Beziehung & Business - In Stability. Die Entwicklungsexperten. Für

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Beziehung & Business: gelungene und nicht gelungene
Gestaltung von Beziehung in Organisationen und die
Auswirkungen auf Effektivität und Effizienz
Der Begriff „Beziehung“ wird im professionellen Kontext ambivalent diskutiert.
Viele verorten diesen Begriff eher im privaten Kontext als in organisatorischen
Zusammenhängen. Und obwohl uns
bewusst ist, dass jede Form der Interaktion mit anderen Beziehungsgestaltung
ist, finden in der täglichen Arbeit vielfache Abwertungen der Relevanz genau
dieser Gestaltung statt.
Die Auseinandersetzung mit Beziehungen
im Arbeitsleben geht zurück bis in die
20er Jahre des letzten Jahrhunderts.
Taylorismus und Scientific Management
kamen an ihre Grenzen. Der Grenznutzen
der Automatisierung schien erreicht.
Eine wesentliche Weiterentwicklung
stellten die Hawthorne-Experimente an
der Ohio State University dar, die u.a.
den Grundstein der Human RelationsBewegung legten. In zahlreichen und
„Die Auseinandersetzung mit Beziehungen im Arbeitsleben geht zurück
bis in die 20er Jahre des letzten
Jahrhunderts.“
unterschiedlichen Experimenten wurde
die Beobachtung gemacht, dass die Berücksichtigung von Bedürfnissen von
Mitarbeitern weitere Leistungssteigerungen in der Produktion mit sich brachten.
Damit wurden bereits in den 20er und
30er Jahren des letzten Jahrhunderts die
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Bedeutung von Zuwendung und Beachtung („Consideration“) vorweggenommen, die dann in den 50er Jahren von
„Die Berücksichtigung der Bedürfnisse
von Mitarbeitern – „Consideration for
People“ genannt – bildete nachfolgend
die Basis für die Entwicklung von Führungstypologien in den 50er und 60er
Jahren.“
Eric Berne, dem Begründer der Transaktionsanalyse, explizit formuliert
wurde.
Diese Berücksichtigung der Bedürfnisse
von Mitarbeitern – „Consideration for
People“ genannt – bildete nachfolgend
die Basis für die Entwicklung von Führungstypologien in den 50er und 60er
Jahren, wie etwa dem bekannten
„Managerial Grid“ oder Verhaltensgitter
von Blake und Mouton (1964).
Im Managerial Grid haben Blake / Mouton
1964 erstmalig eine Differenzierung von
Managementstilen nach den Dimensionen
„Concern for People“ und „Concern for
Results“ vorgenommen. Es kombiniert
damit die Sach- bzw. Aufgabenorientierung in der Führung mit der Bedürfnisoder Personenorientierung.
Blake und Mouton spannten damit ein
Portfolio von insgesamt neun unterschiedlichen Führungsstilen auf. Diese
Führungsstile reichen von einem
gleichgültig-apathischen, über einen
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„middle-of-the road“, einem eher
mitarbeiterorientierten, einem eher
sach- und aufgabenorientierten bis hin
zu einem integrierten Führungsstil.
„Bedürfnis- bzw. Personenorientierung“
einerseits und „Sach- bzw. Aufgabenorientierung“ wurden dabei als zwei voneinander unabhängige Dimensionen der
Führung in faktoranalytischen Verfahren
„Bedürfnis- bzw. Personenorientierung“ einerseits und „Sach- bzw.
Aufgabenorientierung“ wurden dabei als zwei voneinander unabhängige Dimensionen der Führung ermittelt.“
ermittelt. Und obwohl Blake und Mouton
insgesamt neun Führungsstile unterschieden, propagierten sie eine Kombination von beiden Dimensionen in jeweils hoher Ausprägung als besonders
wirksam.
Auf Basis dieser Überlegungen sind in
den 70er und 80er Jahren zahlreiche
Weiterentwicklungen und Modellvarianten zu Führungsstilen entstanden. Dazu
zählen u.a. die kontingenztheoretischen
Ansätze, wie z.B. die Situative Führung
nach Hersey und Blanchard aus dem Jahr
1977. Dieser Ansatz berücksichtigt die
unterschiedlichen Reifegrade von Mitarbeitern in der Führung und leitet daraus
Handlungsempfehlungen für das Verhalten der Führungskraft ab.
