DAS MAGAZIN FÜR VOITHIANER Report #2 | 2015 techni k innovation technologie engineering wachstum big data ve rn e tzung Fokus Technik und Technologie Chancen von morgen ergreifen Die Chief Technology Officers der Konzernbereiche Voith Hydro, Voith Paper und V oith T urbo diskutieren über die Themen, die die Zukunft von Voith nachhaltig prägen werden: Dr. Norbert Riedel, Frank Opletal und Dr. Jerry Mackel (von links). Impressum Herausgeber: Voith GmbH Konzern-Kommunikation St. Pöltener Straße 43 89522 Heidenheim, Deutschland www.voith.com Verantwortlich: Lars A. Rosumek Chefredaktion: Markus Woehl, Kristine Adams Kontakt zur Redaktion: Telefon: +49 7321 37-2228 Telefax: +49 7321 37-7107 E-Mail: [email protected] Redaktionelle Betreuung: Frank Burger In Zusammenarbeit mit: Buck et Baumgärtel, Ulm, Deutschland G2 Printmedienmanufaktur GmbH, Grafing b. München, Deutschland Druck: C. Maurer Druck und Verlag GmbH & Co. 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Print 7 | report 2/2015 kompensiert Id-Nr. 1547681 www.bvdm-online.de editorial Liebe Voithianer, Leidenschaft für Technik, unbändiger Erfindergeist und der Wille zur Perfektion – auf diesen wesentlichen Eigenschaften gründet der Erfolg von Voith. Der Fokus dieser Ausgabe des Voith Report dreht sich daher rund um die Themen Technik und Technologie – vor allem um die Frage, welche Ziele die einzelnen Konzernbereiche ins Auge gefasst haben. Darüber diskutieren in einem Interview die Chief Technology Officers von Voith H ydro, Voith P aper und V oith Turbo. Die Rubrik Einblick berichtet ebenfalls über eine Geschichte, in der es um technische Herausforderungen geht: Voith Engineering Services entwickelt Fahrzeuge für eine Straßenbahnlinie in Taiwan, die bislang nur in den Köpfen der Planer existiert. Unter Voith 150+ erfahren Sie, welche Fortschritte das konzernweite Erfolgsprogramm gemacht hat, beispielswei se bei der Implementierung der Shared Services bei HR, Accounting und Purchasing – dazu nimmt C hristian Nykiel, Head of Global Business Services, in einem Interview Stellung. In der Rubrik Vor Ort können Sie in den Alltag e ines Bauleiters von Voith H ydro in Brasilien eintauchen, die Meilensteine zeichnen die Entwicklung der von Voith er fun denen Pressmantel-Technologie QualiFlex für Papier maschinen nach. Den Abschluss des Magazins bildet diesmal eine Liebes erklärung: Mert Özenç von Voith Turbo in Ankara erzählt, warum die türkische Hauptstadt keinen mehr loslässt, der einmal dort war. Mein Team und ich wünschen Ihnen eine interessante Lektüre. Ihr Lars A. Rosumek Senior Vice President Corporate Communications report 2/2015 | 3 16 14 Inhalt 22 FOKUS 12Interview mit Hubert Lienhard 14 Chancen von morgen ergreifen Immer einen Schritt vorausdenken 16 Heidenheim Industrie 4.0, Entwicklungssynergien und Herausforderungen der Zukunft: Interview mit den Chief Technology Officers von Voith H ydro, Voith P aper und V oith T urbo. 02 IMPRESSUM 03 EDITORIAL 06 NOTIZEN 4 | report 2/2015 34 38 08 Vor ort EINBLICK 22Mobilität für die Zukunft Chemnitz Voith Engineering Services entwickelt eine Nieder flurstraßenbahn für Taiwan. 23 LERNEN AUS DEM DIALOG Heidenheim Was kön- nen wir noch besser machen? Das hat V oith Turbo seine Geschäftspartner gefragt. 24Deep-DiveMeetings abgeschlossen WELTWEIT Bei den Deep-Dive-Meetings wurde das lokale Management über die neuen Strukturen und Prozesse unter Excellence@Voith informiert. 32 26 Schritt für Schritt: IMPLEMENTIERUNG DER VOITH GLOBAL BUSINESS SERVICES Weltweit Christian 30Ein echtes Multitalent Meilensteine 36 Trocknet und hält dicht Izmit/Rouen Der Rol- Weltweit Voith-Basis- lenschneider VariFlex verbessert die Leistung zweier Papiermaschinen. technologien: Der QualiFlex-Pressmantel von Voith P aper. Nykiel im Interview. 28Neue Geschäftsmodelle entwickeln Weltweit Ulrich Begemann, Leiter New Technologies, im Interview zu Industrie 4.0. 32AutomotiveKOMPETENZ überzeugt Betim Premiere für Voith Industrial Services: Der Konzernbereich erhält den ersten Auftrag von Fiat Brasilien. 33Familiäre Verhältnisse Fernandópolis Eric Junior, Bauleiter bei Voith Hydro, stellt seinen Arbeitsalltag vor. 37Voith setzt den Standard Rutesheim/Hannover Glänzender Auftritt auf der Hannover Messe für die Servopumpe und den Servoantrieb CLPD. PANORAMA 38Die entspannte Metropole Ankara Die türkische Hauptstadt umgarnt ihre Besucher. 34Vom Mittelmeer bis zum Kap Witfield Voith Turbo gründet die Voith Africa POG und bedient damit einen ganzen Kontinent. report 2/2015 | 5 NOTIZEN Jubiläum des Jahrhunderts Italien Es ist 100 Jahre alt, das Wasserkraftwerk „Alessandro Volta“ im italienischen Castel Madama, das erstmals 1915 ans Netz ging und noch immer Strom produziert. Nun wird es Zeit für eine Modernisierung – eine Aufgabe für Voith Hydro. Im Auftrag des Betreibers ACEA S.p.A. liefert das Unternehmen die komplette Ausstattung für zwei Einheiten mit 4,5 beziehungsweise 2,7 Megawatt. Sie umfasst Francis- Spiralturbinen, Generatoren, die zugehörigen Regler, das Automationssystem und die Anlagenperipherie. Ebenfalls aus Italien hat Voith den Zuschlag für die Sanierung zweier weiterer Wasserkraftwerke erhalten, die bereits in den frühen Jahrzehnten des vergangenen Jahrhunderts den Betrieb aufnahmen und seither zuverlässig Strom lieferten. Insgesamt haben die drei Projekte, die bis Ende 2016 abgeschlossen sein sollen, einen Auftragswert von rund 16 Millionen Euro. Die Modernisierungsmaßnahmen werden dem italienischen Stromnetz für viele Jahrzehnte eine Kapazität von 13 Megawatt erneuerbarer Energie sichern. Den Löwenanteil liefern die beiden Anlagen, die Voith Hydro für BKW Italia S.p.A. modernisiert: die Kraftwerke Pompegnino in der Provinz Brescia und Pont St. Martin in der Provinz Aosta. Im Kraftwerk Pompegnino wird Voith die zwei jeweils 1,1 Megawatt leistenden vertikalen Kaplan-Turbinen überholen, von denen die erste bereits 1927 eingebaut wurde. Außerdem wird der Wasserkraftspezialist neue Generatoren, Hydraulikregler, das Automationssystem und die elektrische Anlagenperipherie liefern. Im Kraftwerk Pont St. Martin wird Voith die vier horizontalen Francis-Turbinen mit insgesamt 2,5 Megawatt Leistung ersetzen, die seit 1932 in Betrieb sind – an ihrer Stelle werden künftig eine vertikale Kaplan-Turbine mit sieben Flügeln und 3 Megawatt Leistung sowie eine horizontale FrancisTurbine mit 600 Kilowatt Leistung arbeiten. Zusätzlich zu den Turbinen liefert Voith Generatoren, Hydraulikregler, das Automationssystem und die elektrische Anlagenperipherie. // Seit genau 100 Jahren liegt das Wasserkraftwerk „Alessandro Volta“ eingebettet in die Hügel der italienischen Region Latium. Zeit für eine Modernisierung, die Voith H ydro übernimmt. 6 | report 2/2015 BDI-Präsident Ulrich Grillo, Bundeskanzlerin Dr. Angela Merkel, der indische Ministerpräsident Narendra Modi und Voith-CEO und APA-Vorsitzender Hubert Lienhard auf dem Indo-German Business Summit auf der Hannover Messe. Perspektive Partnerschaft Hannover Ein Gipfeltreffen zur Eröffnung: Am ersten Tag der diesjährigen Hannover Messe ging der Indo-German Business Summit über die Bühne, der vom Asien-PazifikAusschuss der deutschen Wirtschaft (APA), vom indischen Industrieverband CII und von der Hannover Messe organisiert wird. An der Veranstaltung nahmen Vertreter aus Politik und Wirtschaft teil, darunter Bundeskanzlerin Dr. Angela Merkel, der indische Ministerpräsident Narendra Modi, eine Delegation von 400 Unternehmern aus Indien und Voith-CEO Hubert Lienhard als Vorsitzender des APA. Das Treffen, so Lienhard, sei ein wichtiges Signal der Bereitschaft beider Länder, wirtschaftlich aufeinander zuzugehen. Der APA-Vorsitzende sagte: „Die deutsche Wirtschaft ist bereit. Wenn Indien wächst, wachsen wir mit und investieren. Aber die Voraussetzungen müssen stimmen. Indien und seine neue Regierung müssen die Welt überzeugen, dass es jetzt wirklich gelingt, nachhaltig zu wachsen.“ Dass die indische Konjunktur boomt, steht außer Frage: Die asiatische Entwicklungsbank ADB erwartet 2015 ein Wirtschaftswachstum von 7,8 Prozent, im kommenden Jahr sogar von 8,2 Prozent. Gleichzeitig treibt die Regierung grundlegende Reformen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen voran, die auch der APA begrüßt. Dazu zählen der Ausbau der Infrastruktur, der Abbau von Bürokratie und Zollschranken sowie die Beseitigung der Korruption. // Kleines Land, groSSe Leistung Vianden Voith Hydro hat den Auftrag erhalten, vier Motorgeneratoren des Pumpspeicherkraftwerks Vianden in Luxemburg zu modernisieren. Das Projekt umfasst die Auslegung, Berechnung, Konstruktion, Lieferung und Montage von vier Rotoren der horizontalen Pumpspeichersätze. Ziel der Arbeiten ist es, die hochflexiblen Maschinen der Anlage weiterhin sicher und stabil zu betreiben. Die Anlage, die unmittelbar an der Grenze zu Deutschland liegt, speist direkt ins deutsche Stromnetz ein und kann so als anpassungsfähiger Stromspeicher zur Netzregulierung im Rahmen der Energiewende beitragen. Vianden zählt zu den größten Pumpspeicherkraftwerken Europas. Es ging 1964 in Betrieb und verfügt nach zwei Erweiterungen inzwischen über eine Generatorleistung von 1.495 Megavoltampere, eine Turbinenleistung von 1.290 Megawatt und eine gesamte installierte Pumpenleistung von 1.045 Megawatt. // report 2/2015 | 7 NOTIZEN Mit zwei Voith Linear Jets fährt der Katamaran über 30 Knoten schnell. Volle Fahrt voraus GroSSbritannien V oith T urbo ist der Einstieg in den Markt der Antriebssysteme für schnelle Schiffe gelungen: Das erste Schiff, das vom neuen Voith Linear Jet angetrieben wird, hat bei seiner See-Erprobung die Erwartungen des walisischen Eigners Turbine Transfers Ltd. bei weitem übertroffen. Der 21 Meter lange Service-Katamaran mit zwei Voith Linear Jets erreichte Ende 2014 während mehrerer Testfahrten vor der Küste der südenglischen 8 | report 2/2015 Isle of Wight eine Geschwindigkeit von über 30 Knoten – deutlich mehr als erhofft. Ein nahezu identisches Schwesterschiff mit Waterjet-Antrieb kommt nur auf 26,5 Knoten. Der Voith Linear Jet verbindet die Vorteile herkömmlicher Propeller mit den besten Eigenschaften konventioneller Waterjets. Diese Kombination macht den wartungsarmen Antrieb zur idealen Lösung für Schiffe mit gemischtem Einsatzprofil und Geschwindigkeiten bis 40 Knoten, beispielsweise Schnellfähren, Yachten, Arbeitsschiffe für die Offshore-Industrie sowie Patrouillenboote der Küstenwache. Der jüngst erprobte Katamaran wird Servicetechniker zu OffshoreWindparks bringen und ihnen beim Anlegen an den Windturbinen ein sicheres Umsteigen ermöglichen. // Notizen Ausgezeichneter Gedanke Appleton Don Carpenter, Projektierungsingenieur bei Voith P aper in Appleton, USA, hat den Jasper Mardon M emorial Prize der Technical Association of the Pulp & Paper Industry (TAPPI) in Nordamerika gewonnen. Damit wurde der beste Fachartikel des Jahres aus dem Bereich der Papiertechnologie gewürdigt. Seine Abhandlung beschäftigte sich mit den Themen Sicherheit und Qualität bei Überführlösungen in Papiermaschinen. Carpenter wurde der Preis Ende April im Rahmen der P aperCon in Atlanta verliehen, der weltweit größten Messe zur Papiertechnologie. Er arbeitet seit über 20 Jahren als Projektierungsingenieur bei Voith Paper