Kanton St.Gallen Bildungsdepartement Amt für Volksschule Beratungsdienst Schule Schulführungsaufgaben kurz - knapp - konkret Herausgeber Kanton St.Gallen Amt für Volksschule Beratungsdienst Schule Davidstrasse 31 9001 St.Gallen 058 229 24 44 [email protected] www.bds.sg.ch St.Gallen, November 2015 Illustration Titelseite: Felix Schmid, Amt für Volksschule Liebe Schulleiterin, lieber Schulleiter Sie haben ein anspruchsvolles Konfrontationsgespräch vor sich? Sie planen die Einbindung des Teams ins anstehende Schulentwicklungsprojekt? Sie hetzen kurz vor den Schulferien der Zeit hinten nach? Meist finden Sie die Antworten auf solche und ähnliche Themen selber. Manchmal helfen ein paar Hinweise weiter. In unseren Coachings sind uns, Beraterinnen und Berater des Beratungsdienstes Schule, verschiedene Themen und Fragestellungen immer wieder begegnet. Antworten auf solche Themen - möglichst kurz, knapp und konkret gehaltenen - sollen Ihnen als Anregung dienen und Ihnen bei der einen oder anderen Führungsfrage hilfreich sein. Im Schulleitungsalltag gibt es immer wieder Situationen, die scheinbar unlösbar sind. Hier kann eine Aussensicht in Form eines Führungscoaching weiterhelfen. Es gibt keinen Anspruch, alles alleine zu lösen resp. zu bewältigen. Wir nehmen Ihre Beratungsanfrage gerne entgegen. Wir freuen uns auf Ihre Rückmeldung, welche Themen für Sie nützlich waren und zu welchen Sie gerne (weitere) Ausführungen hätten. Viel Vergnügen beim Stöbern. Ihr Team Beratungsdienst Schule 3 Inhalt Führungsverständnis 5 Führungskraft sein heisst: Echt sein 6 Zwölf Empfehlungen bei der Entwicklung von Unterricht und Schule 7 Zeitfresserliste 8 Teamsitzungen: Entscheidungen treffen 10 Konfrontation einer Lehrperson bei ungenügender Leistung 12 Konstruktive Gesprächsführung dank Drei-Schritt-Methode 13 Schulleitungskulturen 14 Teamrollen 16 Kontakt 18 4 Führungsverständnis «Jede Führungskraft braucht ein Führungsleitbild, das in «Leitsätzen» oder auch «Führungsdefinitionen» transparent wird. Diese Leitsätze sind immer Teil einer Reflexion und der Auseinandersetzung mit der eigenen Führungstätigkeit, der Rolle, dem Aufgabenbereich und der Organisation an sich», sagt Bianca Ender, Organisationsberaterin, Innsbruck. Die Zusammenarbeitskultur profitiert, wenn alle an der Schule Beschäftigten sich auf ein Führungsleitbild einigen. Auf diese Weise erhält die Leitung «die Erlaubnis» (oder Akzeptanz) zum Führen von Teammitgliedern. Diese «Erlaubnis» begünstigt das wirkungsvolle Führen der Schule. Wenn die betroffenen Menschen im Mittelpunkt stehen, müssen von allen an der Schule Beteiligten (Behörde, Schulleitung, Lehrpersonen, Hauswarte und schulnahe Dienste) folgende Führungsgrundsätze beachtet werden: Die Stärken und Ressourcen der Beteiligten sollen aktiv erfragt und so genutzt werden. Wichtige Entscheide fallen, nachdem die Sachverhalte transparent und vorgängig mit den Betroffenen diskutiert worden sind. Die Entscheide werden loyal getragen und direkt kommuniziert. Führungsarbeit bedeutet auch Lob und Anerkennung. Schulqualität, Entwicklungs- und Lernprozesse sowie Selbstverantwortung und Selbstkontrolle werden gefördert. Probleme werden rasch und offen angesprochen. Konflikte werden unter Einbezug aller direkt Beteiligten offen und fair ausgetragen; je nach Situation können externe Fachpersonen beigezogen werden. Die Schule führt mit Zielvereinbarungen. Quelle: Strittmatter, Anton / Ender, Bianca (2010): Personalführung an Schulen. Bern: Schulverlag plus AG 5 Führungskraft sein heisst: Echt sein Sie entwickeln Kraft und Ausstrahlung, wenn Sie Ihre Verantwortung wirklich als Herausforderung betrachten, die Sie gerne und freiwillig annehmen. an den Erfolg wirklich glauben und sich durch Zweifel nicht entmutigen lassen. wirklich offen und ehrlich sind, selbst wenn Unangenehmes auf Sie zukommt. sich selbst akzeptieren, wie Sie sind, und darum genau wissen, was Sie noch zu lernen haben. wirklich gerne arbeiten und damit auch diszipliniert Ihren Einsatz leisten. Humor haben und wirklich gerne lachen, weil ohne echte Fröhlichkeit jede Arbeit schwer ist. Menschen, mit denen Sie zusammenwirken, wirklich mögen und darum ermutigen, sich ebenfalls Ziele zu setzen, Verantwortung zu übernehmen, an den Erfolg zu glauben, offen und ehrlich zu sein, sich selbst zu akzeptieren, gerne zu arbeiten, zu lachen und andere Menschen zu ermutigen, ebenfalls Verantwortung zu übernehmen, an den Erfolg zu glauben. Quelle: Troxler, Werner (2002) Führen heisst… Zürich: Pendo Verlag. 6 Zwölf Empfehlungen bei der Entwicklung von Unterricht und Schule 1. Innerer Zusammenhang bei Entwicklungsvorhaben Innovation soll Ausdruck einer gemeinsam getragenen pädagogischen Vorstellung sein. 2. Beteiligung des Kollegiums Das Kollegium wird einbezogen, um die Entwicklung in der Breite abzustützen und eine gemeinsam getragene Vision verfolgen zu können. 3. Frühzeitiger Einbezug unterschiedlicher Interessen Personen mit unterschiedlichen Interessen werden an einen Tisch gebracht und so die Entwicklungsideen einer kritischen Revision unterzogen. 4. Innovation ist mehr als ein Informationsinput Ein Veränderungsprozess braucht Strukturen, damit er eingebettet resp. mit anderen laufenden Projekten verknüpft werden kann. 5. Veränderung als Prozess Für nachhaltige Auswirkungen braucht es mehrmalige Interventionen. 6. Genügend Zeit für die Implementierung der Innovation Die Implementierung von Innovation braucht genügend Zeit. Bevor der nächste Innovationsschub eingeleitet wird, muss der vorherige umgesetzt sein. 7. Gegenteilige Meinungen und Einwände als Chance Einwände müssen die Chance haben, sich ungehindert zu artikulieren und den Veränderungsprozess zu beeinflussen. Sie müssen (an)gehört werden, sonst besteht die Gefahr der inneren Kündigung. 8. Veränderung ohne Druck Rückfälle und Stillstand sind Teil von Neuerungen. Ein schrittweises Vorgehen erhöht die Erfolgsaussichten. Es braucht Geduld, bis die Veränderung greift. 9. Genereller Veränderungsbedarf als Massstab Ausgangspunkt von Innovation ist der Veränderungsbedarf der Organisation Schule. Die Bereitschaft von Lehrpersonen zur Mitarbeit soll nicht mit der Aussicht auf Beförderung oder sonstige Privilegien belohnt werden. 10. Einbezug externer Expertinnen resp. Experten Prozessberatung wirkt unterstützend. Inhaltsberatung durch externe Expertinnen resp. Experten ist mit der Gefahr verbunden, dass das Kollegium zum passiven Abnehmer wird. 11.Klar definierte Ziele in einem festgelegten Zeitraum Die allgemeinen Ziele für das Innovationsprojekt werden konkretisiert. Mittels der vorher festgelegten Indikatoren lässt sich die Veränderung überprüfen. 12.Evaluation der erreichten Ergebnisse Die Schule braucht Informationen, wie die Erfolge erzielt wurden und was weiter anzustreben ist. Daraus werden Schlüsse für das weitere Vorgehen gezogen. Quelle: Horster, Leonhard / Rolff Hans-Günther (2006). Unterrichtsentwicklung. Landsberger: Beltz. 