Ein späterer Ansatz von Reddin aus dem
Jahr 1984 unterscheidet die Sach- bzw.
Aufgabenorientierung von der Beziehungsorientierung und differenziert zugleich mehr von weniger effektiven Füh-
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rungsstilen. Bemerkenswert ist, dass an
dieser Stelle die ursprüngliche Orientierung an den Bedürfnissen von Mitarbeitern als Beziehungsorientierung weitergedacht wird.
Diese klare Unterscheidung findet sich in
der betriebswirtschaftlichen Literatur
nicht durchgängig wieder. An etlichen
Stellen wird die Personen- oder Bedürfnisorientierung („Concern for People“)
mit Beziehungsorientierung wiedergegeben oder entsprechend interpretiert. Das
ist insofern problematisch, als die Berücksichtigung der Bedürfnisse von Mitarbeitern gerade nicht mit der Gestaltung von Beziehungen gleichgesetzt werden kann.
So entspricht die Berücksichtigung der
Bedürfnisse von Mitarbeitern im Rahmen
führungstypologischer Ansätze dem einseitigen Handeln der Führungskraft, die
den Mitarbeitern zugutekommt. Die Gestaltung von Beziehungen hingegen können als wechselseitiger Prozess verstanden werden, in dem beide Seiten - Füh-
„Die Gestaltung von Beziehungen hingegen können als wechselseitiger Prozess verstanden werden, in dem beide
Seiten - Führungskraft und Mitarbeiter
– aktiv beteiligt sind.“
rungskraft und Mitarbeiter – aktiv beteiligt sind.
Aufbauend auf den führungsstiltypologischen, situativen und persönlichkeitstypologischen Ansätzen haben in den 90er
und 2000er Jahren verschiedene Autoren
Überlegungen zur Auswirkungen von Führungsstile auf die Unternehmenskultur
angestellt. So stellt etwa Fatzer (2005)
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in der Kombination von Personen- und
Leistungsorientierung ein Portfolio von
insgesamt vier Kulturtypen vor.
Er unterscheidet die Apathische Kultur
von der Fürsorglichkeits-Kultur, der Antreiber-Kultur und der integrativen Kultur.
„So stellt etwa Fatzer (2005) in der
Kombination von Personen- und
Leistungsorientierung ein Portfolio
von insgesamt vier Kulturtypen
vor.“
Bei der Fürsorglichkeits-Kultur steht typischerweise die Beziehungsgestaltung
als Kulturmerkmal im Vordergrund. Organisationen mit dieser Kultur haben üblicherweise eine hohe Attraktivität als
Arbeitgeber. Sie punkten mit einer hohen Bindung ihrer Mitarbeiter zum Unternehmen. Meist gibt es eine ausgeprägte und explizite Orientierung an Werten
und Leitbildern. Sie ist zugleich verbunden mit einer hohen Toleranz gegenüber
unterschiedlichen Vorstellungen und
Ideen von Mitarbeitern.
Gleichzeitig werden hingegen Konflikte
als Vertrauensverlust verstanden und daher in der Regel vermieden. Das üblicherweise patriarchalische Führungsmodell führt häufig zu einem Gefälle zwischen Überverantwortung von Führung
und Unterverantwortung der Belegschaft. Neue Ideen gelten zwar als willkommen, werden aber häufig nicht wirksam umgesetzt. Auch stehen explizite
Zielsysteme und die Orientierung weit
weniger im Fokus. Die Zielerreichung
wird weniger explizit verfolgt und damit
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häufig Opportunitäten am Markt nicht
voll ausgeschöpft.
In der apathischen Kultur besteht ein
mangelndes Interesse an Leistungsergebnissen und an Menschen. Dies ist zu finden bei Organisationen im Niedergang
und in Krisenzeiten, ebenso tritt dies
auf, wenn das Geschäftsmodell als robust bzw. als „Selbstläufer“ verstanden
wird. Entsprechend können Organisationen mit einer apathischen Kultur durchaus erfolgreich sein. Erfolg wird gerne
auch nach außen gezeigt und führt zu einem Image des finanziell attraktiven Arbeitgebers. Gegenüber dem Wettbewerb
wird dabei ein hohes Selbstbewusstsein
und Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit an den Tag gelegt.
