nutzer
Haben ein signifikantes Interesse an der
Entwicklung einer Lösung für die
Probleme/Bedürfnisse
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
Von Hippel, Thomke & Sonnack 1999: 5
58
Technologiemanagement
(4) Methoden d. Technologiefrüherkennung
Lead–User Methode (III)
Was ist der Unterschied zu herkömmlicher Marktforschung?
Herkömmliche Marktforschung
Lead – User Konzept
• Fokussierung auf typische und repräsentative
Marktteilnehmer
• Fokussierung von „leading-edge usern“1
• Ermittlung von deren Erwartungen über zukünftige
Bedürfnisse
• Beobachtung von existierenden Bedürfnissen,
Problemen und Lösungsansätzen
• Verkaufsstatistiken, Außendienstberichte,
Beschwerden, etc.
• Einbezug von Nutzern auf dem Zielmarkt und
Experten
• Einbezug von Nutzern auf dem Zielmarkt, Experten
und Lead – Usern auf anderen Märkten
• Marketing verantwortlich für Marktforschung,
technische Einheiten für Produktentwicklung
• Bildung eines interdisziplinären Teams
Konzeptbewertung
Konzeptgenerierung
Quelle: Eisenberg 2011: 53
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
59
Technologiemanagement
(4) Methoden d. Technologiefrüherkennung
Lead–User Methode (IV)
• Durchführung einer Lead – User Studie in einem Projekt mit vier
Phasen
• Ziele: Identifikation von Lead – Usern, Nutzung von deren
Informationen, Generierung neuartiger Produktkonzepte
Step 1:
Start des Lead
User-Projektes
Step 2:
Identifikation von
Bedürfnisse u.
Trends
Step 3:
Step 4:
Entwicklung von
Lösungskonzepten
(Workshop)
Identifikation von
Lead Users u.
deren Ideen
Quelle: Churchill, von Hippel & Sonnack 2009: 46
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
60
Technologiemanagement
(4) Methoden d. Technologiefrüherkennung
Lead–User Methode (V)
Step 1: Preparing for Your Lead – User Project:
• Festlegung des zu betrachtenden Produkt- und Marktbereichs
• Bildung eines interdisziplinären Teams
• Verstehen von grundlegenden Produkt- und Markteigenschaften
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
61
Technologiemanagement
(4) Methoden d. Technologiefrüherkennung
Lead–User Methode (VI)
Step 2: Identifying Trends and Key Customer Needs:
•
Ziel: Identifikation und Analyse von wichtigen Entwicklungen, Trends und
Bedürfnissen
•
Verschiedene Informationsquellen zur Schaffung eines umfangreichen
Bildes:
 Umfassende Literaturrecherche
 Nutzung von Internet und frei zugänglichen Quellen
 Patentrecherchen
 Experteninterviews (Networking – Ansatz, um zu den führenden Anwendern
zu gelangen)
•
Auswahl und detaillierte Beschreibung eines zentralen Trends inkl. der
neu entstehenden Bedürfnisse
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
62
Technologiemanagement
(4) Methoden d. Technologiefrüherkennung
Lead–User Methode (VII)
Step 3: Exploring Lead – User Needs and Solutions:
•
Konkretisierung der
Suche nach Lead –
Usern des
ausgewählten Trends
Networking – Ansatz
Screening – Ansatz
Netnographie
•
Sammlung von Informationen über Bedürfnisse, Probleme und
Lösungsansätze
•
Generierung von vorläufigen Innovationsideen und Produktkonzepten
Quelle: von Hippel, Thomke & Sonnack 1999: 6
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
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Technologiemanagement
(4) Methoden d. Technologiefrüherkennung
Lead–User Methode (VIII)
Step 4: Improving Solution Concepts with Lead – Users and Experts:
•
Finalisierung der vorläufigen Produktkonzepte
•
Zentrale Aufgabe kommt dabei einem Lead – User Workshop zu:
 Dauer: Zwei bis drei Tage
 Zusammenarbeit zwischen Lead – Usern und Projektteam
 Weiterentwicklung der bestehenden Produktkonzepte
 Generierung von alternativen Konzepten
 Evaluation der Produktkonzepte hinsichtlich technischer Umsetzbarkeit und
erwartetem Marktpotential
•
Konsolidierung, Dokumentation und Übergabe der Konzepte an
Management
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
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Technologiemanagement
(4) Methoden d. Technologiefrüherkennung
Lead–User Methode (XVIII)
Charakterisierung der Lead-User Methode
Schuh & Klappert (2010): Technologiemanagement
Jun.-Prof. Dr. Sven Heidenreich
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Technologiemanagement

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