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Interview mit Frank Kohl-Boas,
Head of HR Northwest, Central & Eastern Europe Google
Data beats Opinion – bei
Google zählt das bessere
Argument
Was macht die Faszination Google aus? Frank Kohl-Boas, Head of HR
Northwest, Central and Eastern Europe bei Google, differenziert ganz klar:
„Wir haben nicht nur visionäre Unternehmensgründer, sondern bieten
Mitarbeitern die Möglichkeit, etwas zu bewegen, sich zu entwickeln und sich
auch im Unternehmen aktiv einzubringen, unabhängig von Hierarchie und
Status.“ Im Interview gibt Kohl-Boas spannende Antworten auf viele Fragen,
die am Ende doch auf die eine zentrale hinaus laufen:
Was macht Google anders als die anderen?
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Detecon Management Report dmr • Special Transformation & Peoplemanagement 2 / 2015
DMR: Google wurde erneut als weltweit beliebtester Arbeitgeber
gewählt. Auch im Bereich der Digitalisierung ist Google ein absoluter Top Player. Wie unterscheidet sich Google von anderen Unternehmen?
F. Kohl-Boas: Google steht mit visionären Gründern und Unternehmenslenkern wie Larry Page und Sergey Brin, aber auch Eric
Schmidt, an der Spitze der Weiterentwicklung der Digitalisierung und den resultierenden Chancen und Herausforderungen.
Welcher IT Ingenieur würde nicht gerne dabei mitwirken, das
Internet und die auf der Digitalisierung basierenden Technologien mit- und weiterzuentwickeln, die später von Milliarden
von Menschen weltweit genutzt werden? Diese Faszination gilt
auch für uns Googler, die wir nicht in der Produktentwicklung
arbeiten. Unsere Produkte und Dienstleistungen verändern in
unterschiedlicher Art und Weise Geschäftsmodelle und Gesellschaften. Meine Kollegen im Vertrieb verkaufen daher nicht nur
ein Produkt oder einen Service, sondern beraten Entscheider bei
der Frage, wie sie für ihre Unternehmen die digitale Transformation nutzen. Es gibt mit Sicherheit nicht viele Unternehmen, in
denen so viele Mitarbeiter direkten Kontakt mit Kunden oder
den verschiedenen gesellschaftlichen Interessengruppen haben,
um Themen rund um die Digitalisierung zu diskutieren.
DMR: In vielen Unternehmen reden wir vom Entrepreneurial
Spirit. Wir brauchen mehr Unternehmer in unseren Unternehmen
oder zumindest mehr unternehmerisches Denken, mehr Freiheitsgrade und ein Verständnis dafür, dass wir als Mitarbeiter an etwas
Großem mitwirken können. Das ist immer schön gesagt, aber wie
bekommt man diese Freiheitsgrade, dieses unternehmerische Denken, diese Kultur ins Unternehmen? Ganz konkret: Wie macht
Google das?
F. Kohl-Boas: Unternehmerisches Denken und Handeln von
Angestellten einzufordern ist sicherlich sehr schwer. Jeder, der
über genügend Entrepreneurial Spirit verfügt, sollte Unternehmer sein beziehungsweise werden. Bei Google wollen wir Angestellte, die Verantwortung übernehmen und sich so verhalten,
als wären die Herausforderungen oder Ressourcen ihre eigenen.
Wir haben dazu intern die Aufforderung “act like an owner”.
Und damit sind wir beim Thema Selbstverständnis, Unternehmensphilosophie und Unternehmenskultur, die sich dann vor
allem im Thema “Führung” äußert.
Zunächst einmal haben wir mit Larry Page einen CEO, der
sagt: „Wir wissen, dass wir uns in einer wahnsinnig schnellen
Industrie befinden. Entwicklungen finden quasi über Nacht
statt. Genau aus diesem Grund müssen wir schnell sein. Und
wer schnell ist, muss akzeptieren, dass Fehler passieren.” Was
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bedeutet diese Aussage konkret? Bei der Datensicherheit gehen
wir keinen Kompromiss ein, aber bei Themen wie beispielsweise der Spracherkennung gibt es häufig eine erste, zweite und
auch dritte Version – hier teilen wir mit Mitarbeitern schnell
eine Beta Version und testen sie dann. Dadurch bauen Googler
im gesamten Unternehmen einen Bezug zu unseren Produkten
und Leistungen auf und übernehmen die Verantwortung, diese
durch Feedback zu verbessern. Die Fehlerkultur animiert dazu,
Risiken einzugehen, über Missgeschicke offen zu berichten und
durch gut gemeintes, gleichwohl kritisches Feedback ehrlich
und offen miteinander umzugehen.