7 Zeitfresserliste Interne Faktoren Externe Faktoren Ich will zu viel auf einmal. Ich schätze die Zeit unrealistisch ein. Ich kann nicht gut zuhören. Ich unterschätze gute Planung und Organisation. Ich delegiere Aufgaben, ohne die dazugehörigen Kompetenzen und die Verantwortung zu übertragen. Ich will zu vieles selber tun. Ich sage ungern Nein. Ich beachte Zuständigkeiten oder Dienstwege nicht. Ich treffe Spontanentscheidungen. Ich bin weitschweifig. Ich will es allen recht machen. Ich bin nicht entscheidungsfreudig. Ich erlaube mir keine Fehler. Ich bin pingelig. Ich lasse unwichtige Arbeiten nicht liegen. Ich widme mich (aus Gewohnheit) unwichtigen Arbeiten. … Unvollständige Informationen, die zur Bearbeitung der Aufgabe in der Folge nicht ausreichen Telefonanrufe Routine-Aufgaben, die besser andere erledigen würden Mitarbeitende, die für mich Problemfälle darstellen Sitzungen und andere Termine Unvollständige Ablaufbeschreibungen Unvollständiges Funktionendiagramm Ungenaues Kommunikationskonzept Mangel an Prioritätensetzung in der Organisation Unklare Arbeitsaufträge Unterbrechungen verschiedenster Art Zu oft Unvorhergesehenes Stets für alle eine offene Bürotür …. Die persönlichen Antreiber als Zeitfresser unter die Lupe nehmen Botschaften Erlauber Beeil dich! Ich kann mir Zeit nehmen. Sei perfekt! Ich kann etwas unvollkommen lassen, etwas riskieren. Streng dich an! Ich kann etwas gelassen tun, ich nehme nicht allen Druck auf mich. Sei stark! Ich kann Schwäche zeigen und mir helfen lassen. Mach’s allen recht! Ich bin ich, ich kann ich selber sein. Ich muss nicht von allen geliebt werden. Fühle nicht! Ich habe Gefühle und darf sie zeigen. 8 Sei pünktlich! Ich lebe meinen angemessenen Zeit-Rhythmus. Sei schneller und besser! Ich muss nicht konkurrieren. Hopp, allez! Ich kann Pause machen. Gib dich nie zufrieden! Ich nehme meine Ansprüche ernst und schaue mir selbst gut. Quelle: Schmidt, Eva Renate / Berg, Hans Georg (2002). Beraten mit Kontakt. München: Bruckhardthaus-Laetere Verlag 9 Teamsitzung: Entscheidungen treffen Unzufriedenheit nach Teamsitzungen kann beispielsweise dann entstehen, wenn nach langen Diskussionen doch ein anderes Gremium die wegweisenden Entscheide fällt. Deshalb vorab entscheiden, welchen Weg die Entscheidung durchlaufen soll den Grad der Mitwirkung und Mitentscheidung von Beginn weg deklarieren das Was und das Wie einer Abstimmung klären auf Ausgewogenheit zwischen Mitbeteiligung, Mitverantwortung, Effektivität und Effizienz achten Entscheid Schulleitung Die Führung entscheidet für das Team. Das Team hat kein Mitspracherecht. Von Anfang an klar machen, dass die Schulleitung entscheiden wird. Beispiel: Stellenbesetzung, Personalführung Entscheid Schulleitung (Einbezug der Lehrpersonen) Die Führung entscheidet mit Einbindung des Teams oder der Steuergruppe. Meinungsbildung im Team, Mitarbeit des Teams. Beispiel: Schulentwicklungsthemen, Schulprogramm Entscheid Lehrpersonen (Einbezug der Schulleitung) Die Schulleitung gibt die Entscheidung an das Team ab. Das Team oder die Steuergruppe treffen nach Rücksprache und Dialog mit der Schulleitung die Entscheidung. Steuern und führen: transparente Entscheidungskriterien sind Schulleitungssache Beispiel: Themenwahl für die Sonderwoche Die Entscheidung ist vollumfänglich an das Team delegiert, die Schulleitung exekutiert den Entscheid. Zu beachten: - Wer