DAS GEHEIMNIS VON GOOGLES INNOVATIONSKRAFT –

DAS GEHEIMNIS
VON GOOGLES
INNOVATIONSKRAFT –
und was Medienunternehmen davon lernen können
DAS GEHEIMNIS VON
GOOGLES INNOVATIONSKRAFT –
und was Medienunternehmen davon lernen können
Einleitung
Eric Schmidts Buch „How Google works“ ist das wohl wichtigste Management-Buch der letzten Monate. Denn Schmidt
erklärt darin, mit welchen Prinzipien Google es nun schon seit
fast zwei Dekaden schafft, Innovationen entstehen zu lassen.
Allein aufgrund dieser Kontinuität gilt Google als „Klassenbester“ in Sachen Innovation und dient als Vorbild für die Innovationsinitiativen vieler Medienunternehmen.
Ziel dieser Broschüre ist es deshalb, die Aussagen von Eric
Schmidt, ergänzt durch die von Thomas Schulz aus seinem soeben erschienenen Buch „Was Google wirklich will“, aus der
Perspektive von Medienunternehmen zu betrachten und so
herauszuarbeiten, welche Maßnahmen auch für unsere Branche unmittelbar anwendbar sind. Zudem möchten wir zeigen,
ob und wie digital erfolgreiche Medienunternehmen ihrerseits
diese Prinzipien anwenden.
Als Fälle dienen uns hierfür vier Medienunternehmen, die von
der Medienexpertin Prof. Dr. Lucy Küng (Reuters Institute for
the Study of Journalism) in ihrem Buch „Innovators in Digital
News“ als besonders innovativ bezeichnet werden.
Sie teilen sich in zwei Gruppen auf:
•
Der Guardian und die New York Times als traditionelle
Print-Zeitungen, die in den letzten Jahren die Transformation zur digitalen News-Marke durchgeführt haben;
•
Quartz und BuzzFeed als digitale „Pure Player“, die ohne
Print-Hintergrund zu etablierten Marken der News-Landschaft wurden.
Gemein haben alle vier Marken nach Küng jedoch eines: digitalen Erfolg.
Und genau diesen Erfolg möchten wir in dieser Broschüre
entlang der von Eric Schmidt definierten Kategorien für Sie
nachvollziehen. Am Ende entsteht so ein Muster, welches zeigen wird, wie Medienunternehmen, und damit auch Ihr Haus,
Innovationen befördern können –
sozusagen Innovation à la Google.
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Googles Prinzipien
für Innovation
Der alles entscheidende Hebel dafür,
dauerhaft innovationsstark zu sein, ist
laut Eric Schmidt die Einstellung der
richtigen Mitarbeiter – und das sind
für Google die „Smart Creatives“. Dies
sind Mitarbeiter, die auf ihrem Gebiet
überragend sind und gleichzeitig darauf brennen, Neues kennenzulernen.
Oder, wie Schmidt deren Eigenschaften
präzise aufzählt: „analytically smart,
business smart, competitive smart, user
smart, curious creative, risky creative,
self-directed creative, open creative,
thorough creative, communicative creative“.
Da jedoch jedes Unternehmen (im Silicon Valley und auch hier) gern solche
Mitarbeiter hätte, macht es sich Google
zur zentralen Aufgabe, eine Unternehmensidentität aufzubauen, die Smart
Creatives anlockt. Diese ist – wie für
Google typisch – aus streng analytischer interner Forschung („People Analytics“) abgeleitet. Schmidt definiert
fünf Kategorien (mit der sechsten Kategorie „Innovation“ als Konsequenz),
die den Kern von Google definieren:
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1. KULTUR
„Culture and success go hand in hand, and if you don’t believe your own slogans, you won’t get very far“, so Schmidt. Smart Creatives werden von einer
Unternehmenskultur angezogen, die darauf ausgerichtet ist, dass sie ihre
Stärken voll ausspielen können. Deshalb ist es die Aufgabe von Unternehmen, ein möglichst offenes und kreatives Umfeld zu schaffen: „If you can’t tell
someone how to think, then you have to learn to manage the environment
where they think“. Und dieser Prozess muss ganz am Anfang eines Unternehmens stehen, denn bei den meisten Unternehmen „passiert“ die Unternehmenskultur einfach so. Das sei ein Fehler, so Schmidt, denn so gerät die Kultur
leicht in eine falsche, nicht-innovationsfördernde Richtung. Ganze Abteilungen beschäftigen sich bei Google kontinuierlich damit, optimale, glücklich
machende Arbeitsbedingungen zu schaffen, um so Innovationskraft, Produktivität und Loyalität der Mitarbeiter zu erhöhen.