Ein weiterer Grundsatz, der jedem(r) Googler(in) ungeachtet
der Betriebszugehörigkeit, Berufserfahrung und Hierarchieebene die Möglichkeit gibt, sich einzubringen, heißt: “Data Beats
Opinion” – Fakten schlagen Meinung. Wenn man nach dem
besseren Argument sucht, ist die persönliche Meinung irrelevant oder zumindest nachrangig. Wir tun viel dafür, dass Mitarbeiter nicht das Gefühl haben, in einer hierarchischen Organisation zu arbeiten. Das äußert sich zum Beispiel darin, dass man
bei Google nur sehr wenige Statussymbole findet. Einzelbüros
gibt es primär tätigkeits-, nicht hierarchiebezogen, und sie sind
gleich groß. Jeder Mitarbeiter bekommt die gleiche technische
Ausrüstung: Mobiltelefon, Laptop. Kein Firmenwagen.
Wir suchen Mitarbeiter, die sich in ihrer Arbeit selbstverwirklichen und aktiv einbringen möchten und versuchen, dafür das
entsprechende Arbeitsumfeld zu bieten. Wenn man es schafft,
gute Leute für sich zu rekrutieren und sie zu binden, dann ziehen diese sehr oft auch weitere gute Leute an. Und beim Rekrutieren gehen wir konsensbasiert vor. Der Lebenslauf eines Bewerbers ist die Eintrittskarte für ein Bewerberinterview. Danach
entscheidet vor allem die Frage, ob ein Mitarbeiter zu Google
passt. Wir möchten Menschen beschäftigen, die sich in unserer
Kultur wohlfühlen und diese weiter prägen. Larry Page und
Sergey Brin geben die Richtung vor, aber circa 57.0000 Menschen prägen derzeit diese Unternehmenskultur tatsächlich. Die
Kultur sieht heute anders aus als gestern und wird sich morgen
anders anfühlen aus heute. Deshalb geben wir Mitarbeitern ein
hohes Maß an Mitverantwortung bei der kulturellen Weiterentwicklung. Diese Möglichkeit ist eine unwahrscheinliche Motivation und ein Beleg dafür, dass sich Menschen gerne einbringen, wenn man ihnen die Möglichkeit dazu gibt.
DMR: Sie haben bereits das Beispiel genannt, dass Mitarbeiter
Produkte über alle Bereiche hinweg testen. Google ist ja eine Data
Driven Company. Wie gelingt es Google, Mitarbeiter zu Fans zu
machen?
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F. Kohl-Boas: Ein typisches Google-Schlagwort ist: Default to
Open. Viele Unternehmen werden in einem ersten Schritt prüfen, wer wann was wissen muss beziehungsweise darf. In einem
zweiten Schritt wird dann zumeist nach Hierarchielevel und
Abteilung entschieden, ob derjenige Mitarbeiter auch Zugang
bekommt. Hier denkt Google anders: Vom Grundsatz her hat
jeder Mitarbeiter den gleichen Zugang zu allen Informationen
und Projekten. Informationen sind nicht Ausdruck von Macht
und nicht an Status gebunden. Wenn Mitarbeiter etwas wissen
oder sich bei Google einbringen möchten oder eine konkrete
Idee haben, dann können sie alles dafür tun.
als jede Gehaltserhöhung, denn die Meinung der Mitarbeiter
kann man nicht kaufen und auch nur schwer manipulieren. Es
gibt natürlich auch Führungskräfte, die eine schlechte Beurteilung durch ihre Mitarbeiter bekommen. In beiden Fällen ist der
Kontext entscheidend. Niedrige Zustimmungsraten können
vor gewissen Situationen verständlich sein. Mein Rat an die
Führungskräfte ist es daher, dass sie dieses Feedback ernst, aber
nicht zum alleinigen Maßstab ihres Handelns machen sollen.