stimmt ab? Stimmt die Schulleitung auch ab? In welcher Form? - Einfache Mehrheit? Qualifizierte Mehrheit? Sperrminorität von besonders Betroffenen? Für eine Abstimmung spricht: - wenn ein Konsens nicht möglich war, - wenn eine faire Meinungsbildung vorher möglich war, - wenn die Fortsetzung der Konsenssuche zu aufwändig ist, - wenn das Verlierer-Risiko tragbar erscheint, - wenn aus Verbindlichkeitsgründen eine formelle Abstimmung erforderlich war. Beispiel: Verpflegungsmöglichkeiten bei Spezialanlässen Entscheid Lehrpersonen Methoden: Abstimmung, Bewertung nach bestimmten Kriterien, Reihung nach bestimmten Kriterien, Bewertung mit Klebepunkten, Gegenüberstellungsvergleich nach bestimmten Kriterien, Erarbeitung eines Konsenses. 10 Methodenwahl: ist abhängig von der Bedeutung und der zeitlichen Dimension. Soll der Entscheid stichfest, transparent sein? Soll er nur eine Tendenz angeben? Geht es um einen verbindlichen Antrag? Müssen möglichst alle Beteiligten «im Boot» sein? Bei knappen Entscheidungen überprüfen: Ist der Entscheid tragfähig? Werden die «Unterlegenen» der Abstimmung den Entscheid grundsätzlich akzeptieren? Quelle: Ender, Bianca (2011): Entscheidungen in der Leitungsrolle mit System treffen. In Journal für Schulentwicklung 4/2011. Innsbruck: StudienVerlag. 11 Konfrontation einer Lehrperson bei ungenügender Leistung Schulleitung Schulbehörde Kenntnis eines Mangels in Qualität, Quantität, Verhalten MAG*: Erstes Konfrontationsgespräch Auf Antrag der Lehrperson an SR*** resp. SL** findet ein Zweitgespräch innerhalb von 10 Tagen zwischen SL, SR und LP statt Chance für Verbesserung Die angestrebte Verbesserung tritt nicht oder ungenügend ein Nach zweitem Konfrontationsgespräch: Antrag an SR auf Aussprechen einer Verwarnung Anhörung der Lehrperson Entscheid SR: keine Verwarnung, die SL wird informiert Verwarnung: Zielsetzung der Verwarnung wird in Absprache mit der SL festgelegt Die Verwarnung wird schriftlich begründet und mit einer Frist versehen - MAG: Die Zielerreichung wird nach Ablauf der angesetzten Frist überprüft Die Ziele wurden zufriedenstellend erreicht oder Die Ziele wurden nicht zufriedenstellend erreicht Bemerkung: Die Schriftlichkeit bei jedem Schritt des Verfahrens beachten. Die SL informiert den SR. Das Anstellungsverhältnis wird fortgesetzt oder Der SR ordnet weitere Massnahmen an, die bis hin zur Kündigung reichen. Bemerkung: Eine Verwarnung ist rechtlich nicht geregelt. Auch wenn sie von der betroffenen Lehrperson als Disziplinierung empfunden wird, ist sie rechtlich gesehen keine Disziplinarmassnahme. Sie gilt nicht als Verfügung und ist somit nicht weiterziehbar. Aus Beweisgründen empfiehlt sich aber die Schriftlichkeit. * MAG = Mitarbeitergespräch / ** SL = Schulleitung / ***SR = Schulrat / Schulbehörde Quelle: Strittmatter, Anton / Ender, Bianca (2010): Personalführung an Schulen. Bern: Schulverlag plus AG 12 Die inhaltlich-sachliche Bedeutung und / oder die persönliche Reaktion erläutern: «Das kann zur Folge haben…» «Ich befürchte…» «Ich mache mir Sorgen…» «Ich bin irritiert… «Ich bin verärgert…» Beispiele: «Das hatte zur Folge, dass die Buben dir gegenüber unangebracht reagiert haben und sich anschliessend nicht am Unterricht beteiligt haben. Mir als Beobachter war während dieser Konfliktbearbeitung unwohl». «Das widerspricht meiner Vorstellung von ehrlicher Zusammenarbeit und ich fühle mich auch verletzt.» «Ich nehme wahr…» «Mir ist aufgefallen…» «Ich