Kompetenzen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erkennen

Interne
Potenziale
Kompetenzen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
erkennen, nutzbar machen, entfalten
Bausteine für
eine neue
Personalstrategie
in KMU
Projektpartner
Modellunternehmen
Interne Potenziale
– Kompetenzen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
erkennen, nutzbar machen, entfalten
interne-rekrutierung.de
Anmerkung zum Gender-Aspekt: Im Text wurde auf eine geschlechtergerechte Sprache geachtet. Dort, wo das nicht
möglich war oder die Lesbarkeit stark eingeschränkt hätte, gelten die gewählten Bezeichnungen für beide Geschlechter.
I N H A LT S V E R Z E I C H N I S
Vorwort
1. Warum ist es für ein KMU wichtig, ihre Kompetenzen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu erkennen,
nutzbar zu machen und zu entfalten?
5
7
2. Werkzeuge „Interner Rekrutierung“ und Potenzialentfaltung –
praktische Handlungshilfen für betriebliche Führungskräfte!
10
16
2.1 Job-Profiling
10
2.3 Kompetenzpass
19
2.2 Qualifikationsmatrix
2.4 Personenbezogener Wissenstransfer
2.5 System betrieblicher Karrierewege
3. Erfolgsfaktoren
Projektpartner
Impressum
23
26
31
34
39
Die INITIATIVE NEUE QUALITÄT DER ARBEIT ist eine gemeinsame Initiative von Bund, Ländern, Verbänden und Institutionen der Wirtschaft, Gewerkschaften, Unternehmen, Sozialversicherungsträgern und Stiftungen. Ihr Ziel: mehr
Arbeitsqualität als Schlüssel für Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit am Standort Deutschland. Dazu bietet die
im Jahr 2002 ins Leben gerufene Initiative inspirierende Beispiele aus der Praxis, Beratungs- und Informationsangebote,
Austauschmöglichkeiten sowie ein Förderprogramm für Projekte, die neue personal- und beschäftigungspolitische Ansätze auf den Weg bringen.
Weitere Informationen unter www.inqa.de.
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VORWORT
„Zukunft sichern, Arbeit gestalten“, lautet das
Motto der Initiative Neue Qualität der Arbeit
(INQA). Seit mehr als zehn Jahren setzt sich die
Initiative für eine neue Qualität der Arbeit ein. Die
entscheidende Frage dabei: Wie kann Arbeit für Unternehmen rentabel und für Beschäftigte gesund, motivierend und attraktiv gestaltet werden?
Die demografische Entwicklung verändert für viele Unternehmen die Lage auf dem Arbeitsmarkt. Während
große Unternehmen und Konzerne sinkende Bewerberzahlen und Bewerberqualität noch kaum spüren
bzw. noch abfangen können, haben kleine und mittlere
Unternehmen teilweise schon erhebliche Schwierigkeiten, Positionen für Fach- und Führungskräfte adäquat zu
besetzen.
Daraus ergibt sich für kleine und mittlere Unternehmen
die Notwendigkeit, alternative Wege zu beschreiten, um
Positionen für Fach- und Führungskräfte mit qualifiziertem Nachwuchs zu besetzen. Neben der Steigerung der
Arbeitgeberattraktivität oder der Veränderung von Rekrutierungsstrategien ist die Fokussierung auf die Potenzialentfaltung und -entwicklung der eigenen Belegschaft ein zentraler Weg.
Genau hier setzen die Autoren an: Praxisnah und auf
leicht verständliche Weise bereitet er die Ergebnisse des
INQA-Projektes „Interne Rekrutierung – Entwicklungspfade und Qualifizierungskonzepte“ auf und beschreibt
die Anwendung der genutzten Instrumente.
Im Zentrum stehen dabei folgende Fragen:
»» Wie sieht ein betriebstaugliches Konzept interner
Kompetenzerfassung und Kompetenzentwicklung aus
und wie lässt es sich umsetzen?
»» Wie können Unternehmen tätigkeitsbezogene Anforderungen und personenbezogene Fähigkeiten so zusammenbringen, dass der Erhalt der Arbeitsfähigkeit
und die Gesundheit der Beschäftigten nicht gefährdet
werden?
»» Was sind für Unternehmen die erfolgskritischen überfachlichen Kompetenzen – „Soft Skills“ – und in welchem Maße sind diese in der Belegschaft vorhanden
bzw. wie lassen sich diese entwickeln?
»» Wie können Unternehmen sicherstellen, dass erfolgskritisches Erfahrungswissen nicht mit dem Ausscheiden eines Beschäftigten verloren geht, sondern rechtzeitig an andere Beschäftigte weitergegeben wird?
Nachvollziehbar und konkret werden die notwendigen Schritte für die Implementierung von Job-Profiling,
Qualifikationsmatrix, Kompetenzpass, personenbezogenem Wissenstransfer sowie des Systems betrieblicher
Karrierewege vorgestellt. Die Autoren richten sich an
Unternehmerinnen und Unternehmer, Führungskräfte
und Personalmanagerinnen und -manager und sonstige
betriebliche Praktiker mit personalwirtschaftlichen Vorkenntnissen, die sich mit diesen Themen beschäftigten.
Dr. Götz Richter
INQA Geschäftsstelle – Strategische Geschäftsführung
Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin
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Jedes KMU ist wie eine
Schatztruhe. In ihm
schlummern verborgene
Kompetenzen. Diese gilt es zu
erkennen, nutzbar zu machen
und zu entfalten.
Mit diesem Leitfaden
können Sie den Schatz der
Kompetenzen heben.
SEITE 6
1.
WA R U M I S T E S F Ü R E I N K M U W I C H T I G ,
I H R E K O M P E T E N Z E N V O N M I TA R B E I T E R I N N E N
U N D M I TA R B E I T E R N Z U E R K E N N E N , N U T Z B A R Z U
M A C H E N U N D Z U E N T FA LT E N ?
Um gegenüber großen Unternehmen nicht ins Hintertreffen zu geraten, ist es auch für kleine und mittlere
Unternehmen (KMU) ratsam bzw. notwendig sich strukturiert mit dem Thema auseinanderzusetzen und neue
Wege im Personalmanagement zu beschreiten. Dabei
den Blick nach innen zu richten - auf die eigenen
Beschäftigten und ihre Kompetenzen – kann sie
ein großes Stück unabhängiger vom umkämpften externen Arbeitsmarkt machen.
ist als Werkzeugkoffer konzipiert. In ihm befinden sich
fünf Werkzeuge, die zusammengenommen ein integriertes Vorgehen interner Kompetenzerfassung und Kompetenzentwicklung darstellen. Die Werkzeuge haben
selbstverständlich auch jedes für sich einen einzelnen
Nutzwert und können hilfreich für die operative und
strategische Personalarbeit angewendet werden.
Vor allem Stellen, die Schlüsselqualifikationen
verlangen, sollten idealerweise intern nachbesetzt werden. Zugleich sind auch Fragen nach dem
Erhalt der Arbeitsfähigkeit, des innerbetrieblichen
Tätigkeitswechsels zum flexibleren Personaleinsatz
oder der betrieblichen Wiedereingliederung nach längerer Auszeit (z. B. durch Krankheit oder Elternzeit) zu
nennen, die sich als Anforderungen aus den demografischen Entwicklungen ergeben. Nicht jede berufliche Tätigkeit kann ohne gesundheitliche oder qualifikatorische
Risiken über einen ganzen Berufsverlauf
ausgeführt werden (Wechselschichtarbeit mit Nachtschicht oder Tätigkeiten
mit dauerhaft einseitigen Belastungen
wie Fahrdienst, Stehberufe u. Ä.). BeEinstiegsschäftigte, die diese Tätigkeiten langjähqualifizierung
rig ausgeführt haben, müssen häufig so
qualifiziert werden, dass sie in ihrer Tätigkeit verbleiben können (Erhaltung)
Alter
oder eine andere Tätigkeit ausführen
können (Umstieg) (siehe Abbildung 1).
Die folgenden Kapiteln zeigen Ihnen
einen Weg auf, wie sie die oben angesprochen Herausforderungen angehen
können. Darüber hinaus helfen die Ausführungen Ihnen auch die schlummernden Potenziale Ihrer Beschäftigten zu
erkennen und nutzbar zu machen. Er
Inhaltlich kombinieren die Werkzeuge tätigkeitsbezogene Anforderungen mit personenbezogenen fachlichen
Qualifikationen und überfachlichen Kompetenzen. Hieraus können dann betriebliche Entwicklungskorridore
für bspw. Umstiegsqualifizierungen oder Aufstiegsqualifizierungen abgeleitet werden. Der jeweilige Qualifizierungsaufwand kann sich dabei sehr unterschiedlich
darstellen. Dazu zählen externe fachbezogene Fortbildungen genauso wie Einarbeitungstandems oder personenbezogener Wissenstransfer bei der Nachbesetzung.
Aufgrund der Fülle der verschiedenen Qualifizierungsformen wird im Werkzeugkoffer nur auf die VorgehensAufstiegsQualifizierung
Erhalts-Qualifizierung
25
WiedereinstiegsQualifizierung
35
45
55
65+X
UmstiegsQualifizierung
Abbildung 1 Prinzipskizze zur
Verdeutlichung der verschiedenen
Qualifzierungstypen in Unternehmen
SEITE 7
weise des personenbezogenen Wissenstransfers eingegangen.
Die Werkzeuge werden wie folgt beschrieben:
»» Kurzbeschreibung des Werkzeugs
»» Welcher Aufwand ist für die Anwendung des Werkzeuges nötig?
»» Welchen betrieblichen Nutzen bringt das Werkzeug?
»» Bei welchen betrieblichen Herausforderungen ist die
Anwendung des Werkzeugs sinnvoll?
»» Wie wird das Werkzeug im Betrieb implementiert?
Darüber hinaus gibt es praktische Tipps für die Anwendung und Umsetzung der einzelnen Werkzeuge, sowie
Impressionen und Einschätzungen von betrieblichen
Praktikerinnen und Praktikern.
Die folgende Abbildung stellt den Werkzeugkoffer im
Überblick dar.
Unternehmenslandkarte für Entwicklungspfade
und Karrierewege
(System betrieblicher Karrierewege)
Formen der Qualifizierung:
Fachbezogene
Fortbildung
Einarbeitungstandems
Qualifikationsmatrix:
Personenbezogene
Übersicht fachlicher
Beherrschung
einzelner Tätigkeiten
Personenbezogener
Wissenstransfer
Kompetenzpass:
Tätigkeits- und
personenbezogenes
Profil überfachlicher
Kompetenzen
Job-Profiling:
Tätigkeitsbezogene Profil fachlicher Anforderungen
(berufliche Qualifikationen) inkl. psychophysischem
Anforderungsprofil (s. S. 15)
Abbildung 2 Übersicht Werkzeugkoffer
Diese Publikation ist innerhalb des Projekts Interne
Rekrutierung - Entwicklungspfade und Qualifizierungskonzepte (IREQ) in Zusammenarbeit der Prospektiv
GmbH, der Wirtschafts- und Beschäftigungsförderung
der Region Hannover und sechs Modellunternehmen
aus Hannover und Umgebung entstanden. Er richtet sich
an Fach- und Führungskräfte im Personalmanagement
oder der Unternehmensführung, denn die komprimierte
Darstellung der Werkzeuge setzt gewisse fachliche Vorkenntnisse für deren Anwendung voraus.
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Ulf-Birger Franz
Dezernent für
Wirtschaft, Verkehr
und Bildung Region
Hannover
„Für die regionale Wirtschaftsförderung
hat das Thema ‚Interne Rekrutierung
und Qualifizierung‘ einen hohen
Stellenwert. In Zeiten knapper Fachkräfte kommt es noch stärker darauf an,
auch interne Potenziale in Unternehmen
zu nutzen. Das Projekt IREQ hat Unternehmen dazu angeregt, Beschäftigte
durch Auf- und Umstiegsperspektiven
zu motivieren und an sich zu binden.“
Der Schatz der Kompetenzen muss gehoben
werden. Dazu braucht man
die richtigen Werkzeuge.
Diese werden in folgendem
Leitfaden beschrieben.
SEITE 9
2.
WERKZEUGE „INTERNER REKRUTIERUNG“
U N D P O T E N Z I A L E N T FA LT U N G
— PRAKTISCHE HANDLUNGSHILFEN FÜR
BETRIEBLICHE FÜHRUNGSKRÄFTE!