Dies allerdings ist meist einer Verzerrung
des Selbstbildes geschuldet. Es besteht
faktisch ein geringes Reaktionsvermögen
bei Angriffen durch Wettbewerber und
damit eine potentielle Existenzbedrohung. In einer apathischen Kultur fehlt
es häufig an einer ausgeprägte Gruppenidentität vor allem auf Peer-Ebene.
Organisationen mit dieser Kultur leiden
gewöhnlich unter hoher Fluktuation. Zudem kann es immer wieder zu persönlichen Grenzüberschreitungen und Integritätsverletzungen kommen. Das Klima ist
eher von Misstrauen, Manipulation und
Seilschaften geprägt – als Kompensation
fehlender Beziehungsorientierung.
Organisationen mit einer AntreiberKultur sind durch ein konsistentes Zielsystem geprägt. Sie haben klar formulierte finanzielle Anreizmechanismen
und eine hohe Transparenz in der Zielerreichung. Diese erreichen sie durch konsequente Nachverfolgung in der Entwicklung des Geschäfts. Das Management-
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handeln ist durch schnelle Entscheidungsfindung im Sinne der Zielerreichung
geprägt.
In diesen Organisationen wird eine langfristige und nachhaltige strategische
Entwicklung zugunsten kurzfristiger Zielerreichung häufig vernachlässigt.
Gleichzeitig werden Mitarbeiter in Organisationen mit einer Antreiber-Kultur
schnell in ihrer persönlichen Anerkennung auf ihre Leistung reduziert im Sinne
von „du bist, was du leistet“. Damit
werden die Potenziale von Mitarbeitern
jenseits der geforderten Leistung üblicherweise nur eingeschränkt genutzt. Es
kann damit zum „Funktionieren“ von
Mitarbeitern kommen als Anpassungsleis-
„Aus der Schilderung der bisherigen
drei Stile wird deutlich, dass sie alle
neben konstruktiven auch destruktiven kulturelle Facetten haben. Sie
können nur in einer integrativen
Kultur überwunden werden.“
tung an das System oder die Kultur. Sie
kann verbunden sein mit der Gefahr der
(Selbst-)Überforderung und Burnout.
Aus der Schilderung der bisherigen drei
Stile wird deutlich, dass sie alle neben
konstruktiven auch destruktiven kulturelle Facetten haben. Sie können nur in einer integrativen Kultur überwunden
werden, die nach Fatzer durch eine hohe
Ausprägung in der Personen- sowie der
Leistungsorientierung erreicht werden
kann.
Als ganz praktisches Problem aller dieser
Ansätze hat sich allerdings herausgestellt, dass es keine eindeutigen, empirischen Belege gibt für einen Zusammen-
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hang zwischen einem bestimmten Führungsstil und unternehmerischem Erfolg.
Vor diesem Hintergrund und aufgrund
unser eigenen Erfahrungen in der Arbeit
mit Organisationen halten wir einen ge-
„Als ganz praktisches Problem aller
dieser Ansätze hat sich allerdings herausgestellt, dass es keine eindeutigen,
empirischen Belege gibt für einen Zusammenhang zwischen einem bestimmten Führungsstil und unternehmerischem Erfolg.“
naueren Blick auf das Phänomen der Beziehung für sehr relevant.
Eine zentrale Erkenntnis der Human Relations-Bewegung liegt in der Verabschiedung vom Menschenbild des „Homo
Oeconomicus“ und der Hinwendung zum
Konzept des „Social Man“, d.h. dem Verständnis von Organisationen als soziale
Aggregate. In diesem Verständnis sind
Beziehungen ein integraler Bestandteil.
Was also macht Beziehung in Organisationen aus? Wir möchten dazu zunächst
auf die entwicklungspsychologisch begründeten Beziehungsformen von Sell
(2009) eingehen und diese auf den organisatorischen Kontext übertragen.
1. Demzufolge entwickeln sich unsere
Beziehungsfähigkeiten zunächst in
der Fähigkeit zur nahen und vertrauensvollen Beziehung, wie sie
üblicherweise für das frühe Verhältnis zwischen Mutter und Kind nach
der Geburt kennzeichnend ist. In Organisationen korrespondiert diese
Fähigkeit mit Vertrauen als Beziehungsbasis und der damit verbunde-
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nen Fähigkeit, sich auf Konflikte einzulassen.