Wenn wir beispielsweise HR-Prozesse neu einführen, dann
kann es durchaus vorkommen, dass ad hoc nicht alles wie geplant abläuft. Die Kollegen sind aufgefordert, soviel Feedback
wie möglich zu geben, damit wir diesen Prozess verbessern können. Mit diesem Feedback arbeiten wir und geben dann auch
Rückmeldung an die Mitarbeiter. Diese Rückkopplung führt
dazu, dass diese Mitverantwortung wahrgenommen wird. Bei
den Produkten, zu denen jeder Google-Nutzer Zugang hat, sind
wir natürlich stolz, wenn sie sich im Wettbewerb durchsetzen
und andere Nutzer ebenso sehr wie uns selbst begeistern.
F. Kohl-Boas: Erstens haben wir unsere Objective Key Results
(OKRs). Diese vierteljährlichen Zielvereinbarungen kommen
stark aus dem Projektmanagement. Beim Setzen der OKR geht
es mehr um das Definieren ambitionierter Ziele als solcher. Sie
geben unserem Handeln eine zielorientierte Richtung und sollen zum großen Denken animieren. Daneben haben wir die
eben angesprochene halbjährliche Performance-Beurteilung, bei
der wir vor allem auf gezeigte Verhaltensweisen und Eigenschaften achten. Es geht um die Art und Weise, wie Ziele verfolgt
wurden. Das kann auch bedeuten, dass wir einen Mitarbeiter
würdigen, der seine eigenen Ziele nicht weiter verfolgt und damit verfehlt hat, weil er im Unternehmensinteresse etwas anderes aktiv begleitete.
DMR: Nach welchen Kriterien werden bei Google Führungskräfte im Rahmen des Performance Management bewertet? Wie stark
hängt das Thema Feedback geben und sich einbringen damit zusammen und wie ist das Thema abgebildet und operationalisiert?
F. Kohl-Boas: Auch hier gilt “Data Beats Opinion”. Der Sache
auf den Grund zu gehen und nicht nur nach dem Bauchgefühl oder aus der Erfahrung heraus zu entscheiden, verschafft
uns innerhalb der Entscheidungsfindung nicht nur ein Mindset, sondern auch eine unheimlich hohe Schlagkraft. Wir haben in einem internen Projekt die Frage untersucht: Was macht
Führung bei Google erfolgreich? Die Ergebnisse waren nicht
überraschend. Aber es waren Ergebnisse von uns und für uns.
Wir haben sie konsequent für die Auswahl von Führungskräften und deren Beurteilung genutzt und die Trainings daraufhin
ausgerichtet. Halbjährlich findet unser Performance-Prozess
statt, zwischen den Beurteilungsperioden haben wir den TalentReview-Prozess. Damit diskutieren wir mindestens alle drei Monate über eine Person und ihr Verhalten, Leistungen und Potenziale. Damit kommen wir dem Anspruch eines kontinuierlichen
Talent Managements, bei dem Performance Management ein
Teil davon ist, ein gutes Stück weit näher. Darüber hinaus erhalten Führungskräfte zweimal im Jahr zu Führungsattributen
Feedback von ihren Mitarbeitern. Wir stellen hier Fragen danach, ob Manager regelmäßig Feedback geben, Informationen
teilen, Karrieregespräche führen, Wertschätzung zeigen. Wenn
Führungskräfte gute Ergebnisse erhalten, ist das honorierender
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DMR: Wann ist ein Mitarbeiter ein guter Google-Mitarbeiter?
Wie beurteilen Sie das?
DMR: Wie stellt Google sicher, dass Mitarbeiter ein möglichst
breites Spektrum an Aktivitäten kennenlernen? Wurde zum Beispiel das Thema Rotation bei HR-Mitarbeitern institutionalisiert?
F. Kohl-Boas: Das Thema “Rotation” ist in der Tat ein Kernbestandteil unserer Personalentwicklungswerkzeuge und sehr
populär. Rotationen bieten wir in verschiedenen Formen an.