2. STRATEGIE
Weiterhin ist eine klare und kohärente Strategie erforderlich, denn „smart
creatives are most attracted to ideas that are grounded in a strong strategic
foundation“. Während sich Projekte und Pläne kurzfristig ändern können
(„the plan is ﬂuid“, „we’ll ﬁgure it out“-Ansatz), steht die Strategie für fundamentale Überzeugungen. Bei Google sind dies:
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2.
3.
Mit technologischer Expertise sehr große Probleme lösen (10x-Formel)
Wachstums- statt Umsatzorientierung
Den Wettbewerb kennen, ohne ihm zu folgen
Konkrete Ausprägungen davon sind Googles bekannte Fixierung auf Kundennutzen und Produktexzellenz.
3. TALENT
Bei Google ist man davon überzeugt, dass durch die Menge an herausragenden Mitarbeitern auch tatsächlich handwerklich perfekte Produkte und Services entstehen. Außerdem werden durch genügend Smart Creative-Power auch neue Smart Creatives
angezogen – der klassische Herdeneffekt. Deshalb nennt Schmidt folgende wichtige Eigenschaften, auf die er bei der Einstellung
von Mitarbeitern immer achtet: Leidenschaft für die Tätigkeit, Intelligenz, hohe Lernbereitschaft und Charakter. „The character of
a company is the sum of the characters of its people, so if you strive for a company of sterling character, that is the standard you
must set for your employees“.
4. ENTSCHEIDUNGEN
Der Entscheidungsprozess mit Smart Creatives
unterscheidet sich deutlich von der traditionellen Praxis. Schmidt warnt seine Leser sogar, wie
frustrierend es manchmal sein kann, wie wenig
Macht man als Chef dabei tatsächlich hat. Er
versuche daher, so wenig Entscheidungen wie
möglich zu fällen und viel den Mitarbeitern zu
überlassen. Mit Freiheit, Eigeninitiative und im
stetigen Austausch entstünden die besten Innovationen. Und ein wichtiger Erfolgsfaktor liegt
im kleinen Wort „yes“: „Saying yes is how things
grow. Saying yes leads to new experiences, and
new experiences will lead you to knowledge and
wisdom. [...] An attitude of yes is how you will be
able to go forward in these uncertain times“.
5. KOMMUNIKATION
Die Konsequenz dieses ständigen Austausches ist Offenheit. „When it
comes to communication, default to open. Maximize the velocity and
volume of information ﬂow“. Ohne diese Transparenz wäre auch die
für Google typische „rasande Kollaboration“, d.h. das Zusammenstellen von abteilungsübergreifenden Teams aus dem Stand heraus, nicht
möglich. Und das gilt auch für vermeintliches „Herrschaftswissen“ der
Führungskräfte: „The most eﬀective leaders don’t hoard information,
they share it“.
Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass Google keinen erstklassigen, ausgetüftelten Innovations-Prozess hat, den man kurzerhand übernehmen könnte. Stattdessen bereitet das Unternehmen den
Humus für freie Innovation durch seine herausragenden Mitarbeiter,
durch eine Kultur der Entfaltung, eine klare und dauerhafte Strategie,
viel Autonomie und offene Kommunikation.
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Vier digital erfolgreiche Medienunternehmen und
ihre Version der Innovationsprinzipien von Google
THE GUARDIAN
Das Glück des Guardians besteht nach Lucy Küng darin, dass
die auf liberalen Werten begründete Unternehmenskultur in der
digitalen Ära eine bemerkenswerte Attraktivität vorweist. Beim
Guardian existiert seit jeher eine Bottom-Up-Kultur, mit vielen
individuellen Einheiten, die auch die Freiheit haben, Projekte zu
initiieren. So herrscht Autonomie bereits auf niedrigeren Ebenen,
und agile Arbeitsmethoden werden sehr natürlich und ohne größere Schwierigkeiten angewandt.
bedrooms“). Aktuell sind es beim Guardian fast ein Fünftel der
Mitarbeiter, die sich mit Product, Engineering, Data und Analytics
beschäftigen (passend dazu Eric Schmidts Zitat: „Hire as many
software engineers as possible“). Das Wichtigste dabei ist für
beide Seiten die enge Zusammenarbeit mit den Journalisten: So
kann sichergestellt werden, dass die Technologie eine optimale
journalistische Nutzung ermöglicht, und der digitale Mindset unter den Journalisten wird erheblich verstärkt.