habe beobachtet…» Beispiele: «Du hast zu Beginn der Lektion ohne Erfragung der Hintergründe eine Mädchengruppe in Schutz genommen und zwei Buben bestraft.» «Ich habe heute zufällig aus Distanz gehört, wie du abwertend über mich gesprochen hast.» Zweiter Schritt Die eigene Wahrnehmung, Beobachtung, die Sachlage beschreiben: Erster Schritt «Ich bitte dich, nach Schulschluss in mein Büro zu kommen, damit wir diesen Vorfall klären können.» «Ich möchte deine Sicht über diesen Vorfall hören und dein Verhalten bei diesem Konflikt besprechen.» Beispiele: «Ich erwarte von dir…» «Ich möchte dich fragen…» Das Anliegen formulieren: Dritter Schritt Konstruktive Gesprächsführung dank Drei-Schritt-Methode Quelle: Gührs, Manfred / Nowak, Claus (2014): Das konstruktive Gespräch. Meezen: Limmer Verlag 13 Schulleitungskulturen Es gibt verschiedene Modelle von Führungskultur. Strittmatter (2010) hat diese mit durchaus kabarettistischen (Unter-)Tönen beschrieben. Oberkellner/-in Basisdemokratie Kollege/Kollegin führt Primus-Inter-Pares Servicestelle Bestellungen des Teams und der Behörden werden aus- Engagement und Partizipation hoch Beschlussunbeständigkeit, lange Sitzungen geführt, duldet heimli- Heimliche «Mafia» che Führung Hohe Burnout-Tendenz Guter Hirte Mitarbeiter-GehorsamsKultur Mutter / Vater führt die Familie Versorgungsleistung garantiert Sicherheit Gute Rahmenbedingungen für guten Unterricht gegen gutes Geld Identifikationsdefizit Guru Domina-Kultur Fachkompetenz Schwache Schulleitung Charisma wird durch Gruppe von Mission Lehrpersonen geführt Oberlehrer-Qualitäten Rezepte für das Team Monarchie Ermöglicher-Kultur Untertanenspiel Initiativen kommen aus Sonnenkönig gegen aussen Hofknickse vom Team Tun und Lassen des Teams in den Kernaufgaben dem Team die Schulleitung beschafft die Mittel Farbige Vielfalt an nicht nachhaltigen Projekten Unverbindlichkeit 14 Bürokratie Reife Kultur: Machtteilungs-Kultur Hohe Regelungsdichte Zertifizierung Sicherheitsgefühl Sehnsucht nach Berechenbarkeit Gemeinsames Hüten von Verantwortung Funktionendiagramm für anfallende Aufgaben Reife Machtteilungskultur heisst: anfallende Aufgaben nüchtern analysieren und dann entscheiden, bei welchen Geschäften ein basisdemokratischer Prozess unabdingbar ist, die Schulleitung nach vorhergehenden Konsultationen abschliessend entscheidet, die Bearbeitung an einen gemeinsam mandatierten Ausschuss oder eine beauftragte Einzelperson delegiert wird, die einzelne Lehrperson verantwortlich selbst entscheidet, Mehrheitsentscheide, Konsenszwang, Sperrminoritäten oder Schiedsentscheide der Schulleitung oder anderer Instanzen die Entscheidungsprozesse charakterisieren. «Auch die «reife, funktionale Machtteilungskultur» ist, wenn man sie mal hat, nicht der definitive Paradieszustand, in der Art etwa des Punkts Omega bei Teilhard de Chardin. Nichts spricht dagegen, dass eine Schule auch aus dieser Kultur plötzlich oder schleichend wieder hinauskippen und in eine der neun anderen geraten kann. Es genügt manchmal, dass eine starke Störung aus der Umgebung (Bildungspolitik, Schulaufsicht) auftritt und das System zerbrechlich macht, oder dass neue Akteure die Bühne betreten, welche fest entschlossen sind, ein anderes Stück aufzuführen und dafür geeignete Mitspieler auf ihre Seite zu ziehen. […] Die Wechselperspektive gehört unglücklicherweise und glücklicherweise zu Organisationen. Niemand kann gute, tragende Protagonisten einer Schulkultur