2.1 Job-Profiling
Im Zuge permanenten Changemanagements sind für die
Arbeitsgestaltung gebrauchstaugliche Stellenbeschreibungen in vielen Unternehmen in Vergessenheit geraten. Eine fundierte Beschreibung einzelner Tätigkeiten
ermöglicht es jedoch, Anforderungen an den jeweiligen
Arbeitsplatz systematisch und detailliert abzuleiten. Insbesondere für eine spätere Mitarbeiterbeurteilung sind
Stellenbeschreibungen eine gute Grundlage. Sie sorgen
für Transparenz in der Personalorganisation und können für Zielvereinbarungen genutzt werden.
Das Job-Profiling ist somit das zentrale Werkzeug des
Werkzeugkoffers. Ohne detailliertes Wissen über fachliche, überfachliche, psychische und physische Anforderungen an die einzelnen Tätigkeiten, kann eine erfolgreiche Personalentwicklung nicht stattfinden. Job-Profile
sind die Grundlage für die Identifizierung von Umstiegsund Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen, ebenso
wie für eine fundierte Qualifikationsmatrix. Sie haben
Aufwand
Torsten Bethke
Geschäftsführer,
micronex GmbH
„Mit dem Job-Profiling konnten in der
Organisation Unklarheiten bei der
Aufgabenverteilung – insbesondere bei
neu geschaffenen Stellen – aus der Welt
geschafft und einzelne Aufgabenzuschnitte trennscharf definiert werden.“
erheblichen Nutzen sowohl für die interne als auch für
die externe Personalgewinnung, denn sie enthalten alle
wichtigen Informationen für Stellenausschreibungen.
Einsatzmöglichkeiten und Nutzen
Aufwand ist abhängig von der Größe des Unternehmens und der Anzahl der Tätigkeiten
Interne und externe Personalgewinnung
Erstmalige Erstellung zeitintensiv
Fundament für Qualifikationsmatrix
Je nach Komplexität der Tätigkeit 30 bis 60 Minuten
Erstellungsaufwand pro Job-Profil
Regelmäßige Pflege durch Beauftragung einer
verantwortlichen Person erforderlich
Grundlage für Umstiegs- und Aufstiegsqualifizierung
(Fokus auf die fachlichen Anforderungen)
Grundlage für den Erhalt der Arbeitsfähigkeit
(Erhaltungsqualifizierung)
Grundlage für Flexibilisierung der
Personaleinsatzmöglichkeiten
Grundlage für Mitarbeiterbeurteilung
Abbildung 3 Aufwand/Nutzen
Job-Profiling
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Transparenz in der Personalorganisation
Grundlage für tätigkeitsbezogene Gefährdungsbeurteilungen nach ArbSchG und Wiedereingliederungsmaßnahmen (BEM) nach SGB IX
Wann empfiehlt sich ein Job-Profiling?
Hinweise zum Ausfüllen der Vorlage:
Stellenbeschreibungen liegen in fast jedem Unternehmen in irgendeiner Form vor. Meistens sind sie jedoch
veraltet bzw. nicht mehr aktuell. In der Regel beginnen
Unternehmen beim Job-Profiling also nicht bei null. Die
Durchführung empfiehlt sich, wenn
»» keine Stellenbeschreibungen im Unternehmen vorliegen.
»» Stellenbeschreibungen vorliegen, die älter als zwei
Jahre sind.
»» durch Restrukturierungsmaßnahmen neue Tätigkeiten entstanden oder eine Veränderung in der Aufgabenteilung stattgefunden hat.
»» bei Beschäftigten Unklarheiten in der Aufgabenverteilung bestehen.
»» sich Organisationsstrukturen verändert haben.
»» Unterweisungen systematisch durchgeführt werden
sollen.
Im Folgenden sehen Sie die Struktur und den Inhalt
eines Job-Profil-Dokuments:
Ablauf des Job-Profilings
1.Benennen Sie eine oder zwei verantwortliche
Person(en)!
»» Diese sind verantwortlich für die Erstellung,
Dokumentation und Pflege der Profile
2.Wählen Sie einen Pilotbereich aus!
»» Für den Anfang bietet sich ein Bereich mit wenig
komplexen Tätigkeiten an (oder die komplexeste
Tätigkeit, je nach Anspruch der Durchführenden)
3.Organisieren Sie ein Meeting zur Erstellung der
Profile!
»» Teilnehmende: Unmittelbare Führungskraft, die
Tätigkeit ausführende Beschäftigte, Beschäftigtenvertretung
4.Identifizieren Sie die verschiedenen Tätigkeiten
im Pilotbereich!
5.Fassen Sie gleiche oder sehr ähnliche Tätigkeiten
zu Job-Familien zusammen!
»» Beispiel: Maschinenbedienung hohe Kompetenz,
Maschinenbedienung mittlere Kompetenz,
Maschinenbedienung niedrige Kompetenz
6.Erarbeiten Sie mit der Führungskraft und den
jeweiligen Mitarbeitenden die Profile!
»» Dauer: Zu Beginn ca. 1 Stunde je Profil, mit steigender Erfahrung sinkt die Zeitdauer auf ca. 30
Minuten je Profil
Überprüfen Sie Ihre Profile alle zwei Jahre und stellen
Sie so ihre Aktualität und ihren Nutzen sicher!
In schnelllebigen Branchen (z. B. Social Media) und
Berufsfeldern (z. B. Marketing, PR) verkürzt sich der
Zeitraum.
Tätigkeitsbezeichnung (inkl. Bild des Arbeitsplatzes)
Hauptaufgaben
(geschätzte Verteilung in % der Arbeitszeit)
Zusätzliche Aufgaben (nicht als Teilaufgabe einer
Schicht bzw. keine Hauptaufgabe)
Voraussetzungen zur Ausübung der Tätigkeit
»» Fachliche Anforderungen
»» Überfachliche Anforderungen (nur rudimentär, ausführlich siehe Kapitel 2.3 „Kompetenzpass“)
Können: Kenntnisse & Fertigkeiten
»» Anlernen
»» Ausbildung
»» Zusatzkenntnisse / Zusatzausbildung
»» Berufserfahrung
Anforderungen an Arbeitszeit und
Arbeitsorganisation
»» Arbeitszeit
»» Handlungsspielraum: Tätigkeits- und
Entscheidungsspielraum
»» Kommunikation: Informationsaustausch,
Zusammenarbeit und Abstimmung
»» Führung
Anforderungen an Arbeitsgegenstand,
Arbeitsmittel (Betriebsstoffe, Persönliche
Schutzausrüstung und Arbeitsumgebung)
Psychophysisches Anforderungsprofil
Abbildung 4 Struktur und Inhalt Job-Profil
Die Tätigkeit ist trennscharf in einzelne Hauptaufgaben
sowie zusätzliche Aufgaben zu zergliedern und ihre geschätzte Verteilung in Prozent der Arbeitszeit anzugeben. Letzteres ist wichtig, da bei Umstiegsqualifizierungen häufig zunächst einzelne Hauptaufgaben und nicht
sofort die gesamte Tätigkeit qualifiziert werden. Ebenso
können dadurch für Personen mit Leistungseinschränkungen spezielle Aufgabenbündel zu „neuen“ Tätigkeiten
zusammengestellt werden. Das ist für die Bewältigung
der Anforderungen im Rahmen der demografischen Entwicklung von unschätzbarem Wert. Die Konstituierung
neuer oder veränderter Tätigkeiten wird im kommenden Jahrzehnt zum Standard werden.
SEITE 11
Des Weiteren sind beim Job-Profiling fachliche und überfachliche Anforderungen an das Können (Anlernzeit,
Ausbildung, Zusatzausbildung, Berufserfahrung) und an
die psychophysische Belastung anzugeben. Letzteres ist
wichtig, um bei dauerhaft einseitigen Belastungsanforderungen vorausschauend Erhaltungs- bzw. Umstiegsqualifizierungen einleiten zu können.
Hauptaufgaben und zusätzliche Aufgaben
Die folgenden Abbildungen zeigen Beispiele für die Einteilung in Hauptaufgaben und zusätzliche Aufgaben für
eine Tätigkeit in der Fertigung eines Dicht- und Dämmstoffunternehmens im Vergleich zu einer Verwaltungstätigkeit in einem Fertigungs- und Distributionszentrum
für Tonträger.
Tätigkeitsbezeichnung bzw. Kurzbeschreibung der Tätigkeit(en)
Maschinenbedienung Bereich:
CNC-CutterProduktion Industrie
Hauptaufgaben
Programmieren und Festlegung der Parameter nach technischer
Zeichnung
Bedienen des CNC-Cutters (ggf. Verpacken der Teile)
Protokollierung und Überprüfung der Qualitätsanforderungen
(Einhalten der Maße)
Zusätzliche Aufgaben (nicht als Teilaufgabe einer
Schicht/Arbeitstag bzw. keine Hauptaufgaben)
Messerwechsel (Wechsel von Verschleißteilen)
Sonstiges (Dokumentation, Reinigungsarbeiten, Wartung etc.)
Bild des Arbeitsplatzes
Geschätzte Verteilung
in % der AZ
85% (davon derzeit erheblicher
Anteil für die Programmierung)
5%
Geschätzte Verteilung in % der AZ
ca. 10%
Abbildung 5 Auszug aus dem Job-Profil
„Maschinenbedienung CNC-Cutter“
Tätigkeitsbezeichnung bzw. Kurzbeschreibung der Tätigkeit(en)
Sachbearbeitung Bereich:
EinkaufEinkauf
Hauptaufgaben
Bild des Arbeitsplatzes
Geschätzte Verteilung
in % der AZ
Individueller, auftragsbezogener Einkauf inkl. Konkretisierung der Kundenbedarfe (intern/extern), Marktrecherche, Ausschreibungen sowie Verhandlung aller Konditionen mit neuen und bestehenden Lieferanten
50%
Unterstützung bei Optimierung der Einkaufsprozesse in Bezug auf
Preisgestaltung, Effizienzsteigerung und Bestandsführung
10%
Optimierung des Lieferantenportfolios inkl. Lieferantenauswahl,
-bewertung und -entwicklung sowie der Verhandlung und
Erstellung von Rahmenverträgen
Koordinierung der Rechnungsklärung und der Reklamationsbearbeitung
Zusätzliche Aufgaben (nicht als Teilaufgabe einer/s
Schicht/Arbeitstags bzw. keine Hauptaufgaben)
Bestandsmanagement
Abbildung 6 Auszug aus dem Job-Profil
„Sachbearbeitung Einkauf“
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20%
10–15%
Geschätzte Verteilung
5–10%
Die Einteilung von Hauptaufgaben und zusätzliche Aufgaben, insbesondere die Schätzung der prozentualen
Anteile einzelner Aufgaben an der Gesamtarbeitszeit
fällt vielen Beschäftigten schwer. Umso wichtiger ist an
dieser Stelle die richtige Fragetechnik. Beginnen Sie z. B.
mit einfachen Fragen:
»» Was machen Sie täglich?
»» Welche Aufgabe nimmt am meisten Zeit in Anspruch?
»» Wenn Sie das laufende Jahr gedanklich noch einmal
Revue passieren lassen, haben Sie die Aufgabe „…“ zu
mehr als 50% Ihrer Arbeitszeit ausgeführt?
Ziel dieser Fragen ist es, zunächst die wichtigsten ein bis
zwei Hauptaufgaben dieser Tätigkeit zu identifizieren.
Wenn dann noch ein ungefährer prozentualer Anteil ermittelt wurde (in den Beispielen oben 85% und 50%),
ist die Annäherung an die restlichen Aufgaben erheblich
leichter.
Verzetteln Sie sich nicht in Details. Hauptaufgaben
und zusätzliche Aufgaben sollten nur das Wesentliche
beinhalten. Sie erstellen keine detaillierte Arbeitsunterweisung.
Schätzen Sie den prozentualen Anteil aus dem Bauch
heraus, eine genaue Messung ist nicht nötig.