und verantwortete Umbauten der Pressenund Trockenpartie, des Rollenschneiders sowie Projekte im Neuanlagengeschäft, darunter auch komplette Maschinen. // Preisträger Don Carpenter (Mitte) mit den TAPPI-Offiziellen Larry Montague (links) und Chris Luettgen. Herzlich willkommen Mitarbeiter von Voith T urbo vor dem neuen KTX II: Rex Kwak, R. K. Lee und Martin Wawra (von links). Seoul Ehrung für Voith: Martin Wawra, Präsident Asia Pacific des Voith Turbo Geschäftsbereichs Rail, durfte Ende März als einziger ausländischer Gast an einer Testfahrt des südkoreanischen Hochgeschwindigkeitszuges KTX II teilnehmen. Für 22 neue Zugverbände à zehn Wagen liefert Voith Radsatzgetriebe, Frontmodule, automatische Kupplungen und Gelenkwellen. Anlass der Veranstaltung war die Einweihung der neuen Strecke KTX II Honan Line, die seit dem 2. April Südkoreas Hauptstadt Seoul mit dem Südwesten des Landes verbindet. Bei dem Test, zu dem das staatliche Eisenbahnunternehmen Korail geladen hatte, benötigte der Zug für die rund 180 Kilometer zwischen Osong und Sonjung inklusive zweier Stopps nur eine Stunde. Besonders beeindruckend waren dabei der Komfort und die Ruhe an Bord – trotz der Höchstgeschwindigkeit von 305 Kilometern pro Stunde. // report 2/2015 | 9 NOTIZEN Leistung wird belohnt Alles unter Kontrolle: ein Voith-Mitarbeiter im Volvo-Werk Zhangjiakou. Neue Aufträge aus Polen Zielona Góra/Bolechowo Voith Industrial Services hat zwei neue Aufträge aus Polen erhalten. Der erste kommt von Lumel S.A., dem größten polnischen Hersteller von Mess- und Regelgeräten der Industrieautomatik und von Präzisionsdruckgussteilen. In der Fabrik in Zielona Góra sind 20 Voith Mitarbeiter seit dem 1. April für die Produktionsinstandhaltung verantwortlich. Der Vertrag läuft zunächst über vier Jahre. Für drei Jahre hat sich Solaris Bus & Coach die Dienste von Voith gesichert. In Bolechewo, wo das Hauptwerk des polnischen Marktführers für Stadtbusse steht, übernehmen elf Mitarbeiter das technische Facility Management, Teile der Produktionsinstandhaltung und das Toolmanagement. // 10 | report 2/2015 Shanghai Volvo hat Voith Industrial Services in Shanghai mit einer neu en Aufgabe betraut: Im Motorenwerk des Automobilherstellers im chinesischen Zhangjiakou ist der Dienstleister bis November dieses Jahres zuständig für die Anlageninstallation in der Motorblock- und Zylinderkopf-Fertigungslinie. Dieser Auftrag erweitert und vertieft die lange Kooperation zwischen Voith und Volvo in China. Sie begann im August 2012 mit einzelnen Arbeiten im Bereich des technischen Facility Managements für die Fertigung in Chengdu, im Oktober 2014 übernahm Voith die Instandhaltung im Werk Daqing. Der Lohn für die herausragende Leistung der Mitarbeiter: Im vergangenen Jahr gewann Voith den Volvo Quality Excellence Award. // Saubere Performance Ma’anshan Hohe Papierqualität, geringer Energieverbrauch: Das sind die wesentlichen Vorzüge der Stoffaufbereitungslinien, die Voith beim Papierhersteller Anhui Shanying Paper Industry im chinesischen Ma’anshan in Betrieb genommen hat. Das Ziel der Modernisierung war es, den Energieverbrauch der Produktionslinien zu reduzieren und gleichzeitig eine höhere Papierqualität herzustellen. Beide Linien arbeiten mit der einzigartigen Voith-Technologie zum Handling des anfallenden Papierschlamms und von Rejekten wie Kunststoff- oder Metallteilen. Dies führt zu einem geringeren Energieverbrauch und höherer Effizienz. Die Leistung der Stoffaufbereitungslinien für die PM 5 und PM 6 übertrifft die Erwartungen des Betreibers und die Anstrengungen von Voith und Shanying P aper zahlen sich somit aus. Das Unternehmen ist einer der größten Produzenten von Wellpappe, Karton und Faltschachteln des Landes. // Notizen Voithianer helfen Nepal Viele Helfer packten mit an: Die Voith-Auszubildenden sortierten und verluden die Sachspenden für den Transport. HEIDENHEIM/DHADING BESI Nach dem schweren ErdbeHerwig Jantschik, der Sozialberater im betrieblichen Gesundben am 25. April in Nepal haben sich zahlreiche Voith-Mitarheitsmanagement bei Voith in Heidenheim ist und sich auch privat für ein Kinderdorf in Nepal engagiert. Um sicherzugebeiter in Deutschland unter dem Leitspruch „Voithianer helfen hen, dass die Spenden dort ankommen, wo sie besonders Nepal“ an einer Spendenaktion beteiligt. Die Mitarbeiter spendeten beim Mittagessen in der Kantidringend benötigt werden, reiste Pawan Dhakal, Sales & Marne in Heidenheim durch einen Aufpreis Geld oder verschenkketing Manager bei Voith Hydro Heidenheim, gemeinsam mit ten bei einer Sammelaktion Decken. Außerdem wurde ein der Ehefrau von Herwig Jantschik, Petra Pachner, in das Benefizkonzert organisiert, bei einem Spiel des ZweitligaKatastrophengebiet. // Fußballvereins 1. FC Heidenheim wurden Spenden gesammelt und Fanartikel des Fußballclubs an die Mitarbeiter versteigert. Um die Sachspenden und Hilfsgüter sicher in die Region Dhading nordöstlich von Kathmandu verschicken zu können, packten viele Unterstützer tatkräftig an. So auch die Voith-Auszubildenden: Sie sortierten und verluden die gespendeten Verbandsmaterialien und Decken für den Transport. „Wir konnten durch die Aktion den Menschen vor Ort helfen und ihnen Hoffnung schenken“, sagt Voith-Mitarbeiter Hilfe vor Ort: Pawan Dhakal von Voith H ydro bei der Verteilung der Hilfsgüter. report 2/2015 | 11 FOKUS Interview mit Hubert Lienhard ubert Lienhard, Vorsitzender der Konzerngeschäftsführung der Voith GmbH, H zieht nach der ersten Hälfte des Geschäftsjahres ein Resümee. Herr Lienhard, neun Monate des laufenden Geschäftsjahres 2014/15 sind vorbei. Wo steht der Konzern in diesen Tagen? Wie läuft das Geschäft? Zum Halbjahr konnten wir feststellen, dass sich die Lage bei Voith stabilisiert hat. Leider fehlt uns nach wie vor Rückenwind aus unseren Märkten und die Gesamtentwicklung ist verhalten. Trotzdem haben wir es in den ersten sechs Monaten geschafft, den Umsatz zu steigern. Der Auftragseingang lag zum Halbjahr unter Vorjahr. Besonders erfreulich: Im operativen Ergebnis haben wir uns gegenüber dem Vorjahr deutlich verbessert. Das zeigt vor allem eines: Die eingeleiteten Restrukturierungs- und Verbesserungsprogramme im Rahmen von Voith 150+ beginnen zu greifen und zeigen Wirkung. Aber Voith schreibt rote Zahlen? Es ist richtig, dass der Jahresüberschuss zum Halbjahr negativ war. Dies war aber so geplant und wir hatten es so auch angekündigt. Grund dafür ist, dass wir die Kosten für die gesamten Restrukturierungsmaßnahmen im Rahmen von Voith 150+ und 12 | report 2/2015 bei Voith Paper in diesem Jahr in die Bilanz nehmen. Wir haben immer gesagt: Wir möchten den nötigen Abbau fair und mit Augenmaß durchführen. Dies kostet Geld, und das wird jetzt in der B ilanz sichtbar. Wichtig ist aber: Operativ, d. h. im Tagesgeschäft, schreiben wir deutlich schwarze Zahlen. Wir verdienen operativ wieder mehr Geld als im Vorjahr. Das ist wichtig. Wir sind auf dem richtigen Weg, haben aber noch eine Strecke zu gehen. Geht es nun so weiter? Was kommt in den nächsten Monaten auf uns zu? Nach außen: Es geht in den nächsten Monaten darum, die Entwicklung weiter zu stabilisieren. Die Umsatzentwicklung zeigt leicht nach oben. Diesen Trend sollten wir nutzen und alles tun, um das Geschäft weiter anzukurbeln. Unsere Märkte sind nach wie vor nicht einfach. Aber gerade deshalb müssen wir als Marktführer, der wir in vielen unserer Branchen ja sind, jetzt zu unseren Kunden gehen und um jeden Auftrag kämpfen. Nach innen: Unsere Initiativen beginnen zu wirken. Wir werden hier mit aller Kraft weiterarbeiten. Bei Voith 150+ ist das Excellence Programm nun in die entscheidende Phase der Umsetzung gekommen. Wir werden hart daran arbeiten, alle Projekte im Rahmen des Konzernumbaus nach Plan abzuarbeiten. Je schneller wir hier vorankommen, desto eher werden wir die Wirkungen auch in der Bilanz sehen. Manches hat uns im Halbjahr schon geholfen. Sie haben auf den Regional Meetings 2015 die strategische Marschrichtung zur Industrie 4.0 vorgegeben. Wie kommen wir voran und was sind die nächsten Schritte? Wir arbeiten an dem Thema. Die Geschäftsleitung hat regelmäßig Meetings, in denen es ausschließlich um den weiteren Weg von Voith ins digitale Zeitalter geht. Hier spielt nicht nur Schnelligkeit eine Rolle, sondern vor allem auch Sorgfalt. Ich sehe uns hier als ein Unternehmen, das am Anfang eines Weges steht. Heute gibt es in allen Konzernbereichen vielversprechende Initiativen und Projekte. Wir schauen uns diese alle sehr genau an, lassen uns von den Verantwortlichen FOKUS berichten. Gleichzeitig überlegen wir: Wie sieht unser weiterer Weg ins Internet der Dinge aus? Es gibt Planungen und Überlegungen, die in den nächsten Monaten konkretisiert und dann umgesetzt werden. Momentan ist im Voith-Konzern sehr viel in Bewegung. Sie selbst sagen, dass wir alle derzeit die größten Veränderungen von Voith in den letzten 30 Jahren bewältigen. Was sagen Sie den Mitarbeitern, die das Gefühl haben, dass wir uns zu viel auf einmal zumuten? Mir ist völlig klar, dass der eingeleitete Konzernumbau im Rahmen von Voith 150+ ein enormer Kraftakt ist. Ich weiß, dass den Voithianern derzeit eine Menge abverlangt wird. Ich bin aber zu 100 Prozent überzeugt, dass wir damit zur richtigen Zeit das Richtige tun. Unser Ziel ist es, die Maßnahmen jetzt konzentriert, fokussiert und vor allem zügig umzusetzen. Jeder Schritt bringt uns dem Erfolg näher und bei vielen Themen ist unser Ziel schon in Sichtweite. Bei anderen wird es noch einiger Anstrengung brauchen, aber ich weiß, dass wir gemeinsam schaffen, was wir uns vorgenommen haben: Wir werden Voith auf einen profitablen Wachstumspfad zurückführen. Die Ergebnisse der letzten Monate zeigen ja, dass die Maßnahmen zu greifen beginnen. Ich bin stolz auf unsere Mannschaft, die dies alles stemmt und die vielen Veränderungen mitgestaltet. // Kennzahlen der Halbjahresbilanz 2014/15 (Veränderungen gegenüber dem bereinigten Vorjahreswert) Umsatz (+5 %) 2,7 Auftragseingang (–13 %) in Mrd. € Betriebsergebnis (+12 %) 137 in Mio. € 2,4 in Mrd. € Mitarbeiter (–1 %) 38.907 report 2/2015 | 13 FOKUS Permanente Weiterentwicklung: Das erfolg reiche Voith-Schlepperkonzept RAVE Tug von 2012, das hier im Versuchstank getestet wird, kommt nun auch in Verbindung mit einer neu artigen Karussellwinde in den modernsten Schiffen ihrer Art zum Einsatz. Chancen von morgen ergreifen Voith lebt seit seinen Ursprüngen von der Entwicklung neuer Techniken und Technologien. Diese Tradition führt das Unternehmen fort: Voith wird sich künftig wieder stark auf seine Wurzeln im Bereich Technik, Materialwissenschaft und Engineering besinnen und zu einem Gestalter der digitalen Industriefertigung der Zukunft werden. 