daran hindern, wegzuziehen und sich neuen Herausforderungen zu stellen. Niemand hat den Auftrag, die Schule zu «retten» und dabei die persönlichen Entwicklungsbedürfnisse zu unterdrücken. Und anderseits ist niemand dazu verurteilt, an einer Organisation «lebenslänglich» zu bleiben, wenn sie ihn oder sie nicht mehr genügend befriedigt, nicht mehr optimal arbeiten lässt oder gar zu schädigen beginnt. Für Dynamik ist also auch in «reifen» Schulen gesorgt.» (Strittmatter 2010: 134) Quellen: Strittmatter, Anton (2010): Führen als Vertag. Bern: Schulverlag plus Strittmatter, Anton (2003): Vom Oberkellner-Modell zur funktional geteilten Macht: Zehn Schulleitungskulturen. In Bildung Schweiz 12/2003 S.13-15. Zürich: LCH Strittmatter, Anton / Ender, Bianca (2002): Personalentwicklung als Schulleitungsaufgabe. Zürich: LCH 15 Team-Rollen Team-Rollen ergeben sich aus den Verhaltensmustern der Team-Mitglieder, die durch ihre Persönlichkeiten und Charakterzüge bestimmt werden. In dieser Kombination sollten sich die Team-Mitglieder mittels ihrer verschiedenen Fähigkeiten optimal ergänzen. Jedes Team-Mitglied soll so gefördert werden, dass es je nach Situation entsprechend seinen Fähigkeiten etwas Besonders zur Team-Leistung beitragen kann. Mit den Teammitgliedern reflektieren: In welchen Rollen fühle ich mich wohl? Unter welchen Bedingungen entdecke ich bei mir dysfunktionale Verhaltensweisen (ob ausgelebt oder nicht)? Rollen Positive Wirkung Negative Wirkung Trägerrollen prozessorientiert herausfordernd Leitung unterstützend vermittelnd besänftigend dominant überfordernd ausgleichende Rollen passive Rollen dysfunktionale Rollen zurückhaltend beobachtend abwartend kreativ-unruhig kritisch aufdeckend Prozess blockierend nivellierend konfliktscheu bremsend belastend unterfordernd störend verletzend polarisierend Destruktive Handlungsweisen innerhalb dieser Rollen selbst dominieren: andere herabsetzen, blamieren und blossstellen, zynische Bemerkungen machen, ... blockieren: Ideen abweisen, Erfahrungen anderer nicht gelten lassen, auf Randgebiete ausweichen, ... rivalisieren: sich ins beste Licht setzen, am meisten sprechen, das Thema an sich reissen, sich hervorheben, ... sympathisieren: andere auf die eigene Seite ziehen, andere gegeneinander ausspielen, Gunst erheischen, sich anbiedern, ... den Clown spielen: auffallen wollen, Schadenfreude zeigen, nachäffen, Aussagen ins Lächerliche ziehen, ... sich zurückziehen: sich passiv verhalten, vom Thema abweichen, keine Verantwortung übernehmen, sich nicht offen äussern, den Beleidigten spielen ... Förderliche Handlungsweisen innerhalb dieser Rollen Initiative ergreifen, auf Informationssuche gehen, Meinungen erkunden, … Informationen geben, Meinungen äussern, Vorschläge ausarbeiten, … Vorschläge koordinieren und zusammenfassen, … 16 zu Aktivitäten ermutigen, bestätigen, … Regeln bilden, Grenzen wahren, Absprachen einhalten, … Konflikte erkennen und bearbeiten, … auf Gruppengefühle achten, … Ergebnisse auswerten und analysieren, … Spannungen erkennen und abbauen, … den Gruppenprozess weiter führen, ... Quelle: Miller, Reinhold (1999): Schilf-Wanderung. Landsberg: Beltz. 17 Kontakt Leitung Barbara Metzler 058 229 24 44 [email protected] www.bds.sg.ch oder direkte Kontaktnahme mit einer Beratungsperson aus dem Beratungsteam Amt für Volksschule Beratungsdienst Schule Davidstrasse 31 9001 St.Gallen 18
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