Hinterlegen Sie ein Bild des Arbeitsplatzes, um eine
visuelle Verknüpfung herzustellen
Voraussetzungen zur Ausübung der Tätigkeit
Fachliche Anforderungen:
Technische Produktkenntnisse
Erweiterte PC- Kenntnisse (insb. MS-Office)
Englisch in Wort und Schrift
Kenntnisse des Produkt- und Prozessmanagements
Voraussetzungen zur Ausübung der Tätigkeit
Die Voraussetzungen zur Ausübung der Tätigkeit umfassen die fachlichen und überfachlichen Anforderungen,
die an die Beschäftigten gestellt werden. Hier sind die
Angaben der Beschäftigten und deren Führungskräfte
maßgeblich. Nur sie können exakt einschätzen, welche
Kenntnisse und Fertigkeiten die Tätigkeit erfordert (siehe Abbildungen 7 und 8).
Vermerken Sie hier nur die Mindestanforderungen
an die Beschäftigten und nicht Wünschenswertes.
Eine gute Hilfe ist hier das Online-Angebot der Bundesagentur für Arbeit. Hier finden Sie nach dem gleichen
Konzept wie oben dargestellt etliche Beschreibungen zu
Berufsbildern und formalen Berufsqualifikationen (berufenet.arbeitsagentur.de).
Können: Kenntnisse und Fertigkeiten
und Anforderungen an Arbeitszeit und
Arbeitsorganisation
Die Angaben zu „Können: Kenntnisse und Fertigkeiten“
sowie zu den „Anforderungen an Arbeitszeit und Arbeitsorganisation“ sind zentral beim Job-Profiling. Unter
„Können: Kenntnisse und Fertigkeiten“ wird das formale
Qualifikationsniveau vermerkt. Unterschieden wird zunächst zwischen einer Anlerntätigkeit und einer Tätigkeit, für die eine Berufsqualifikation wie z. B. eine Ausbildung oder ein Studium erforderlich ist. Darüber hinaus
wird in dieser Kategorie festgehalten, ob bestimmte Zusatzausbildungen oder Berufserfahrung zur Ausübung
der Tätigkeit notwendig sind. Bei den Anforderungen
an Arbeitszeit und Arbeitsorganisation wird z. B. aufgeführt, in welchem Schichtsystem gearbeitet wird oder ob
die Tätigkeit auch in Teilzeit ausgeführt werden kann.
Auch Besonderheiten wie z. B. Rufbereitschaft oder WoVoraussetzungen zur Ausübung der Tätigkeit
Fachliche Anforderungen:
Kenntnisse zur Erstellung und Auswertung von
Fragebögen
EDV-Kenntnisse (FOSS, Excel)
Sorgfalt
Wahrnehmungs- und Bearbeitungsgeschwindigkeit
Überfachliche Anforderungen:
Kommunikationsfähigkeit, Kontaktfähigkeit
Verhandlungsgeschick
Unternehmerisches Denken und Handeln
Verschwiegenheit
Abbildung 7 Auszug aus dem Job-Profil
„Wareneingang“
Rechenfertigkeiten
Textverständnis
Mündliches Ausdrucksvermögen
Überfachliche Anforderungen:
Sorgfalt
Verantwortungsbewusstsein und -bereitschaft
Abbildung 8 Auszug aus dem Job-Profil
„Sachbearbeitung Qualitätsmanagement“
SEITE 13
chenendarbeit gehören hierzu. Solche Informationen
sind wichtig, da davon Nachtschichttauglichkeit, Regelung von arbeitsmedizinischen Vorsorgeuntersuchungen etc. abhängen.
Komplexer ist die Definition des Handlungs- und Entscheidungsspielraums und des Kommunikationsniveaus. Nutzen Sie hierfür die zur Verfügung gestellten
Listen (www.interne-rekrutierung.de) und geben Sie
Beispiele an, wie und mit wem ein/e Beschäftigte/-r
kommuniziert und an welchen Stellen der Tätigkeiten
Handlungs- und Entscheidungsspielraum besteht (siehe
Abbildungen 9 und 10).
Können: Kenntnisse & Fertigkeiten
Die Einordnung der Tätigkeiten in den Kategorien
Anlernen, Ausbildung, Berufserfahrung (und später
auch Handlungsspielraum, Kommunikation und Führung) erfolgt in Anlehnung an das Entgeltrahmenabkommen (ERA) der Metall- und Elektroindustrie. Damit ist bereits ein Verbreitungsgrad von mindestens
vier Millionen Beschäftigten in Deutschland gegeben.
Für Unternehmen anderer Branchen ist in der Regel
nur ein geringer Anpassungsbedarf notwendig. Nutzen Sie hierfür die Definitionen im Online-Anhang
(www.interne-rekrutierung.de/downloads). Formulieren Sie die Standardsätze ggf. so um, dass sie auf die Tätigkeit passen (z. B. durch konkrete Beispiele).
Können: Kenntnisse & Fertigkeiten
Anlernen:
Anlernen:
--
--
Zusatzkenntnisse / Zusatzausbildung:
Zusatzkenntnisse / Zusatzausbildung:
Ausbildung:
Abgeschlossene, in der Regel drei- bis dreieinhalbjährige Berufsausbildung zum Industriekauffrau/-mann
Fachkauffrau/-mann für Einkauf und Logistik von
Vorteil (wird in jedem Fall nachgeschult), externe
Schulung Contract Manager (Einkauf-Software)
Berufserfahrung:
Mind. 3 Jahre Berufserfahrung im Einkauf
Anforderungen an Arbeitszeit und
Arbeitsorganisation
Arbeitszeit:
Vollzeit, Bereitschaft zur Mehrarbeit, elektronische
Arbeitszeiterfassung Flexi-Konto
Handlungsspielraum: Tätigkeits- und
Entscheidungsspielraum
Die Arbeitsdurchführung erfolgt nach allgemeinen
Anweisungen mit erweitertem Handlungsspielraum
innerhalb der Arbeitsaufgabe. Alternative Handlungswege bzw. Möglichkeiten sind gegeben.
Kommunikation: Informationsaustausch,
Zusammenarbeit und Abstimmung
Interessenvertretung für den übertragenen Aufgabenkomplex gegenüber Anderen bei unterschiedlichen Zielsetzungen (z. B. Gespräche Einkäufer mit
Lieferant).
Führung:
--
Abbildung 9 Auszug aus dem Job-Profil
„Sachbearbeitung Einkauf“
Ausbildung:
Mindestens 3-jährige fachspezifische Berufsausbildung (z. B. Geräte- und Systemelektroniker)
Auf den Betrieb bezogene Weiterbildung: mehrwöchige Ausbildung zur Bedienung Viscom, IPC A610
- Spezialist
Berufserfahrung:
Arbeitsaufgaben, die zusätzlich zu den Fachkenntnissen Berufserfahrungen von mindestens 9 Monaten
erfordern
Anforderungen an Arbeitszeit und
Arbeitsorganisation
Arbeitszeit:
Vollzeit, Früh- und Spätschicht, bei Bedarf Mehrarbeit/
Nachtschicht/Samstagsarbeit, elektronische AZ-Erfassung über Flexizeitkonto.
Handlungsspielraum: Tätigkeits- und
Entscheidungsspielraum
Die Arbeitsdurchführung erfolgt nach Anweisungen
mit geringem Handlungsspielraum bei einzelnen
Arbeitsverrichtungen, z. B. bei Optimierungen sind
eigene Entscheidungen möglich.
Kommunikation: Informationsaustausch,
Zusammenarbeit und Abstimmung
Informationseinholung und -weitergabe zur Erledigung der Arbeitsaufgabe (z. B. Auftrag entgegennehmen und abmelden, auftretende Abweichungen
melden), Abstimmung mit Qualitätssicherung.
Führung:
--
Abbildung 10 Auszug aus dem Job-Profil
„Maschinendienung SMD AOI“
SEITE 14
Psychophysisches Anforderungsprofil
chen Eignungen. Auf einer einfachen 4er-Skala werden
die psychophysischen Anforderungen einer Tätigkeit
geschätzt. Ein Abgleich dieses Anforderungsprofils mit
dem Fähigkeitsprofil der Beschäftigten ermöglicht es,
neue Arbeitsplätze (Umstiegsqualifizierung) für z. B.
leistungsgewandelte Beschäftige zu identifizieren.
Das psychophysische Anforderungsprofil ist eine Weiterentwicklung des Instruments IMBA (Integration von
Menschen mit Behinderungen in die Arbeitswelt). Es
dient der Passung von körperlichen und mentalen Anforderungen mit vorhandenen Kompetenzen und körperliAbbildung 11 Psychophyisches Anforderungs-
Abbildung 12 Psychophysisches Anforderungs-
profil eines Büroarbeitsplatzes
profil einer Tätigkeit in der Fertigung
Psychophysisches Anforderungsprofil ++ +
- --
++ +
- --
Körperhaltung
Stehen
Sitzen
Knien/hocken
Liegen
x
x
Geneigt/gebückt
Arme in Zwangshaltung
x
Körperfortbewegung
Gehen/steigen
Klettern
Körperteilbewegung
Kopf-/Halsbewegung
Armbewegung
x
Hand-/Fingerbewegung
x
Sehen
x
Bein-/Fußbewegung
Sinnes- und Informationsverarbeitung
Hören
Sprechen
Tasten/fühlen
Gestik/Mimik
Reaktionsvermögen
Mentale Belastbarkeit/Ausdauer
Komplexe Merkmale
Heben und tragen
Schieben/ziehen
Physische Belastbarkeit/Ausdauer
Gleichgewicht
x
x
x
Riechen/schmecken
Aufmerksamkeit
x
x
x
x
x
x
x
Kriechen/rutschen
Rumpfbeugung/-drehung
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
++ +
-
--
Skala:
tritt häufig auf*
tritt auf*
tritt wenig auf*
tritt fast gar nicht auf*
*Neben der Häufigkeit ist auch die Intensität zu berücksichtigen
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Lassen Sie hier Mitarbeiter/-in und
Führungskraft die Einschätzungen vornehmen.
Wählen Sie zunächst Tätigkeiten mit sehr
hohen und sehr niedrigen Anforderungen, um den Beurteilungsraum „in seinen
Grenzen abzustecken“.
Abschließend sei noch einmal festzuhalten, dass Sie durch das Job-Profiling
ein vollständiges Bild über die Anforderungen sämtlicher Tätigkeiten im Unternehmen erhalten. Auf der Homepage
www.interne-rekrutierung.de/downloads
finden Sie sämtliche Hilfsmittel, die Sie für
die Umsetzung benötigen. Darunter Vorlagen zum Ausfüllen, sowie ERA-Listen zur
Festlegung der Anforderungen usw.
SEITE 15
2.2 Qualifikationsmatrix
Die Qualifikationsmatrix ist Teil einer Qualifizierungsbedarfsanalyse und gibt den Grad der fachlichen Beherrschung einzelner Tätigkeiten durch die Beschäftigten
wieder. Qualifizierungen sind mit Zeit- und Kostenaufwand verbunden. Deshalb ist es aus unternehmensinterner Sicht sinnvoll, nicht nach dem
„Gießkannenprinzip“, sondern bedarfsgerecht zu
qualifizieren. In der Praxis können selbst unmittelbare Vorgesetzte oftmals nur vage Aussagen über die
Qualifikationen ihrer Beschäftigten treffen. Eine Qualifikationsmatrix stellt Vergleichbarkeit und Objektivität sicher. Außerdem gibt sie einen schnellen Überblick
über die fachlichen Kompetenzen der Beschäftigten und
verbessert die Prozess- und Einsatzplanung. Darüber hinaus lässt sich schnell und einfach der Qualifizierungsbedarf ermitteln und die Matrix gibt auch Auskunft über
in der Zukunft auftretende Qualifikationslücken.
Abbildung 13 Aufwand/Nutzen
Qualifikationsmatrix
Aufwand Qualifikationsmatrix
Einsatzmöglichkeiten und Nutzen
Qualifikationsmatrix
Aufwand ist abhängig von Größe des Unternehmens
und Anzahl der Tätigkeiten
Verbessert Prozess- und Personaleinsatzplanung
Pflege und Dokumentation ist einfach und erfordert
wenige zeitliche Ressourcen
Beugt Qualifikationslücken vor
Erstmalige Erstellung und Implementierung ist zeitintensiv und verlangt Excel-Kenntnisse
Regelmäßige Pflege erforderlich
Gibt exakten Qualifizierungsbedarf wieder
Stellt Vergleichbarkeit und Objektivität bei der Mitarbeiterbeurteilung sicher
Schafft Transparenz in der Personalorganisation
Wann empfiehlt sich eine Qualifikationsmatrix?