Da wäre zunächst ein institutionalisiertes globales Programm,
bei dem sich Mitarbeiter für eine Rotation von drei Monaten
– zumeist ein Quartal im Ausland – bewerben. Darüber hinaus
bieten wir auch lokale und informelle Rotationen an, die dann
Projekt-, Kunden- oder Know-how-basiert erfolgen. Wir möchten damit die Zusammenarbeit, den Informationsaustausch
und das erfahrungsbasierte Lernen fördern. Denn damit verhindern wir ein Denken in Silos. Daneben geben wir den Teilnehmern die Möglichkeit, ihre hohe geistige Agilität zu bewahren.
Wer sich immer wieder auf neue, ungewohnte oder unerwartete
Bedingungen, Verhaltens-, Sicht- und Herangehensweisen einlässt, entwickelt eine Ambiguitätstoleranz. Daraus folgt zumeist
die Fähigkeit, mit Komplexitäten und permanentem Wandel
gelassen und selbstbewusst umzugehen, was dazu führt, dass wir
die “Employability” der Mitarbeiter auf einem hohen Niveau
halten können.
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DMR: Rotationen finden bei Google also proaktiv statt und sind
Bestandteil des Talent Managements?
F. Kohl-Boas: Richtig. Natürlich wollen wir Mitarbeiter nicht
in eine Rotation kommandieren und sie muss auch als Maßnahme für die angestrebte Weiterentwicklung passen. Als solches
sollte eine Rotation, auf die man sich in aller Regel bewerben
muss, das Ergebnis eines Karrieregespräches und einer etwaigen
Talentdiskussion sein. Bei uns ist die Rotation auch deshalb so
beliebt, weil viele Mitarbeiter aufgrund ihrer familiären Situation keine dauerhafte Versetzung andenken wollen oder können.
Aus dieser eingeschränkten Mobilität soll nach Möglichkeit
kein Entwicklungsnachteil entstehen.
DMR: Wenn es um das Thema interkulturelle Kompetenz geht,
spielen auch Auslandsaufenthalte in vielen Unternehmen eine Rolle. Oftmals ist es so, dass Mitarbeiter mit einem enormen Entwicklungsschub zurück kommen, aber kein strukturierter Prozess für die
Wiedereingliederung existiert, sodass sie auf der Suche nach einer
geeigneten Position sind. Plant Google hier langfristiger als andere
Unternehmen?
F. Kohl-Boas: Das ist ein komplexes Thema. Ich denke, dass
die Wiedereingliederungsfähigkeit vor allem von der Größe des
Unternehmens abhängt. Als ehemaliger Expatriate Manager wie
auch als Expat selbst basieren meine Erfahrungen auf meiner
Zeit als Mitarbeiter von ausländischen Tochtergesellschaften,
die oftmals nicht in der Lage waren, den Rückkehrern eine den
Erwartungen und Fähigkeiten angemessene Aufgabe anzubieten. Das dürfte für Unternehmen, die ihre Zentrale im Land
haben, aus dem der entsandte Mitarbeiter kommt, zumeist
leichter sein.
Bei Google versuchen wir, dieser Herausforderungen auf dreierlei Weise zu begegnen: Erstens bieten wir grundsätzlich keine
Expat-Packages an. Wenn Mitarbeiter dauerhaft im Ausland
arbeiten wollen, dann können sie sich sehr gerne in unserem internen Stellenmarkt bewerben. Im Erfolgsfall wird ihnen dann
ein Arbeitsverhältnis zu lokalen Konditionen angeboten. Das
sorgt dafür, dass finanzielle Aspekte in der Regel keine Motivation für einen Auslandsaufenthalt sind und sich keine Mitarbeitergruppe bildet, die ihre Entscheidungen vor allem nach dem
“Package” ausrichtet.