Die Digital-Strategie beruhte beim Guardian von Anfang an auf
drei strategischen Eckpfeilern:
Die Mitarbeiter haben aufgrund der wenig hierarchischen Unternehmensstruktur große Entscheidungsbefugnisse. Dass damit
sogar von den Journalisten die Digitalisierung vorangetrieben
wurde, liegt vor allem an den schnellen positiven Erfahrungen, die
der Guardian dank frühzeitiger Digitalmaßnahmen ermöglichte:
„Early successes helped in terms of proving [even to the journalists] that audiences come in many shapes and forms.“
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3.
Kostenloser Zugang
Globaler Markt für Skaleneffekte
Klare Zielgruppe („liberal intelligent people“)
Das übergeordnete Ziel hinter diesen Vorgaben war und ist es
immer noch, die weltweit führende liberale Nachrichten-Seite zu
sein. Deshalb werden auch neu aufkommende Kanäle und Plattformen sehr schnell als erweiterter Publikationsweg aufgenommen, um so neue Nutzer zu erreichen und die erwünschten Skaleneffekte zu erzielen.
Auch der Guardian hat seine Smart Creatives, und diese werden von den Redaktionskollegen liebevoll die „Tech Nerds“ genannt („They are self-taught, they just grew up doing stuﬀ in their
www.mediate-group.com
Nicht zuletzt deshalb kam der oﬀenen Kommunikation der neuen
Prioritätensetzung „Digital statt Print“ eine zentrale Bedeutung
zu. So stellte sich eine frühzeitige „Aufschreckung“ der Mitarbeiter ein, die kulturelle Resistenzen verringerte und den Change in
den Köpfen erleichterte. Und in der Folge entstand eine ungewöhnlich hohe Bereitschaft, die damit einhergehenden Chancen
(wie z.B. neue Journalisten-Tools) auch für die eigene Arbeit zu
nutzen.
THE NEW YORK TIMES
Die große Bedeutung, die der Kultur bei einer erfolgreichen digitalen Transformation zukommt, lässt sich bei der New York
Times sehr gut beobachten. Dort wird der Übergang nämlich
nach Lucy Küng erheblich behindert von der legendären Newsroom-Kultur der NYT, einer Mischung aus Überheblichkeit der
Journalisten (mit dem Selbstverständnis, dass Qualitätsjournalismus automatisch zu zahlungsbereiten Lesern führt), Resistenz gegenüber wirtschaftlichen Zwängen und Vorbehalten
vor technologischer Innovation.
Gleichzeitig, so führt Küng weiter aus, beinhaltet das Verlagsgebäude an der 8th Avenue jedoch auch eine „deeply intelligent, intellectual, connected, and reﬂective organisation“, die
bereits frühzeitig die Unumgänglichkeit der Transformation
erkannte und darauf mit entsprechenden strategischen Maßnahmen reagierte: Zum Beispiel durch Einführung der Metered
Paywall, der Entwicklungen von digitalen Nischenprodukten
wie „Snowfall“ oder des „NYT Now“ oder dem Ausprobieren
von Native Advertising. Doch die innere Balance zu finden zwischen diesen beiden Seiten ist ein schwieriger Prozess ...
Für die Talente der Medienbranche war die NYT früher das
Nonplusultra, doch seit der Digitalisierung gilt das so nicht
mehr: Vor allem Smart Creatives mit technologischem Hintergrund fühlen sich von der idealisierten Zeitungstradition und
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von innovationshemmenden bürokratischen Abläufen abgeschreckt. Sie fürchten, so Küng, dass ihre Arbeit nicht wertgeschätzt wird. Der interne „Innovation Report“, der im Mai 2014
an die Öffentlichkeit kam, hat hier jedoch einiges in Bewegung
gebracht: So wendete man sich in den vergangenen 12 Monaten massiv digitalen Talenten zu und stellte innerhalb eines
Jahres 80 neue digitale Mitarbeiter ein.
Zudem sollen zukünftig mehr Anspruchsgruppen in die Entscheidungsprozesse eingebunden werden. Deshalb wurde in
einem Memo vom Oktober 2015 nochmal öffentlichkeitswirksam angekündigt, dass sich die Struktur und die Arbeitsprozesse bei der NYT zugunsten der Entwicklung von neuen bzw.
verbesserten digitalen Produkten verändern werden, durch
„empowering more cross-functional teams with news, product,
design, technology, marketing and advertising working shoulder to shoulder“.