14 | report 2/2015 FOKUS report 2/2015 | 15 FOKUS Immer einen Schritt vorausdenken Die vierte industrielle Revolution stellt Voith in Hinblick auf die Weiterentwicklung bestehender Technologien vor neue Aufgaben und Herausforderungen. Die Chief Technology Officers der Konzernbereiche Voith Hydro, Voith P aper und V oith Turbo erläutern, wie Voith den Herausforderungen der Digitalisierung mit der Anpassung seiner Marktmodelle begegnet und welche Rolle Forschung und Entwicklung dabei spielt. Dr. Norbert Riedel (VH), Frank Opletal (VP) und Dr. Jerry Mackel (VT) im Interview. Welche Rolle spielen Technik und Technologie aus Ihrer Sicht für das Unternehmen? Dr. Norbert Riedel (NR): Voith ist ein Technologieunternehmen, das auf eine über 140 Jahre lange Tradition zu rück blickt. Immer wieder haben wir es geschafft, uns durch technische Weiterentwicklungen einen Wett bewerbsvorteil herauszuarbeiten und ihn in die Anwendung zu bringen. Dr. Jerry Mackel (JM): Es mag pathetisch klingen, aber für mich sind Engineering und Technologie die Seele von Voith. Frank Opletal (FO): Dem kann ich nur zustimmen: Hier liegen unsere Wurzeln, die nach wie vor extrem wichtig für uns sind. Durch effiziente Technik können wir unseren Kunden einen Mehrwert, und damit Wettbewerbsvorteile, bieten. Wo sehen Sie in Ihren Konzernbereichen die größten technologischen Potenziale für die Zukunft? FO: Weil wir uns in sehr traditionellen 16 | report 2/2015 Märkten mit bereits sehr ausgereifter Technik bewegen, müssen wir neu denken und den Trend zur Digitalisierung für uns nutzen. Konkret arbeiten wir an intelligenten Zukunftslösungen, bei denen die Komponenten einer Maschine, bzw. einer Anlage, sukzessive miteinander vernetzt sind und somit die Effizienz und Produktivität erhöht werden: Wir nennen das Papermaking 4.0. Mit Papermaking 4.0 konzentrieren wir uns auf Lösungen und Prozesse, die unseren Kunden einen klaren Mehrwert liefern, und leisten damit unseren Beitrag zu einer wettbewerbs- und zukunftsfähigen Papierindustrie. NR: Das Produkt unserer Kunden ist die Elektrizität, der Bedarf nimmt immer mehr zu – weltweit wird bald jeder ein Handy, einen Kühlschrank, einen Computer haben. Somit wird die Nachfrage unserer Kunden in Zukunft weiter steigen. Idealerweise decken sie diesen Bedarf mit einem Wasserkraftwerk, das Strom aus regenerativer, klimafreund licher Energie erzeugt. JM: Als Lieferant von Komponenten und Teilesystemen müssen wir ein sehr hohes Maß an Applikationsverständnis haben und die Prozesse unserer Kunden kennen. Industrie 4.0 hat deshalb eine hohe Bedeutung für uns, da hier die Schnittstellen liegen, um sich mit dem Kunden zu vernetzen. Welche Schwerpunkte setzen Sie in Ihren Konzernbereichen? JM: Bei V oith T urbo arbeiten wir schon relativ lange an der Aufwertung der Intelligenz unserer Produkte mittels Sensorik, Diagnostik und Tele metrie. Nehmen Sie beispielsweise DIWA SmartNet: Das System übermittelt die Betriebs- und Wartungsdaten von Busgetrieben regelmäßig per Mobilfunk an einen zentralen OPRA-Server. Dieser wertet die Daten aus und zeigt Wartungsintervalle an. Die Softwareplattform OPRA wird übrigens auch zum Flottenmanagement bei Schienenfahrzeugen und von Betreibern wie der Deutsche Bahn eingesetzt. FOKUS Die Chief Technology Officers der Konzernbereiche Voith Hydro, V oith Turbo und Voith Paper im Interview: Dr. Norbert Riedel, Dr. Jerry Mackel und Frank Opletal (von links) sprechen über Technik und Technologien bei Voith, die Herausforderungen der Digitalisierung und welche Rolle der Bereich Forschung und Entwicklung dabei spielt. Ein weiteres Beispiel sind die Arbeiten an Big Data-Lösungen, um die großen Datenmengen, die bei Prüfläufen und im Betrieb von Regel- und Turbogetrieben anfallen, automatisch auszuwerten und unseren Kunden die Umsetzung zustandsorientierter Instandhaltungsstrategien zu ermöglichen. Wenn ich das so sagen darf: Industrie 4.0 bedeutet für V oith T urbo nicht, dass wir ein komplett neues Geschäftsmodell entwickeln. Vielmehr geht es darum, unsere Kernprodukte zu stützen. Ein Beispiel: Heute werden kaum noch Autos ohne Klimaanlage verkauft. Bei uns wird sich das ähnlich verhalten: Zukünftig werden wir nur noch Produkte verkaufen, die umfassende Sensorik inklusive Diagnostik haben und mit dem 4.0-Umfeld unserer Kunden vernetzbar sind. Was die Portfolioentwicklung unserer Kernprodukte anbelangt, müssen wir uns technologisch breiter aufstellen und uns beispielsweise mit Mechatronik oder elektrischen Antrieben „Wir müssen entsprechende Voraus setzungen für Industrie 4.0 schaffen, indem wir uns Know-how frühzeitig s ichern.“ Frank Opletal, Chief Technology Officer, Voith Paper intensiver als bisher auseinandersetzen. FO: Wir möchten Voith Paper noch kundenorientierter aufstellen und wie bereits angedeutet sehen wir die größten technologischen Potenziale im Bereich P apermaking 4.0. Dazu gehen wir das Thema Forschung und Entwicklung mit einem übergreifenden Fokus an und führen die Forschungsabteilungen von allen drei Voith Paper-Geschäftsbereichen zusammen. Darüber hinaus haben wir eine Business Unit unter der Leitung von Matthew Watts etabliert. Unter dem Motto „Big Steel meets Big Data“ können wir unsere existierenden Papierherstellungskonzepte aufwerten. Ziel ist die Fokussierung auf die Kernwertschöpfung unserer Kunden. Hier sehen wir ein großes Potenzial in der stärkeren Verknüpfung und Vernetzung von Maschinen, Produkten und Services. Wir haben bisher an Pilotinstallationen gelernt und dadurch bereits einige, aus der Sicht unserer Kunden sehr erfolgreiche Produkte entwickelt. Unsere Konzepte sind so aufgestellt, dass sie für die beim Kunden installierten Maschinen und Komponenten, die Installed Base, überall adaptierbar sind. Sie sind dazu auch mit den Kunden im Gespräch? FO: Wir sind im März damit an die Öffentlichkeit gegangen und damit auch report 2/2015 | 17 FOKUS „Obwohl die Wasserkraft technologie seit über 100 Jahren besteht, gibt es großes Potenzial für weitere Entwicklungen.“ Dr. Norbert Riedel, Chief Technology Officer, Voith Hydro an unsere Kunden herangetreten. Die Strategie steht und wir haben einen Zeitplan mit Meilensteinen definiert. Wir arbeiten unter Hochdruck an der Entwicklung des Portfolios. Ursprünglich hatten wir einen modularen Ansatz für die Installed Base angedacht, aber das Neuanlagengeschäft wird sich sicherlich parallel dazu entwickeln. Was sind die größten Potenziale bei Voith Hydro? NR: Obwohl die Wasserkrafttechnologie seit über 100 Jahren besteht, gibt es Spielraum für weitere Entwicklungen. Dafür muss ich etwas ausholen: Früher wurden Wasserkraftwerke für den Dauerbetrieb konzipiert, durch regelmäßige Reparatur und Wartung laufen diese Maschinen 40 bis 80 Jahre. Insbesondere in der jüngeren Zeit haben sich die Betriebsanforderungen geändert, ein Wasserkraftwerk muss viel häufiger innerhalb weniger Minuten Nennlast bringen, um Energie in das Netz einzuspeisen, oder aber auch abgeschaltet 18 | report 2/2015 werden können. Heute haben wir die Chance, den Kunden andere Pakete zur Verfügung zu stellen, um einen zusätzlichen Mehrwert zu generieren. Industrie 4.0 bietet hier große Potenziale. Wir arbeiten daran, unsere bestehenden Monitoring- und Diagnosesysteme so weiterzuentwickeln, dass die Maschinen nur dann gewartet werden, wenn es nötig ist und es zum Betriebskonzept des Kunden passt. Bereits heute haben wir Online-Verbindungen zu einzelnen Kraftwerken und sind in Gesprächen mit weiteren Kunden, die auch daran interessiert sind. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Vernetzung unserer Produkte und Fertigungen, so dass wir immer genau wissen, wo und in welchem Zustand die Teile gerade sind. Besonders in der effektiven Ansteuerung unserer oft entlegenen Baustellen wird das ein großer Vorteil sein. Inwiefern wird die Wasserkraft geprägt von den anderen erneuerbaren Energien? NR: Erneuerbare Energien haben einen sehr großen Einfluss, vor allem auf Pumpspeicherkraftwerke. Ursprünglich wurden diese gebaut, um nachts den Strom von Grundlastkraftwerken abzupumpen, tagsüber wurde das Wasser zu Spitzenlasten abgelassen und die erzeugte Energie wieder in das Netz eingespeist. Im Rahmen der Energiewende übernehmen Pumpspeicherkraftwerke als verlässliche Speicher eine wichtige Rolle, da sie zu jeder Tageszeit innerhalb von 90 Sekunden fehlende Energie liefern, beispielsweise wenn ein Windpark wegen Überlast abgeschaltet werden muss. Oder bei Solarspitzen kann mit der überschüssigen Energie Wasser in das obere Bassin gepumpt werden, so dass die Energie zu einem späteren Zeitpunkt abgerufen werden kann und nicht wirkungslos verpufft. Ansonsten müsste man ab einer bestimmten Grenze abregeln, mit intelligenten P umpspeicherwerken hingegen kann man diese Energie nutzen und eine austarierte Mischung FOKUS bereitstellen. Weitere Potenziale sehen wir bei Voith Hydro in der Materialforschung, die immer weitergeht. FO: Daran anknüpfend kann ich sagen, dass die Materialforschung bei Voith Paper, neben dem angesprochenen Thema P apermaking 4.0, ebenfalls eine wichtige Rolle spielt. Außerdem haben wir weitere Forschungs- und Entwicklungsschwerpunkte, auf die wir bei den Neuentwicklungen aufbauen. Wie gestaltet sich der Prozess für Neuentwicklungen? NR: Grundsätzlich haben wir bei Voith Hydro zwei parallel laufende Entwicklungsprozesse: einmal die Entwicklung im Projekt und dann die Entwicklungen, bei denen es um Innovationen geht. Zur Erklärung: Für uns ist eigentlich jedes Projekt ein Prototyp, da Fallhöhe, Wassermenge etc. sich immer unterscheiden. Innovationen, die entwickelt werden, weil beispielsweise ein neues Material auf den Markt gekommen ist, sind schwieriger im Markt unterzubringen. Ein neues Produkt, das wir erstmals in ein Wasserkraftwerk einbauen, ist aus der Sicht des Kunden auch ein Risiko. Für unsere Kunden muss ein Projekt reibungslos laufen, einen Ausfall darf es nicht geben. Aus diesem Grund durchlaufen Neuerungen einen sogenannten Stage-Gate-Prozess. Darunter versteht man einen klar durchstrukturierten, standardisierten und optimierten Prozess zur Entwicklung von Innovationen und Produkten. Diese führen wir vertrauensbildend nur in kleinen Schritten in den Markt ein. Wie viele Mitarbeiter arbeiten bei Voith Hydro an Innovationen? NR: In der Brunnenmühle in Heidenheim arbeiten rund 150 Leute, viele davon promovierte Ingenieure und Wissenschaftler. Hier werden Spezialaufgaben gebündelt bearbeitet und wir bedienen den weltweiten Markt. Darüber hinaus haben wir beispielsweise in den USA, in Indien, China und Schweden kleinere Einheiten, die den lokalen Markt betreuen. Wie ist die Forschung und Entwicklung bei Voith Turbo aufgestellt? JM: Der Bereich Zentrale Technik wird aktuell konsequent auf die neuen Herausforderungen ausgerichtet. Bisher wurden die technischen Entwicklungen primär von unseren Business Units vorangetrieben. In Zukunft müssen wir im Bereich Forschung und Entwicklung stärker zusammenarbeiten, um gemeinsam unsere Kompetenzen ausbauen und neue Technologien im Bereich Regelungstechnik, Mechatronik oder elektrische Antriebe erschließen. Hier wird die „neue“ Zentrale Technik eine stärkere Rolle spielen. Ein weiterer Ansatzpunkt ist, dass wir uns globaler aufstellen werden und Die Entwicklung von Technologie für Pumpspeicherkraftwerke spielt bei Voith Hydro eine wichtige Rolle. Engineering-Center näher an unseren Kunden aufbauen, wie das geplante Engineering-Center in Houston, oder unsere Zentren in Hyderabad und in Minhang, die wir konsequent ausbauen wollen. Die Front Offices, also die Kollegen, die den Kontakt zu den Kunden halten, sollen stärker in den Innovationsprozess einbezogen werden, weil vor allem sie uns wertvolle Hinweise geben, was der Kunde will und braucht. Die Werterwartung und Wertwahrnehmung unserer Kunden