Zweitens prüfen wir gründlich, ob und in welchem Ausmaß Aufgaben mit oder zu einem Mitarbeiter an seinen Arbeitsort hin
verlagert werden können. Nach meiner Rückkehr aus Australien
wollte ich aus familiären Gründen nicht für den nächsten beruflichen Schritt nach London ziehen. Daraufhin hat man mir die
Zuständigkeit für die Region “Benelux”, die zuvor aus London
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heraus wahrgenommen wurde, übertragen. Und so nehme ich
heute vom Standort Hamburg aus die Verantwortung für 20
Büros in 18 Ländern wahr. Es gibt auch Mitarbeiter, die ihre
Stelle quasi in ihre Heimat mitgenommen haben. Letztlich wollen wir Mitarbeitern auf Augenhöhe begegnen. Wenn uns gute
Mitarbeiter verlassen, weil sie die nächste Entwicklungsperspektive extern sehen, dann halten wir Kontakt und freuen uns,
wenn wir in der Lage sind, sie zu einem späteren Zeitpunkt mit
der gemachten Erfahrung wieder für uns zurückzugewinnen.
Ich höre sehr oft, dass gerade in Deutschland Führungskräfte
bei Mitarbeiterkündigungen zutiefst beleidigt reagieren. Das
halte ich für falsch. Denn wenn ein Mitarbeiter um der eigenen
Weiterentwicklung willen das mit der Kündigung verbundene
Risiko des Neuanfangs eingeht, ist das in meinen Augen genau
die Bereitschaft, die sich Unternehmen unter den Schlagworten “Innovationsfreude“, “Verantwortungsbereitschaft“ und
“Ownership” wünschen. Es geht mir bei der Weiterentwicklung
von Menschen stets um ihrer selbst willen, selbst wenn dies das
Risiko einer Kündigung durch erhöhte Abwerbungsversuche
mit sich bringt. Damit sehen Mitarbeiter unsere Wertschätzung
als Teil unserer Unternehmenskultur, was für sich genommen
schon eine Bindungswirkung entfaltet. Das spricht sich herum
und trägt zu unserer Employer Value Proposition bei. Und diejenigen, die zurückkommen, bringen als Mehrwert die gemachte Erfahrung ein und setzen mit ihrer Rückkehr zugleich ein
positives Signal an die bestehende Belegschaft.
Drittens endet die Verantwortung für einen Mitarbeiter für uns
nicht mit dessen Wegzug. Wir versuchen, in Kontakt zu bleiben und ein- bis zweimal jährlich über sie und ihre privaten
und beruflichen Absichten zu sprechen. Damit erkennen wir
rechtzeitig Rückkehrmöglichkeiten oder auch die Chance, zum
Beispiel eine Deutsche, die aus den USA zurück möchte, auf
eine Tätigkeit in der Schweiz oder Irland aufmerksam zu machen. Denn gegebenenfalls reicht die Rückkehr nach Europa,
zumindest als Zwischenlösung, um ihre Erwartungen oder Notwendigkeiten mit unserem Wunsch, sie zu halten oder zurückzugewinnen, zusammenzuführen. Ich habe alle Mitarbeiter aus
meinen Regionen, die nicht in ihrem Heimatland beschäftigt
sind, auf meinem latenten “Talent Radar”.
DMR: Den latenten Talent Radar halten Sie auch über die Company hinaus, richtig?
F. Kohl-Boas: Wir versuchen es und können dabei immer noch
besser werden. Nicht nur ich versuche, Kontakte zu halten und
zu knüpfen. Letztlich hat jeder – und das beschränkt sich nicht
nur auf die Führungskräfte – die Aufgabe, das latente Netzwerk
im Interesse des Unternehmens zu pflegen und zu erweitern.
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Frank Kohl-Boas studierte Rechts
wissenschaften an den Universitäten in Passau
und Würzburg. 1998 startete er seine berufliche
Karriere bei U
nilever Deutschland GmbH.
Ab März 2003 war er als Head of Remuneration für Shell Deutschland Oil tätig, bevor
er im März 2005 für die Coca-Cola GmbH
als Compensation & Operations Manager
den Bereich DACH & Nordics übernahm. In
2007 ging er für Coca-Cola nach Australien
und wirkte dort vor allem erfolgreich auf eine
Unternehmenskultur hin, mit der sich CocaCola South Pacific ab 2009 als ein “Great Place
to Work” p
ositionieren konnte. Im September
2010 kehrte er nach Hamburg zurück und
verantwortet heute für Google als HR Business
Partner die Personalarbeit für mittlerweile
20 Standorte in 18 Ländern in Europa.
DMR: Bei Google heißt es “Data Beats Opinion”. Wenn man an
Führungsentscheidungen oder auch an Einstellungen von Mitarbeitern denkt, geht da nicht das Bauchgefühl verloren?