Ablauf der Qualifizierungsplanung
Je mehr Tätigkeiten und je mehr Beschäftigte in einem
Unternehmen, desto eher bietet sich die Implementierung einer Qualifikationsmatrix an (bspw. 50 Job-Profile
in einer Fertigung). Auch bei wenigen Job-Profilen, die
aber von vielen Beschäftigten ausgeführt werden, ist
eine Qualifikationsmatrix sinnvoll und hilfreich. Die Implementierung empfiehlt sich, wenn
»» keine dokumentierten Informationen darüber vorliegen, welche Beschäftigte welche Tätigkeiten wie gut
beherrschen.
»» zwar Informationen über die fachliche Beherrschung
einzelner Tätigkeiten vorliegen, aber aufgrund der
fehlenden demografischen Verknüpfung keine Voraussagen über zukünftige Qualifikationslücken zu
treffen sind.
»» durchgeführte Qualifizierungsmaßnahmen nicht systematisch überwacht und ausgewertet werden.
Zwecks Einstufung des Beherrschungsgrades sollte eine
einfache 3er-, 4er- oder 5er-Skala verwendet werden, die
am besten mit einem kurzen Erläuterungstext versehen
wird (siehe Abbildung 14). Je nach Bedarf und Struktur
der abzubildenden Tätigkeiten sind auch übergreifende (Fach-)Kompetenzen (z. B. IT-Kompetenz) mit in die
Matrix aufzunehmen. Greifen Sie bei der Einteilung der
Matrix auf die Job-Profile zurück.
SEITE 16
Zahlreiche praktische und branchenunabhängige Erfahrungen haben gezeigt, dass ein direkter Einbezug der
Mitarbeiter/-innen unverzichtbar ist, wenn mit dem
Verfahren aussagekräftige – und damit brauchbare –
Ergebnisse erzielt werden sollen. Die Qualifikationsbedarfsanalyse mit anschließender Qualifizierungsplanung wird in drei Schritten durchgeführt.
tungen weisen die unterschiedlichen Maschinen auf?
Wo gibt es die größten Qualifizierungslücken?). Neben
Qualifizierungsinteresse bzw. -potenzial können u. a.
auch eine bislang unterdurchschnittliche Einsatzflexibilität oder das Komplettieren bestimmter Anforderungsprofile mögliche Auswahlkriterien sein.
Müller, Mario
Muster, Max
Durchschnittsalter
48
59
43
50+ J
35–49 J.
50+ J
35–49 J.
52,0 Jahre
03/2015
Anzahl Mitarbeiter/-innen Gesamt
Ist
Soll
Abgleich
Zukünftiger Stand in
Verrentungsalter
Stand in
Qualifikationsniveau 5
5
63
Jahren
Jahre
2020
Anzahl Mitarbeiter/-innen Gesamt
Ist
Soll
Abgleich
Qualifikationsniveau 5
Zuerst erfolgt die Selbsteinschätzung der Beschäftigten, danach wird der ausgefüllte Bogen gemeinsam
mit der/dem direkten Vorgesetzten besprochen zwecks
„Objektivierung“ der Ergebnisse. Anschließend erfolgt
die Übertragung in die Qualifikationsmatrix.
Schnellschneider
Abläng- und
Wickelmaschine
Bandmesser
Abreißfahnschweißmaschine
Zur regelmäßigen Aktualisierung bietet es sich an,
den in Schritt 1 beschriebenen Erfassungsprozess in regelmäßigen Abständen (z. B. im Rahmen von Mitarbeitergesprächen) zu wiederholen.
Kreismesser
Schmidt, Alexander
58
Zum Abbau von Widerständen und zur Verbesserung
der Akzeptanz empfiehlt es sich, die Beschäftigten mit in
die Bewertung einzubeziehen.
CNC-Cutter
Meier, Michael
Stand
Altersgruppe
Alter
Mitarbeiter/-in
1.Für die Ermittlung des Beherrschungsgrades der Tätigkeiten (IST-Stand) steht zunächst die Entwicklung
von geeigneten Erfassungsbögen an. Es bietet sich an,
diese zunächst von Vorgesetzten erstellen zu lassen
und in einem weiteren Schritt von den Beschäftigten
bestätigen und/oder ergänzen zu lassen. Die Erfassungsbögen sollten – ggf. abteilungsspezifisch – die jeweils erforderlichen tätigkeitsbezogenen Fähigkeiten
und Qualifikationen enthalten.
2.Nachdem mit der ausgefüllten Qualifikationsmatrix
ein Überblick über den vorhandenen Qualifikationsund Kompetenzstand der Belegschaft vorliegt, gilt es
im nächsten Schritt dem jeweiligen IST-Stand entsprechende SOLL-Werte gegenüberzustellen. Erst dadurch
wird eventueller Qualifizierungsbedarf sichtbar: Wenn
beispielsweise zwei Personen eine Tätigkeit komplett
beherrschen, aber eigentlich drei Mitarbeiter/-innen
dafür erforderlich sind, besteht hier offensichtlich Bedarf. Die Festlegung der SOLL-Werte ist von Führungskräften vorzunehmen.
3.Die ermittelten Qualifizierungsbedarfe sind gemäß
ihrer Dringlichkeit zu priorisieren (Welche Auslas-
QN
QN
QN
QN
QN
QN
QN
5
4
5
-
4
-
5
klein groß
4
2
3
5
3
2
4
2
3
2
-
2
5
-
2
4
4
-
2
-
MA
MA
MA
MA
MA
MA
3
3
1
1
1
1
1
4
4
1
4
1
2
0
3
1
2
0
2
1
-2
-2
0
-1
0
-1
0
MA
MA
MA
MA
MA
MA
MA
3
3
1
1
1
1
1
2
0
-3
2
1
-2
2
0
-1
2
0
-1
2
1
0
2
0
-1
Bewertungsskala
QN 1 Anlernniveau
QN 2 Leistungen unter
Durchschnitt
QN 3 „erfüllt“ Anforderungen
QN 4 Leistungen über
Durchschnitt
QN 5 kann andere Anlernen
-
MA
1
QN = Qualifikationsniveau
1
0
-1
Abbildung 14 Qualifikationsmatrix
(Auszug) eines mittelständischen
Industrieunternehmens inkl. Altersangaben und SOLL-IST-Abgleich
Abbildung 15 Demografische
Vorausberechnung zur
Qualifizierungsplanung
SEITE 17
Abbildung 14 und Abbildung 15 zeigen einen Auszug
aus der Qualifikationsmatrix eines mittelständischen
produzierenden Unternehmens.
Faustregel zur Einteilung der Matrix: „So detailliert wie nötig und gleichzeitig so kurz wie
möglich!“
Greifen Sie zur Einteilung der Matrix auf
die Job-Profile (siehe Kapitel 2.1) zurück.
Bei komplexeren Tätigkeiten können
auch einzelne Aufgaben in der Matrix erfasst werden.
SOLL-Werte machen direkten Qualifikationsbedarf sichtbar.
Altersangaben machen demografische Vorausberechnung möglich.
Demografische Vorausberechnung ermöglicht frühzeitiges Erkennen von zukünftigen Qualifizierungslücken.
Thomas Konrad
Kfm. Leiter,
Hanno Werk GmbH & Co. KG
„Die Qualifikationsmatrix unterstützt uns
in zweierlei Hinsicht. Sie dient nicht nur als
Hilfsmittel bei der kurzfristigen Personaleinsatzplanung, sondern schärft darüber
hinaus – durch Kombination mit der Altersstruktur – unseren Blick auf die Bereiche, in
denen wir rechtzeitig aktiv werden müssen,
um auch künftig das richtige Know-how
auf jeder Position verfügbar zu haben.“
SEITE 18
2.3 Kompetenzpass
Mitarbeiterkompetenzen sind nicht nur fachlicher Natur. In einer immer komplexer werdenden Arbeitswelt
gewinnen die überfachlichen Kompetenzen – die sogenannten „Soft Skills“ – mehr und mehr an Bedeutung.
Die „Soft Skills“ sind genau die Kompetenzen, die für
die Ausübung vieler Tätigkeiten erfolgsentscheidend
sind. Häufig wissen Unternehmen aber gar nicht, welche
überfachlichen Kompetenzen ihre Beschäftigten mitbringen. Daher ist die Erstellung eines Profils überfachlicher Kompetenzen eine ungewohnte erstmalige Aktivität, die folglich mit hohem zeitlichem und personellem
Aufwand verbunden ist.
Aufwand
festzulegen und mittels Fragebogen hierzu eine Selbsteinschätzung der Beschäftigten und eine Fremdeinschätzung des direkten Vorgesetzten zu ermöglichen.
Die Skalierung des Anforderungsprofils für die Erstellung der SOLL-Werte ist auf eine verständliche 5er-Skala
zu reduzieren (siehe Abbildung 17). Für die Festlegung
der SOLL-Anforderungen ist ein betrieblicher Workshop notwendig. Hierzu sind die Führungskräfte, der
Betriebsrat und erfahrene Mitarbeiter/-innen zu beteiligen. Im Betrieb sollte man sich darüber im Klaren sein,
dass die Teilnehmer/-innen des Workshops, die gemeinschaftlich die SOLL-Werte festlegen, auch nur eine summierte subjektive Sichtweise darstellen. Häufig ergibt
Einsatzmöglichkeiten und Nutzen
Der Aufwand für die erstmalige Implementierung ist
als sehr hoch einzuschätzen (zeitlich und partizipativ)
Deckt versteckte Mitarbeiterkompetenzen auf
Regelmäßige Überprüfung der SOLL-Anforderungen
erforderlich (Einbezug aller Führungskräfte)
Stellt Vergleichbarkeit und Objektivität bei der Mitarbeiterbeurteilung sicher
Die Anwendung des Kompetenzpasses erfordert
regelmäßige Mitarbeitergespräche (Abgleich Selbstund Fremdeinschätzung)
Regelmäßige Pflege erforderlich
Abbildung 16 Aufwand/Nutzen
Kompetenzpass
Verbessert Personaleinsatzplanung
Unterstützt die Identifikation von geeigneten Beschäftigten für eine Aufstiegsqualifizierung
SOLL-Anforderungen sind hilfreich für
Einstellungsgespräche/-verfahren
Wann empfiehlt sich ein Kompetenzpass?
Die Implementierung eines Kompetenzpasses macht immer dann Sinn, wenn „interne Rekrutierung“ durch Umstiegs- und Aufstiegsqualifizierungen realisiert werden
soll.
Ablauf zur Implementierung des
Kompetenzpasses
In der Regel werden einzelne überfachliche Kompetenzen nach vier Kompetenzarten geordnet: „Personale
Kompetenzen“, „Aktivitäts- und Handlungskompetenz“,
„Sozial-kommunikative Kompetenz“ und „Fach- und Methodenkompetenz“.
Dann sollten den Kompetenzarten jeweils drei bis vier
trennscharfe Einzelkompetenzen zugeordnet werden.
Bspw. können der Kompetenzart Sozialkommunikative
Kompetenz die drei Einzelkompetenzen Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit und Konfliktfähigkeit zugeordnet werden. Jede Einzelkompetenz ist wiederum
mit mindestens drei Aussagen zu operationalisieren, um
jeweils die Sollanforderungen in Bezug auf die Tätigkeit
Simone
Tschierswitz
Geschäftsführerin,
wts // electronic
components GmbH
„Der Kompetenzpass gibt uns einen Überblick über die versteckten Potenziale
unserer Beschäftigten. Nun können wir
uns viel gezielter der Personalentwicklung widmen und talentierten Mitarbeiterinnen oder Mitarbeitern neue
Entwicklungsperspektiven bieten.“
SEITE 19
sich bei der Nutzung des Kompetenzpasses die Notwendigkeit einer späteren Nachbesserung der SOLL-Werte
(Feinjustierung).
Definition der Ausprägungsstufen
Der oder die Mitarbeiter/-in selbst schätzt seine/ihre
Kompetenz in Bezug auf obige Aussage eher auf einen
mittleren Wert und damit unterhalb der SOLL-Anforderungen und auch unterhalb der Einschätzung seines unmittelbaren Vorgesetzten.