müssen wir bei Innovationen stärker berücksichtigen: Ist das ein Produkt, das jemand kaufen möchte? Stellt es einen Mehrwert dar? NR: Dazu kommt, dass jeder Markt und jede Region unterschiedlich sind. Deshalb ist es wichtig, vor Ort echte Engineering-Kompetenz zu haben. Wir möchten für unsere Kunden ein Partner sein, der auf Augenhöhe mit ihnen spricht und ihre Bedürfnisse und Anforderungen ganz genau versteht. Aus diesem Grund hat Voith H ydro ein Ausbildungsprogramm entwickelt, bei dem die Ingenieure vor Ort geschult werden, so dass sie die Voith-Technologie kennen und beherrschen. Durch die engen Beziehungen zu diesen Ingenieuren erfahren wir wiederum, was die Kunden in den lokalen Märkten wollen. Und manchmal können wir dieses Wissen auch in anderen Märkten gewinnbringend einsetzen. JM: Bei Voith Turbo sind wir in diesem Bereich auf einem guten Weg, haben aber noch Entwicklungspotenzial. Wir haben eine Einheit im Innovationsmanagement, die sich Future Radar nennt. Diese schaut sich am Markt neue Trends und Technologien an und prüft, mit welchen Partnern man zusammenarbeiten könnte. Ähnlich wie bei Voith Hydro haben wir festgestellt, dass wir nur dann erfolgreich sind, wenn unsere Mitarbeiter mit den lokalen Gegebenheiten unserer Kunden und Märkte vertraut sind. FO: Bei Voith Paper sind wir bereits sehr lange in den Regionen verwurzelt, da dies für uns seit jeher die einzige report 2/2015 | 19 FOKUS apermaking 4.0: Lösungen und Prozesse, die den Voith-Kunden P einen klaren Mehrwert bieten. Möglichkeit ist, die lokalen Märkte zu bedienen. Wie kann man sich den Prozess der Technologieentwicklung bei Voith Paper vorstellen? FO: Der Prozess ist bei uns dreigeteilt: Einerseits entwickeln wir im Produktmanagement in der Business Line Projects konstruktionsgetrieben. Im zweiten Bereich werden von den Entwicklungsgruppen der drei Business Lines vom Markt gewünschte Produkte in einem vergleichsweise kurzen Zyklus nach einem strukturierten Stage-Gate-Prozess erarbeitet, den wir mittels unserer hausinternen Product Management School zu einem ganzheitlichen Produktlebenszyklusmanagement erweitert haben. Stärker in Richtung zukunftsfähige Innovationen geht die Abteilung New Business & Research: Dieser Bereich beschäftigt sich mit neuen Geschäftsmodellen, Fertigungsmethoden, Materialien und Simulationen. Das Team hat mehr kreative Freiheiten und muss in 20 | report 2/2015 alle Richtungen denken, um langfristig unsere Technologien weiterentwickeln zu können, damit wir unseren Kunden einen echten Mehrwert bieten können. Wir nennen das „Blue Sky“, eine Art Ideenfabrik, bei der wir alle Einfälle zu einem bestimmten Thema wertfrei zulassen, egal ob diese auf den ersten Blick absurd erscheinen oder nicht. Diese Ideen kanalisieren und sortieren wir anschließend, um zu entscheiden, welche wir weiterentwickeln. Durch die stärkere Digitalisierung werden wir insbesondere den Bereich Simulation Frank Opletal erläutert die Dreiteilung des Forschungsbereichs bei Voith P aper. FOKUS „Die Werterwartung und Wertwahrnehmung unserer Kunden müssen wir bei Innovationen stärker berücksichtigen.“ Dr. Jerry Mackel, Chief Technology Officer, Voith Turbo erweitern und im Gegenzug weniger Pilotversuchsbetrieb haben. Gibt es in den Konzernbereichen in der Entwicklung auch parallele Forschungsfelder und findet hier ein Austausch statt? NR: Sicherlich gibt es gemeinsame Forschungsfelder, bleiben wir bei der von Frank Opletal angesprochenen Simulation, genauer gesagt Strömungssimulation. Diese kommt in allen drei Konzernbereichen vor: bei Papiermaschinen im Stoffauflauf, bei Voith Turbo bei den Schiffsantrieben, und für uns spielen Strömungen in allen Bereichen eine große Rolle. Da sich diese Anwendungsgebiete im Detail stark unterscheiden, beispielsweise im Medium oder Druck, ist der Unterschied zu groß, um gemeinsam daran zu forschen. Nichtsdestotrotz ist es seit Jahren gängige Praxis, dass sich Kollegen aus deckungsgleichen Forschungsfeldern wie der Simulation regelmäßig über Best Practices austauschen. JM: Darin sehe ich eine der enormen Stärken von Voith. Wenn wir das richtig angehen, können fruchtbare Synergien zwischen den Konzernbereichen entstehen. Wir müssen es nur wagen, über unseren Tellerrand hinauszuschauen – wobei die eigentliche Schwierigkeit darin liegt, zu erkennen, wo der Tellerrand liegt. Wie sieht Ihr Ausblick auf die Zukunft aus? JM: Ich denke, dass der Weiterentwicklung von Technologien keine Grenzen gesetzt sind. Voith ist spitze, was Engineering und Technologien anbelangt, aber auch der Wettbewerb steht nicht still. Vor der weltweiten Konkurrenz muss Voith intensiv daran arbeiten, noch kundenorientierter zu werden und konsequent den Weg in das Zeitalter einer digitalisierten Industrie zu gehen. NR: Wir wissen, dass wir tolle Produkte anbieten. Unser Ziel ist es, neben dieser Technik die Abwicklung unserer Projekte weiter zu optimieren. FO: Beide Aussagen kann ich nur voll unterschreiben. In erster Linie müssen wir die entsprechenden Voraussetzungen für Industrie 4.0 schaffen, indem wir uns Software-Know-how frühzeitig sichern und beispielsweise Programmierer an Bord holen. Wir stehen in Konkurrenz zu anderen Unternehmen, die ebenfalls in diesem Bereich aktiv sind und werden. // report 2/2015 | 21 einblick Mobilität für die Zukunft Voith Engineering Services entwickelt eine neue Straßenbahn für Taiwan – Streckenführung, Gleise und Energieversorgung der Linie existieren bis jetzt nur als Idee und stellen die Tüftler vor eine Herausforderung. Eine Straßenbahn entwerfen: Das ist für Voith Engineering Services nichts Besonderes. Schließlich sind im Chemnitzer Competence Center für Schienenfahrzeugentwicklung in den vergangenen Jahren schon einige Fahrzeuge für den europäischen und asiatischen Markt entwickelt worden, das Unternehmen zählt zu den Marktführern. Aber das neuste Projekt hat es in sich: eine Straßenbahn für die größte taiwanesische Stadt New Taipei City – wobei die komplette Infrastruktur dafür erst noch geschaffen werden muss. „Derzeit gibt es dort weder Gleise noch Brücken oder Depotanlagen, außerdem muss noch die gesamte Medienund Energieversorgung sichergestellt werden“, sagt Frank Salzwedel, Executive Vice President Rail bei Voith Engineering Services in Chemnitz. Die Straßenbahn wird speziell für den lokalen Markt und die dortigen Anforderungen entwickelt: Die Bahnen der acht Kilometer langen künftigen „Green Mountain Line“ sollen in rund drei Jahren das Zentrum von New Taipei City mit dem Stadtteil Danhai verbinden. Für die Bereitstellung der Fahrzeuge ist die Taiwan Rolling Stock Company (TRSC) zuständig, die Voith mit dem Entwurf beauftragt hat. Geplant sind Niederflurstraßenbahnen, die sich in fünf Teile gliedern, in beide Richtungen fahren können und insgesamt Am Computer ist sie schon fertig: die Voith-Straßenbahn für Taiwan. 22 | report 2/2015 jeweils 34,5 Meter lang sind – und eine Lösung für eine besonders knifflige Herausforderung nötig machen, wie Salzwedel schildert: „Die Fahrzeuge müssen Kreuzungen überqueren, auf denen Oberleitungen nur aufwändig angebracht werden können. Daher brauchen sie einen Energiespeicher, mit dem sie ohne Kontakt zur Stromversorgung auch längere Streckenabschnitte überwinden können. Um den Energiespeicher zu realisieren, müssen wir auf ein möglichst geringes Gesamtgewicht achten.“ Und in New Taipei City herrschen oft Hitze und hohe Luftfeuchtigkeit, die bei der Klimatisierung der Bahnen berücksichtigt werden wollen. Und das sind nur einige Details des umfangreichen Projekts. Insgesamt sind die Engineering-Experten zuständig für Konzept und Design, betreuen die Prototypenphase und die spätere Inbetriebnahme, kümmern sich um Wartung und Sicherheitsfragen, unterstützen TRSC bei der Fertigungs- und Fabrikplanung, konstruieren Vorrichtungen für Schweißbaugruppen und integrieren Systemkomponenten. Im aktuellen Stadium des Projekts geht es um die Fahrzeugkonzepterstellung und die Auswahl von Komponentenlieferanten. Nach Projektplan wird der erste Prototyp Ende 2016 fertig sein, die Serienfertigung ist für 2017 geplant. Die ersten Züge der „Green Mountain Line“ sollen 2018 fahren. // einblick Lernen aus dem Dialog Wie zufrieden sind die Kunden mit den Leistungen und Produkten von Voith Turbo? Und wie kann das Unternehmen noch besser werden? Diese Fragen hat der Konzernbereich seinen Geschäftspartnern im Rahmen einer Kundenzufriedenheitsstudie gestellt. Die klare Fokussierung auf unsere Kunden ist einer der Kernpunkte der Unternehmensstrategie von Voith. Um deren Bedürfnisse und Herausforderungen gezielt zu vertiefen und die Zufriedenheit mit den Produkten und Leistungen von Voith abzufragen, führt V oith Turbo seit 1996 regelmäßig groß an gelegte Kundenzufriedenheitsstudien durch. Im Jahr 2014 beteiligten sich rund 800 Kunden aus allen Geschäftsbereichen und Regionen, die in rund einstündigen Gesprächen detailliert Auskunft gaben. „Parallel zu den Kundeninterviews haben wir auch unsere eigenen Kollegen nach ihrer Einschätzung gefragt“, berichtet Dr. Jerry Mackel, der die Studie bei Voith Turbo begleitet hat und die Business Units jetzt dabei unterstützt, die gewonnenen Erkenntnisse in konkrete Aktionen umzuwandeln. „So konnten wir nicht nur erfahren, welche Werte unseren Kunden besonders wichtig sind, sondern auch einen Vergleich zwischen Selbst- und Fremdbild aufstellen.“ Eine wichtige Erkenntnis: Fast alle Kunden stufen die Qualität und den Wert der Produkte von Voith als sehr hoch ein. Die Auftraggeber schätzen die in den letzten Jahren zunehmende Selbstständigkeit der regionalen Vertriebsorganisationen und deren räumliche Nähe, durch die sich insbesondere die Antwortzeit bei technischen Rückfragen merklich verringert hat. „Unsere Kunden haben uns bestätigt, dass wir mit unserer neuen Organisation auf dem richtigen Weg sind. Sie haben uns aber auch gezeigt, an welchen Stellen wir noch lernen können, und uns wertvolle Seit 1996 führt Voith Turbo regelmäßig groß angelegte Kundenzufriedenheitsstudien durch. Im Jahr 2014 beteiligten sich daran rund 800 Kunden aus allen Geschäftsbereichen und Regionen. Anregungen geliefert, unser Zusammenspiel weiter zu optimieren“, legt Dr. Mackel dar. „Unser Ziel ist es jetzt, bei Voith gemeinsam eine Kultur der Kundenorientierung zu erreichen. Dazu wollen wir beispielsweise die Zulieferkette unserer Kunden noch detaillierter nachvollziehen, um sie enger mit unseren Prozessen zu verzahnen. Das ermöglicht uns kundengerechte Lieferzeiten – ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil.“ Ob Lob oder Kritik: Insgesamt ist das Feedback ein wichtiger Schlüssel, um die Feinabstimmung innerhalb des Konzernbereichs weiter zu kalibrieren und dank konkreter Rückmeldung messbare Verbesserungen zu erreichen. Nach der Analyse und Evaluation der Kundenzufriedenheitsstudie haben sich alle Voith T urbo Geschäftseinheiten und Vertriebsorganisationen im ersten Halbjahr 2015 zu geschäftsbereichsweiten Workshops getroffen und gemeinsam ihre individuellen Optimierungsmaßnahmen vorgestellt. Aus einem zuvor entwickelten Maßnahmenkatalog konnten die Einheiten dabei diejenigen wählen, die für sie angemessen und effektiv sind. „Viele Unternehmen befragen ihre Kunden, erreichen dann aber nicht die gewünschten Verbesserungen. Indem jede Einheit ihre eigenen Lösungen definiert hat, konnten wir trotz unterschiedlichster Kundenstrukturen und verschiedener Organisationen jeden mit an Bord holen“, erläutert Dr. Mackel. Und fährt fort: „Unsere Kunden waren äußerst aufgeschlossen und haben die Befragungen als eine Möglichkeit gesehen, unsere Zusammenarbeit auch in Zukunft auszubauen. Das möchten wir honorieren, indem wir deutliche Verbesserungen erzielen. Unsere obersten Ziele sind letztendlich die Zufriedenheit und der Erfolg unserer Kunden.