F. Kohl-Boas: Daten sind als Fakten sicherlich eine bessere Entscheidungsgrundlage als Meinungen, Gefühle und Ansichten.
Entscheidend sind meines Erachtens aber nicht die Daten per
se, sondern die Fragestellung, die sie damit beantworten wollen,
und der Zusammenhang, in dem die Daten stehen, verbunden
mit der Frage, ob ein Urteilsvermögen benötigt wird. Nehmen
wir einmal an, in einer Mitarbeiterumfrage über Vorgesetzte
sind Zustimmungswerte bei einzelnen Vorgesetzten besonders
niedrig. Vielleicht ist dies eine Folge des Umstandes, dass der
Vorgesetzte schwierige Beurteilungsgespräche führen musste
oder er selbst oder aber einige Mitarbeiter neu in der Abteilung
waren und sich die Beteiligten daher kein Urteil bilden konnten
und “neutral” angekreuzt haben. Nur wenn ich diesen Kontext
kenne, kann ich die Daten interpretieren und die richtigen Fragen beziehungsweise Rückschlüsse ziehen.
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DMR: Werfen wir einen Blick in die HR-Organisation von
Google: Dem Unternehmen wird nachgesagt, dass es an der einen
oder anderen Stelle datengetriebenen Kontrollwahn in Bezug auf
die Steuerung von Mitarbeitern betreibt, welches den einen oder
anderen Mitarbeiter enorm unter Leistungsdruck setzt und der
Unternehmenskultur durchaus schadet. Was sagen Sie zu dieser Behauptung?
F. Kohl-Boas: Wer hat sie denn aufgestellt? Ich habe das bisher von keinem Mitarbeiter gehört oder erlebt und auch keine
Anhaltspunkte dafür. Daten nutzen wir vielmehr dazu, Menschen Entscheidungshilfen an die Hand zu geben. Wo stehen
wir? Sollten wir unsere Zeit für Kunde A oder Kunde B investieren? Deswegen ist ein Datenpunkt eine Entscheidungshilfe,
aber kein Entscheidungsersatz und schon gar kein Druckmittel.
DMR: Ist Google ganz klassisch nach dem Dave-Ulrich-Modell
strukturiert? Wenn ja, wie prägt dieses Modell Google? Wie muss
man sich Ihre HR-Organisation vorstellen?
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F. Kohl-Boas: Wir sind in der Tat nach den drei Säulen des
Dave-Ulrich-Modell – Shared-Service Center, Center of Expertise, HR Business Partner – organisiert. Soweit ich es beurteilen kann, stellen sich danach auch die allermeisten schnell
wachsenden Neugründungen auf, sobald sie eine gewisse G
röße
erreicht haben. Denn das Modell unterstützt sowohl eine Spezialisierung, also zum Beispiel Recruitment, als auch eine Skalierung der Dienstleistungen. Unser Shared Service Center für
EMEA ist in Dublin angesiedelt und kümmert sich um alle
administrativen Themen und die Gehaltsabrechnung. Daneben
haben wir mehrere Center of Expertise, die ihrerseits thematisch aufgestellt sind. So gibt es im CoE Learning & Development ein Team, das sich um das Coaching kümmert, während
andere Teams Themen wie zum Beispiel “Produkttraining”,
“Führung”, “Verhandlungstechniken” verantworten. Als HR
Business Partner ist es meine Rolle, der zentrale Ansprechpartner für alle Personalthemen der Führungskräfte zu sein und die
wichtigsten Personalprozesse wie Beurteilungs-, Beförderungsund Talententwicklungsrunden vor Ort zu verantworten. Dadurch bekommt der interne Kunde einen Ansprechpartner und
ich bin in der Lage, aus der Vielfalt der unterschiedlichen Themen einen Kontext zu erkennen und Schwerpunkte und Handlungsfelder zu definieren. Dabei hilft es mir in meiner Rolle,
dass ich in meinem Werdegang viele verschiedene Facetten und
Themen der HR-Arbeit kennengelernt habe und gepaart mit
meiner juristischen Ausbildung ein generalistisches Verständnis
mitbringe. Daher lebe ich meine Rolle als eine Mischung aus
Business Partner und klassischem Personalleiter. Ich kann also
bildlich gesprochen die Kollegen im SSC and CoE, ohne das sie
an mich berichten, wie in einem Orchester dirigieren, aber auch
selbst ein paar Instrumente spielen.