Ausprägung 1 Wird nicht gefordert
Ausprägung 2 Wird in geringem Maß gefordert,
nur für den eigenen, definierten
Verantwortungsbereich
Ausprägung 3 Wird in hohem Maß für den eigenen
umfassenden Verantwortungsbereich
gefordert
Ausprägung 4 Wird in hohem Maß für den eigenen
umfassenden Verantwortungsbereich
gefordert, Auswirkung auf Andere
Ausprägung 5 Wird in hohem Maß gefordert, Berücksichtigung über den eigenen Verantwortungsbereich hinaus
Abbildung 17 Skalierung zur Festlegung der
SOLL-Anforderungen
Das Bewertungsspektrum der SOLL-Anforderungen
ist für die Fremdbeurteilung der Vorgesetzten und die
Selbstbeurteilung der Beschäftigten in ein passfähiges
Bewertungsraster zu überführen. Im Folgenden wird
dies anhand eines Beispiels verdeutlicht:
SOLL
Fremd
Selbst
Der/Die Mitarbeiter/-in ist in der
Lage, sich schriftlich wie auch
mündlich korrekt auszudrücken.
Der/Die Mitarbeiter/-in ist in der
Lage, sich schriftlich wie auch
mündlich korrekt auszudrücken.
Ich bin in der Lage, mich
schriftlich wie auch mündlich
korrekt auszudrücken.
Vor der eigentlichen Befragung sind die Aussagen mit ca.
sechs Beschäftigten verschiedener Jobfamilien auf Verständlichkeit zu testen und in der Formulierung nachzubessern. Des Weiteren ist der Einsatz der Fragebögen
(Selbst- und Fremdeinschätzung) zunächst in einem
kleinen Pilotbereich zu testen, um ggf. noch „Kinderkrankheiten“ eliminieren zu können.
Für die Auswertung werden die einzelnen Aussagen der
Einzelkompetenzen wieder zusammengefasst und mittels eines Excel-basierten Tools zur Visualisierung und
übersichtlichen Darstellung aufbereitet. Dies zeigt Abbildung 21. Ebenso erfolgt eine Auswertung der Einzelkompetenzen bis hinunter auf die Ebene der einzelnen
Aussagen (Abbildung 22).
Ausprägung 5:
Wird in hohem Maß gefordert, Berücksichtigung über den eigenen Verantwortungsbereich hinaus
Abbildung 18
Auszug Fragebogen
zur Festlegung der
SOLL-Anforderungen
Abbildung 19
Auszug Fragebogen
trifft nicht zu
trifft voll zu
Fremdeinschätzung
Abbildung 20
Auszug Fragebogen
trifft nicht zu
Für die Aussage in Abbildung 18 ist als SOLL-Anforderung die Ausprägung 5 festgelegt worden. Für die fünf
Ausprägungsstufen der SOLL-Anforderungen müssen
anschließend kongeniale Antwortkategorien für Fremdund Selbstbeurteilung formuliert werden (siehe Abbildungen 19 und 20).
SEITE 20
Die Fremdeinschätzung der unmittelbaren Führungskraft liegt etwas unterhalb der SOLL-Anforderungen.
Dennoch schätzt sie die Kompetenz ihres/r Mitarbeiters/-in in Bezug auf obige Aussage als gut ein.
trifft voll zu
Selbsteinschätzung
Abbildung 21 Sollanforderungen sowie Selbst-
Herr/Frau Mustermann
und Fremdeinschätzung eines Beschäftigten
Handlungskompetenz
Methodenkompetenz
Sozialkompetenz
Personale
Kompetenz
(Kompetenzpass)
Verantwortung
Veränderungsfähigkeit
Abbildung 22 Sollanforderungen sowie Selbst-
Belastbarkeit
und Fremdeinschätzung eines Beschäftigten in
Bezug auf die Einzelkompetenz Kommunikati-
Kommunikationsfähigkeit
onsfähigkeit einer Tätigkeit XY.
Teamfähigkeit
Konfliktfähigkeit
Sozialkompetenz
Analytisches Denken
Kommunikationsfähigkeit
Konzeptionelles Denken
Selbststeuerung
Führungsfähigkeit
Verhandlungsgeschick
Unternehmerisches
Denken und Handeln
1
2
3
4
5
Selbsteinschätzung
Fremdeinschätzung
Sollwert
Der obigen Abbildung kann man entnehmen, dass
»» der/die Beschäftigte sich bei der Selbsteinschätzung
insgesamt sehr niedrig einschätzt,
»» die Führungskraft den Beschäftigten in fast allen
Einzelkompetenzen höher einschätzt,
»» insbesondere die Einzelkompetenzen Kommunikationsfähigkeit und Konfliktfähigkeit nicht die SOLL-Anforderungen an die aktuell ausgeführte Tätigkeit des
Beschäftigten erfüllen.
Hier sollten im Mitarbeitergespräch Personalentwicklungsmaßnahmen vereinbart werden. Gleichzeitig stellt
das Profil eine wichtige Grundlage zur Bewertung möglicher Umstiegs- und Aufstiegsqualifizierungen dar (siehe
SOLL-Profile anderer Tätigkeiten).
Selbsteinschätzung Ø 3,0
Fremdeinschätzung Ø 4,0
Sollwert
Ø 4,7
A) Dem/r Mitarbeiter/-in fällt es leicht,
auf Kunden, Geschäftspartner oder
A
andere Personen außerhalb des
Unternehmens zuzugehen.
B
B) Der/Die Mitarbeiter/-in ist in der
Lage, Gespräche mit Geschäftspart- C
ner, Kollegen und Vorgesetzten
verständlich und strukturiert zu führen.
1
C) Der/Die Mitarbeiter/-in ist in der
Lage, sich schriftlich wie auch
mündlich korrekt auszudrücken.
2
3
4
5
Einen beispielhaften Kompetenzkatalog finden Sie
online unter: www.interne-rekrutierung.de/downloads
Ein Blanko-Tool finden Sie online unter www.internerekrutierung.de/downloads. Hier können Sie die betriebsspezifischen Kompetenzarten, Einzelkompetenzen
und Aussagen eintragen.
Die Auswertung des Kompetenzpasses sollte in einem direkten Gespräch zwischen Mitarbeiter/in und
Führungskraft erfolgen. Hierbei ist der Ablauf evtl. bereits bestehender Mitarbeitergespräche dahingehend
anzupassen.
Ein weiterer strategischer Nutzen ist die unternehmensweite Nutzung betrieblicher Kompetenzmodellierung.
Abbildung 23 zeigt dies am Beispiel der Durchschnittswerte einer Belegschaft im Unternehmensbereich Verkauf. Es wird z. B. deutlich, dass die Beschäftigten aus
dem Verkauf insgesamt nicht die Anforderungen an
Kommunikations- und Teamfähigkeit sowie Verhandlungsgeschick erfüllen, die sie in diesem Unternehmensbereich aus Sicht der Führung erfüllen sollten. Dazu
könnten gezielt Qualifizierungsmaßnahmen zur Verbesserung der Bereichsleistung initiiert werden. Es können
auch verschiedene Verkaufsteams in Hinblick auf die
SEITE 21
Personale
Kompetenz
Verantwortung
Sozialkompetenz
Verkauf Gesamt
Kommunikationsfähigkeit
Ø 3,9
Ø 3,9
Ø 3,9
Ø 3,9
Ø 3,9
Ø 3,9
Veränderungsfähigkeit
Belastbarkeit
Teamfähigkeit
Konfliktfähigkeit
Methodenkompetenz
Analytisches Denken
Konzeptionelles Denken
Selbststeuerung
Handlungskompetenz
Führungsfähigkeit
Verhandlungsgeschick
Unternehmerisches
Denken und Handeln
Selbsteinschätzung
Fremdeinschätzung
Sollwert
1
2
3
4
5
Ausprägung
gering
hoch
1
2
Personale
Kompetenz
rungen der Tätigkeiten im Verkauf, Fremdeinschätzung zu Sollanforderungen und Selbst- zu
1
2
3
4
5
Ausprägung
gering
hoch
Sozialkompetenz
Methodenkompetenz
Handlungskompetenz
4,5
4,4
4,3
4,2
4,1
4,0
3,9
3,8
3,7
3,6
3,5
3,4
3,3
3,2
3,1
3,0
Mit der Aggregation der „Kompetenzpassdaten“ können vielerlei Erkenntnisse für die
strategische Unternehmensentwicklung gewonnen werden. Es kann bspw. die Relevanz
der Kompetenzarten für das Unternehmen
herausgestellt werden (siehe Abbildung 24).
Es können einzelne Unternehmensbereiche miteinander
verglichen werden. Es kann jeweils der durchschnittliche Erreichungsgrad im Hinblick auf Sollanforderungen
ermittelt werden (Die „kompetente“ Belegschaft) usw.
SEITE 22
5
Verkauf
werte der Selbsteinschätzung zu SOLL-Anforde-
Ausprägung ihrer überfachlichen Kompetenzen und ihrer Verkaufsleistung miteinander
verglichen werden. Bei der Verfolgung diverser Forschungsfragen nach der Auswirkung
von Alter und Geschlecht haben sich in den
einzelnen Unternehmen Hinweise ergeben,
dass sich Berufserfahrung und Geschlecht
deutlicher auswirken als Alter.
4
Ausprägung
gering
hoch
Abbildung 23 Vergleich der Durchschnitts-
Fremdeinschätzung
3
Selbsteinschätzung
Fremdeinschätzung
Sollwert
Abbildung 24 Vergleich der Durchschnittswerte der SOLL-Anforderungen der Tätigkeiten im
Verkauf mit den Selbst- und Fremdeinschätzungen nach Kompetenzarten
2.4 Personenbezogener
Wissenstransfer
Die vorhergehend dargestellten Werkzeuge kombinieren tätigkeitsbezogene Anforderungen mit personenbezogenen fachlichen Qualifikationen und
überfachlichen Kompetenzen. Hieraus können
dann betriebliche Entwicklungskorridore für
bspw. Umstiegsqualifizierungen oder Aufstiegsqualifizierungen abgeleitet werden
(siehe im weiteren Kapitel 2.5). Der jeweilige Qualifizierungsaufwand kann sich
dabei sehr unterschiedlich darstellen. Dazu
zählen externe fachbezogene Fortbildungen
genauso wie Einarbeitungstandems oder personenbezogener Wissenstransfer bei der Nachbesetzung. Aufgrund der Fülle der verschiedenen
Qualifizierungsformen wird an dieser Stelle nur auf
die Vorgehensweise des personenbezogenen Wissenstransfers eingegangen.
Im Vordergrund steht hierbei der direkte Transfer des
impliziten Wissens (Erfahrungswissen) zwischen zwei
oder mehreren Wissensgebern/-innen (WG) und Wissensnehmer/-innen (WN).
Der Wissenstransferprozess dient dazu, das entsprechende Wissen, vor allem das exklusive (implizite) Erfahrungswissen des/r Vorgängers/-in strukturiert zu
erheben und dieses systematisch in moderierten Gesprächen an Nachfolger/-innen weiterzugeben.
Aufwand
Einsatzmöglichkeiten und Nutzen
Aufwand ist abhängig von Komplexität des zu übertragenden Wissens
Sichert Erfahrungswissen, vermeidet Verlust von
erfolgskritischem Wissen
Aufwand ist abhängig von der Fähigkeit des Wissensgebers sich adäquat zu artikulieren
Stellt kontinuierlichen Wissensfluss sicher
Gesamter Wissenstransferprozess kann bis zu zwei
Jahre dauern
Aufwand ist abhängig von der Bereitschaft des Wissensgebers und des Wissensnehmers Wissen weiterzugeben und anzunehmen
Verkürzt Einarbeitungszeiten
Verhindert Bildung von Wissensinseln
Abbildung 25 Aufwand/Nutzen
Personbezogener Wissenstransfer
SEITE 23
Wann empfiehlt sich ein personenbezogener
Wissenstransfer?
Jedes Unternehmen sollte sich auf den Verlust von Wissensträgern/-innen vorbereiten, z. B. durch Nachfolge
bei Verrentung. Nicht immer ist aber ein Ausscheiden
einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters vorhersehbar, z. B. Kündigung oder plötzliche Erkrankung. Deshalb
ist es sinnvoll, die Personen in Ihrem Unternehmen zu
identifizieren, die einzigartiges Wissen aufweisen oder
in Schlüsselpositionen tätig sind. Dazu beantworten Sie
die folgenden Leitfragen zur Identifikation von Wissensträgerinnen und Wissensträgern:
»» In welchen Bereichen liegt für das Unternehmen
wertvolles Wissen?