“ Ob die eingeleiteten Maßnahmen in die richtige Richtung gehen, wird sich schon bald zeigen: Um den eingeschlagenen Kurs zu prüfen, befragt Voith Turbo seine Kunden bereits im kommenden Jahr erneut. // report 2/2015 | 23 einblick Voith 150+ Deep-Dive-Meetings abgeschlossen Auf den Regional Meetings 2015 wurden rund 1.300 Führungskräfte über den aktuellen Stand und die nächsten Schritte des konzernweiten Erfolgsprogramms Voith 150+ informiert. In fünf Deep-Dive-Meetings im April und Mai wurde nun das lokale Management in den Regionen mit standortspezifischen Informationen über die neuen Strukturen und Prozesse der Voith 150+ Initiative Excellence@Voith versorgt. Die Modulleiter der neuen Organisationsmodelle (Target Operating Models/TOMs) für die administrativen Bereiche HR, Accounting, Controlling, IT, Purchasing, Marketing, Corporate Functions und General Services reisten im April und Mai in die Voith Regionen, um den verantwortlichen Managern vor Ort die neuen Organisationsstrukturen und Prozesse zu erläutern und in die Diskussion mit ihnen zu treten. Den Auftakt machten zwei Meetings in Heidenheim für Deutschland und ~ o Paulo, Brasilien, für die die Region EMEA, gefolgt von Sa Region Südamerika, York, USA, für die Region Nordamerika und schließlich Kunshan, China, für die Region Asien. In den Meetings wurden noch einmal die Konzepte, die die Modulleiter in den letzten Monaten gemeinsam mit Vertretern der Konzernbereiche erarbeitet hatten, vorgestellt. Dabei wurden nicht nur die zukünftigen Prozessabläufe und Zuständigkeiten erläutert, sondern es wurde für jedes Modul und für jede Region der Weg vom heutigen Status quo zur zukünftigen Organisationsstruktur dargestellt. Dabei wurden auch die für eine erfolgreiche Umsetzung erforderlichen Rahmenbedingungen und Hebel diskutiert. Es wurden Fragen beantwortet wie „Wie muss sich unsere jetzige Organisation verändern, damit die TOMs erfolgreich umgesetzt werden können?“ oder „Wie können wir unsere Anforderungen und Bedürfnisse – und damit unsere Komplexität – reduzieren?“. Das regionale Management nutzte die Gelegenheit der Deep-Dive-Meetings, um die einzelnen TOMs kritisch zu hinterfragen und deren Funktionsweise für ihre Region und ihre Operating Unit zu verstehen. Die verantwortlichen Manager konnten sich so ein konkretes Bild davon machen, wie die Zusammenarbeit und die Schnittstellen in den Verwaltungsbereichen in Zukunft gestaltet sein werden und welche Auswirkungen diese Veränderung auf ihre lokale 24 | report 2/2015 Organisation haben wird. Der Fokus der Meetings lag damit klar auf der regional spezifischen Ausgestaltung der künftigen Organisationsstruktur. Mit Abschluss der Meetings wurde der Startschuss für die Implementierungsphase in der jeweiligen Region gegeben: Es wurden Zeitpläne und Maßnahmen für die Umsetzung vereinbart, die in den kommenden Wochen an die Mitarbeiter der entsprechenden Verwaltungsbereiche kommuniziert werden. Die Implementierung der TOMs findet nun auf zwei Ebenen statt: auf Ebene der Regionen und auf Ebene der Konzernbereiche Voith Hydro, Voith Paper, Voith Turbo und Voith Others. Voith Others umfasst bereits heute Zentralabteilungen und wird in Zukunft zusätzlich die Shared Services, die zukünftig organisatorisch als „Voith Global Business Services“ (GBS) zusammengefasst werden, Centers of Competence (CoC) sowie die Business Partner-Strukturen abbilden. Durch die verstärkte Einbindung der beiden Ebenen – Regionen und Konzernbereiche – in das Projekt werden die Umsetzungsmaßnahmen weiter konkretisiert und vorangetrieben. Nun steht der operative Teil der Umsetzung an: Prozesse müssen verändert bzw. komplett neu aufgesetzt werden. Für die erfolgreiche Einführung der neuen Prozesse spielt vor allem der Aufbau der „Voith Global Business Services“ eine wichtige Rolle. Die GBS sind das sichtbarste Beispiel einer veränderten Prozesslandschaft: Die Art von Veränderung, die durch diese entsteht, wird in kleinerer Dimension in jedem Modul erfolgen. Diese kontinuierlichen kleinen und großen Veränderungen werden die größte Herausforderung für die Voith Organisation in den nächsten Monaten sein. Das übergeordnete Ziel der Restrukturierungen: Den Konzern insgesamt schneller, schlagkräftiger und wettbewerbsfähiger zu machen. // einblick Voith 150+ Beschreibung Voith Global Business Services, Centers of Competence und Business Partner: Beschreibung und Beispiele aus den Modulen Voith Global Business Services (GBS) Center of Competence (CoC) Business Partner (BP) Prozesse/ Tätigkeiten Standardisierbare Tätigkeiten, die wiederholt in vergleichbarer Form auftreten Einzelthemen, die spezifisches Fachwissen erfordern; Beantwortung von Grundsatzfragen; Definition weltweiter Standards für Voith Aspekte, die außerhalb der GBS Tätig keiten liegen; Ansprechpartner des Funktionsbereiches für spezifische und lokale Themen Standort Je ein GBS pro Region, das für alle Konzernbereiche Transaktionen aus den Bereichen HR, Accounting und Purchasing durchführt Auf Konzernebene; an einem Standort zusammengefasste Teams Dezentral angesiedelt; je nach Modul in regionaler, divisionaler oder lokaler Struktur Zielsetzung Prozesse über alle Konzernbereiche hinweg standardisieren, straffen und automatisieren; Prozessqualität er höhen und Prozesskosten reduzieren Fachwissen aus Konzernbereichen zentral bündeln und allen Bereichen zur Verfügung stellen; häufig indirekt über die Business Partner-Struktur Kundenorientierte Unterstützung bei spezifischen Fachthemen HR Lohn-/Gehaltsabrechnung, Stamm datenpflege, Zeitwirtschaft, Organi sation von Trainings Mitarbeiterentwicklung, Compensa tion & Benefits (Vergütung, Zusatz leistungen, Entsendungen, Grund satzfragen), HR Information and Service Management BP Konzernbereich: für globale divisionale HR Themen; BP Region: Personalleiter für jeweils eine Region, konzernüber greifend; BP lokal: Personalbetreuung vor Ort, z.T. konzernübergreifend Purchasing Warengruppenmanagement und operativer Einkauf von Nicht-Produktions-Material (nicht B estandteil der Endprodukte von Voith, z.B. IT, Logistik, Maschinen und Anlagen, Dienstleistungen) Warengruppenmanagement für Produktionsmaterial auf Konzern-, Konzernbereichs- und regionaler Ebene; Gestaltung von Prozessen und Strategien sowie Bündelung von Unterstützungsfunktionen Divisional Strategic Purchasing M anager (DSP) leiten den Einkauf in den Konzernbereichen mit Unterstützung des Leiters für Konzern-Warengruppen Accounting Hauptbuchhaltung und Bilanzierung mit Anlagenbuchhaltung, Debitorenund Kreditorenbuchhaltung inkl. Rechnungsprüfung sowie Stammdaten betreuung in den Systemen der OUs Konzernrechnungslegung (Vorgabe der Konzern-Bilanzierungsrichtlinien), Konsolidierung (Erstellung des konsolidierten Konzernabschlusses) Die Fachabteilungen der OUs haben benannte Ansprechpartner im GBS Accounting Konzern-Controlling, Steuerabteilung, Treasury, Reporting Factory Dezentrale Controller für OUs oder Produktbereiche (z.B. Produktkostenrechnung, Finanzplanung, spezifische Analysen) Modul Controlling IT Fünf regionale IT Service Center (Voith IT Solutions Nordamerika, Südamerika, China, Indien, Europa) Kundenansprechpartner für Bedarfe und Projekte; der Business Partner schlägt Prozess- und IT-Lösungen vor Marketing Ein regionales Service Center für Supportfunktionen (geplant) Globale CoCs für Corporate und Global Market Communications; vier regionale CoCs für alle Kommunikationsaufgaben in den Regionen Globale Business Partner und regionale Ansprechpartner für die Marktkommunikation in den Märkten von VP, VH, VT Rechtsabteilung, Strategie, Interne Revision, Health, Safety & Environment (globale HSE-Standards, Tools, Zertifizierungen) HSE regional: Betrieblicher Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutz; Wahrnehmung von Betriebsbeauftragtenfunktionen; Ansprechpartner für Behörden, Versicherungen etc.; Gefahrstoffmanagement Corporate Functions General Services Regional bzw. lokal: Steuerung von Nachfrage und Bezugsquellen (Smart Sourcing, Outsourcing, Reduce Comfort) report 2/2015 | 25 einblick Voith 150+ Schritt für Schritt: Implementierung der Voith Global Business Services Im März 2015 fiel der Startschuss für die Implementierung der im Rahmen von Voith 150+ geplanten Service Centers in den vier Regionen Asien, Nord- und Südamerika sowie EMEA (Europa, Mittlerer Osten, Afrika). Als Teilbereich der Initiative Excellence@Voith werden administrative Aufgaben aus den Bereichen HR, Accounting und Purchasing an einem Ort in jeder Region konzernbereichsübergreifend gebündelt, standardisiert, soweit wie möglich automatisiert und organisatorisch in den „Voith Global Business Services“ (GBS) zusammengefasst. Im Interview spricht Christian Nykiel, Head of Global Business Services, über die geplanten Implementierungsschritte und Herausforderungen bei der Umsetzung. Herr Nykiel, Sie sind angetreten, um die Idee der regionalen GBS zu realisieren. Wie wird die Implementierung organisiert und welche Aufgaben übernehmen Sie dabei? Christian Nykiel: Wir übernehmen dazu in den vier Regionen an den Standorten Heidenheim (für EMEA), Kunshan (Asien), São Paulo (Südamerika) und York (Nordamerika) Mitarbeiter aus zum Teil bestehenden Strukturen und überführen sie in die neugeschaffenen Voith Global Business Services. Diese werden in einer Matrix organisiert. Für jede Region gibt es einen disziplinarischen Verantwortlichen an jedem dieser Standorte, der für arbeitsrechtliche und betriebswirtschaftliche Themen sowie für das Beziehungsmanagement zu den regionalen Kunden zuständig sein wird. Außerdem wird es für jeden der drei Bereiche HR, Purchasing und Accounting einen global funktionalen Verantwortlichen geben, die Global Process 26 | report 2/2015 Owner (GPO). Die drei GPOs müssen ihren Bereich über die regionalen GBS hinweg inhaltlich führen und global lenken, im Moment arbeiten sie bereits an der Umsetzung. Meine Aufgabe dabei ist es, die Entwicklungen in den verschiedenen Regionen und Bereichen zu koordinieren und in Einklang zu bringen, um die Implementierung ganzheitlich voranzutreiben. Die Umsetzung hat also bereits begonnen. Welche Schritte sind dafür vorgesehen? Zusammen mit den GPOs arbeite ich an der Entwicklung eines Service Catalogue für die Region EMEA – einer Auflistung aller Tätigkeiten und Prozesse pro Fachbereich, die zukünftig von den GBS übernommen werden. Die definierten Prozesse sollen dann möglichst identisch auf die drei anderen regionalen Organisationen übertragen werden, wobei es jedoch zum Beispiel durch verschiedene Gesetzgebungen Christian Nykiel ist seit dem 1. April 2015 Head of Global Business Services. Er ist seit 2011 bei Voith und hat zuletzt das Voith Turbo Business Process Management geleitet. „Die Tätigkeitsprofile der Mitarbeiter werden anspruchsvoller, nicht einfacher.