Gefolgt wird sie von der Fähigkeit
zum gemeinsamen Handeln und
damit in Organisationen der Fähigkeit zur Kooperation und gemeinsamen Zielerreichung.
Eine weitere wesentliche Beziehungsstufe besteht in der Fähigkeit
zum Spiegeln und Rückkoppeln. Sie
korrespondiert in Organisationen mit
der Fähigkeit zur Selbstreflektion,
der Annahme von verhaltensbezogenem Feedback und der Rückmeldung
zu Leistung.
Wesentlich für unsere Beziehungskompetenzen sind unsere Fähigkeiten, sich zu streiten und zu messen. Diese Fähigkeit ist in Organisationen von besonderer Bedeutung,
ist sie doch die Grundlage zur Konfliktfähigkeit und Fähigkeit zur diskursiven Auseinandersetzung.
Eng verbunden damit ist die Fähigkeit zur Abgrenzung sowie zum
wirksamen Aufzeigen von Grenzen.
Das kann in Organisationen sowohl
leistungs- als auch verhaltensbezogen erfolgen.
Schließlich gehören zu unseren Beziehungskompetenzen unsere Fähigkeiten, mit Paradoxien umgehen zu
können. Auch das ist für Organisationen von hoher Bedeutung. Sie begründet die Fähigkeit zum Umgang
mit Widersprüchen, Zielkonflikten,
Mehrdeutigkeiten, Politik etc.
Über- und Unterordnungsverhältnissen,
wie sie in Arbeitsverträgen Ausdruck findet, ein.
Alle diese Fähigkeiten sind Voraussetzung dafür, sich autonom und erwachsen
für die Art und Struktur von Beziehungen
in Organisationen zu entscheiden. Das
schließt auch die bewusste Wahl gewollter Abhängigkeit, wie etwa die Arbeit in
Effektivität und Effizienz und damit die
Wirksamkeit organisatorischen Handelns
sind in allen Fällen eingeschränkt durch
disfunktionale Beziehungsmuster. Sämtliche der zuvor skizzierten Ausprägungen
haben jeweils unterschiedliches Potenzi-
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Aus unserer Sicht interessant ist die Betrachtung der vorgenannten Kulturen
nach Fatzer aus dem Blickwinkel des zuvor skizzierten Beziehungsverständnisses.
„Alle diese Fähigkeiten sind Voraussetzung dafür, sich autonom und erwachsen für die Art und Struktur von Beziehungen in Organisationen zu entscheiden.“
So sind in einer Fürsorglichkeitskultur die
Fähigkeiten zu Nähe und Vertrauen sowie
zum kooperativen Handeln stärker ausgeprägt, die Fähigkeiten zu Auseinandersetzung und Konflikt sowie zu Abgrenzung und Grenzziehung eher schwächer
vorhanden.
In einer apathischen Kultur wiederum
sind die Fähigkeiten zu Abgrenzung und
Grenzziehung sowie zum Umgang mit
Widersprüchen sichtbar, Nähe und Vertrauen sowie kooperatives Handeln hingegen eher nicht.
In einer Antreiber-Kultur dominieren die
Fähigkeiten zu Auseinandersetzung und
Konflikt sowie zu Abgrenzung und Grenzziehung versus dem Umgang mit Widersprüchen oder Nähe und Vertrauen.
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al, die Beziehungsstrukturen und damit
die Effektivität und Effizienz der Zusammenarbeit in Organisationen zu verbessern.
In diesem Sinne ermöglicht erst eine
vollständig integrative Kultur die Ausprägung aller Beziehungsfähigkeiten und
damit größtmögliche Effektivität und Effizienz.
Literatur:
Fatzer, G. (2005): Institutions- und Systemdynamik der Supervision. In: Fatzer,
G. (Hrsg.): Supervision und Beratung. Ein
Handbuch
Sell, M. (2009): Beziehungsformen als
Element konsequenter transaktionaler
Denkweise, in: Zeitschrift für Transaktionsanalyse (ZTA), H. 2, 26. Jg. (2009), S.
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Martin Thiele, Dr. Michael Korpiun,
Geschäftsführende Gesellschafter
In Stability GmbH & Co. KG
[email protected]
[email protected]
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