»» Gibt es Beschäftigte, die schon seit mehreren Jahrzehnten im Unternehmen sind und dadurch eine
Menge unternehmensspezifisches Erfahrungswissen
angesammelt haben?
»» Gibt es Beschäftigte, die in ihrem Bereich besonders
häufig um Hilfe oder Unterstützung gebeten werden?
»» Gibt es Arbeitsplätze/Tätigkeiten, die nur von wenigen oder gar einem/r Mitarbeiter/-in ausgeführt
werden können?
»» Gibt es bestimmte Verfahren, Methoden oder Prozesse im Unternehmen, die explizit von einem Beschäftigten entwickelt oder implementiert worden sind?
Andreas Scheffczyk
Geschäftsführer,
Ascop
Bürosysteme GmbH
„Das Erfahrungswissen unserer Mitarbeiter innen und Mitarbeiter ist ein wahrer
Schatz und ausschlaggebend für die Qualität
unserer Produkte und der Kundenzufriedenheit. Mit Hilfe von Maßnahmen zum
personenbezogenen Wissenstransfer wird
dieses für uns erfolgskritische Know-how
auf andere Beschäftigte übertragen und
damit auch für das Unternehmen langfristig gesichert. Und das Ganze vor allem
rechtzeitig, d. h. bevor das Wissen der
Erfahrungsträger mit eben jenen sprichwörtlich ebenfalls „in Rente geht“.
Ablauf Wissenstransfer
Nachdem Sie eine/n Wissensträger/-in identifiziert haben, sollten Sie gemeinsam mit diesem und der unmittelbaren Führungskraft potenzielle Wissensnehmer/-innen benennen.
Im folgenden Schritt führen Sie mit dem/r Wissensgeber/-in und evtl. auch seiner Führungskraft ein Wissenserfassungsgespräch. Folgender Gesprächsleitfaden kann
Ihnen bei der Strukturierung Ihres Gesprächs helfen.
6. Umsetzung der Transfermaßnahmen und Regelmäßige Meilensteintreffen
(nach Bedarf: WG, WN, Führungskraft und Moderator/-in)
5. Wissenstransfergespräche zur Erarbeitung eines Transferplans
(WG, WN, Führungskraft und Moderator/-in)
4. Wissenserfassungsgespräche mit WG und Moderator/-in,
Erarbeitung einer Job-Map
3. Vorbereitungsgespräch zur Motivation von WG und WN
mit Führungskraft und Moderator
Anlassbezogen:
2. Benennung WG (+ ggf. WN)
1. Risikoanalyse: Identifikation von Mitarbeitern/-innen mit einzigartigem
Wissen oder in Schlüsselpositionen
SEITE 24
Abbildung 26 Übersicht Ablauf
Wissenstransfer
Gesprächsleitfaden für ein
Wissenserfassungsgespräch
Der Gesprächsleitfaden dient der Strukturierung eines
Interviews zum Thema Wissenstransfer. Im Zentrum
des Gesprächs stehen die Tätigkeiten, die Aufgabenund Verantwortungsbereiche, das Erfahrungswissen,
aber auch das „soziale Netzwerk“ der zu befragenden
Person. Im Folgenden sind beispielhaft zentrale Fragen
aufgeführt, die die/der Moderator/-in im Wissenserfassungsgespräch an den/die Wissensgeber/-in stellt. Die
Fragen sind ein Produkt jahrelanger Beschäftigung mit
dem Wissenstransfer und ermöglichen eine sehr gute
Erfassung des bedeutsamen Erfahrungswissens.
Den kompletten Gesprächsleitfaden mit Ablauf und zusätzlichen Hinweisen finden Sie als Download unter
www.interne-rekrutierung.de/downloads.
Beachten Sie, dass ein solches Gespräch nicht länger als zwei, maximal drei Stunden dauert. Aufnahmeund Konzentrationsfähigkeit lassen bei allen Beteiligten
danach rapide nach. Vereinbaren Sie bei komplexeren
Themenfeldern lieber noch ein zweites oder auch drittes
Gespräch.
1.In welchen Situationen mussten Sie bei Ihrer
Arbeit schon einmal Hilfe / Tipps einholen?
2.Welche Erkenntnisse / Erfahrungen o. Ä. helfen
Ihnen bei Ihrer täglichen Arbeit?
3.Gibt es Arbeitsbereiche / Tätigkeiten / Situationen, die Sie aus Ihrer Sicht besser beherrschen,
als Ihre Kollegen?
4.Mit welchen Arbeitsbereichen / Tätigkeiten /
Situationen kommen Sie heute besser zurecht
als vor 10, 5, 1 Jahr/en?
5.Was sind aus Ihrer Sicht Kenntnisse / Erfahrungen etc., aus denen jüngere Kollegen/-innen
lernen können?
6.Was wurde Ihnen aus Ihrer Sicht rückblickend
nicht in Ihrer Ausbildung beigebracht, was bei
der täglichen Arbeit oder in besonderen Situationen unabdingbar ist?
7.Haben Sie an freiwilligen Schulungen / Seminaren teilgenommen, die Sie anderen empfehlen
würden?
8.Bei besonderen Erfahrungen / Erlebnissen /
Kenntnissen: Haben Sie diese bereits weitergeben können?
Nach dem Gespräch werden die Inhalte in eine Job-Map
übertragen (siehe Abbildung 28). Auf diese Weise lässt
sich die gesamte Tätigkeit strukturieren und in einfacher
Weise grafisch darstellen. Dies ist bei der Erstellung eines Wissenstransferplans von großer Bedeutung.
Notwendiges Fachwissen
Zusatzqualifikationen
MITO-Prozessmodell
EDVKenntnisse
DMS, ERP, CRM,
CAD, Sycat,
DocuWare
Sprachen
Deutsch, Englisch
Fachwissen
Ricoh-Produkte,
betriebswirtschaftliche Prozesse
Regelwerke
und Normen
GDPdU, Datenschutzgesetz,
Abgabenordnung,
KonTraG
„Soft Skills“
Kommunikationsund Durchsetzungsfähigkeit, Vernetztes Denken, Überzeugungsfähigkeit,
Verhandlungsgeschick
Abbildung 27 Ausgewählte Fragen aus dem
Leitfaden eines Wissenserfassungsgesprächs
Aufgaben
Geschäftsprozessanalyse
Vorphase
Kundengespräch
Aufnahme und
Darstellung des
IST-Prozesses
Phase I + II
Erarbeitung eines
Vorschlags zur
Restrukturierung
Phase III
Umsetzung und Implementierung des Systems
Kommunikation und Netzwerk
Intern
Geschäftsführung,
Leiter Kundendienst,
IT
Extern
Kunde, Prozessbeteiligte, Umsetzungspartner/-innen
Abbildung 28 Job-Map für die Durchführung
einer Geschäftsprozessanalyse
SEITE 25
Auf Basis der Job-Map und des Protokolls aus dem Wissenserfassungsgespräch kann dann ein Transferplan
erstellt werden. Mit diesem wird festgelegt, wie welches
Wissen auf den/die Wissensnehmer/-in transferiert
werden kann. Ein einfaches Beispiel ist an dieser Stelle die Vermittlung von Excel-Kenntnissen durch eine
Excel-Schulung. Diese kann z. B. durch externe Fort- und
Weiterbildungen oder auch durch Lern-Tandems erfolgen.
Für die Übertragung vom Erfahrungswissen sind aber
direkte Wissenstransfergespräche zwischen Wissensgeber/-in und Wissensnehmer/-in unverzichtbar. Einen
genauen Ablauf eines solchen Gesprächs finden Sie als
Download unter: www.interne-rekrutierung.de/downloads
Wie bereits zu Beginn des Kapitels erwähnt, werden in
Unternehmen verschiedene Formen der Qualifizierung
praktiziert. Dazu zählen externe fachbezogene Fortbildungen genauso wie Einarbeitungstandems oder personenbezogener Wissenstransfer bei der Nachbesetzung.
Der personenbezogene Wissenstransfer ist deshalb Bestandteil dieses Konzepts, weil diese Form der Qualifizierung über gängige Standards hinausgeht. Implizites
Wissen, also Erfahrungswissen, kann nicht einfach abgefragt werden. Dazu bedarf es Bereitschaft, Motivation
und auch über die sachliche Teilnahme hinaus eine emotionale Teilnahme und Bindung zum Geschehen. Diese komplexen Anforderungen sind hier mit geeigneten
Hilfsmitteln dargestellt.
2.5 System betrieblicher Karrierewege
Ein System betrieblicher Karrierewege ist zunächst
eine abstrakte Unternehmenslandkarte, die aufzeigt,
mit welcher Durchlässigkeit von einer Tätigkeit zu einer
anderen Tätigkeit gewechselt werden kann. Sie eignet
sich insbesondere für die Identifizierung von Auf- und
Umstiegsqualifizierungen, kann aber z. B. auch für Wiedereinstiegsqualifizierungen verwendet werden (siehe
Abbildung 30).
Wann empfiehlt sich ein System betrieblicher
Karrierewege?
Ein System betrieblicher Karrierewege ist immer dann
hilfreich, wenn Personalentwicklungspfade und interne
Karrierewege systematisch identifiziert und entwickelt
werden sollen. Es dient z. B.
»» der Identifizierung von geeigneten Jobfamilien, aus
denen Beschäftigte für eine Aufstiegsqualifizierung in
Frage kommen, wenn andere Personen das Unternehmen verlassen.
»» der Identifizierung von Jobfamilien, die sich für einen
Tätigkeitswechsel bei leistungsgewandelten Personen
eignen oder die flexiblere Einsatzmöglichkeiten für
die Beschäftigten schaffen (Umstiegsqualifizierung).
»» der Identifizierung von geeigneten Jobfamilien nach
längerer Abwesenheit von Beschäftigten, z. B. beim
Betrieblichen Eingliederungsmanagement (Wiedereinstiegsqualifizierung).
Aufwand
Einsatzmöglichkeiten und Nutzen
Betrieblicher Workshop zur Erstellung der Landkarte
Identifikation von Entwicklungspfaden (Aufstieg,
Umstieg, Wiedereinstieg)
Schwierigkeit vorhandene Job-Profile den festzulegenden Qualifikationsniveaus zuzuweisen
Grundlage zur Flexibilisierung der
Personaleinsatzmöglichkeiten
Pflege unproblematisch
Hilfreich für Personaleinsatzplanung
Hilfsmittel zur Identifikation isolierter „Wissensinseln“ im Unternehmen
SOLL-Anforderungen sind hilfreich für
Einstellungsgespräche/-verfahren
Abbildung 29 Aufwand/Nutzen System
betrieblicher Karrierewege
SEITE 26
- 8 Qualifikationsniveau
(DQR)
-7
Jobfamilie
Jobfamilie
-6
Jobfamilie
Jobfamilie
Jobfamilie
Jobfamilie
Jobfamilie
Jobfamilie
Jobfamilie
Jobfamilie
-5
Jobfamilie
- 4 Jobfamilie
Jobfamilie
Jobfamilie
-3
Jobfamilie
-2
-1
Wertschöpfung
Abbildung 30 Prinzipskizze eines Systems
betrieblicher Karrierewege
Ablauf zur Erstellung eines Systems
betrieblicher Karrierewege
In einem betrieblichen Workshop mit sämtlichen Führungskräften wird erörtert, welche Entwicklungspfade
es bereits im Unternehmen gibt und welche weiteren
aus Unternehmens- wie Beschäftigtenperspektive sinnvoll sein könnten. Arbeitsgrundlage für die Identifizierung von Entwicklungspfaden sind die Job-Profile (siehe
Kapitel 2.1). Bei dem Workshop stehen folgende Leitfragen im Fokus:
»» Welche Durchlässigkeiten zwischen den Tätigkeiten
sind möglich und sinnvoll?
»» Welcher Qualifizierungsaufwand ist nötig und möglich?
»» Wo herrscht dringender Qualifizierungsbedarf?
»» Sind kurz- bis mittelfristig Positionen nachzubesetzen?
»» Welche Tätigkeiten sind physische und psychisch belastend, sodass Maßnahmen für Erhaltsqualifizierung
nötig sind?
»» Bei welchen Tätigkeiten ist ein leichter Einstieg nach
längerer Abwesenheit möglich und sinnvoll?