“ zu Unterschieden zwischen den Regionen kommen kann. In den sogenannten Activity Maps halten wir alle bisherigen Abläufe fest und identifizieren die Schnittstellen zu den zukünftigen einblick Voith 150+ GBS. Damit wird gewährleistet, dass alle jetzigen Prozesse auch in Zukunft bedacht werden und keine Anfrage aufgrund eines fehlenden Ansprechpartners ins Leere läuft. Eine enge Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen der Operating Units ist dafür unerlässlich. Die Operating Units müssen Dienstleistungen in Zukunft bei den GBS einkaufen. In welcher Form wird das geschehen? Aus den Service Catalogues sollen sogenannte Service Level Agreements für jeden Prozess abgeleitet werden. Diese stellen vertragliche Vereinbarungen zwischen den GBS und dem internen Kunden dar und enthalten alle Informationen zu der Dienstleistung, also: Wer macht was bis wann in welcher Qualität und zu welchem Preis. Diese Para meter sollen in Form von messbaren Kennzahlen festgehalten werden, um anschließend eine Leistungsmessung durchführen und ggf. Verbesserungspotenziale identifizieren zu können. Diese Service Level Agreements sind die Grundlage für jeden Auftrag. Wie weit ist die Implementierung bereits fortgeschritten? Die Deep-Dive-Meetings im Frühjahr 2015 waren der Auftakt für den Imple mentierungsprozess. Inzwischen sind wir in den Regionen unterschiedlich weit. In EMEA zum Beispiel ist die Entwicklung des Service Catalogue für Accounting bereits gut vorangeschritten. Parallel haben wir in den Regionen nach passenden Räumlichkeiten für die GBS gesucht. Idealerweise sollen alle Bereiche in einem Gebäude unterkommen, vor allem um die neue Identität und den Zusammenhalt zu stärken. In Südamerika ist der HR-Bereich schon in die endgültigen Räume umgezogen. Der Standort für alle anderen Funktionen ist identifiziert und wird zurzeit hergerichtet. Auch für Nordamerika haben wir eine Lösung gefunden und gehen aktuell in die Umsetzung. In China nehmen die Global Business Services bald ihre Arbeit auf – das Personal ist benannt und kommuniziert. In Heidenheim werden noch vor den Sommerferien die ersten Umzüge stattfinden. Die Größe der regionalen dabei sein, angemessene Qualität zu möglichst niedrigen Kosten zu liefern. Was wird von den Mitarbeitern in den Regionen erwartet? Eine weitere Herausforderung liegt in der Anfangsphase, wenn Prozesse noch nicht problemlos ablaufen. Hier setzen wir auf die Kooperation und „Wir setzen auf eine konstruktive Zusammenarbeit mit den Operating Units.“ rganisationen wird dabei variieren: O In Heidenheim rechnen wir mit einem Personalbedarf von rund 180 Stellen, die drei anderen werden jeweils circa 70 Stellen enthalten. Viele Prozesse und Strukturen werden sich verändern. Welche Heraus forderungen sehen Sie bei der Implementierung? Zum einen bringt die neue Struktur einen Kulturwandel mit sich. Führungskräfte und Mitarbeiter der GBS gehören zukünftig nicht mehr den Konzernbereichen an, sondern arbeiten gleichermaßen für alle, zum Teil über Ländergrenzen hinweg. Dieser Identitätswechsel hin zu einem Servicedienstleister mit verändertem Qualifikations- und Aufgabenprofil muss begleitet werden. Die Standardisierung der Prozesse bedeutet jedoch keinesfalls – wie häufig befürchtet – eine Trivialisierung der Aufgaben. Während einige einfach strukturierte Tätigkeiten wegfallen werden, müssen die Mitarbeiter den Gesamtprozess viel stärker im Auge haben, um Ausnahmen und Spezialfälle einordnen zu können. Das Auf gabenprofil wird somit anspruchsvoller. Außerdem muss sich der Gedanke einer Serviceorientierung bei allen verfestigen. Die Philosophie der GBS wird das Verständnis aller Beteiligten. Auch die Operating Units müssen ihre Prozesse konsequent ändern und sich organisatorisch anpassen. Dies wird nur geschehen, wenn das Vertrauen in die Funktionsfähigkeit der GBS vorhanden ist und adäquate Leistung geliefert wird. Welche Meilensteine sind für die Zukunft geplant? Der 30. September 2016 ist als Zieltermin für die GBS gesetzt. Bis dahin müssen die Service Level Agreements stehen und die regionalen Organisationen ihre Arbeit aufgenommen haben. Nach zwei bis drei Jahren sind eine interne Kundenzufriedenheitsanalyse und ein externer Benchmark geplant. Damit wollen wir Verbesserungspotenziale identifizieren, um unsere Kosten effizienz und unsere Marktorientierung weiter zu optimieren. Insgesamt kann ich festhalten: Um Voith zu einem schlankeren und effizienteren Unternehmen zu machen, haben wir mit den GBS den richtigen Weg eingeschlagen. Durch die gute und konstruktive Zusammenarbeit mit den Regionen wurden bei der Implementierung schon wichtige Fortschritte gemacht. Doch nur mit der Kooperation aller Beteiligten können wir die neuen Strukturen mit Erfolg umsetzen. // report 2/2015 | 27 einblick Voith 150+ Neue Geschäftsmodelle entwickeln Für Voith bietet die Vernetzung von Maschinen und Systemen enorme Chancen: Wir werden unseren Kunden neue Geschäftsmodelle bieten und die Produktivität unserer eigenen Anlagen deutlich steigern können. Im Interview erläutert Ulrich Begemann, Leiter New Technologies bei Voith, was Industrie 4.0 für uns bedeutet und wie die nächsten Schritte sind. Herr Begemann, der Begriff Industrie 4.0 ist in aller M unde, aber was genau steckt dahinter? Industrie 4.0 meint die vierte industrielle Revolution und steht für den weltweiten Wandel von Produktionsprozessen sowie von Produkten und Services hin zu intelligenten, teilautonomen und in Echtzeit miteinander kommunizierenden Einheiten. Diese sind in Systemen miteinander vernetzt. Werkzeugausgabe einen speziellen Drehmeißel. Oder ein Bahngetriebe im Kundeneinsatz erkennt notwendige Wartungsarbeiten und informiert das Serviceteam automatisch über notwendige Servicetätigkeiten und hierfür benötigte Teile. Für unsere Produktion bedeutet Industrie 4.0, dass wir kleine Losgrößen bzw. Kleinstserien effizienter und schneller fertigen können. Wie wird das konkret aussehen und worin liegt der Unter schied zur dritten industriellen Revolution? Heute ist es einfacher und kostengünstiger, leistungsfähige Sensoren und Prozessoren einzusetzen. Damit können komplexe, wesentlich intelligentere Entscheidungen schnell und direkt am Ort des Geschehens getroffen werden. Zum Beispiel fordert die Werkzeugmaschine eine Vorrichtung für den nächsten Auftrag automatisch an oder bestellt in der Werden in einem weiteren Schritt mehrere Systeme miteinander verbunden – sogenannte Systeme von Systemen – entstehen zusätzliche Potenziale. Ein Beispiel: Die Flügel einer Windkraftanlage können heute so eingestellt werden, dass die Anlage auf Basis von Windmessungen entweder die maximale oder die benötigte Leistung produziert. In Zukunft werden die hintereinander angeordneten Windkraftanlagen zudem miteinander kommunizieren und ihre Flügelstellungen so Die fünf Schritte zu Industrie 4.0 am Beispiel eines DIWA Automatikgetriebes mit SmartNet: Die Vernetzung mit weiteren Systemen (Schritt 4 und 5) schafft neue Anwendungsfelder und Wertschöpfungsmodelle. 1. Getriebe 2. Intelligentes Getriebe Überwachen 28 | report 2/2015 3. Intelligentes, vernetztes Getriebe Steuern einblick Voith 150+ optimieren, dass die maximale Gesamtleistung eines Windparks noch gesteigert werden kann. Wird Industrie 4.0 unsere Art zu arbeiten stark verändern? Natürlich werden wir in Zukunft weiterhin anspruchsvolle Maschinen und Anlagen entwickeln und bauen. Diese wird man mit umfangreicher Sensorik ausstatten, so intelligent machen und mit anderen Systemen vernetzen, wie etwa das DIWA SmartNet von V oith T urbo. Die Integration der notwendigen Technologien erfordert allerdings vielfältige, neue Kompetenzen. So müssen wir die Entwicklungszyklen von Software und Maschinen abstimmen und das verstärkte Arbeiten in Netzwerken mit externen Partnern vollbringen. Die gute Nachricht ist, dass wir durch die Verknüpfung der neuen Systeme mit unseren Produkten unsere Wertschöpfung weiter signifikant steigern können. Die Chancen hierfür sind gut, da Voith über ein breites Branchen- und Technologiewissen verfügt. Wie geht Voith bei der Umsetzung von Industrie 4.0 vor? Die Konzernstrategie wird derzeit erarbeitet. Im ersten Schritt geht es um das Lernen und um die Definition der Chancen, 4. Produktsystem die Voith mit Industrie 4.0 verbindet – nicht alles ist für uns relevant. Im zweiten Schritt werden wir die strategischen Leitplanken festlegen, was Industrie 4.0 für Voith ist und was nicht; wo wir investieren werden und wo nicht. Im dritten Schritt geht es um die Entwicklung der neuen Geschäftsmodelle sowie die Ulrich Begemann Weiterführung und den Beginn neuer leitet im Bereich Projekte. Corporate Development die Abteilung New Technologies und koordiniert die Arbeit an der Konzernstrategie zu Industrie 4.0. Man könnte den Eindruck gewinnen, andere Unternehmen sind weiter und haben bereits eine ausgearbeitete Strategie, die sie verfolgen. Wo steht Voith im Vergleich? Es gibt sicherlich einige, die erste 4.0-Anwendungen bereits offensiv vermarkten. Auch wir haben erste sehr interessante 4.0-Projekte und sogar schon Produkte in der Anwendung. Die an diesen Produkten aufgenommenen, umfangreichen Datenmengen werden ausgewertet, wenn notwendig Serviceaktivitäten eingeleitet und zusammen mit wertvollen Hinweisen unseren Kunden auf von Voith entwickelten Plattformen dargestellt. Diesen Weg werden wir in den nächsten Jahren zielstrebig und zügig weitergehen. // 5. Systeme von Systemen Kraftstoffpreise Buskomponenten Buskompo- nenten Intelligentes Flottenmanagement Werkstattplanung Routeninformationen Optimieren Kollaborieren Autonomie report 2/2015 | 29 VOR ORT Karton, Verpackungspapier, Wellpappe? Kein Problem: Der VariFlex von Voith kommt mit fast allen Papiersorten zurecht. 