Auffällig ist, wie offen die NYT inzwischen über ihre Digitalisierungsschritte kommuniziert. Im Gegensatz zur vermutlich unbeabsichtigten Veröffentlichung des „Innovation Report“ aus
2014 wurde das aktuelle Memo „Our path forward“ bewusst
online gestellt – in der Hoffnung, dass diese oﬀene Kommunikation Google-ähnliche Effekte bringt?
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Wie befreiend es sein kann, ohne die „Erblasten“ von Print ein
anspruchsvolles digitales Nachrichtenportal aufzubauen, zeigt
das Beispiel von Quartz. Der Ableger der „Atlantic Media“-Gruppe hatte sich bei seiner Gründung 2012 zum Ziel gesetzt, eine
digitale Version des Economist „auf der grünen Wiese“ zu entwickeln. Das Ergebnis: Eine weltumspannende Nachrichtenmarke, deren Kultur mittlerweile als „very Zen – a synthesis of
deep thought and a series of cool moves“ beschrieben wird und
bei der „most business writers would love to be part of“.
Gestartet war Quartz vor drei Jahren als ausgegliederte Einheit
des Atlantics („We imagined ourselves as a venture-capital-backed start-up in Silicon Valley whose mission was to attack and
distrupt ’The Atlantic’“) mit drei übergreifenden strategischen
Leitlinien:
1.
2.
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„To be a growth company, rather than one passively
managing the shift from print to digital
Digital should lead everything
Focus on decision-makers and inﬂuential people“.
Um diese Strategie umzusetzen, benötigt Quartz hochqualiﬁzierte Mitarbeiter. Auch Quartz sucht deshalb nach „smarten“
Journalisten, die neugierig und bereit dafür sind, über ihre bisherigen Themenfelder hinauszublicken (und mindestens zwei
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QUARTZ
Sprachen sprechen). Der Unterschied zu Google: Der Fokus
liegt nicht auf Tech-Experten (auch wenn es die natürlich im
Team gibt), sondern auf journalistischen Talenten, die die technologische Expertise gleich mitbringen („a lot of the editorial
team can code“).
Sowohl die klare und oﬀene Kommunikation der strategischen
Ausrichtung (digitale Wirtschaftsnachrichten für globale Entscheidungsträger) als auch der Luxus, sich nicht um die digitale Transformation eines Print-Titels kümmern zu müssen (inkl.
der Komplexitäten der Organisationsstruktur eines etablierten Medienhauses), erlauben es Quartz, autonome Entscheidungsprozesse zu installieren. Die Mitarbeiter wissen „what
we do, and [...] what we do not do“, und setzen entlang dieser
strategischen Vorgaben autonom ihre Ressourcen eﬃzient ein.
Das Ergebnis: „Boundaries are clear, and decision-making is
simpliﬁed at all levely of the organisation.“
BUZZFEED
BuzzFeed ist wohl das Beispiel, das am radikalsten die neue
Form von technologisch getriebenem Journalismus verkörpert.
Lucy Küng wagt deshalb in ihrem Buch die Aussage, BuzzFeed
sei „in some respects [...] a tech company with a media layer
on top.“ Diese Grundhaltung prägt auch die Kultur: Deren Kern
bildet nicht das journalistische Ethos, sondern „at heart, BuzzFeed is about data science, about analysing user data to decode
how and why content is shared and distributed“.
Diese Kultur beeinﬂusst natürlich in starkem Maße die Strategie: BuzzFeed versteht sich selbst als „Viral Content Lab“, bei
dem das Testing oberste Priorität genießt - „driven to understand why things go viral“. Hinsichtlich der Monetarisierung
fokussiert sich BuzzFeed dabei stark auf ein Native-Advertising-getriebenes Geschäftsmodell. Gründer und CEO Jonah
Peretti verkündete deshalb unmissverständlich, dass er den
Verlockungen von alternativen Umsatztreibern bewusst widerstehen möchte, da es die Konzentration auf die Weiterentwicklung des eigenen Geschäftsmodells behindern würde: „We will
stay away from anything that requires adopting a legacy business model, even a lucrative one like cable syndication fees or
prime time television ads“.
Der Großteil der Mitarbeiter verfügt deshalb über einen technischen Hintergrund. Transformation à la BuzzFeed heißt „Techies“ werden zu Journalisten, und nicht umgekehrt.