»» Wie sieht ein sinnvoller Umgang mit informell erworbenen Kompetenzen aus?
indirekter Bereich
Wechselqualifizierung
Aufstiegsqualifizierung
Umstiegsqualifizierung
Wiedereinstiegsqualifizierung
Erhaltsqualifizierung
Im nächsten Schritt kann – muss aber nicht – das erforderliche Qualifikationsniveau für die Job-Profile festgelegt werden. Dabei kann der Deutsche Qualifikationsrahmen als Raster genutzt werden (www.dqr.de).
Die nachfolgende Abbildung 31 zeigt das System betrieblicher Karrierewege eines produzierenden mittelständischen Unternehmens. Auffällig sind hier die
beiden „Wissensinseln“ Forschung und Entwicklung
(F+E) und IT-Abteilung (IT). Im betrieblichen Workshop
konnten keine Entwicklungspfade dorthin oder aus den
Abteilungen heraus identifiziert werden. Allerdings bildet man in der IT selbst aus, in der F+E hatte man diese
Möglichkeit bisher nicht in Betracht gezogen (benötigt
werden hier Labortechniker oder studierte Chemiker).
In Zukunft will das Unternehmen auch hier verstärkt
auf eigene Ausbildung setzen oder in Kooperation mit
einer Hochschule ein Duales Studium anbieten. Um in
Zukunft auch einen Entwicklungspfad für geringqualifizierte Beschäftigte anbieten zu können, soll ungelernten
Werkern nun auch eine Berufsqualifizierung z. B. zum
Maschinen- und Anlagenführer ermöglicht werden. Die
Abbildung zeigt, dass das Unternehmen aus der Job-Familie der gelernten Werker viele Beschäftigte für andere
Unternehmensbereiche (z. B. Arbeitsvorbereitung oder
Wareneingang) und Funktionen (z. B. Vorarbeiter/-in
Produktion) qualifiziert.
SEITE 27
Bisher wurde der Nutzen in der tätigkeitsbezogenen
Identifizierung von Entwicklungspfaden dargestellt.
Führt man den Tätigkeitsbezug mit dem Personenbezug
zusammen, so lässt sich ein weiterer Nutzen aus dem
System betrieblicher Karrierewege beschreiben.
Thomas Konrad
Kfm. Leiter,
Hanno Werk GmbH & Co. KG
„Jedes Unternehmen ist einzigartig, tickt
anders, hat seine eigene Kultur. Aber für alle
gilt: die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
sind die Basis jedweden Erfolges. Personalentwicklungsinstrumente müssen daher
praxistauglich und passend konfiguriert
werden. IREQ hat uns wertvolle Impulse
geliefert, wie wir als KMU diese Tools adaptieren und nutzbringend für Unternehmen
und Belegschaft einsetzen können.“
Aus den Job-Profilen können die fachlichen, überfachlichen und physischen wie psychischen Anforderungen,
die die Tätigkeit an die Beschäftigten stellt, abgeleitet
werden. Extrahiert man nun die fachlichen Fähigkeiten
der einzelnen Beschäftigten aus der Qualifikationsmatrix und ergänzt die überfachlichen Kompetenzen aus
dem Kompetenzpass und wertet dies systematisch aus,
so können einzelne Mitarbeiter/-innen für konkrete
Um- und Aufstiegsqualifizierungen aus dem System betrieblicher Karrierewege identifiziert werden. Eine erste
Annäherung kann z. B. über den Vergleich der Selbsteinschätzung eines Beschäftigten mit den Soll-Anforderungen anderer Tätigkeiten erfolgen (siehe Abbildung 32).
Das System betrieblicher Karrierewege bündelt die
einzelnen Werkzeuge des Werkzeugkoffers zu einem
ganzheitlichen Konzept betriebsinterner Kompetenzerfassung und Kompetenzentwicklung. Es können sowohl
geeignete Entwicklungspfade und Personen für Nachbesetzungen von Führungsfunktionen ermittelt werden
wie auch horizontale Tätigkeitswechsel aus Gründen
des Erhalts der Arbeitsfähigkeit wie auch des Flexibilisierungsbedarfes organisiert werden.
System betrieblicher Karrierewege
Vertrieb
außen
Vertrieb
innen
Buchhaltung/
Einkauf/
Controlling
Forschung &
Entwicklung
Qualitätssicherung
Anwendungstechnik
Arbeitsvorbereitung
IT
Versand
Wareneingang
Vorarbeiter/-in
Produktion
Werker
gelernt
Werker
ungelernt
Abbildung 31 System betrieblicher Karrierewege (Auszug) eines mittelständischen
Industrieunternehmens
SEITE 28
Eigene Ausbildung
Eigene Ausbildung oder
duales Studium einrichten?
Aufstiegsmöglichkeit
Umstiegsmöglichkeit
5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
Personale
Kompetenz
Sozialkompetenz
Methodenkompetenz
Unternehmerisches
Denken und Handeln
Verhandlungsgeschick
Führungsfähigkeit
Selbststeuerung
Konzeptionelles Denken
Analytisches Denken
Konfliktfähigkeit
Teamfähigkeit
Kommunikationsfähigkeit
Belastbarkeit
Veränderungsfähigkeit
Verantwortung
0
Handlungskompetenz
FiBu
Einkauf UND Verkauf
Marketing/Kommunikation
Max Muster
Die Abbildung zeigt bspw., dass das Profil von Max
Muster drei Übereinstimmungen mit dem Soll-Profil
aus dem Einkauf und dem Verkauf aufweist.
Es könnte also sein, dass Max Muster auch eine
Tätigkeit in diesen Unternehmensbereichen
ausführen kann.
Abbildung 32 Selbsteinschätzung eines
Beschäftigten im Vergleich zu den Sollanforderungen überfachlicher Kompetenzen anderer
Tätigkeiten – Grundlage zur Erstellung eines
personenbezogenen Entwicklungspfades
SEITE 29
Der Einbezug des Betriebsrats
und die direkte Kommunikation
und Information der
Beschäftigten sind
entscheidende Faktoren
für den Projekterfolg.
SEITE 30
3.
E R F O L G S FA K T O R E N
Die Einführung eines solchen Gesamtkonzepts
bedarf einer gründlichen Vorbereitung und
den Einbezug aller Interessensgruppen im
Unternehmen. Darüberhinaus gibt es einige
Aspekte, die bei der Einführung dieser Instrumente und Methoden erfolgsentscheidend sind.
Nachfolgend werden die wichtigsten aufgeführt und
erläutert.
Die Rolle des Betriebsrats
Ganz egal ob nur ein Instrument oder das gesamte Konzept implementiert werden soll, entscheidend ist, dass
von Beginn an die betriebliche Interessenvertretung mit
in das Projekt involviert ist. Nicht nur, weil sie an einigen
Stellen ein gesetzliches Mitbestimmungsrecht besitzt
(z. B. beim flächendeckenden Einsatz von Fragebögen
(z. B. zur Fremd- und Selbstbeurteilung), sondern insbesondere, weil sie innerhalb der Belegschaft Ängste und
Sorgen abbauen kann, die ggf. auf schlechten Erfahrungen mit Restrukturierungsmaßnahmen beruhen.
Es sollte also vor Projektbeginn unbedingt ein konstituierendes Treffen mit Geschäftsführung, Betriebsrat und
für das Projekt wichtigen Führungskräften stattfinden,
um konkrete Ziele zu vereinbaren und den Projektverlauf zeitlich und ressourcentechnisch zu planen.
Betriebsinterne Öffentlichkeitsarbeit
Widerstände in der Belegschaft treten oft dann auf,
wenn alte Strukturen aufgebrochen werden oder allein
schon durch das Auftreten einer externen Partei (z. B.
Beratungsunternehmen) im Unternehmen. Dabei ist bei
allen Restrukturierungsprozessen die Unterstützung
der Belegschaft ein entscheidender Erfolgsfaktor. Dafür muss diese von vornherein durch Information und
Kommunikation eingebunden werden. Jede/r Mitarbeiter/-in im Unternehmen muss wissen, welche Ziele mit
dem Projekt verfolgt werden und was das Projekt für
seinen Arbeitsbereich bedeutet. Hier ist nicht nur der
Betriebsrat gefragt, insbesondere die Geschäftsführung
kann durch glaubhafte und authentische Kommunikation frühzeitig mögliche Widerstände abbauen. Dies sollte
nicht nur durch Aushänge oder Artikel in der Mitarbeiterzeitung geschehen, sondern auch im persönlichen
Kontakt; sei es bei einer Betriebsversammlung oder in
persönlichen Gesprächen der Führungskräfte mit ihren
Mitarbeiter/-innen.
Integration in Mitarbeitergespräche
Viele der hier vorgestellten Methoden und Instrumente
betreffen die persönliche Entwicklung des/r einzelnen
Mitarbeiters/-in. Diese Themen lassen sich idealerweise
in Mitarbeitergesprächen erörtern. Falls in Ihrem Unternehmen also noch keine Mitarbeitergespräche stattfinden, bietet es sich an, diese einzuführen und dabei die
vorgestellten Methoden und Instrumente zu integrieren.
So kann dem/r Mitarbeiter/-in z. B. im Vorfeld des Gesprächs der Beurteilungsbogen des Kompetenzpasses
zur Bearbeitung ausgehändigt werden. Während des
Gesprächs können dann Selbst- und Fremdeinschätzung
miteinander verglichen und erörtert werden. Ebenso
hilfreich sind Mitarbeitergespräche, wenn Um- oder
Aufstiegsqualifizierungen oder auch die Bereitschaft zur
Teilnahme an einem Wissenstransferprozess besprochen werden sollen.
Bewertung von formal und informell
erworbenen Qualifikationen
Zum Schluss noch ein kleiner Ausblick auf die betriebliche Realität der Zukunft:
Der Europäische Qualifikationsrahmen (www.dqr.de)
hat die formalen Qualifikationen in Europa harmonisiert (z. B. Ausbildung, Bachelor, Master). In den nächsten Jahren sollen darauf aufbauend auch die nicht formaSEITE 31
Bastian Hintz
Geschäftsführer,
Roter
Kältetechnik GmbH
„Für uns als Handwerksunternehmen war
es zunächst einmal ungewohnt, sich systematisch mit innerbetrieblichen Entwicklungspfaden zu beschäftigen. Doch das
Projekt IREQ hat gezeigt, dass auch kleine
Unternehmen mit einfachen Instrumenten
und Methoden die Potenziale ihrer Belegschaft als Ressource erkennen und voll
ausschöpfen können. Die Fokussierung
auf die gezielte und bedarfsorientierte
Weiterentwicklung der vorhandenen
Belegschaft erweist sich gerade auch
vor dem Hintergrund des sich abzeichnenden Fachkräftemangels als strategischer Vorteil gegenüber Mitbewerbern.“
len Qualifikationen (z. B. betriebliche Fortbildung) und
das informell erworbene Wissen (Erfahrungswissen)
harmonisiert, anerkannt und angerechnet werden.
Das bedeutet, jede/r Beschäftigte hätte das Recht, seine
auf welchen Wegen auch immer – und sei es nur durch
Berufs- und/oder Lebenserfahrung – erworbenen Qualifikationen anerkennen zu lassen. Die EU-Mitgliedsstaaten haben nun die Aufgabe, dieses Vorhaben auf nationaler Ebene zu realisieren. Dafür müssen Wege und
Institutionen für Anerkennungs- und Validierungsmöglichkeiten geschaffen werden. Dies ist in Deutschland
derzeit in Arbeit, in einigen Jahren wird dieses Szenario
dann Wirklichkeit.
SEITE 32
Die Werkzeuge aus diesem Konzept bereiten Unternehmen jetzt schon auf diese Entwicklungen vor. Denn ein/e
ungelernte/r Werker/-in kann in Zukunft seine/ihre
informell oder auch nicht formal erworbenen Qualifikationen anerkennen lassen und sich so auf einer Stufe
des Deutschen Qualifikationsrahmens verorten lassen
(s. Abbildung 23). Dies wird für die Unternehmen natürlich massive Auswirkungen auf Organisations- und
Hierarchiestrukturen sowie auf Lohn- und Gehaltsfragen haben.
Somit eignen sich die vorgestellten Werkzeuge nicht nur
für die Bewältigung aktueller und demografisch bedingter Herausforderungen in der strategischen Personalarbeit, sondern sie haben auch schon zukünftige politische
und gesellschaftliche Entwicklungen im Blick und sind
wichtige Hilfsmittel für die betriebliche Umsetzung und
Bewältigung dieser Entwicklungen.