30 | report 2/2015 VOR ORT Ein echtes Multitalent Der VariFlex von Voith schneidet bei den unterschiedlichsten Papiersorten gut ab – wie wertvoll die Nachrüstung mit der Technologie sein kann, zeigt sich seit kurzem in zwei Fabriken in Frankreich und in der Türkei. Ob schwerer Karton, dünnes Zeitungspapier oder Wellpappenrohpapiere: Der vollautomatisierte Rollenschneider VariFlex von Voith P aper verarbeitet nahezu alle Papiersorten. Er basiert auf der Doppeltragwalzentechnologie, für seine Tragwalzen gibt es unterschiedliche Bezüge, die auf die jeweiligen Papiersorten abgestimmt sind und so den variablen Einsatz unterstützen. Dass der VariFlex ein echtes Multitalent ist, hat sich nun erneut erwiesen: Zwei Papierfabriken mit ganz unterschiedlicher Ausrichtung wurden im Rahmen eines Umbaus mit dem Rollenschneider ausgerüstet. Ein Freund sauberer Trennungen: der Rollenschneider VariFlex im Einsatz. Spot auf Izmit, die Stadt am Marmarameer: Dort produziert der türkische Papierhersteller Kartonsan mehrlagigen Karton im Flächengewichtsbereich von 200 bis 450 Gramm pro Quadratmeter – und hat 2014 in der Kartonmaschine BM 2 einen neuen Voith VariFlex mit einer Arbeitsbreite von 3,7 Metern eingebaut. Weil Voith auch die Antriebe des Rollenschneiders geliefert hat und die Komponenten ideal harmonieren, lagen zwischen der Inbetriebnahme und der Abnahme durch den Kunden nur drei Wochen. Für einen VariFlex Rollenschneider von Voith hat sich auch ein Papierhersteller in Frankreich entschieden. Das Unternehmen produziert Wellenstoff im Flächengewichtsbereich von 70 bis 150 Gramm pro Quadratmeter. Pro Jahr können hier 330.000 Tonnen Papier hergestellt werden. Der Voith VariFlex verfügt über eine Arbeitsbreite von sieben Metern und wurde inklusive eines geführten Magazins, eines Pulpers, des Rollentransportsystems und der Antriebe geliefert und montiert. Vor dem Umbau hat die Papierfabrik mit zwei älteren Rollenschneidern gearbeitet, darunter litt die Wettbewerbsfähigkeit zusehends. Daher sollten mit einer State-of- the-ArtTechnologie die Betriebskosten gesenkt und die Produktivität der Anlage erhöht werden. Beides wurde mit dem neuen Rollenschneider geschafft. Dank der Lösung von Voith konnte auch die Arbeitssicherheit auf den aktuellen Stand der Technik gebracht werden. // report 2/2015 | 31 VOR ORT Neuer Kunde für Voith Industrial Services in Brasilien: Der Automobilhersteller Fiat wird im Werk Betim von rund 400 Voith-Mitarbeitern bei der Lackieranlagenreinigung unterstützt. Automotive-Kompetenz überzeugt Voith Industrial Services hat zum ersten Mal einen Auftrag von Fiat Brasilien erhalten: Im Werk Betim sind rund 400 Mitarbeiter für die Technische Reinigung zweier Lackieranlagen zuständig. Der Automobilkonzern Fiat verkauft in Brasilien so viele Fahrzeuge wie kein anderes Unternehmen, und das schon im zwölften Jahr in Folge. Einen großen Teil der Autos produziert Fiat seit 1976 in seinem Werk in Betim im Bundesstaat Minas Gerais in Zentralbrasilien. In der Fabrik mit einer Fläche von mehr als 700.000 Quadratmetern arbeiten 30.000 Menschen und sorgen dafür, dass jährlich rund 800.000 Autos in gut 70 Modellvarianten vom Band laufen. Seit diesem Frühjahr ist Voith für den namhaften Autohersteller aktiv. Im Werk Betim ist Voith Industrial Services für die beiden Lackieranlagen verantwortlich – angesichts der enormen Dimensionen der Fabrik ist ein Experten- und Managementteam aus 400 Mitarbeitern für den Job zuständig. 380 von ihnen kümmern sich seit Mai um die bestehende Lackieranlage, der Vertrag über die Technische Reinigung läuft über vier Jahre. Weitere 20 Mitarbeiter sind seit Anfang März mit Grundreinigungsarbeiten an der neuen Lackiereinrichtung beschäftigt, die in den kommenden zehn Monaten fertiggestellt werden soll. 32 | report 2/2015 Voith Industrial S ervices war Ende 2014 von Fiat explizit zur Teilnahme an den zwei Ausschreibungen zur Lackieranlagenreinigung und zur Grundreinigung der neuen Lackieranlage, die gerade im Bau ist, eingeladen worden. Der Autobauer war auf der Suche nach einem renommierten Dienstleister, der auf diese Leistungen spezialisiert ist. Mit der Vergabe der Aufträge an Voith Industrial Services entschied sich Fiat für ein weltweit führendes Unternehmen auf diesem Gebiet. Allein in Brasilien sind gut 2.400 Voith-Mitarbeiter für Volvo, BMW, Honda, Hyundai, Ford und Mercedes-Benz im Einsatz, zu ihren Aufgaben zählen unter anderem Produktionsinstandhaltung, Technische Reinigung, Facility Services, innerbetriebliche Logistik, Automation, Energiemanagement und Werkzeugbau – kaum ein Job, den die Fachleute von Voith nicht beherrschen. Für das Team winken schon zwei mögliche Folge-Aufträge: Voith hat sich für die Instandhaltung der Lackierroboter im Werk Betim und für das Entsorgungsmanagement in dem 2014 neu eröffneten Fiat-Werk in Goiana beworben. // VOR ORT Familiäre Verhältnisse Eric Junior ist Bauleiter im brasilianischen Wasserkraftwerk Água Vermelha – die Arbeit des Voith Hydro-Ingenieurs vor Ort zeigt, wie wichtig die Verbindung aus persönlichem Engagement und fachlicher Expertise für den Projekterfolg ist. Es ist 6:00 Uhr morgens und wie jeden Tag sitzt Eric Junior de Paula mit seiner Frau Andreia und dem gemeinsamen Sohn Gabriel zuhause beim Frühstück. Eine schöne Routine in der Familie des Brasilianers. Genauer gesagt: in seiner Familie Nummer eins. Denn nach dem Frühstück widmet sich Junior seiner zweiten Familie, mit der er zwar nicht verwandt ist, aber für die er sich ebenfalls verantwortlich fühlt: seinem Team bei Voith Hydro. Eric Junior ist Bauleiter im Wasserkraftwerk Água Vermelha in der Nähe Eric Junior (rechts), Bauleiter bei Voith H ydro in Brasilien, hat für jeden Mitarbeiter der brasilianischen Stadt Fernandó ein offenes Ohr. polis. Der langjährige Mitarbeiter leitet ein Team von Vor-Ort-Technikern bei Wasserkraftprojekten – mehr als 170 Beschäftigte und Liemir ihr Feedback zu geben. Es gibt immer jemanden, der das feranten arbeiten hier in den Bereichen Planung, Qualität, Gespräch sucht oder eine Frage hat – und ich höre zu.“ Arbeitsschutz, Bauleitung und technische Ausführung. Sie Dass seine Kollegen in Fernandópolis so freimütig mit sind für die Modernisierung von Generatoren und Turbinen ihm reden, war nicht immer so. „Als ich anfing, dachten einige von ihnen wohl: ,Wie kann ein so junger Mensch mit so sowie der mechanischen und elektrischen Nebenanlagen zuständig. Die Anlage Água Vermelha liegt am Rio Grande, der wenig grauen Haaren Koordinator sein?‘“, erzählt er lachend. hier die Grenze zwischen den Bundesstaaten São Paulo und Doch mittlerweile hat er nicht nur einige graue Haare mehr, sondern genießt auch das Vertrauen seines Teams. „Es ist Minas Gerais bildet. Das Kraftwerk ist seit 1978 in Betrieb die Basis der Beziehung zu den Kollegen – und zu den Kunund kommt mit seinen sechs Generatoreinheiten auf eine den. Wir konzentrieren uns bei der Arbeit vor Ort auf die Gesamtleistung von 1.396 Megawatt. Projektziele und garantieren die Zuverlässigkeit, für die der Mit Juniors aktuellem Auftrag ist Familie Nummer eins Name Voith steht. Wir ermitteln genau, was unsere Kunden einverstanden: „Das Leben hier ist toll, die Menschen sind brauchen – und wie wir uns weiterentwickeln können, ob es sehr hilfsbereit und freundlich“, sagt Andreia Junior. Gemeinsam mit Sohn Gabriel und Hund Max begleitet sie ihren Mann um schnellere Konstruktionsprozesse oder einfachere Abläuzu jedem Projekt, das er für Voith übernimmt. fe im Betrieb und bei der Wartung geht.“ Am Abend verabschiedet sich Junior von seiner ZweitEinfach war das nicht immer. In einem so großen und mulfamilie auf der Baustelle. Der persönliche Umgang ist ihm tikulturellen Land wie Brasilien mit seinen mehr als 200 Milwichtig: „Wir müssen als Gruppe funktionieren, um einerlionen Einwohnern und einer Fläche von gut 8,5 Millionen seits die Erwartungen des Kunden erfüllen zu können und Quadratkilometern musste sich die Familie an den verschiedeandererseits sicherzustellen, dass unsere Projekte für Voith nen Einsatzorten immer wieder neu auf ganz unterschiedliche den bestmöglichen Ertrag erbringen.“ Kaum hat der BauleiMenschen und klimatische Verhältnisse einstellen. Als VoithBauleiter ist der Ingenieur Vorbild und Vertrauensperson zuter seinen Satz beendet, hält ihn ein Kollege auf: Eric Juniors gleich. „Die Leute im Vor-Ort-Team sollen sich nicht scheuen, Rat ist wieder einmal gefragt. // report 2/2015 | 33 VOR ORT Die Mitarbeiter der neu gegründeten Division Voith Africa Power, Oil & Gas (1) kennen sich aus mit den besonderen Anforderungen der Märkte Afrikas. Der Beweis sind Aufträge wie die Lieferung von Komponenten für Kohlekraftwerke in Südafrika und Ölförderanlagen im Atlantik vor Angola (2). Schaltzentrale der Division: der Hauptsitz von Voith Africa Power, Oil & Gas in Johannesburg (3). 1 3 2 34 | report 2/2015 VOR ORT Vom Mittelmeer bis zum Kap Nah am Kunden: Der Konzernbereich V oith T urbo bedient mit der neu gegründeten Division Voith Africa Power, Oil & Gas Kunden auf dem Wachstumsmarkt Afrika. E in Kernelement der Unternehmensstrategie von Voith ist die Regionalisierung: Deshalb wird die Verwurzelung des Konzerns in den verschiedenen Regionen und Ländern der Erde mit ihren jeweiligen Märkten vorangetrieben. Die Ziele: Kundennähe und Wertschöpfung vor Ort. Aus dieser Position heraus ist Voith in der Lage, den Kunden Service-Dienstleistungen mit kurzen Lieferzeiten anzubieten, die exakt auf ihre Bedürfnisse und die Bedingungen der jeweiligen Märkte zugeschnitten sind. Einer der aussichtsreichsten Märkte weltweit ist derzeit Afrika. Der Kontinent mit seinen enormen Bodenschätzen unter der Erde und dem Meeresboden bietet vielen der von Voith belieferten Branchen langfristiges Wachstumspotential. Darauf hat der Geschäftsbereich Power, Oil & Gas (kurz: POG) von Voith Turbo reagiert und als Teil der Region EMEA die Division Voith Africa POG gegründet. Mit ihr bietet er Kunden der Branchen Öl, Gas und Energie auf dem gesamten Erdteil eine ganze Palette möglicher AftermarketServices, von der Instandhaltung über Reparaturen bis hin zu Modernisierungen, und berät sie bei Neuprojekten. Basis des Erfolgs vor Ort ist der gute Ruf des Unternehmens, denn auch in Afrika ist Voith etabliert als global führender Hersteller von Komponenten wie Turbokupplungen, Regelsystemen für Turbinen, Drehmomentwandlern, Getrieben und regelbaren Antrieben. Derain Pillay, Vice President von Voith Africa POG, leitet daraus eine Strategie ab: „Grundlage bilden die erprobten Technologien und das Know-how von Voith. Darauf basierend unterstützen unsere hochqualifizierten Fachleute die Kunden vor Ort bei der Wahl und dem Betrieb der Komponenten für ihre spezifischen Anwendungen“, erläutert er. „Außerdem können sie uns als Vertragspartner mit der regelmäßigen Instandhaltung und Wartung beauftragen. Solch ein umfassendes und hochwertiges Serviceangebot ist bisher nicht im afrikanischen Markt verfügbar.“ Die Vertrautheit der Voith-Mitarbeiter mit den lokalen Gegebenheiten ist dabei ein entscheidender Faktor. Denn die klimatischen und landschaftlichen Besonderheiten Afrikas stellen Mensch und Maschine immer wieder vor Herausforderungen. Voith Africa POG ist darauf vorbereitet. Das Unternehmen liefert seinen Kunden nicht nur die notwendigen Ersatzteile, sondern stellt ihnen auch ausgebildete Service-Ingenieure, die direkt bei der Reparatur oder der Überholung von Komponenten und Anlagen unterstützen. Das Konzept scheint aufzugehen. Seit der Gründung von Voith Africa POG, dessen Hauptsitz sich in Johannesburg befindet, ist der Geschäftsbereich deutlich gewachsen, sagt Derain Pillay. Den Erfolg verdanke man unter anderem den beträchtlichen Investitionen in Personal und Schulungen. Er ergänzt: „Voith ist stolz auf seine Ingenieurskunst sowie die Zuverlässigkeit und Langlebigkeit seiner Produkte – und auch Dritte sind von dieser Qualität überzeugt. Daher schließen wir derzeit Verträge mit namhaften Vertriebsgesellschaften, um nach und nach die ganze Region abzudecken.“ Er erläutert, wie die Division im Rahmen der neuen Matrix-Struktur vom Zugang zum weltweiten Mitarbeiter- und Wissensnetzwerk des Konzerns profitiert: „Unsere lokale Mannschaft bietet unseren Partnern einen direkten und einfachen Anlaufpunkt. Für tiefer gehende Anfragen ziehen wir internationale Experten hinzu, um gemeinsam eine Lösung zu finden.