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Erst nach dem großen Erfolg der Plattform und der nachfolgenden breiteren journalistischen Abdeckung kommen zunehmend auch erfahrene Journalisten mit ins Team („high-proﬁle
journalists have been hired to support this expansion“). Dabei
haben die enge Zusammenarbeit der verschiedenen Einheiten
und ihre weiten Entscheidungsbefugnisse oberste Priorität:
„The best work comes from small groups of smart people with
considerable autonomy and the ability to collaborate freely with
others when it makes sense“. Durch die überschaubare Größe
der Teams wird zudem die Agilität des Unternehmens erhöht,
und Entscheidungen können ohne lange Abstimmungsprozesse
schnell getroffen werden.
Abschließend spielen die Führungsqualitäten von Jonah Peretti
und die von ihm betriebene oﬀene Kommunikation keine unerhebliche Rolle für den Erfolg von BuzzFeed. Peretti sei nach
Küng ein „smart charismatic leader who knows where he wants
the organisation to go and is conﬁdent enough to share his strategy with the organisation as well as the world at large“. So provozierte er beispielsweise im Frühjahr 2015 mit der These, dass
die klassischen Links in sozialen Netzwerken der Vergangenheit
angehören und die Verlage ab sofort direkt für Facebook und
Co. produzieren sollen. Mit solchen Aussagen prägt er auch das
Selbstverständnis seiner Organisation, in Bezug auf Innovation
immer vorn dran zu sein.
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Handlungsempfehlungen
Die Gegenüberstellung der vier digital erfolgreichen Medienunternehmen mit Google zeigt schon, dass ein
direkter Vergleich schwer möglich
ist. Dazu hat Google ein zu unterschiedliches Geschäftsmodell – und
spielt in einer anderen Liga. Dennoch
wird klar, dass es eine Korrelation gibt zwischen Innovationskraft
der Medienunternehmen und ihrer
Google-Ähnlichkeit.
Und Google-Ähnlichkeit ist auch für
deutsche Medienunternehmen möglich. Nötig dafür ist nur eine systematische und tabulose Überprüfung der
Funktionsweise der eigenen Organisation. Besonderes Augenmerk ist
dabei zu legen auf die innovationsfördernde Kraft der Kultur, die Klarheit der
Strategie, Qualität und Autonomie der
Mitarbeiter sowie interne Transparenz.
Ganz konkret lassen sich – aus Googles
Funktionsweisen, den Beispielen der
vier Medienunternehmen und unseren
Projekterfahrungen – fünf Handlungsempfehlungen für Medienunternehmen
ableiten:
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Der Prozess der „Identitätsarbeit“ zum Finden des eigenen
Kerns, den Google bereits zu Beginn gemacht hat, ist auch für
Medienunternehmen ein entscheidender Wegbereiter für Innovationserfolg. So muss von Anfang an – und bei jeder wesentlichen
Umfeldänderung – klar sein, für welche Kundengruppe maximaler Mehrwert geschaffen werden soll. Produkt und Technologie
sind dagegen variabel, denn das ist der Raum für Innovation.
Die strategische Ausrichtung des Unternehmens besteht aus
einfachen, wenigen Eckpfeilern, die ausreichend Raum lassen für
autonome, ﬂexible Arbeitsweisen und Eigeninitiative von kleinen,
interdisziplinären Teams.
Stellen Sie sich die „tough questions“: Wie könnte mein Teil der
Medienindustrie im Jahr 2020 aussehen? Wie könnte ein Startup unsere Industrie revolutionieren? Sind unsere Produkte auch
dann noch exzellent? Nur mit einem solchen Mindset öffnen Sie
die Tür zur Innovation – und ziehen Smart Creatives an.
Die Einstellung von technologiespezialisierten Mitarbeitern ist in
Medienhäusern unumgänglich, aber auch jeder Journalist sollte
über technische Fähigkeiten verfügen. Gefördert wird dies durch
Trainings und verstärkte Zusammenarbeit, ermöglicht u.a. durch
neue Organisationsstrukturen.
Herausragende digitale Mitarbeiter sind für Medienunternehmen
schwer zu bekommen. Umso wichtiger ist es dann, sie ihr Potential voll ausspielen zu lassen, anstatt sie unter Abteilungsgrenzen, Entscheidungswegen und zurückgehaltenem Herrschaftswissen zu „begraben“.
Impressum
_MEDIATE Nettesheim und Partner,
Unternehmensberater, Oktober 2015
Die Basis dieser Broschüre bilden „How Google Works“ von Eric
Schmidt und Jonathan Rosenberg
(2014), „Innovators in Digital News“
von Lucy Küng (2015) sowie „Was
Google wirklich will“ von Thomas
Schulz (2015)
Bildquellen:
Google headquarter by Jim Watkins
Street Photography Gallery; Quartz
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