Martina Behne
Projektkoordinatorin,
Beschäftigungsförderung Region
Hannover
„Im Projekt IREQ hat sich einmal mehr
gezeigt, dass nicht nur große Unternehmen Förderprojekte für sich nutzen
können. Gerade kleine und mittlere
Unternehmen profitieren von individueller Begleitung und dem Austausch mit
anderen Unternehmen im hohem Maße.“
SEITE 33
Projektpartner
Prospektiv Gesellschaft für
betriebliche Zukunftsgestaltungen
Wirtschafts- und Beschäftigungsförderung der Region Hannover
Die Prospektiv GmbH – Gesellschaft für betriebliche
Zukunftsgestaltungen – ist eine private Forschungs-,
Beratungs- und Qualifizierungseinrichtung mit Sitz in
Dortmund. Das Unternehmen besteht seit 1996 und beschäftigt derzeit 15 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.
Eine wichtige Aufgabe von Wirtschaftsförderung ist, die
Attraktivität des Wirtschaftsraums Hannover zu entwickeln und die Wettbewerbsfähigkeit der ansässigen Unternehmen zu fördern. Die wirtschaftliche Entwicklung
der Region Hannover hängt u. a. wiederum entscheidend
davon ab, ob Unternehmen ausreichend Fachkräfte zur
Verfügung stehen. Daher werden in der Wirtschafts- und
Beschäftigungsförderung der Region Hannover die Angebote und Aufgabenfelder der Wirtschaftsförderung
durch beschäftigungsfördernde Maßnahmen und Projekte ergänzt. Zwei zentrale Themenfelder sind dabei die
Fachkräftegewinnung sowie die Fachkräftesicherung.
Die Prospektiv GmbH ist das Nachfolgeunternehmen
der GfAH – Gesellschaft für Arbeitsschutz- und Humanisierungsforschung mbH – und kann als Unternehmen
der Unternehmensgruppe GfAH inzwischen auf über
30 Jahre Forschungs- und Beratungserfahrung zurückgreifen. Die Kompetenzen und Erfahrungen des Prospektiv-Teams erstrecken sich auf die Schwerpunkte Demografischer Wandel, Formen der Arbeitsorganisation,
Förderung und Erhalt psychischer Gesundheit in Organisationen, Förderung von Frauen in Führungspositionen,
Diversitymanagement und Gleichstellung, Wissensmanagement, Arbeitgeberattraktivität, Kompetenzmanagement, Human Engineering und Arbeitszeit.
Die Initiierung und Umsetzung zahlreicher Vorhaben
der angewandten Forschung ermöglicht es, den Kunden
innovative und wissenschaftlich erprobte Konzepte und
Instrumente anbieten zu können.
Die Leitorientierung unserer Arbeit wird von der Überzeugung getragen, dass ökonomische und humane Zielsetzungen für eine dauerhafte, stabile und sinnstiftende
Unternehmensentwicklung vereint werden müssen –
und dass dies auch möglich ist.
Wir möchten Potenziale entfalten helfen, Einzigartigkeit
fördern und so einen Beitrag zur unternehmerischen Zukunftsgestaltung leisten.
Website: www.prospektiv.de
SEITE 34
Die Aktivitäten und Projekte der Beschäftigungsförderung konzentrieren sich auf die strategischen Themenfelder:
Fachkräftemonitoring: Analyse von Angebot und Bedarf
von Fachkräften in der Region Hannover in ausgewählten Branchen.
»» Nachwuchsförderung: Sicherung des Fachkräftenachwuchses – Bekämpfung der Jugendarbeitslosigkeit
und Verbesserung der Ausbildung.
»» Fachkräfteentwicklung – Mitarbeiterbindung: Sicherung der Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit von
Unternehmen.
»» Mitarbeitergewinnung: Projekte zur Verbesserung
der des Fachkräfteangebots in der Region Hannover.
»» Qualifizierung: Maßnahmen, Angebote und Projekte
zur Sicherung von qualifizierter Beschäftigung in der
Region Hannover.
»» Vereinbarkeit von Beruf und Familie: Beratung zum
beruflichen Wiedereinstieg und für Unternehmen, die
sich mit dem Bedarf an familienfreundlichen Arbeitsbedingungen auseinandersetzen möchten.
Website: www.wirtschaftsfoerderung-hannover.de
Ascop Bürosysteme GmbH
Hanno Werk GmbH & Co. KG
Die ASCOP Bürosysteme GmbH ist 1989 in Hannover aus
einem seit mehr als 30 Jahren bestehenden Unternehmen hervorgegangen und seitdem eigenständig tätig.
Durch die Spezialisierung auf moderne Bürokommunikation und unternehmensweites Druck- und Dokumentenmanagement, ist sie in der Lage, ein großes Spektrum
von interessanten Produkten und Softwarelösungen
nicht nur zu vermarkten, sondern auch den technischen
Support sowie den Service dafür zu liefern.
Im Bereich Office Consulting ist Ascop seit 1997 einer
der ersten zertifizierten PayPerPage Ricoh-Vertragshändler.
Hanno steht für Schaum-Imprägnierungen und Lärmschutz. Ca. 150 Mitarbeiter arbeiten südlich des Expo-Geländes an der Lösung von Kundenproblemen auf
dem Stand der Technik. Qualität, Wirtschaftlichkeit und
Kundenorientierung stehen im Vordergrund. Schwerpunkte sind imprägnierte Schaumstoffe für industrielle
Anwendungen, Schallabsorption, Akustik, Entdröhnung
sowie die Fugenabdichtung im Hochbau. Zuverlässige
Produkte, kompetente Beratung, umfassende Logistik
und freundlicher Service zeichnen Hanno aus. 1895
gegründet, liefert Hanno als Teil der Hanno-Vito-Gruppe mit Standorten in Deutschland, Schweiz, Österreich,
Russland und den USA europaweit und nach Übersee.
EDC GmbH
micronex GmbH
EDC ist das größte, integrierte europäische Fertigungsund Distributionszentrum für CDs, DVDs. Aber auch
andere Produkte für unterschiedliche Branchen wie die
Automobil-, Telekommunikations- sowie Möbelindustrie und weitere kundenorientierte Fertigungslösungen
bietet EDC an.
Mit über 30-jähriger Erfahrung bedient micronex erfolgreich unterschiedlichste Marktsegmente, von der
Bahntechnik über Industrieelektronik bis hin zu Zukunftsmärkten wie Medizintechnik oder erneuerbare
Energien.
Website: www.ascop-gmbh.de
EDC wurde auf Basis der Fertigungs- und Distributionsstätten von Universal Music in 2005 gegründet. Als unabhängiger Partner von unterschiedlichen Branchen hat
es sich mit kundenspezifischen Supply-Chain-Lösungen
ein starkes Profil geschaffen.
Deshalb ist es unter anderem exklusiver Supply-Chain-Dienstleister für führende Unternehmen aus
der Entertainmentbranche. Mit der Fertigung und Distribution an einem Standort ermöglicht das Unternehmen
seinen Kunden zudem einen zeitoptimierten Workflow.
Website: www.edc-gmbh.com
Website: www.hanno.com
Das Unternehmen fertigt rund 2.000 verschiedene Produkte für mehr als 40 namhafte Kunden. Die micronex
hat ihren Sitz in Eldagsen/ Springe bei Hannover und beschäftigt über 100 hochqualifizierte Mitarbeiter.
Von der Produktidee bis hin zum fertigen Produkt verläuft die Dienstleistungskompetenz des Unternehmens.
Qualität, Flexibilität, Verlässlichkeit und das hohe
Leistungsvermögen sind Werte, die sich im Aufbau einer vertrauensvollen Partnerschaft mit micronex als
EMS-Dienstleister verbinden lassen. Die sorgfältig ausgewählten Entwicklungspartner und das eigene Industrialengineering-Team stehen im Entwicklungsbereich
jederzeit für die Umsetzung neuer Ideen zur Verfügung.
Unsere Kunden können auf Produktionstechniken von
der SMD, THT, Q-Packing und Coating sowie auf produktspezifische Testsysteme zugreifen.
Das Einkaufsteam, Industrialengineering-Team und die
prozessoptimierte Produktion von micronex versetzt
Kunden in die Lage, seine Produkte flexibel und wettbewerbsfähig am Markt anzubieten.
Website: www.micronex.de
SEITE 35
Roter Kältetechnik GmbH
wts // electronic components GmbH
Die Roter Kältetechnik GmbH besteht seit 2005. Das
Unternehmen ist ein Fachbetrieb für Kälte- und Klimatechnik und leistet die Planung, Montage und Wartung
kleiner und großer Anlagen und Systemlösungen. Roter
betreut sowohl Auftraggeber aus Mittelstand und Industrie als auch Privatkunden. Als stetig wachsendes Unternehmen mit derzeit 22 Mitarbeitern ist Roter über die
Region Hannover hinaus in ganz Norddeutschland tätig.
Zu den Kunden von Roter zählen u. a. Continental, Mc
Donalds und Allianz.
Die wts // electronic components GmbH ist ein inhabergeführtes Familienunternehmen mit Sitz in Wedemark.
Sie steht für Design-In orientierten Vertrieb von passiven und elektromechanischen Bauelementen.
Intelligent, effizient und erfrischend sind die Schlagwörter, an denen Roter seine Arbeit messen lässt. Roter
kombiniert jahrzehntelange Erfahrung mit zukunftsorientiertem Fachwissen. Der regelmäßige Besuch von
Schulungen, die Teilnahme an Messen, der enge Kontakt
zu Herstellern und die Organisation eigener Fachtagungen sind Teil der Unternehmensphilosophie. Das Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter steht im Mittelpunkt.
Nicht die Maschinen, sondern die Menschen machen den
Unterschied.
Website: www.roter-kaeltetechnik.de
Durch das ausgewählte Portfolio bietet sie die Weltmarktführer im Bereich Keramik-, Film- und Elektrolytkondensatoren sowie Widerstände welches sich
durch leistungsfähige Spezialhersteller ergänzt.
Persönliche Betreuung, kompetente Beratung und die
Bereitschaft, individuell auch auf spezielle Anforderungen des Kunden zu reagieren, kennzeichnet nicht nur
unsere Arbeit sondern auch unser logistisches Angebot.
wts // electronic components GmbH bietet individuellen, kundenspezifischen Service:
»» Ship to Stock/ Ship to Line
»» KANBAN
»» Konsignationslager
»» Kundespezifische Etiketten
»» Barcode-Systeme
»» EDI Anbindung
»» Sicherheitslager/ Pufferlager
»» VMI Vendor Management Inventory
Website: www.wts-electronic.de
SEITE 38
IMPRESSUM
Herausgeber
ISBN
Prospektiv GmbH
Kleppingstraße 20
44135 Dortmund
978-3-927671-68-3
© Verlag der GfAH mbH, Kleppingstraße 20, 44135
Dortmund
www.prospektiv.de
[email protected]
0231 / 556 976 - 0
Autoren
Kai Rosetti, Prof. Dr. Thomas Langhoff
Gestaltung
Dortmund, November 2015
Hinweis: Der vorliegende Leitfaden entstand im Rahmen
des Projektes „Interne Rekrutierung – Entwicklungspfade
und Qualifizierungskonzepte (IREQ)“, gefördert durch das
Bundesministerium für Arbeit und Soziales im Programm
„Unternehmen der Zukunft – Neue Qualität der Arbeit“
mit finanzieller Beteiligung der Region Hannover.
www.interne-rekrutierung.de
BüroBayer – Büro für Gestaltung
www.buerobayer.de
Bildnachweis
Cover: Christoph Thorman, Seite 2 (v.o.n.u.): ncl/° LUMEN/margie, Seite 04: cocaline, Seite 06: steffne, Seite
09: golffoto, Seite 16: complize, Seite 18: Elan-Fotografie,
Seite 23 und 30: simonthon.com / alle photocase.de
Zitate: Ascop Bürosysteme GmbH (Scheffczyk), Roter Kältetechnik GmbH (Hintz), Wittmann marketing & beratung
(Konrad), micronex GmbH (Bethke), Region Hannover,
Urheber Peter Hiltmann (Behne), wts // electonic components GmbH (Tschierswitz)
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