DMR: Welche Skills muss ein HR-Mitarbeiter bei Google haben?
Ist klassische HR-Erfahrung wichtig?
F. Kohl-Boas: In der Funktion HR Business Partner haben wir
neben einigen klassisch ausgebildeten Generalisten Mitarbeiter
aus Beratungsunternehmen, die in der Lage sind, Problemstellungen in Konzepte und Szenarien zu übersetzen, und einige
Kollegen, die sich aus den CoE in diese Funktion hinein entwickeln. Im Shared Service Center und vor allem im Recruitment haben wir Berufsanfänger und Quereinsteiger. Und je
spezieller das CoE, desto entscheidender sind die spezifischen
Wissensanforderungen. In unserer Abteilung “People Analytics”
beschäftigen wir auch Statistiker, Mathematiker und Sozialwissenschaftler. Sie setzen sich mit der Frage auseinander, wie
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sozialwissenschaftliche Forschungsergebnisse für unserer Organisations- und Personalentwicklung nutzbar gemacht werden
können.
DMR: Zum Selbstverständnis HR: Versteht man bei Google unter
HR eine reine Support-Funktion oder findet sich das Thema HR
und People in der Strategie des Unternehmens als eigener Punkt
wieder?
F. Kohl-Boas: In unserer Selbstwahrnehmung haben wir eine
Unterstützungsfunktion. Es ist unsere Aufgabe, Führungskräfte
in die Lage zu versetzen, ihrer Führungsaufgabe bestmöglich gerecht zu werden. Das bedeutet zum Beispiel, dass unsere Recruiter die Aufgabe haben, den Recruitment-Prozess zu organisieren
und zu verantworten. Für das erfolgreiche Recruitment selbst ist
aber letztlich jeder Vorgesetzte verantwortlich. Wenn man sieht,
wie lange Google schon als ein Best Employer bezeichnet wird,
ist unsere Unterstützungsarbeit anscheinend ganz erfolgreich
und ein Grund, warum wir dem Feedback unserer Führungskräfte zufolge eine hohe Reputation genießen.
DMR: Diese Support-Aufgabe als Stärke und auch als Begründung
für den Wertbeitrag, den man für das Unternehmen liefert, zu betrachten, ist ein interessanter Blick.
F. Kohl-Boas: Absolut. Google’s Erfolg hängt entscheidend von
seinen Mitarbeitern ab. Wir sind als innovatives Unternehmen
nur so gut, wie unsere Produkte es sind – und diese kommen von
unseren Mitarbeitern. Im Zeitalter der digitalen Transformation bedarf es als Voraussetzung für Unternehmenserfolg keines
großen Markennamens, Kapitals oder Infrastruktur. Genau aus
diesem Grund wissen bei Google alle um die Bedeutung jedes
einzelnen Mitarbeiters. Und deswegen nennen wir uns intern
auch nicht “Human Resources”, sondern “People Operations”.
DMR: Wie messen Sie den Erfolg als HR Bereich und was ist Ihrer
Ansicht nach der wichtigste KPI?
F. Kohl-Boas: Wir haben eine Vielzahl von Kennzahlen und
Zielgrößen. Aber am Ende ist der Unternehmenserfolg auch für
unsere HR-Arbeit der wichtigste KPI. Denn letztlich geht es
darum als Organisation am Markt erfolgreich zu sein. Daran
werden letztlich alle Bereiche unseres Unternehmens gemessen.
Das Interview führten Marc Wagner,
Christian Hinrichsen und Verena Vinke.
Detecon Management Report dmr • Special Transformation & Peoplemanagement 2 / 2015

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