“ Die Schlüsselmärkte für das künftige Wachstum von Voith auf dem Kontinent sind laut Pillay Algerien, N igeria, Kenia und Angola – momentan liefert das Unternehmen Equipment für ein angolanisches Spezialschiff, das offshore Öl fördert und lagert, sowie für Kraftwerke und Ölförderanlagen in Kenia. Auch sonst kann sich die bisherige Auftragsbilanz sehen lassen: Alle neueren südafrikanischen Kraftwerke setzen auf Komponenten von Voith, und vor kurzem hat der Geschäftsbereich den Zuschlag für die Anpassung von 36 regelbaren Planetengetrieben des Typs Vorecon erhalten, die in Kohlekraftwerken zum Einsatz kommen werden. // report 2/2015 | 35 meilensteine Entwässert und hält dicht In der Serie über Basistechnologien von Voith geht es diesmal um den Pressmantel: Der QualiFlex trägt maßgeblich zur Entwässerung bei der Papierherstellung bei. Rillen können die Entwässerungsleistung der QualiFlex-Pressmäntel verbessern. Eine gute Idee zieht meist die nächste nach sich: 1984 bringt Voith die weltweit erste geschlossene Schuhpresse für Papiermaschinen auf den Markt und hebt damit die Entwässerung in der Papierherstellung auf ein neues Niveau. Mit der Erfindung geht die Entwicklung einer Technologie einher, die für die Schuhpresse unerlässlich ist: der Pressmantel. In drei Jahrzehnten hat Voith die Optimierung der Pressmäntel kontinuierlich vorangetrieben, die seit langem unter dem Namen „QualiFlex“ bekannt sind. Die Funktionen erklärt Christoph Kögel, QualiFlex-Produktmanager bei Voith P aper: „Erst der Pressmantel macht die Schuhpresse zu einem geschlossenen System. Er wird über die Schuhpress-Walze gezogen, dichtet sie so nach außen hin ab, sodass beispielsweise kein Hydrauliköl austreten kann und ist trotzdem flexibel genug, 36 | report 2/2015 der konkav-konvexen Verformung durch den Nip zu folgen. Wichtiger aber ist der Beitrag des Pressmantels zur Entwässerungsleistung. Dafür sorgen verschiedene Oberflächenstrukturen wie Rillen, unterbrochene Rillen oder Blindbohrungen, je nach Papiersorte und Maschine.“ Wesentliche Faktoren für den Erfolg sind die richtige Auswahl der Oberflächenstruktur und deren Stabilität selbst unter hoher Last, ein verschleißbeständiges Material und hohe Verlässlichkeit. Nur wenn alle drei Kriterien erfüllt sind, kann ein Mantel dazu beitragen konstant über die gesamte Laufzeit die maximale Leistung einer Produktionsanlage zu gewährleisten. Bei den ersten Pressmänteln setzte Voith noch auf eine Gewebestruktur, die von beiden Seiten mit Polyurethan, kurz PU, begossen wurde. Das Verfahren hat aber Nachteile: Unter der starken Beanspruchung in einer Papiermaschine können sich die Schichten voneinander lösen, was im schlimmsten Fall die gesamte Pressenpartie schädigen kann. Darum stellte Voith die Fertigung 1989 grundsätzlich um: Flüssiges PU wird auf einen Metallzylinder gegossen und nach dem Aushärten erhält die Oberfläche je nach Anwendungsgebiet ihre Struktur. Dadurch werden höchste Fertigungsgenauigkeit und Betriebssicherheit erreicht. 2001 wird eine neue Generation von PU mit signifikant verbesserten Eigenschaften eingeführt, welches die Zuverlässigkeit des Pressmantels nochmals deutlich erhöht und zudem die Betriebskosten reduziert. Heute umfasst die QualiFlex-Produktpalette Pressmäntel für Zellstoff, Tissue, Karton, Verpackungspapiere und grafische Papiersorten. Seit Beginn des Jahres können Papierhersteller zwischen den beiden Produktlinien Crest und Crown wählen – sozusagen zwischen dem zuverlässigen Allrounder und der high-performance Premiumvariante. Christoph Kögel erläutert den Ansatz: „Die beste Performance erreicht man mit einem Produkt, das genau auf die Anforderungen der jeweiligen Anwendung zugeschnitten ist. So wie bei Autoreifen: Mit einem Standardreifen kann ich auf einer Rennstrecke nichts anfangen, dort braucht man Slicks – und wenn es regnet, benötige ich einen Regenreifen.“ // meilensteine Voith setzt den Standard Auf der Hannover Messe 2015 hat Voith T urbo erfolgreiche Technologien für verschiedene Anwendungen und Branchen vorgestellt. Ihr gemeinsames Herz: die Servopumpe. Die Hannover Messe, international bedeutendste Leistungsschau der Industrie: Jedes Jahr im Frühling präsentieren hier Unternehmen aus aller Welt die Highlights ihres Portfolios. Im Bereich der Antriebs- und Fluid technik ist die drehzahlvariable Servopumpe der Rutesheimer Spezialisten von V oith T urbo H + L Hydraulic eines der Paradestücke. Servopumpen regeln den Druck oder den Volumenstrom in Hydraulikanwendungen. Sie wandeln genau die Menge elektrischer Energie in hydraulische um, die aktuell im System gebraucht wird. Die klassische Ventiltechnik für die Regelung entfällt komplett oder teilweise. Voith macht den Einsatz von drehzahlvariablen Pumpensystemen denkbar einfach: Der Kunde nennt lediglich die Zyklusdaten der Maschine oder des Systems und erhält ein betriebsbereites System, in dem die individuell erforderlichen Drücke und Volumenströme bereits vordefiniert sind. Die Technologie ist prädestiniert für den Einsatz in Kunststoff-, Druckgussund Werkzeugmaschinen sowie Pressen, wo sie während des Betriebs stark schwankenden Lastzyklen ausgesetzt ist. Gerade dann kann sie ihre Trümpfe ausspielen: „Die Voith Servopumpe passt Volumenströme und Motorendrehzahl an den aktuellen Leistungsaufwand an. Das spart bis zu 70 Prozent Energie gegenüber konventionellen Die integrierte Innenzahnradpumpe wandelt elektrische Energie in hydraulische. Systemen, die kontinuierlich eine hohe Leistung aufbringen, selbst wenn nur ein Bruchteil davon benötigt wird“, sagt Harald Branz, Vertriebsleiter bei Voith Turbo H + L Hydrau lic. Der Erfolg ist groß: „Bei Kunststoffspritzgieß maschinen beispielsweise hat sich die Servopumpe weltweit durchgesetzt. Hier bieten wir die führende Technologie und partizipieren maßgeblich im Markt“, so Branz. Die Gesamtbetriebskosten eines Hydrauliksystems lassen sich mit der Servopumpe um bis zu 35 Prozent senken. Und weil sie so flexibel agiert, erhöht sie die Produktivität um bis zu 50 Prozent. Von diesen Vorteilen profitieren beispielsweise der Servoantrieb CLDP (kurz für Closed Loop Differential Pump) in Maschinenbau-Anwendungen oder der Stellantrieb SelCon bei der Regelung von Turbinen. Die Voith Produkte werden von der Servopumpe angetrieben. Neben der Energieeinsparung ermöglicht sie auch, vielfältigste Betriebsparameter – wie beispielsweise Druck, Beschleunigung oder Temperatur – zu erfassen, regeln und übermitteln. Im Rahmen des Condition-Monitorings analysiert das Hydrauliksystem zusätzlich den Wirkungsgrad. Somit schafft die Servopumpe perfekte Voraussetzungen für eine Integration der gesamten Anlage oder Maschine im Rahmen von Industrie 4.0. // report 2/2015 | 37 Panorama Die entspannte Metropole M ra urbo in Anka von Voith T t. ad st Mert Özenç at im l in seiner He fühlt sich woh In seiner Freizeit läuft Mert Özenç, Leiter des Geschäftsbereichs Rail bei Voith T urbo Türkei, in Spitzenzeiten Halbmarathons für den guten Zweck – seine Heimatstadt Ankara stellt er aber in aller Ruhe vor. 38 | report 2/2015 erhaba!“ sagen wir in der Türkei – seien Sie willkommen in Ankara, der Hauptstadt unseres Landes und meiner Heimat, die ich Ihnen näherbringen möchte. Es lohnt sich, denn obwohl Ankara immer ein bisschen im Schatten Istanbuls liegt, ist es ein wunderbarer Ort für Besucher. Und zwar nicht erst in der Gegenwart: Die erste Besiedlung reicht bis in die Bronzezeit zurück, die alten Römer schätzten das antike Ancyra als Zentrum des Handels, der Kultur und der Kunst, und zu Zeiten des Osmanischen Reiches lag die Stadt auf der Route der Karawanen in Richtung Osten. Im 19. Jahrhundert verlor Ankara an Bedeutung, aber das änderte sich, nachdem Mustafa Kemal Atatürk, der Begründer der türkischen Republik, den Ort zur Hauptstadt kürte. In den vergangenen Jahrzehnten hat sich Ankara zu einer modernen Metropole mit rund fünf Millionen Einwohnern gemausert, die sowohl ein pulsierendes Nachtleben als auch bestaunenswerte historische und moderne Sehenswürdigkeiten zu bieten hat. Beispielsweise Anıtkabir, das Mausoleum Atatürks, das persönliche Besitztümer des Staatsmannes zeigt und ein Museum über den Unabhängigkeitskrieg beinhaltet. Oder die Zitadelle von Ankara, eine Festungsanlage, die auf 978 Meter Höhe von den Hethitern errichtet und bis in osmanische Zeiten hinein genutzt wurde. Neueren Datums ist die Kocatepe-Moschee, die 1987 fertiggestellt wurde und von fast allen Punkten der Stadt aus zu sehen ist. Wenn Sie sich unter die Einheimischen mischen möchten, gehen Sie zur Tunalı Hilmi Caddesi, der Einkaufs- und Flaniermeile im Herzen von Kavaklıdere, wo fliegende Händler Sesamkringel verkaufen und der Cayci türkischen Tee über die Straße in die Geschäfte trägt. Falls Sie Lust haben, können Sie auch eine ausgedehnte Einkaufstour durch die großen Shopping-Malls unternehmen. Ich persönlich allerdings treffe in meiner Freizeit lieber Freunde in einer Bar, lese, verbringe Zeit mit meiner Familie oder treibe Sport. Meine Disziplin ist der Halbmarathon. Ich versuche an Rennen auf der ganzen Weit teilzunehmen, um dadurch Aufmerksamkeit für wohltätige Projekte zu erzeugen und Spenden dafür zu sammeln. Natürlich versuche ich immer, meine Zeiten zu verbessern, deshalb Panorama Die Ko catep e-Mos Gotte chee shaus ist in Ank Stadtb a r a u n d a s g rö ß t e ild. d präg t das trainiere ich viel. Meine Trainingsstrecke verläuft rund um den See Eymir, aber Sie können den Weg auch ganz gemütlich entlangspazieren. Wenn Sie danach Hunger haben, empfehle ich Ihnen eines der unzähligen Restaurants Ankaras. Dort können Sie die echte türkische Küche genießen. Sie ist beeinflusst von den Traditionen des Osmanischen Reiches, des Balkans, des Nahen Ostens und des Mittelmeers und versinnbildlicht damit auch die kulturelle Vielfalt des Landes. Ob gesunde Gerichte mit Olivenöl aus dem Westen und Süden, leckere Kebabs und Baklava aus dem Osten, frischer Fisch aus dem Meer, köstliche Pide aus dem Norden – der Zauber der Gerichte lässt sich nicht in Worte fassen, Sie müssen es selbst probieren! Und wenn Sie danach noch ein wenig bei einem türkischen Mokka auf der Terrasse sitzen und den Erinnerungen an den ereignisreichen Tag nachhängen, sind Sie richtig angekommen in Ankara. Aber seien Sie vorsichtig: Wer sich hier erst einmal zuhause fühlt, dem fällt es schwer, wieder zu gehen. // Mert Özenç und drei Mita rbeiter im B von Voith T üro urbo. t rbo lieg oith Tu V finden ng von e u b s s le a a rl k de Lo Die Nie nd gute tock – u . e h ä im 13 . S N r nz in de sich ga Unser Standort Die türkische Niederlassung von Voith Turbo in Ankara hat 17 Mitarbeiter und ist zuständig für alle Geschäftsbereiche. Wir gehören zur Region Osteuropa, unser Marktanteil wächst jedes Jahr beträchtlich. Ich arbeite seit 2009 für Voith, vorher war ich Ingenieur in der Luftfahrtindustrie. Der Wechsel war eine große Herausforderung für mich, aber auch eine der besten Entscheidungen, die ich je getroffen habe. Ich habe bei Voith als Service Manager begonnen und später die Verantwortung für den Vertrieb übernommen. Heute leite ich den Geschäftsbereich Rail von Voith T urbo in der Türkei. Ankara report 2/2015 | 39 Möchten Sie noch mehr über uns erfahren? www.voith.com Das Magazin für Wasserkrafttechnologie Das Newsportal für die Papierindustrie www.voith.de/twogether Herausgeber: Voith GmbH Konzern-Kommunikation St. Pöltener Straße 43 89522 Heidenheim, Deutschland www.voith.com
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